第一篇：應用積極組織行為學提升中層領導力

應用積極組織行為學提升中層領導力

摘 要：天花板作為當前社會客觀存在的現(xiàn)象，阻礙了中層干部的職業(yè)發(fā)展道路，影響其領導力，這不僅與社會現(xiàn)代化不相符，更不利于社會和諧。引入積極組織行為學提升個人五種能力，從而基本破解天花板現(xiàn)象的困局，增強個人競爭力和個人價值最大化。

關鍵詞：天花板；積極組織行為學；中層領導力

一、天花板釋義及其現(xiàn)狀

天花板一詞產(chǎn)生于上個世紀80年代，主要是指在歐美主流社會中，外來移民特別是亞洲人只能擔任低層職務，或者做到相對高的職位后便再難以晉升，無法進入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長過程中，大多數(shù)人達到一定級別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現(xiàn)象。歸結起來，就是干部職務晉升的瓶頸問題。

天花板現(xiàn)象反映的某種職業(yè)不平等，并且這種不平等無法用一個人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現(xiàn)尤為突出。這種看得見達不到的壁壘剝奪了企事業(yè)、政府部門許多合格人員競爭并保持高級管理職位的機會。

由表1可得，某企業(yè)處級單位人員分布呈現(xiàn)標準金字塔形狀，處級領導占到員工總數(shù)的1.91%，科級領導占到員工總數(shù)的14.20%，大部分干部、工人為普通工作人員。而21歲至40歲的普通工人干部占到員工總數(shù)的40.44%，41歲至60歲的科級干部占到員工總數(shù)的17.52%，占到領導干部的67.07%，人員分布在年齡上呈現(xiàn)經(jīng)驗豐富導向職務趨勢，領導班子老齡化。

二、積極組織行為學概念

傳統(tǒng)組織行為學注重通過利用員工的勞作達到組織的既定目標，實現(xiàn)管理的價值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個體成長，在積極心理學運動的推動下，以Luthans為代表的組織行為學家，清楚的意識到將積極心理學引入到組織行為學中，會更大程度的激發(fā)員工潛能，提高領導效能和員工績效。

Luthans（2002）定義積極組織行為學是對積極導向的、且能夠被測量、開發(fā)和有效管理，從而實現(xiàn)提高績效目標的人力資源優(yōu)勢和心理能力的研究和應用。該定義中包含了Luthans設定的用于確定積極行為組織學的研究領域及概念的三個基本標準。可以說，積極組織行為學研究的范疇不僅要與積極性相聯(lián)系，而且必須要與傳統(tǒng)組織行為學劃清界限，即能夠有效地測量和易于開發(fā)，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績效。這一概念為積極組織行為學的發(fā)展奠定了研究框架。（見表2）

三、天花板現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學歷問題，年齡因素等等。面對天花板，若不能理性應對，就會在一定程度上出現(xiàn)負面心態(tài)，輕者因此喪失工作動力、得過且過，重者可能以權謀私，誤入歧途。

1.制度因素是造成天花板現(xiàn)象的主要原因。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強調干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級的干部在升遷中往往會遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實職級和職務相結合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績效導向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業(yè)單位、社會團體、企業(yè)的交流渠道，缺乏職業(yè)發(fā)展的旋轉門。

2.晉升領導職務需求的無限性與各類單位領導職務供給的有限性之間的矛盾，阻礙了干部個人的發(fā)展空間，導致天花板現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

3.一些干部心態(tài)消極，一旦感覺未來升遷無望，就會提前放棄希望，不思進取，不求上進，從而提前自行終止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板現(xiàn)象的重要原因。

四、引入積極組織行為學的解決方案

組織行為學家根據(jù)Luthans等人對積極組織行為學的定義，研究證明符合積極組織行為學定義標準的最具代表性的積極心理狀態(tài)變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復力（堅韌性）等，并證實他們能夠直接影響中層領導干部的效能和員工的工作行為、工作態(tài)度和工作績效，從而從一定意義上緩解天花板效應，進而影響到企事業(yè)單位和政府部門的整體績效和持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

1.自我效能感對個體成功的預測力要大于個體實際擁有的能力，這就是為什么自信心強的員工更容易獲得高績效表現(xiàn)的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個體就越有可能全力以赴的兔肉到任務狀態(tài)中，并能主動迎難而上，通過努力付出達到圓滿完成任務的目的。具備較高的積極自我意識，對于處在天花板期的領導干部，能夠堅忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。

2.希望測量分數(shù)與工作目標期望、控制感、自尊、正性情緒、應對力和成就等呈正相關；管理者的希望測量分數(shù)水平與其群體或團隊的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關。通過進一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實學，工作實績突出的干部能夠突破天花板。

3.樂觀的測量分數(shù)與工作目標期望、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關。因此，從政策上改革，對德才兼?zhèn)洌罕姽J，實績突出的優(yōu)秀干部采取升官不挪位的辦法，實行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。

4.主觀幸福感與工作滿意度存在直接的相關，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對工作的幸福感增強，主觀滿意度增加有助于提高工作績效。

5.恢復力通常與個體在各種生活經(jīng)歷中有效運作的能力緊密相關，高恢復力者在不確定的環(huán)境下更容易成功，因為具備高恢復力水平的人往往具備積極的自我認知和自我調試能力。而組織上要切實轉變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復力的領導干部進入狀態(tài)，從接解決任職年齡層層遞減問題。

對于存在天花板現(xiàn)象的中層領導干部，通過應用積極組織行為學，培養(yǎng)個體積極品質，創(chuàng)建新型組織或帶動團隊創(chuàng)新與變革，變得越來越有必要才，才能發(fā)揮中層領導干部領導力，緊握脈絡、抓住重心和解決方向，從而增強企事業(yè)單位和政府能夠為更多元化、更開放的行業(yè)和組織環(huán)境服務，帶動整個企事業(yè)單位和政府邁向成功的轉變。

第二篇：如何提升組織領導力

如何提升組織領導力

自從領導力一詞在國內傳播開來之后，領導力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對于領導力的培育和提升，國內企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個體領導力”的培育來取代“組織領導力”的意識和行為尤其突出。中國企業(yè)主更多的迷戀于“個體領導力”的培育和提升，而事實上一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競爭力，就必須培育和提升“組織領導力”，這才是領導力培育的關鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認可并遵守執(zhí)行的。因此，對于國內企業(yè)來說，從“個體領導力”轉向對“組織領導力”的培育，就應該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實現(xiàn)“組織領導力”的培育和提升。

一、國內企業(yè)領導力培育中的誤區(qū)“個人領導力”替代了“組織領導力”

自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的培育將是企業(yè)獲取核心競爭力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領導力卻成為中國企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對眾多企業(yè)老總的時候，每每談及領導力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認識并接觸領導力的，參加了多少多少次有關領導力的培訓和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進入了清晰的、有序的領導境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉化到了“精細化”的“領導”境界，不說是領導力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當筆者問及：假設今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運轉?十天，半個月呢? 3個月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團結協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標前進?此時，很多企業(yè)老總就會陷入沉思。是的，這就是目前國內企業(yè)老總對領導力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個人通過一系列的“領導力”培訓，個體領導者的個人管理能力、人格魅力、對企業(yè)的運籌幃幄能力確實是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點，就是他的下屬，甚至是他的領導團隊對他個人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€體領導力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競爭力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動力。

雖然目前國內對領導力的定義還存在著諸多的分歧，但對領導力的核心界定要素，大家還是基本可以達成共識的：首先是一個團隊;其次團隊成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團隊具有共同的奮斗目標。這就為我們指明了領導力培育的方向：個體領導力的培育最終要轉向于組織的領導力，要將個人的魅力、個人的影響力轉化為管理團隊，至少是領導團隊的組織影響力，這樣整個企業(yè)的經(jīng)營、管理才能保證具有最強的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對個體的依賴總是有限度的，這即包括時間的限度，也包括空間的限度。

從“個體領導力”向“組織領導力”的培育轉變，就要求個體領導者進行自我角色定位的轉變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導員的角色轉變;從集權式的管理方式向民主議會制的“領導”方式轉變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進“組織領導力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的愿景、使命與價值觀，及其在經(jīng)營實踐中形成的一系列經(jīng)營管理制度、員工行為方式和對外形象的集合。企業(yè)文化建設以戰(zhàn)略目標為導向，以激勵、引導和約束員工的思想意識和行為方式為原則，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理效率的提升?？茖W的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對員工思想意識和行為的六大作用力：凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

企業(yè)文化建設，即企業(yè)文化力的培育，將從二個方面實現(xiàn)對“組織領導力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個體領導者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，構建完成企業(yè)未來的發(fā)

展愿景、使命和價值觀。

與“組織領導力”的構建相對應，個體領導者的個人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個美好的未來，以及清晰企業(yè)在實現(xiàn)這個美好未來的過程中應當遵循的價值理念。這個美好的未來和價值理念便是企業(yè)愿景、使命和價值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價值觀逐漸形成的過程便是“個人領導力”向“組織領導力”轉化的過程：文化的愿景、使命和價值觀首先在個體領導者的頭腦中形成，之后將在領導團隊中達成共識，再逐漸傳遞到管理團隊，最終發(fā)展成為整個組織的愿景、使命和價值觀。美好的、科學的愿景、使命和價值觀是個體領導者的個人領導能力、個人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團隊領導者的個體領導力的外化，但當這個愿景、使命和價值理念成為組織的愿景、使命和價值觀的時候，它便成為了這個團隊、這個企業(yè)向人們展示出來的組織領導魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領先的提供汽車產(chǎn)品和服務的消費品公司”，它的使命是“獻身于為全世界人民提供個人活動能力的事業(yè)”。它的價值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個愿景、使命和價值理念可能僅僅是福特先生個人的一個美好愿望，展示了福特先生個人的決心、信心和勇氣。但當它成為福特公司整個組織的愿景、使命和價值觀的時候，我們看到的更多是“福特”這個公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個人;是它現(xiàn)在的整個經(jīng)營管理團隊，而不是單個的個體行為。

因此，“個體領導力”向“組織領導力"的轉化，首先就需要將個人的魅力、個人的美好藍圖通過文化的建設轉變?yōu)榻M織的愿景、使命和價值觀，成為整個組織團隊展示給人們的自信、承諾和獨特魅力。第二，將愿景、使命和價值觀通過相關制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓、輔導、日常監(jiān)督和評估等各種方式，將其內化為組織的領導力，成為引導、激勵與約束員工思想意識和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設的第一個層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵力、導向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中，將文化的愿景、使命和價值觀從制度上確立下來，從意識、行為上進行培育和宣貫，通過“認知-掌握-內化”這樣一個過程，實現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構建，形成“組織領導力”。

目前，國內企業(yè)在文化建設上的最大問題也正是在這第二個層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀進行內化。而無法內化的企業(yè)愿景、使命和價值觀依然還是企業(yè)領導者個人的美好愿景。從領導力的構建來看，也只是“個體領導力”，而非“組織領導力”，甚至連“個體領導力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實踐，要實行企業(yè)文化內化的目標，至少需要做好以下幾項工作：

(1)相關配套制度的調整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立，其實是對企業(yè)舊有經(jīng)營管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的制度、流程都應當進行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對需要進行調整和完善的制度進行分析，列出實施調整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗，筆者認為至少三個層面的制度應該在企業(yè)文化愿景、使命和價值觀的確立后需要馬上進行調整的：

一是企業(yè)經(jīng)營管理決策機制，這是實現(xiàn)個體意識向群體意識、組織意識轉變的前提;

二是企業(yè)文化手冊和員工行為規(guī)范的編撰和設計，是為理念的執(zhí)行提供“標準化”的操作指導，以標準說話，避免模棱兩可，這是實現(xiàn)文化內化的基礎;

三是文化建設的激勵機制。文化建設重在引導，要讓員工切實體會到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎勵，不好的將會受到什么懲罰，這是實現(xiàn)文化內化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設日常獎勵和誠勉機制。

四是文化建設的日?？己撕凸芾碇贫鹊慕ㄔO，有了引導還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評估，將文化建設納入企業(yè)的日常績效考核體系中去，設定相應的指標，占有一定的權重，這樣員工才能逐漸認識到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設日常考核管理指標。

(2)設置企業(yè)文化建設組織結構，明確其職責，落實企業(yè)文化建設的實施和推廣。企業(yè)文化建設并不是一蹴而就的，它是一個漫長的、逐步積累的過程，因此，需要有一個專門的組織結構來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進，并逐步內化為組織的愿景、使命和價值觀，成為組織領導力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結構的設置至少需要三個層面，一個是領導機構，負責文化理念的確立和文化實施推廣中的決策性問題，其成員必須為個體領導者或組織的決策層;二是日常管理機構，負責文化實施推廣過程的日常宣貫、培訓、管理和監(jiān)督，為文化建設的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機構，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設和推進者，其成員主要為各部門、分子公司的負責人。三個機構分工協(xié)作，共同推進企業(yè)文化體系的建設。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設組織結構。

(3)構建企業(yè)文化培訓體系，設計并實施文化培訓三年滾動計劃。

根據(jù)經(jīng)驗總結，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認知，到理解并內化，至少需要三年的時間。在這個過程中，企業(yè)必須構建完善企業(yè)文化培訓體系，從培訓計劃到培訓需求分析，再到培訓實施，再到培訓效果的評估，最后又回到培訓計劃的調整和完善的整個閉環(huán)。在構建企業(yè)文化培訓體系的過程中，有幾項原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內化：

一是為每一次的培訓都精心設置好培訓的主題，不同時期，不同的內外部環(huán)境需要從不同的角度進行培訓主題的設置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價值觀來進行;

二是為每一階段的培訓都規(guī)劃好預定的目標。階段性目標的設置既是對階段成果的檢驗，也是對團隊成員的一種激勵，畢竟分階段的目標容易實現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓形式，可以是專家授課、內部講師培訓，也可以是個體領導、先進工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會、各種文化活動等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價值觀，讓每一位團隊成員切實感受文化的魅力和構建“組織領導力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡渠道、實體渠道、活動渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團隊成員的日常工作和生活中，時刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實現(xiàn)企業(yè)文化的內化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓實施推廣三年滾動計劃。

文化的內化過程就是“個體領導力”向“組織領導力”轉化的過程。通過科學、系統(tǒng)的、有組織的文化內化過程，最終實現(xiàn)對“組織領導力”的提升。

第三篇：領導力、組織行為學、SWOT英文翻譯

領導力、組織行為學、SWOT英文翻譯

領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。

Leadership is the accomplishment of a goal at minimum cost by making the best use of human resources and objective conditions in one’s jurisdiction, which improves the efficiency of a team.組織行為學（Organizational Behavioural Science）所謂組織行為學是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規(guī)律性的科學。組織行為學綜合運用了心理學、社會學、文化人類學、生理學、生物學，還有經(jīng)濟學、政治學等學科有關人的行為的知識與理論，來研究一定組織中的人的行為規(guī)律。近年來出版了很多與組織行為學有關并以此命名的書籍。

Organizational Behavioural Science is an academic discipline concerned with researching the reaction regularity of people's psychology and behaviour in an organisation or in the interaction between organisation and environment.Many academic disciplines related to human behaviour(including psychology, sociology, cultural anthropology, physiology, biology, economics and politics)are synthetically used in organizational behavioural science to research the reaction regularity in a certain organisation.In recent years, many publications related to organizational behavioural science appeared.SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關重要的意義.SWOT is a method of analysis used to evaluate the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats involved in an enterprise so that the corporate strategy can be integrated into both internal and external environment of the firm.Therefore, it is crucial to have a clear understanding of the advantages and defects of the corporate resources as well as the company’s opportunities and challenges in order to decide the future development strategies of the enterprise.

第四篇：組織行為學——開發(fā)領導力

開發(fā)領導力，建立優(yōu)秀團隊

組織行為學這門課講授了許多管理類的重要理論，比如馬斯洛需求理論，奧爾徳弗的ERG理論、麥克利蘭的有效激勵理論等等。但是領導的有效性是組織成敗的關鍵，它貫穿了許多組織行為學的知識，讓我很想探究一下。領導需要溝通和配合，團隊管理不僅僅是領導者自己做的好那么簡單??

斯蒂芬羅賓斯曾經(jīng)說過：在組織行為學中恐怕沒有幾個術語像領導的定義這樣不統(tǒng)一。通過查閱書本，我真正領會了這句話的含義。“領導是影響人們?yōu)樽詣油瓿扇后w目標而努力的一種行為”“領導是一種說服他人熱心于追求一定目標的能力”“領導是促使其下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們的藝術”??領導是一種創(chuàng)造愿景，制定組織的任務和策略的過程。我們在野戰(zhàn)中，分成紅藍兩組，各有司令，由司令決定大家的作戰(zhàn)方式是攻還是守，這時候需要隊長發(fā)揮影響力，讓領導變成一種使人心悅誠服的藝術，實現(xiàn)組織的目標。

說到團隊管理我們不得不說一下群體，因為團隊是一種特殊類型的群體。團隊主要是由相互補充技能的人組成，同時成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標效力。而群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，思想上相互影響，有共同的奮斗目標。區(qū)別在團體不僅僅注重每個成員的貢獻，還依賴團隊的成果。說到團隊類型啊，團隊角色啊，學習管理的同學能十分了解，但是談到團隊情商這個名詞，可能陌生一點。團隊與組織都離不開親密共事，內和外通，眾志成城的團隊情商。

開發(fā)領導力，建立優(yōu)秀團隊，決不能忽視群體和組織的細胞——個體。古希臘德爾菲神廟門口的銘文是：人啊，認識你自己。每個人都是獨一無二的，關于人的理論，有人性假設論，需求層次理論等等。權衡每種理論對領導力開發(fā)和管理團隊的影響，我們來重點研究一下馬斯洛的需要層次理論與群體動力和領導者的成功到底有什么樣的淵源。

馬斯洛需求層次論由五個層次到七個層次，內容大家都知道：從生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我實現(xiàn)需要。這需要一個過程，對人的需要研究是認識人的心理規(guī)律和行為的出發(fā)點。有句話說得好，組織的主導價值觀是領導者個人的價值觀群體化。成功的領導者往往吸引特定類型的下屬，一般的與不成功的領導者也是一樣。領導者的成功與需求動力也有關系。不成功的領導者，經(jīng)常只注重安全和生理需求，他吸引的也是同一需求的人群。一般的領導者著眼于尊重和社交需求，吸引的是最關心尊重和社交需要的員工，而真正的成功領導者更注重自我實現(xiàn)，他的團隊理念也已自我實現(xiàn)為終極目標。

想要個人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領導者一定知道他的隊員需要什么，學會如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個好的團隊應該滿足每個隊員的個體需求。老師在課上傳授給我們需要層次在管理中的應用告訴我們，要學會掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次的需要。最后，也是最重要的，要把握員工的優(yōu)勢需要，實施最大限度的激勵。

說到激勵，為了實現(xiàn)有效領導，這是必不可少的環(huán)節(jié)。作為領導者要有領導的特質，一個人的成功不代表一個團隊的成功！“眾人拾柴火焰高”，如何調動“眾人”為共同的團隊目標去“拾柴”這就是一門藝術了！正像領導權變理論強調的是一個動態(tài)過程，領導的特質和行為都是在實踐中逐步培養(yǎng)、形成、發(fā)展的。我很喜歡“魅力型領導理論”這個概念。魅力是希臘詞匯，意思是“神賦予的禮物”。團隊成員相信領導價值觀的正確性，不加懷疑地接受領導者，擁護領導者，愿意服從領導指揮。這時候不論是企業(yè)團隊管理還是學生工作，都可以顯現(xiàn)成效了。記得曾經(jīng)讀到一個“老門衛(wèi)制服上的金別針”的故事，說的就是有效激勵的神奇力量，故事中的總裁楊·卡爾松無疑是一個優(yōu)秀的領導者，他懂得怎樣將獎賞的激勵效果發(fā)揮到極致。

以馬斯洛需求理論為基礎，首先，我們根據(jù)佛隆的期望理論，研究一下什么樣的激勵措施，能夠促進團隊管理，實現(xiàn)成功領導。第一，領導者一定要抓住多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，不然就是“南轅北轍”。第二，設置某一激勵目標，應該盡可能加大其效價的綜合值，比如在發(fā)放年終分配、公司調級與先進工作者稱號掛鉤；第三，適當加大不同人實際所得效價的差值，就正如分發(fā)獎勵制度，要有階梯性，拉開檔次。第四，適當?shù)乜刂破谕怕?，讓員工的期望與實際相符。第五，一定能夠要進行期望的心理疏

導，每個人的需求不同，期望值不同，但是進行團隊管理的時候，不能同時全部照顧。這就需要領導者在盡可能全面激勵的同時學會使用目標轉移，進行疏導。

運用奧爾徳弗的ERG理論進行激勵時，與馬斯洛需求理論相類似的是：作為領導者，我們一定要了解員工各個層次的需要，在哪個層次需要起作用，有針對地給予滿足，特別要注意下屬較高層次的需求滿足，防止“受挫—回歸”的現(xiàn)象發(fā)生。富士康員工的自殺離不開這種較高層次需求得不到滿足，又沒得到領導的關注等種種原因。

激發(fā)群體動力，我認為首要前提就是一個群體得有凝聚力和士氣。團隊發(fā)展，離不開大家的合作和向心力。群體以活動、相互影響、情緒作為三要素。必須要有可以讓大家一起活動，形成相互的溝通影響，來升華情緒，士氣大增。作為領導者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權利有需要的人，要傾向于對他們的權威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學會利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。

此外在運用激勵手段的同時，需要注意一些問題。第一，根據(jù)亞當斯的公平理論，公平是破壞凝聚力的殺手锏。一定要注意要是大家認識到絕對的公平是沒有的，學會疏導員工正確地看待公平。第二。斯金納的強化理論告訴我們獎勵與懲罰作為正強化和負強化都有激勵作用，要以正激勵為主，負激勵為輔，才會有更好的結果。第三，學會運用波特和勞勒的綜合激勵理論，領導團體的時候一定要明確這點：努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認為付出的努力和受到獎勵的概率。所以一定不要員工對為你工作失去動力。員工滿意才會導致進一步的努力，要形成“獎勵目標→努力→績效→獎勵→管理→滿意”的良性循環(huán)。比如，我們了解的華為公司，員工往往愿意自動留下加班，這已經(jīng)成為一個默認的習慣，這樣的團隊合作，已經(jīng)達到精神層面，不僅僅是個人工作的完成，獲得獎勵，更是對公司的重視。

調動了員工的熱情，就向建立優(yōu)秀的團隊邁出了關鍵的一步，此時一定要樹立團隊的精神，要學會讓個人智慧上升到團隊得智慧。第一，領導不等于命令，優(yōu)秀的團隊中每個人都有自己的個人價值目標，他們能夠自覺地進行自我管理，要給隊員充分的信任，但是一定要有清晰的團隊的使命和目標。第二，對團隊的隊員進行挑選，不適合的一定不能手軟，這是雙方的傷害。第三，對確定的團隊成員進行培訓，并設定適當?shù)目冃藴屎酮劤牦w系。第四，培養(yǎng)團隊精神和進行外部支持。第五，良好的團隊氣氛也很重要。通過各種活動如簡單的慶生會，集體唱K,聚餐等等是團隊氛圍輕松活躍。第六，要讓那個大家樹立一個“成敗皆為團隊所有”的概念，這也是一種企業(yè)文化和企業(yè)精神，這樣的集體榮譽感和責任感會激勵每一個隊員為了集體而努力。第七，建立一種“互幫互助互學”的團隊精神，讓嫉妒和表功變成真誠地贊揚和祝賀。第八，當遇到困難的時候一定要互相鼓勵，及時進行溝通，用團隊的智慧解決問題。人與人總是會有矛盾的，關鍵看領導怎么解決。當企業(yè)遇到危機和信譽威脅的時候，需要的不僅是領導的決策，也需要員工的智慧。第九，在團隊管理中，讓員工有時刻懷有感恩的心面對事情。一定要讓員工意識到不可能每個人都是主角，要甘當配角，要學會欣賞隊友?？梢杂胁煌庖?，但是要對大局工作表示支持。第十，團隊精神中一定不可缺少創(chuàng)新，這是一個團隊保持成功的長生藥。

開發(fā)領導力和建立優(yōu)秀的團隊都是一個漫長的過程，需要領導者不斷地學習和反思。經(jīng)過觀察和總結，我發(fā)現(xiàn)團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織充分發(fā)揮每一個隊員的才能。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊需要一種極高的感染力，使每個成員心向一處，團隊也需要一種鮮明的領導力，使成員的能力得到最大的發(fā)揮，從而提升整個團隊的價值。一個團隊的績效大致可看作是隊員個人能力和群體凝聚力之間的函數(shù)。其中任何一個自變量的變化都會影響團體動力，團體績效對凝聚力的感受性比起個人能力來尤為敏感。雖說木桶上最短的那塊木板決定了桶的載水量，可是，就算給予一堆長短均

一、構造精良的木板，但沒有一根堅實的繩子將它們捆綁起來，又何以將其稱之為一只桶，又何以用它來載水呢？如此簡單的道理，誰都明白，可是很少有人去做好。我終于理解老師開學的時候第一堂課告訴我們的那句話：每一項工作都不是白做的，我們一定要用心做每一件事，你會發(fā)現(xiàn)你做的每件事都是有所收獲的。

第五篇：中層管理者如何提升領導力

中層管理者如何提升領導力

如何提升領導能力

社會是復雜的，時代是變化的。日新月異的技術革新，日益增加的全球化現(xiàn)象，日趨復雜的人口多樣性，都要求領導者來重新審視自己，重新設計自己，并不斷提升領導能力到一個嶄新的水平。

領導能力就是把理想轉代為現(xiàn)實的能力。提升領導能力的最佳方法是：先引發(fā)他們心中的渴望，能做到這一點的人幾乎無往而不勝。領導是個人用來影響團體成員，以實現(xiàn)團體目的的一個過程，并且團體的成員認為這種影響是合理的。領導能力是一種統(tǒng)領人心的綜合能力，誰擁有卓越的領導能力誰就擁有了整個世界。它像一種召喚，在政治上可以救國圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰(zhàn)場上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場上可以操奇計盈，點石成金；它像一種號令，在職場上可以招之即來，一呼百應；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟……

稍微有一點歷史知識的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領導者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機智、毛澤東的遠見、華盛頓的無私、林肯的仁厚、羅斯福的堅毅、尼克松的卓識、列寧的冷靜、斯大林的強硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來的忘我、李嘉誠的深謀遠慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時代、不同國度、不同地位、不同行業(yè)的領導者，在他們各自的領導活動中，都充分顯示了他們非凡的領導能力。他們借助這種非凡的領導能力，創(chuàng)立并領導著偉大的組織，成就了偉大的基業(yè)。他們身上都有各自與眾不同的特點，但他們有一個共同點就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領導者，他們成功的領導經(jīng)驗對我們提高領導能力是有資可鑒，有法可循，他們的領導能力是被實踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。

領導能力由兩方面構成：一是領導者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領導能力就越強；追隨者寡，領導能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領導能力就無從談起，領導者也將不復存在。

領導能力不是領導權力。權力是一種組織形式，而能力則是無形的，是心理上影響別人的能力；權力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領導者自我修養(yǎng)而形成的內在品質；權力只是領導力量的暫行為，而能力則是領導力量的長遠保證。所以，一個領導者想要真正擔付起自己的領導責任，必須努力提高自己的領導能力。

如何提升領導能力從以下各個方面：

一、合適的組織目標，對提升領導能力有著非常重要的影響。

“一心向著目標前進的人，整個世界都會為他讓路。”

“如果你不知道該往何處航行，那什么風都是順風。”

“干活如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是個空想；遠景再加實干就成了世界的希望?！?/p>

1、目標實有挑戰(zhàn)性

進取心是提升領導能力的動因之一

進取心團隊的期望值成就

對目標要不斷強化必勝的信念。

2、確立組織中目標的權威性

使目標高于領導人本身，這是發(fā)揮目標對提升領導能力產(chǎn)生巨大作用和影響的重要一環(huán)。

目標產(chǎn)生力量，目標是成功的一半

目標產(chǎn)生活力和動力

3、如何衡量一個目標是否優(yōu)秀

好的工作目標應具備如下特征：

一致性：與組織的價值觀和部門組織的目標如出一轍。

精確性：清晰有條理、用詞明確。

挑戰(zhàn)性：能激發(fā)高水平的工作績效和鼓勵進步。

可計量性：目標實現(xiàn)過程可運用定量和定性手段衡量績效。

可實現(xiàn)性：是個人力所能及的。

可認可性：得到經(jīng)理和員工的贊同。

時間相關性：可以在可預見的時間范圍內實現(xiàn)。

團隊工作定位：對工作和個人成就給予重視。

二、處理好同事與下級的關系是領導實現(xiàn)其職能的重要條件。

1）如何處理與下級的關系

想要提升領導能力，領導者與下級相處應遵循以下原則：

1、對下級要尊重

對下級尊重是提升領導能力最重要的一個方面。尊重是一種巨大的力量。上級與下級，領導者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領導者由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級，常常說出一些有傷下級自尊心的話。在這種情況下，即使領導者的話是正確的，也不會產(chǎn)生好的效果。

2、要信任下屬

凡下屬職權范圍內的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對下級最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會影響下級積極性的有效發(fā)揮。

3、要體諒下屬

遇有下級工作失誤時，要給予體諒，主動為下級承擔責任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績是自己的，有了錯誤是下級的，這樣的領導者，不僅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下屬

對下級提出的意見和設想要重視。只要對事業(yè)和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級的積極性。

5、要鼓勵下屬

對下級應多進行表揚，即便很小的成績，也應及時地肯定，使下級感到上級對他的注意和贊賞，從而增強工作的積極性。

6、要經(jīng)常商量

給下級布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領導者，就采取下命令的方式。商量，可以調動下級的積極性，引導他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。

7、要幫助下屬

對下級的工作要以誠懇的態(tài)度給予情的幫助。下級工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結經(jīng)驗教訓，并找出解決問題的辦法，需要對下級批評時，也要有分寸，如本人已經(jīng)認識到，就不要抓住不放。

8、要頭腦冷靜

與下屬發(fā)生爭執(zhí)時，作為領導者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據(jù)具體情況，心平氣和地妥善處理。

9、要體貼入微

情感是一種巨大的力量，領導者對下級的工作、學習和生活關心體貼，要經(jīng)常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領導者真正這樣做了，上下級之間的關系，一定會更加親密。

10、要帶頭做表率

領導者要嚴以律已，處處起表率作用。要求下級做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標準支衡量下級的工作，也不能用領導者應達到的標準去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會影響上下級關系。

做好這十點將有效的提升領導能力。

2）想要提升領導能力，還要處理好與同級間的關系

各個單位都是互相依存的，如果配合不好，也會影響工作。特別是隨著形勢的發(fā)展，橫向聯(lián)系越來越多，這就要求領導者必須善于處理與同級間的關系，為此要把握好以下幾個方面的問題：

1、要注意加強同級部門之間的聯(lián)系和交往，以便取得配合和支持。

2、在與同級交往中，要盡量多承擔一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。

3、要注意尊重其他部門的職權，維護其威信，不干預其內部事務，不要在本部門內議論其他部門內部人際關系的是非。

4、遇事要多商量。任何時候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時，應在力所能及的范圍內，給予支持和幫助。

6、對同級部門的領導者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產(chǎn)生不必要的親與疏、遠與近。

7、與同級領導者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內解決，不可在下級中散布，以免影響部門之間的關系。

一個領導者要想真正提升領導能力，就要處理好與上級、下級、同級之間的關系，的確不容易。這是因為協(xié)調人際關系是領導活動中十分復雜的事情，但只要堅持學習，勇于實踐，多加思索，就一定能使你的人際關系能力不斷獲得提高。領導力如何塑造

第一步，為部下設定合理的工作目標。

第二步，幫助部下制定實施計劃。

第三步，輔導部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科學的工作流程。

第五步，定期檢查督導部下的工作進展。第六步，實施公平合理的績效評估。第七步，指導部下撰寫工作報告。第八步，按季度為上級提供個人工作述職報告。