第一篇：企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理的難點(diǎn)與應(yīng)對

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理的難點(diǎn)與應(yīng)對

摘要：本文全面闡述了企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理面臨的難點(diǎn)問題，以及實(shí)施成本對標(biāo)管理的目標(biāo)和原則，并進(jìn)一步提出了實(shí)施成本對標(biāo)管理的對策建議，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細(xì)化，長期保持競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 成本 對標(biāo)管理 難點(diǎn)

對標(biāo)管理，即通過對照企業(yè)內(nèi)外的最佳管理理念與實(shí)踐，持續(xù)解析、查找與標(biāo)桿企業(yè)的差異和差距，在立標(biāo)―達(dá)標(biāo)―創(chuàng)標(biāo)的過程中不斷改進(jìn)、追求卓越，從而達(dá)到降低成本、提高效益、塑造成本競爭力、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。該方法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，后于20世紀(jì)90年代引入中國，在我國部分企業(yè)得到運(yùn)用并發(fā)揮了積極作用，但多數(shù)企業(yè)的對標(biāo)工作仍處于探索起步階段。隨著我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展全面步入新常態(tài)，中長期L型走勢凸顯，面對快速變化、復(fù)雜嚴(yán)峻的外部政策和市場環(huán)境，企業(yè)盈利空間受到擠壓，越來越多的企業(yè)開始注重深挖內(nèi)部潛力，加強(qiáng)精益管理，向管理要效益，有必要大力推廣和深化運(yùn)用成本對標(biāo)管理方法。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理的難點(diǎn)

大型企業(yè)集團(tuán)往往“家大業(yè)大”，其實(shí)施成本對標(biāo)管理的效果特別是經(jīng)濟(jì)效益成果自然比中小企業(yè)更為顯著。但同時(shí)，由于成本對標(biāo)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程、全方位，集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施成本對標(biāo)管理往往是一項(xiàng)更為復(fù)雜、系統(tǒng)、漫長的龐大工程。相對于單一的中小型企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理主要面臨以下難點(diǎn)。

（1）業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣，各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營特點(diǎn)各異。企業(yè)集團(tuán)特別是多元化經(jīng)營的企業(yè)，跨行業(yè)、跨產(chǎn)品經(jīng)營擴(kuò)張帶來的必然結(jié)果是業(yè)務(wù)規(guī)模大、領(lǐng)域廣、鏈條長，這些行業(yè)之間設(shè)備配置、工藝流程、技術(shù)要求或經(jīng)營模式各不相同，甚至在同一業(yè)務(wù)板塊內(nèi)也存在機(jī)器類型等的不同，這意味著企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)存在諸多不可比因素，成員單位往往以“不可比”作為抵制對標(biāo)的主要理由。基于該角度，縱向一體化的企業(yè)集團(tuán)，由于所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域較多且各領(lǐng)域之間同質(zhì)性較差，實(shí)施對標(biāo)管理的難度較橫向一體化企業(yè)更大。

（2）所屬單位多，管理模式不能有效復(fù)制。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人單位組成的企業(yè)群體，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分層管理的制度，各成員企業(yè)保持相對獨(dú)立的地位。在這種組織制度下，盡管集團(tuán)總部有統(tǒng)一的管理制度，但因信息匯報(bào)鏈條長，缺乏常態(tài)化的執(zhí)行監(jiān)督與檢查，各成員單位制度貫徹執(zhí)行不達(dá)情況較多。這反映在企業(yè)管理的方方面面，比如同一經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算政策不同，同一資產(chǎn)的進(jìn)銷存管理流程不同。

（3）歸口管理機(jī)制形同虛設(shè)，協(xié)同難度大。企業(yè)集團(tuán)多數(shù)已經(jīng)或正在實(shí)施全面預(yù)算管理，對成本費(fèi)用實(shí)行專業(yè)部門歸口管理，使集團(tuán)總部各職能部門成為成本對標(biāo)工作中的重要環(huán)節(jié)。如對各職能部門缺乏有效的激勵(lì)和考核機(jī)制，集團(tuán)高層意志未能傳遞至職能部門層面，牽頭部門與職能部門的管理動(dòng)機(jī)和理念不一致，協(xié)同推進(jìn)難度較大，成本對標(biāo)成效將大打折扣。

（4）本位主義博弈，先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)獲取困難。成本對標(biāo)的最終結(jié)果是設(shè)定標(biāo)桿值，并要求在一定期限內(nèi)達(dá)標(biāo)，總部的強(qiáng)制命令與成員單位的法人治理要求不盡匹配，多數(shù)成員單位出于本位主義考慮，慣于與集團(tuán)總部進(jìn)行“貓捉老鼠”的博弈游戲，對本單位相對先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)上達(dá)有所保留，以獲取較為有利的對標(biāo)考核值，不利于其他成員單位追趕先進(jìn)、取長補(bǔ)短。

（5）缺乏國際、國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具體數(shù)據(jù)。我國尚沒有建立統(tǒng)一的行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，目前國內(nèi)成本對標(biāo)更多是企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)，競爭對手的對標(biāo)數(shù)據(jù)只能依賴上市公司按照規(guī)定對外披露的信息，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的諸多細(xì)節(jié)信息難以獲取，導(dǎo)致成本對標(biāo)更多停留在指標(biāo)結(jié)果對標(biāo)，無法深入滲透進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)細(xì)節(jié)。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理的目標(biāo)和原則

眾所周知，成本對標(biāo)的作用結(jié)果是降低成本、提高效益，但該目標(biāo)偏短期化，容易引發(fā)簡單“一刀切”粗暴降低成本的短視行為。因此，在實(shí)施成本對標(biāo)過程中，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)提升管理才是實(shí)施成本對標(biāo)管理的最終目標(biāo)。成本費(fèi)用的發(fā)生首先是為了滿足安全生產(chǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，如果單純?yōu)榱藟航党杀径鴮?shí)施對標(biāo)，往往會(huì)招致集團(tuán)下屬企業(yè)的抵觸和不滿，是不健康、非可持續(xù)的目標(biāo)導(dǎo)向。通過成本對標(biāo)，獲取并固化國際、國內(nèi)同行業(yè)卓越的管理案例和標(biāo)準(zhǔn)，建立涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全員、全過程、全方位的對標(biāo)管理體系，實(shí)現(xiàn)成本管理的科學(xué)化、精細(xì)化，才是企業(yè)長期保持競爭優(yōu)勢、成為國內(nèi)國際一流企業(yè)的關(guān)鍵。

在這一目標(biāo)指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)應(yīng)遵循公正可比、突出重點(diǎn)、相關(guān)可控、便于操作、動(dòng)態(tài)優(yōu)化等主要原則。

（1）公正可比。對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)一視同仁，同一板塊、同一地區(qū)的同一事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，將不同板塊、單位、地區(qū)之間的不可比因素予以消除。

（2）相關(guān)可控。對標(biāo)成本對象應(yīng)是各考核對象所能控制、通過自身努力能夠帶來正向影響的指標(biāo)，客觀不可控成本不宜進(jìn)行對標(biāo)，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的控制權(quán)多在集團(tuán)總部，在實(shí)施對標(biāo)時(shí)應(yīng)予以剔除。

（3）突出重點(diǎn)。對標(biāo)成本應(yīng)涵蓋各企業(yè)的主要經(jīng)營管理領(lǐng)域，優(yōu)先選擇與各業(yè)務(wù)板塊核心業(yè)務(wù)最相關(guān)、急需加強(qiáng)的業(yè)務(wù)工作開展定額管理；對發(fā)生頻率較高、開支金額較大的支出項(xiàng)目要加大管控力度。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)管理的對策建議

（一）把握一個(gè)思路：板塊內(nèi)部對標(biāo)，適時(shí)延伸至外部

企業(yè)集團(tuán)涉及業(yè)務(wù)板塊眾多，各業(yè)務(wù)板塊之間主營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工藝流程或截然不同，甚至彼此之間形成一定的技術(shù)壁壘，而板塊內(nèi)部則同質(zhì)性較高。因此，對于與生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)的可控成本，在企?I成本占比尤大，應(yīng)先進(jìn)行板塊內(nèi)對標(biāo)；對于管理活動(dòng)相關(guān)的成本，也應(yīng)先謀求板塊內(nèi)部的對標(biāo)，先縮小板塊內(nèi)差距再逐步與其他板塊之間縮小差距，從而實(shí)現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)開展對標(biāo)。此外，“滿足消費(fèi)者不如關(guān)注對手”，在內(nèi)部對標(biāo)的基礎(chǔ)上與外部同行業(yè)競爭對手開展對標(biāo)是提高企業(yè)成本在市場競爭力的必然選擇，待集團(tuán)內(nèi)、板塊內(nèi)對標(biāo)相對成熟后應(yīng)積極將對標(biāo)對象延伸至集團(tuán)外競爭對手企業(yè)，開展競爭性對標(biāo)。

（二）夯實(shí)一個(gè)基礎(chǔ)：建立對標(biāo)數(shù)據(jù)庫

成本對標(biāo)的本質(zhì)是數(shù)據(jù)對標(biāo)，立標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的過程均以數(shù)據(jù)說話。因此，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施成本對標(biāo)，必須建立兩個(gè)數(shù)據(jù)庫。一是內(nèi)部對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，涵蓋集團(tuán)內(nèi)各板塊單位各項(xiàng)成本費(fèi)用歷史實(shí)際值、設(shè)計(jì)值、板塊內(nèi)標(biāo)桿值、對標(biāo)執(zhí)行值等，至少應(yīng)按月統(tǒng)計(jì)記錄。二是企業(yè)應(yīng)逐步通過民間交流、高層對話、實(shí)地調(diào)研等途徑收集同行業(yè)其他競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)，建立外部對標(biāo)數(shù)據(jù)庫。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中同業(yè)競爭關(guān)系下對手的成本數(shù)據(jù)很難獲取，從提高國民經(jīng)濟(jì)水平、激發(fā)企業(yè)活力的角度，適時(shí)推動(dòng)建設(shè)國家層面的對標(biāo)數(shù)據(jù)庫很有必要。

進(jìn)入數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)必須達(dá)到真實(shí)、可靠的質(zhì)量要求，這是對標(biāo)管理的基礎(chǔ)。但如上所述，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員單位的離心力較大，預(yù)提分?jǐn)偂⒄叟f攤銷等核算方式不一致的情況較多，使企業(yè)集團(tuán)開展對標(biāo)初期常常難以下手。為保證對標(biāo)數(shù)據(jù)庫質(zhì)量，必須建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策，定期進(jìn)行會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查和培訓(xùn)，夯實(shí)企業(yè)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)；但盡管如此，分散式的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式仍無法避免人為判斷導(dǎo)致的差異，因此如果集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享中心，應(yīng)盡早將對標(biāo)業(yè)務(wù)板塊納入共享管理，提高會(huì)計(jì)信息的透明度、可信性、可比性。

（三）抓住一個(gè)關(guān)鍵：以量化樹“標(biāo)桿”

如上所述，成本對標(biāo)的終極目標(biāo)是促進(jìn)管理提升。但面對企業(yè)大大小小、名目繁多的成本費(fèi)用項(xiàng)目，如何評價(jià)得出相對先進(jìn)的單位和做法，終究必須加以量化。“能量化的才是能衡量的，能衡量的才是能管理的。”集團(tuán)企業(yè)可通過標(biāo)準(zhǔn)化、定額化、指標(biāo)化來逐步實(shí)現(xiàn)管理量化。

（1）運(yùn)用已有標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中更多采用制度制定、宣貫、檢查等方式對所屬單位的管控，但這種管控效果大打折扣，因此梳理當(dāng)前各制度所載的量化定額，如通信費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)等，可促進(jìn)集團(tuán)制度標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一執(zhí)行。

（2）總結(jié)已有經(jīng)驗(yàn)和成果。各業(yè)務(wù)板塊單位在多年的生產(chǎn)經(jīng)營管理中積累了對成本敏感性的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，如單次同等類型檢修費(fèi)用、單位加工損耗，這些知識(shí)經(jīng)驗(yàn)大多沉淀、散落在各基層人員腦海里，組織各板塊單位相關(guān)人員開展頭腦風(fēng)暴分析，促進(jìn)既有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉并設(shè)定量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)該部分成本的定額化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（3）構(gòu)建對標(biāo)KPI指標(biāo)體系。在以上?俗薊?、定額化的基礎(chǔ)上，KPI指標(biāo)為管理評價(jià)提供了一個(gè)較為綜合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在指標(biāo)選擇和設(shè)定時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面。

第一，為實(shí)現(xiàn)可比較、易操作的目的，KPI指標(biāo)應(yīng)以可量化指標(biāo)為主，僅個(gè)別特殊指標(biāo)可定量與定性相結(jié)合。

第二，每一項(xiàng)指標(biāo)在對標(biāo)應(yīng)用中都有其利弊，應(yīng)區(qū)分不同階段、不同實(shí)施對象和實(shí)施周期加以運(yùn)用，比如人均指標(biāo)，建立在人員標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)之上，如對標(biāo)企業(yè)之間存在較多人員方面的歷史包袱，則應(yīng)慎重使用；單位工作量指標(biāo)，相對于人均指標(biāo)更直接地將企業(yè)投入與產(chǎn)出相掛鉤，雖然對經(jīng)營效益能起到立竿見影的效果，但要著重分析成本性態(tài)和組成，避免“用力過猛”影響安全生產(chǎn)。

第三，應(yīng)建立大指標(biāo)和小指標(biāo)相結(jié)合的多維度指標(biāo)體系。在對標(biāo)實(shí)施初期，鑒于對標(biāo)基礎(chǔ)較為薄弱，應(yīng)抓大放小，優(yōu)先選擇重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作開展對標(biāo)，其他成本以大打包的指標(biāo)對標(biāo)，這樣可避免核算方式不同導(dǎo)致的不可比，給予對標(biāo)企業(yè)充分的成本管控空間，提高對標(biāo)能動(dòng)性；但當(dāng)對標(biāo)開展到一定階段，逐步滲透到生產(chǎn)經(jīng)營管理各個(gè)方面，對標(biāo)重點(diǎn)將轉(zhuǎn)化為企業(yè)日常成本發(fā)生各個(gè)具體環(huán)節(jié)，此時(shí)應(yīng)采用更為精細(xì)、多維的指標(biāo)。

第四，KPI指標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)有效發(fā)揮各所屬單位能動(dòng)性。對不可比因素的識(shí)別、剔除，應(yīng)鼓勵(lì)各成員單位相互深入了解，由各單位自行分析提出與其他企業(yè)的不可比因素，由集團(tuán)總部從板塊整體角度綜合分析后予以確定；經(jīng)過各單位對成本自我解析、通盤考慮后，由各單位自行提出與其他單位的初步對標(biāo)值。

第五，KPI指標(biāo)對標(biāo)成熟后可予以定額化、標(biāo)準(zhǔn)化，隨著對標(biāo)持續(xù)深入開展，越來越多的成本通過KPI指標(biāo)予以定額化，最終建立起較為完備、可操作的成本定額標(biāo)準(zhǔn)體系。

（四）用好兩個(gè)工具：預(yù)算和分析

指標(biāo)對標(biāo)只是結(jié)果，做實(shí)對標(biāo)的關(guān)鍵是過程管理。企業(yè)對標(biāo)的過程就是各項(xiàng)KPI指標(biāo)滲透進(jìn)入全員、全過程、全方位的過程。

在企業(yè)日常管理中，全面預(yù)算管理亦具有全員、全過程、全方位滲透的特點(diǎn)。以預(yù)算為切入點(diǎn)，促進(jìn)對標(biāo)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，以對標(biāo)促進(jìn)預(yù)算管理水平提高，以預(yù)算促進(jìn)成本對標(biāo)落實(shí)，互促互長。一是在預(yù)算編審環(huán)節(jié)，將已有各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、定額、KPI指標(biāo)應(yīng)用于成本預(yù)算編制，檢驗(yàn)可操作性并不斷修正；二是在預(yù)算批復(fù)下達(dá)時(shí)，更加注重在各所屬單位的指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)，要將預(yù)算責(zé)任以標(biāo)準(zhǔn)、定額、指標(biāo)的形式層層分解到每一名基層員工身上，形成“千金重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”，實(shí)現(xiàn)對全員立標(biāo)；三是在預(yù)算執(zhí)行過程中，加強(qiáng)各對標(biāo)指標(biāo)滾動(dòng)跟蹤，定期開展成本檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾偏，落實(shí)整改措施；四是在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，年初將KPI指標(biāo)設(shè)為年末考核指標(biāo)，發(fā)揮考核“指揮棒”在全年成本對標(biāo)中的作用，年度終了對指標(biāo)完成情況進(jìn)行深入流程的總結(jié)回顧，發(fā)現(xiàn)更高的“標(biāo)桿”管理、影響指標(biāo)未完成的因素，以備來年修正優(yōu)化對標(biāo)指標(biāo)。

數(shù)據(jù)整理與分析，是實(shí)施對標(biāo)管理的必經(jīng)過程和重要工具。分析不同板塊、單位之間成本性態(tài)、構(gòu)成、變化趨勢、預(yù)算/指標(biāo)完成率等的不同，可以摸清企業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生的特點(diǎn)和規(guī)律，尋找成本費(fèi)用管控的重點(diǎn)，找出板塊內(nèi)成本費(fèi)用本質(zhì)上的差異原因和不可比因素，尋找與標(biāo)桿值之間的關(guān)聯(lián)性規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響成本變動(dòng)的途徑、改進(jìn)措施。在成本歸口管理模式下，數(shù)據(jù)分析不光是財(cái)務(wù)部門掌握的工具，其他業(yè)務(wù)部門也應(yīng)善于利用數(shù)據(jù)分析工具，增進(jìn)對歸口成本的了解程度。

（五）打造一個(gè)對標(biāo)平臺(tái)

對標(biāo)管理的最終目標(biāo)是提升企業(yè)管理水平，而提升管理的關(guān)鍵在于尋找相對先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)并推而廣之。但各所屬單位互為獨(dú)立的治理單位，缺乏途徑和渠道去了解其他企業(yè)的經(jīng)營狀況，不清楚自身在同板塊企業(yè)內(nèi)的管理水平，往往犯“夜郎自大”的毛病。看不到自身的相對落后性，就沒有對標(biāo)意識(shí)，對標(biāo)實(shí)施將嚴(yán)重受阻。一要建立對標(biāo)信息化展示平臺(tái)，定期在板塊內(nèi)展示各企業(yè)指標(biāo)執(zhí)行情況，并與考核關(guān)聯(lián)，提高各單位重視度；二要形成對標(biāo)工作互聯(lián)會(huì)議機(jī)制，如板塊內(nèi)單位對標(biāo)溝通會(huì)、集團(tuán)各部門對同一板塊的對標(biāo)討論會(huì)，成本檢查問題整改/輔導(dǎo)會(huì)，標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)乃至創(chuàng)標(biāo)表彰會(huì)；三要不定期組織調(diào)研學(xué)習(xí)集團(tuán)外同行業(yè)企業(yè)，吸取同行業(yè)優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)。“知恥而后勇”，通過打造對標(biāo)平臺(tái)，營造對標(biāo)氛圍，提高對標(biāo)效果。

（六）提供一個(gè)組織保障

企業(yè)集團(tuán)成本對標(biāo)涉及集團(tuán)上下各所屬單位、各級管理部門和員工，下至基層操作員工，上至企業(yè)集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)，使其對標(biāo)實(shí)施難度遠(yuǎn)高于單一企業(yè)。因此，領(lǐng)導(dǎo)重視、各方協(xié)同是順利實(shí)施對標(biāo)的重要保障。很多企業(yè)成立了對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，但由于執(zhí)行對標(biāo)的其他部門往往對標(biāo)內(nèi)生動(dòng)力不足，牽頭部門協(xié)調(diào)推動(dòng)難度大，造成部分成本對標(biāo)“單腿”前進(jìn)的狀態(tài)，因此除了建立必要的組織機(jī)構(gòu)外，對成本歸口部門或員工對標(biāo)實(shí)施成效進(jìn)行考核評價(jià)，有效發(fā)揮專業(yè)職能部門專業(yè)性、精細(xì)化管理優(yōu)勢，并加以制度化，是對標(biāo)組織保障的關(guān)鍵。

企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施成本對標(biāo)，不斷縮小與標(biāo)桿企業(yè)的差距，在板塊內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)立標(biāo)―達(dá)標(biāo)―創(chuàng)標(biāo)的良性循環(huán)，將促使企業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、科學(xué)化管理水平逐步追趕或超越行業(yè)標(biāo)桿。隨著國際國內(nèi)同行業(yè)技術(shù)更新、經(jīng)驗(yàn)交流，最新的對標(biāo)成果將促進(jìn)企業(yè)管理持續(xù)提升和創(chuàng)新。相信我國各行各業(yè)深化運(yùn)用對標(biāo)管理方法，必將塑造國民經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁的內(nèi)在競爭力，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下創(chuàng)造出新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳泓冰.標(biāo)桿興國：從對標(biāo)到創(chuàng)標(biāo)[M].北京：現(xiàn)代出版社，2011.[2]尚潤祥，李東芳.成本對標(biāo)管控的實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)[J].施工企業(yè)管理，2014（4）.[3]云華.預(yù)算成本定額管理與成本對標(biāo)管理的融合――以A公司為例[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2013（3）.（作者單位：中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司）

第二篇：對企業(yè)集團(tuán)成本管理的探討

對企業(yè)集團(tuán)成本管理的探討

作者：朱麗

指導(dǎo)老師：陳玲輝

（常德職業(yè)技術(shù)學(xué)院09級會(huì)計(jì)電算化專業(yè)，常德415000）

摘要：我們國家是發(fā)展中國家，比起發(fā)達(dá)國家那些先進(jìn)的成本管理理念，我們傳統(tǒng)的成本管理經(jīng)驗(yàn)就顯得十分的不足。在日趨全球化經(jīng)濟(jì)體制之下，我們應(yīng)該努力學(xué)習(xí)他們成功的經(jīng)驗(yàn)，取長補(bǔ)短，發(fā)展經(jīng)濟(jì)。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，獲利的多少，最根本，最直接，最有效的方法就是減少成本，為了能節(jié)約成本，提高利潤，我們需要建立行之有效的成本管理體制，企業(yè)集團(tuán)化下的成本管理體制是現(xiàn)今社會(huì)最行之有效的成本管理模式。

關(guān)鍵字：企業(yè)集團(tuán) 成本管理 經(jīng)濟(jì)全球化

前言

面對日趨激烈的市場競爭,眾多國內(nèi)外專家認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)有必要聯(lián)合起來,走集團(tuán)化發(fā)展道路,一方面,能抵御市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，另一方面,既能實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn),又可節(jié)省交易費(fèi)用。也正是基于此,企業(yè)集團(tuán)這種新的組織形式正在被越來越多的企業(yè)所接受,然而面對新的經(jīng)濟(jì)交往關(guān)系和客觀環(huán)境企業(yè)集團(tuán)如何理順成本管理體系,加強(qiáng)成本管理,提高經(jīng)濟(jì)效益就極為重要。

1.企業(yè)集團(tuán)成本管理概念

一般企業(yè)成本管理是指對企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用進(jìn)行正確計(jì)算,及時(shí)提供成本信息,加強(qiáng)成本預(yù)測，優(yōu)化成本決策；制定成本目標(biāo)，強(qiáng)化成本控制；建立成本管理責(zé)任制，嚴(yán)格成本業(yè)績考核。而企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性成本管理從經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品方向的選擇和生產(chǎn)的組織協(xié)作上對企業(yè)集團(tuán)提出了要求，企業(yè)集團(tuán)成本管理是根據(jù)市場需求狀況,對企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況,以市場競爭價(jià)格為導(dǎo)向，一定的目標(biāo)利潤為中心,運(yùn)用量本利分析原理,反算全業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)成本或控制指標(biāo),通過一系列卓有成效的管理，最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，將市場競爭的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力，從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策的一種管理方法。[1]

2.企業(yè)集團(tuán)成本管理的意義

首先可以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。英國學(xué)者波特認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標(biāo)新立異戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略制造一種有利條件，要使這種有利條件變成現(xiàn)實(shí)，則依賴企業(yè)集團(tuán)在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，制定科學(xué)高效的成本管理體系。在日趨全球化的世界經(jīng)濟(jì)體中

1占有有利地位。

其次，可以提高企業(yè)的成產(chǎn)效率。在企業(yè)集團(tuán)成本管理下提高了集團(tuán)內(nèi)各生產(chǎn)要素的營運(yùn)效果，促進(jìn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。大大的減少了各種成本費(fèi)用。并且，各子公司在母公司的領(lǐng)導(dǎo)下分工合作，積極配合，團(tuán)結(jié)協(xié)作，能更好，更快的完成計(jì)劃任務(wù)。企業(yè)集團(tuán)的成本管理模式能進(jìn)一步完善各個(gè)環(huán)節(jié)的鏈接，通過綜合各部門的優(yōu)勢，減少不必要支出，加強(qiáng)企業(yè)的總體生產(chǎn)能力。

3．企業(yè)集團(tuán)成本管理存在的問題

3.1職工參與管理的憂患意識(shí)不強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)職工的主人翁地位沒有真正確立，職工參與成本管理的憂患意識(shí)不強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)組建后由于企業(yè)分工不足，加之改制過程中出現(xiàn)的其他問題，職工的主人翁地位沒有真正建立起來，我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)職工對參與成本管理的反應(yīng)并不積極，加之部分員工的素質(zhì)偏低，對成本與效益的關(guān)系認(rèn)識(shí)模糊，不知道成本是什么，更不知道成本是耗費(fèi)，同時(shí)又是價(jià)值，這給成本管理的基礎(chǔ)工作開展帶來了一定的難度。成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的組成部分，對促進(jìn)企業(yè)的增產(chǎn)節(jié)約，提高經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的作用。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，各項(xiàng)管理工作和每個(gè)職工都和成本管理有著緊密的聯(lián)系，如果沒有每個(gè)職工的積極參與和配合，那么成本管理的基礎(chǔ)就不牢靠，不扎實(shí)。要想搞好成本管理、降低成本費(fèi)用就是一句空話。

3.2企業(yè)集團(tuán)的誠信體系沒有建立

我們在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)生活中獲得的一個(gè)重要啟示，就是成功的群體是靠信任團(tuán)結(jié)在一起的，缺乏信任會(huì)導(dǎo)致低劣的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，還帶來了潛在的社會(huì)問題。我們在企業(yè)集團(tuán)調(diào)查中發(fā)現(xiàn),在企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作中存在著嚴(yán)重的誠信危機(jī),來自兩個(gè)方面,一方面是企業(yè)集團(tuán)到期的上千萬遠(yuǎn)債務(wù)不能按期償還,喪失原材料供應(yīng)商的信任，買不到質(zhì)量好,價(jià)格適中的材料,而只能舍近求遠(yuǎn),造成材料供應(yīng)緊張,材料成本增加:另一方面外欠企業(yè)集團(tuán)的千萬元債務(wù)又不能及進(jìn)收回,導(dǎo)致沒有足夠的資金滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的要求。一些客戶用不合格的材料頂賬,導(dǎo)致材料利用率降低,加大了產(chǎn)品的材料成本。頂賬來的材料不能直接使用,仍需進(jìn)一步加工,在一定程度上增加了人工費(fèi)用,使成本升高,總之由于企業(yè)集團(tuán)誠信問題而引發(fā)的三角債嚴(yán)重的困擾著企業(yè),干擾著企業(yè)經(jīng)營的正常運(yùn)行,是企業(yè)成本升高的一個(gè)重要原因。

3.3成本管理制度不健全，班組成本核算工作薄弱

健全的成本管理制度,是搞好成本管理、降低成本的前提條件。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)缺乏完整的制訂成冊的成本管理制度。如定額管理制度、成本核算和分析制度、內(nèi)部控制制度、考核及獎(jiǎng)懲制度等，由此形成部間工作不協(xié)調(diào)。部門認(rèn)識(shí)不到自己在成本管理上應(yīng)浚承擔(dān)的責(zé)任，導(dǎo)致資金管理混亂、增收節(jié)支觀念淡薄，員丁不能根據(jù)要求自覺調(diào)整自己的行為，造成成本核算、分析作被動(dòng)。

班組核算是企業(yè)成本管理工作中的重要一環(huán)，我們在班組調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，班組成本核

算的基礎(chǔ)工作十分薄弱，首先是工人及班組長對一些現(xiàn)代化的管理方法如價(jià)值工程、本量利分析法等一知半解或根本不了解；其次對成本核算工作反映淡漠，認(rèn)為與己關(guān)系不大，不能從一點(diǎn)一滴的節(jié)約抓起，造成材料和工時(shí)的浪費(fèi)，再加上有個(gè)別工序無定額，只是上邊怎么說，我就怎么做，至于成本高低及發(fā)展趨勢，應(yīng)采取哪些措施降低成本，不去進(jìn)行深入的探究。

3.4集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開支費(fèi)用不能有效監(jiān)控

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在開支方面無計(jì)劃、無定額，隨意陛大，而且不受財(cái)務(wù)部門監(jiān)控。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金不足，要求每個(gè)員工厲行節(jié)約、精打細(xì)算的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)注重使用資金。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)?shù)膯T工包括工人和科室人員，對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)出差花費(fèi)巨資頗有微詞，財(cái)務(wù)部門也沒有對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開支花費(fèi)進(jìn)行制度上的約束，這就造成了干群之間產(chǎn)生裂痕，導(dǎo)致集團(tuán)降低成本的一些要求不能很好地得到廣大員工的有效支持，推行起來自然有一定的難度。

3.5企業(yè)內(nèi)部信息傳遞不夠順暢

成本管理工作要做好，必須保持企業(yè)內(nèi)部信息流動(dòng)的暢通無阻，這樣才能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：技術(shù)部門的設(shè)計(jì)圖紙有時(shí)不能及時(shí)傳送給財(cái)務(wù)部門，致使產(chǎn)品已出廠，才讓財(cái)務(wù)部門核算價(jià)格，由于沒有提前制定定額,只有憑空拍腦袋解決；在材料的發(fā)放使用上，存在以大代小、以長代短、以粗代細(xì)、以好代次現(xiàn)象。這實(shí)際上是有關(guān)部門間溝通不及時(shí)所致，在一定程度上造成了較大浪費(fèi),提高了產(chǎn)品成本。

4.解決成本管理中存在問題的對策

4.1確立職工的主人翁地位

企業(yè)集團(tuán)要降低成本，就要依靠全體職工，確立他們的主人翁地位，提高他們的生活和工作待遇。同時(shí)還要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高全體員工的素質(zhì)和成本意識(shí)，讓每個(gè)員工真正認(rèn)識(shí)到在成本問題上，自己利益和企業(yè)利益的一致性，調(diào)動(dòng)員工努力降低成本的積極性和主動(dòng)性。成立成本管理教育領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人牽頭，財(cái)務(wù)部門具體負(fù)責(zé)，企管、生產(chǎn)等部門參加，擬定教育宣傳提綱和實(shí)施步驟，通過各種會(huì)議、黑板報(bào)、簡報(bào)等形式對職工進(jìn)行宣傳教育，使全體員工明白“成本關(guān)系你、我、他”

4.2建立健全企業(yè)集團(tuán)的誠信體系

企業(yè)集團(tuán)必須花大力氣加強(qiáng)企業(yè)的信用機(jī)制建設(shè)，提高企業(yè)的誠信水平。信用是企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，建立健全信用體系，完善信用機(jī)制，加強(qiáng)信用管理，是加入WTO后中過面臨的十分緊迫的任務(wù)，也是企業(yè)集團(tuán)必須要首先解決的問題。企業(yè)集團(tuán)面臨的首要問題，是清欠三角債，盤活企業(yè)的資金，理順供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的關(guān)系，爭取有一個(gè)比較穩(wěn)定的材料供應(yīng)商和銷售市場，解決企業(yè)集團(tuán)因誠信機(jī)制不健全而引起的材料供應(yīng)矛盾導(dǎo)致的成本上升問題，以及因加工不合規(guī)格的材料而引起的人工費(fèi)用上升的問題。消除誠信機(jī)制不健全而導(dǎo)致成本居高不下的因素，把成本降低到

一個(gè)正常水平。

4.3健全成本管理制度，抓好班組成本核算

制定科學(xué)的成本管理制度，使成本核算工作有賬可依，是做好成本核算工作的關(guān)鍵。按此要求，首先要合理劃分各部門、車間的可控與不可控成本費(fèi)用項(xiàng)目，重點(diǎn)核算可控成本并加以考核，分析預(yù)算與實(shí)際的差異。其次，對不可控成本，可直接結(jié)轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總核算，然后按一定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入各產(chǎn)品，從而計(jì)算出各產(chǎn)品制造成本。

班組成本核算是企業(yè)成本管理工作中的重要一環(huán)，科學(xué)判定班組 目標(biāo)成本和考核指標(biāo)，設(shè)立獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)員工的積極性，才能把降低成本工作落到實(shí)處。對班組核算人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其懂經(jīng)營、懂成本管理和核算方法，并會(huì)應(yīng)用相應(yīng)的現(xiàn)代成本信息，從而通過他們的工作開展提高所有員工的素質(zhì)。對所有生產(chǎn)用的原材料，嚴(yán)格實(shí)行限額領(lǐng)用，某些實(shí)在難以分離切割下料的，必須辦理分段退料或置于嚴(yán)格跟蹤監(jiān)督使用之下(包括代料)，以杜絕浪費(fèi)；在特急件加工情況下，亦可按下列順序判定定額和價(jià)格，并隨時(shí)通知班組(在一定情況下,班組可拒絕加工無定額產(chǎn)品):技術(shù)部門(設(shè)計(jì),技術(shù)定額)—生產(chǎn)部門(計(jì)劃)—財(cái)務(wù)部門(核定定額,價(jià)格)—車間班組按定額生產(chǎn)。

4.4建立對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)督機(jī)制

對大型企業(yè)集團(tuán)來說，成敗的關(guān)鍵在于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的德與行，所以作為企業(yè)集團(tuán)，除了要建立領(lǐng)導(dǎo)人的自律機(jī)制，選拔德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)人外，企業(yè)集團(tuán)還要建立對領(lǐng)導(dǎo)人的監(jiān)督機(jī)制。對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行外部監(jiān)督，主要是從資金使用上對其進(jìn)行約束，要對企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)制定嚴(yán)格的費(fèi)用開支定額，堅(jiān)決杜絕領(lǐng)導(dǎo)不加限制的盲目開支、消費(fèi)行為。具體做法可由職工代表大會(huì)選出代表成立執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)并授予特殊權(quán)力，負(fù)責(zé)對領(lǐng)導(dǎo)的德、行進(jìn)行監(jiān)督，對各種開支的合理性、合法性進(jìn)行審查。對于不合理的超標(biāo)準(zhǔn)開支，執(zhí)行監(jiān)督委員會(huì)有權(quán)決定不準(zhǔn)執(zhí)行。只有內(nèi)部自律和外部監(jiān)督兩個(gè)機(jī)制同時(shí)發(fā)揮作用才能達(dá)到對領(lǐng)導(dǎo)的約束目的，企業(yè)的期間費(fèi)用才能降下來，整體效益才能提高，同時(shí)在職工中也能樹立起領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律形象，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在成本管理活動(dòng)中才有號(hào)召力。

4.5建立成本網(wǎng)絡(luò)信息處理平臺(tái)

建立現(xiàn)代化的信息處理系統(tǒng)對企業(yè)集團(tuán)成本管理十分重要，利用信息平臺(tái)來收集、儲(chǔ)存、加工、分析和利用各個(gè)部門的成本信息，隨時(shí)傳輸和處理成本管理中的各種問題。結(jié)語

總之，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)成本管理是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程，它包括企業(yè)的誠信機(jī)制，職工意識(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制，管理程序與機(jī)制等諸多方面的因素。除了要建立一個(gè)科學(xué)的成本管 理制度外，還要發(fā)揮班組成本核算在成本管理中的作用，建立先進(jìn)的班組核算模式，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)各職能部門的協(xié)調(diào)，限制企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的過度消費(fèi)。另外，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)還必須充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代企業(yè)管理主要是針對人的管理，關(guān)心職工，理順關(guān)系，增強(qiáng)廣大職工的憂患意識(shí)和主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性，利于企業(yè)集團(tuán)管理成本的降低。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙靜.對企業(yè)集團(tuán)成本管理的探討[J].科技咨詢導(dǎo)報(bào),2007,(26):146

[2]喬智聰.對企業(yè)集團(tuán)成本管理的探討[J].科技與經(jīng)濟(jì),2006,(05):73

[3]趙國亮.對企業(yè)集團(tuán)成本管理問題的探討[J],山西煤炭管理干部學(xué)院報(bào),2005,(03):21

[4]李如正.對企業(yè)集團(tuán)成本管理問題的探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2005,(02):54

[5]董邦國.企業(yè)集團(tuán)成本管理戰(zhàn)略[J].大連人民學(xué)院學(xué)報(bào),2009,(06):520

[6]趙潤杰.企業(yè)集團(tuán)成本管理中存在的問題及對策[J].經(jīng)濟(jì)師,2006,(06):132

[7]顏喜.我國企業(yè)集團(tuán)成本管理存在的問題及對策[J].經(jīng)濟(jì)師,2009,(02):229

致謝

在論文完成之際，首先我向關(guān)心幫助和指導(dǎo)我的陳玲暉老師表示衷心的感謝,并致以崇高的敬意！然后,向熱心幫助過我的所有老師和同學(xué)表示由衷的感謝!

在我即將完成學(xué)業(yè)之際，我深深地感謝我的老師，朋友們給予我的全力支持！最后，衷心地感謝在百忙之中評閱論文和參加答辯的各位老師!

第三篇：“對標(biāo)管理”實(shí)施意見

匯報(bào)材料

全礦區(qū)推廣“對標(biāo)管理”以來，掘進(jìn)專業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)迅速行動(dòng)，在掘進(jìn)一區(qū)進(jìn)行了試點(diǎn)，初步摸索出了“對標(biāo)管理”的一些方法和途徑，為下步在全掘進(jìn)單位全面推廣打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為使掘進(jìn)專業(yè)的“對標(biāo)管理”走上正軌、健康的發(fā)展軌道，特制定如下實(shí)施意見：

一、指導(dǎo)思想

結(jié)合掘進(jìn)專業(yè)的實(shí)踐，我們總結(jié)出如下指導(dǎo)思想：對標(biāo)就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)專業(yè)內(nèi)外、各礦之間管理的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要原因，將本專業(yè)結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)，與最佳區(qū)隊(duì)、競爭對手或者其他的一流礦井，持續(xù)進(jìn)行對照分析、尋找差距、改進(jìn)提高的過程。

達(dá)到的最終目標(biāo)：通過“對標(biāo)管理”，使掘進(jìn)專業(yè)提高安全管理水平、現(xiàn)場管理水平及單進(jìn)水平，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高掘、高效的目的。

對標(biāo)可能有明確的開始時(shí)間，但不應(yīng)該有具體的驗(yàn)收日期，對標(biāo)是一個(gè)沒有終點(diǎn)的工作。你可以從任何一個(gè)入口進(jìn)入，但進(jìn)入以后的方向就只有一個(gè)——向前。

二、掘進(jìn)專業(yè)參加“對標(biāo)管理”的范圍

掘進(jìn)專業(yè)參加“對標(biāo)管理”的范圍是：綜掘一區(qū)、綜掘二區(qū)、掘進(jìn)一區(qū)、掘進(jìn)二區(qū)、掘進(jìn)三區(qū)、開拓工區(qū)6家掘進(jìn)單位。

三、掘進(jìn)專業(yè)全面推行“對標(biāo)管理”的時(shí)間表

1、宣傳發(fā)動(dòng)階段：6月26日～7月1日；

2、試點(diǎn)階段：7月1日～7月31日；

3、全面推行階段：8月1日開始掘進(jìn)參加單位全面推行。

四、掘進(jìn)專業(yè) “對標(biāo)管理”考核辦法

（一）安全管理標(biāo)準(zhǔn)（25分）

1、區(qū)隊(duì)建立安全管理制度，有考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①?zèng)]建立安全管理制度，此項(xiàng)不得分；②區(qū)隊(duì)出現(xiàn)曠工，每人次扣0.2分；③不按要求參加礦及專業(yè)組織的安全活動(dòng)，每人次扣0.2分；該項(xiàng)扣完為止。

2、輕傷及以上人身事故。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)月度發(fā)生輕傷及以上人身事故，此項(xiàng)不得分。

3、區(qū)隊(duì)月度杜絕違章現(xiàn)象的發(fā)生。標(biāo)桿值：5%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)“三違”比率每超標(biāo)桿值1%扣0.3分，扣完為止。

4、區(qū)隊(duì)責(zé)任區(qū)域杜絕安全隱患。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①區(qū)隊(duì)責(zé)任區(qū)域出現(xiàn)重大隱患，此項(xiàng)不得分；②各類檢查中下達(dá)隱患通知，區(qū)隊(duì)未按時(shí)整改的，每條扣0.5分,扣完為止。

5、杜絕出現(xiàn)無計(jì)劃停電、停風(fēng)，無措施施工的現(xiàn)象。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)無計(jì)劃停電、停風(fēng)、無措施施工現(xiàn)象，此項(xiàng)不得分。

6、杜絕失爆現(xiàn)象，所有設(shè)備達(dá)到完好標(biāo)準(zhǔn)，各種保護(hù)齊全。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)失爆設(shè)備，此項(xiàng)不得分；②每發(fā)現(xiàn)一臺(tái)次設(shè)備保護(hù)不齊全、不完好扣0.5分；扣完為止。

7、嚴(yán)禁空頂作業(yè)。標(biāo)桿值：零；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每出現(xiàn)一次扣0.5分，扣完為止。

8、所有安全設(shè)施達(dá)到完好、齊全、靈敏、可靠。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一處不合格扣0.2分，扣完為止。

9、特殊工種必須持證上崗。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①每發(fā)現(xiàn)一人次無證、持無效證上崗扣0.5分，扣完為止。

（二）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)（18分）

1、現(xiàn)場施工必須按規(guī)程措施施工。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①出現(xiàn)不按規(guī)程措施施工，每出現(xiàn)一次扣1分，扣完為止。

2、建立工程檔案，區(qū)隊(duì)必須有施工驗(yàn)收臺(tái)賬。標(biāo)桿值：100%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①無施工驗(yàn)收臺(tái)賬或造假此項(xiàng)不得分，每少一次扣0.1分，扣完為止。

3、工程質(zhì)量得分。

標(biāo)桿值：98分；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①三旬工程質(zhì)量均達(dá)到98分或以上；每有一次達(dá)不到優(yōu)良品，扣3分，②每出現(xiàn)一次不合格品扣8分。

（三）任務(wù)目標(biāo)（20分）

1、單進(jìn)水平

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度520米，分解班進(jìn)5.8米；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度460米，分解班進(jìn)5.1米；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度200米，分解班進(jìn)2.2米；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度150米，分解班進(jìn)1.7米；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（完成月度計(jì)劃的分解班進(jìn)尺）月度130米，分解班進(jìn)1.4米；

考核標(biāo)準(zhǔn)：①完成月度計(jì)劃，但不創(chuàng)標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分6分，每欠計(jì)劃10%扣1分；②創(chuàng)標(biāo)得8分。

2、工效

標(biāo)桿值：①綜掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.28米/工；②綜掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.18米/工；③炮掘煤巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.09米/工；④炮掘半煤巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.1米/工；⑤炮掘巖巷標(biāo)桿值（按每班進(jìn)尺和出勤工數(shù)計(jì)算工效）0.11米/工；

考核標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)標(biāo)得2分，不創(chuàng)標(biāo)不得分。

3、出勤率 標(biāo)桿值：75%；

考核標(biāo)準(zhǔn)：達(dá)到71%以上（含71%）得1分，創(chuàng)標(biāo)得2分。

4、按時(shí)完成臨行性安排的工作。標(biāo)桿值：完成

考核標(biāo)準(zhǔn)：①未完成或完成不好，此項(xiàng)不得分。

5、堅(jiān)持正規(guī)循環(huán)，抓好工時(shí)利用率。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不按正規(guī)循環(huán)施工的，每次扣1分；②現(xiàn)場不按時(shí)交接班的，每次扣0.2分；③現(xiàn)場出現(xiàn)問題不處理交下班及現(xiàn)場交接班不清楚的，每次扣0.1分。此項(xiàng)扣完為止。

（四）成本控制（15分）

1、支護(hù)材料的使用 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①按規(guī)程措施中規(guī)定的支護(hù)材料數(shù)量使用；②每超規(guī)定5%扣罰1分。③低于規(guī)程措施中規(guī)定的支護(hù)材料數(shù)量的，此項(xiàng)不得分。

2、精細(xì)化考核卡填寫。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①不在現(xiàn)場填寫精細(xì)化考核卡，每次扣0.2分；②現(xiàn)場精細(xì)化考核卡不認(rèn)真填寫或填寫與實(shí)際不符的，每次扣0.1分，扣完為止。

3、區(qū)隊(duì)考核結(jié)算。標(biāo)桿值：完成指標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立區(qū)隊(duì)考核依據(jù)，無依據(jù)者扣0.5分，不按依據(jù)考核每次扣0.2分，扣完為止。

（五）節(jié)能減排（5分）修舊利廢、回收復(fù)用。標(biāo)桿值：完成計(jì)劃

考核標(biāo)準(zhǔn)：①按礦計(jì)劃分解指標(biāo)，建立考核制度，無制度的此項(xiàng)不得分，完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計(jì)劃1%扣0.1分，此項(xiàng)扣完為止。

（六）技術(shù)管理創(chuàng)新（5分）

安全技術(shù)創(chuàng)新達(dá)到5項(xiàng)，完成礦推廣項(xiàng)目。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①建立工區(qū)創(chuàng)新管理制度，無制度的此項(xiàng)不得分，創(chuàng)新項(xiàng)目完成分解指標(biāo)得標(biāo)準(zhǔn)分；②每欠計(jì)劃1項(xiàng)扣1分，此項(xiàng)扣完為止。

（七）文明生產(chǎn)（12分）

1、巷道衛(wèi)生 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①巷道內(nèi)無雜物、無淤泥、無積水（淤泥、積水長度不超過5m，深度不超過0.1m），每出現(xiàn)一處扣0.1分。②浮煤（矸）不超過軌枕上平面，水溝通暢，每一處不合格扣0.1分，扣完為止。

2、牌板管理 標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：①圖板圖文清晰、正確、保護(hù)完好，懸掛位置合理，便于人員觀看。每一處不合格扣0.2分，扣完為止。

3、管線吊掛 標(biāo)桿值：100% 6 考核標(biāo)準(zhǔn)：①管線吊掛整齊，符合作業(yè)規(guī)程規(guī)定，風(fēng)筒逢環(huán)必掛，不漏風(fēng)，每出現(xiàn)一處不合格扣0.1分，扣完為止。

4、設(shè)備面貌。標(biāo)桿值：100% 考核標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)備安裝位置合理，衛(wèi)生清潔，掛牌管理，開關(guān)上架（臺(tái)），每處不合格扣0.1分，扣完為止。

（八）迎檢資料準(zhǔn)備（30分）

1、對標(biāo)管理資料按照生產(chǎn)科下發(fā)的統(tǒng)一格式準(zhǔn)備，各種表格、封皮美觀、大方、統(tǒng)一，資料整理合理、有序。

2、所有表格的填寫數(shù)據(jù)按照內(nèi)部市場化數(shù)據(jù)進(jìn)行填寫，數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠、有依據(jù)。所有數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、無錯(cuò)誤、造假現(xiàn)象。

3、在對標(biāo)管理資料準(zhǔn)備中，采用新方法、新方式、新表格，使對標(biāo)管理工作更加系統(tǒng)化、精細(xì)化的創(chuàng)新。

4、生產(chǎn)科所需對標(biāo)數(shù)據(jù)及安排的臨時(shí)性工作完成及時(shí)、質(zhì)量高。

5、井下班組對標(biāo)管理牌板填寫及時(shí)、準(zhǔn)確、無錯(cuò)誤、造假現(xiàn)象，牌板版面整潔、無損壞。

掘進(jìn)專業(yè)各區(qū)隊(duì)對標(biāo)管理得分=第1～7項(xiàng)得分×70%＋第8項(xiàng)得分

評比獎(jiǎng)勵(lì)

1、采取一旬一檢查，一月一考核的方式進(jìn)行。

2、各單位必須明確一名對標(biāo)管理員，專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。

3、根據(jù)掘進(jìn)迎頭“對標(biāo)管理”開展的優(yōu)劣，共劃分為五個(gè)等級，即一級、二級、三級、四級、五級區(qū)隊(duì)。

等級掘進(jìn)迎頭標(biāo)準(zhǔn)：

五級單位：對標(biāo)管理得分80分以下（不含80分）； 四級單位：對標(biāo)管理得分80-85分（不含85分）； 三級單位：對標(biāo)管理得分85-90分（不含90分）； 二級單位：對標(biāo)管理得分90-95分（不含95分）； 一級單位：對標(biāo)管理得分95分以上（含95分）。

五級單位，對施工單位罰款3000元，施工單位的三大員罰款500元/人，對標(biāo)管理員罰款200元；

四級單位，對施工單位罰款2000元，施工單位的三大員罰款300元/人，對標(biāo)管理員罰款100元；

三級單位，對施工單位及單位三大員不獎(jiǎng)不罰，但給予口頭警告。

二級單位，對施工單位獎(jiǎng)勵(lì)4000元，并對施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)600元/人，對標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)400元；

一級單位，對施工單位獎(jiǎng)勵(lì)5000元，并對施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)800元/人，對標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)600元。

4、在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場檢查中給予好評的單位，對單位獎(jiǎng)勵(lì)5000元，并對施工單位的三大員獎(jiǎng)勵(lì)800元，對標(biāo)管理員獎(jiǎng)勵(lì)600元。

5、以上獎(jiǎng)勵(lì)從礦長基金中列支。

六、主要措施

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：*****，副組長：*****，成員有生產(chǎn)科、黨政辦公室、安監(jiān)處、綜合考核辦、工資科、資產(chǎn)辦有關(guān)人員及掘進(jìn)區(qū)隊(duì)“三大員”。由****具體負(fù)責(zé)考核評比工作。

考評領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織管理、考評、落實(shí)兌現(xiàn)，并定期召開會(huì)議，通報(bào)檢查、考評情況，并對檢查中出現(xiàn)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)。

每季度末對于領(lǐng)導(dǎo)小組成員，給予總數(shù)不超過3萬元的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)在礦長基金中列支。

2、了解“對標(biāo)管理”本質(zhì)，從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，確定 “對標(biāo)管理”與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進(jìn)的格局。

深刻理解執(zhí)行集團(tuán)公司林總的講話精神，掘進(jìn)專業(yè)的“對標(biāo)管理”沒有另立系統(tǒng)，在專業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)開會(huì)座談后確立了：“從內(nèi)部市場化入手，依附于內(nèi)部市場化，與內(nèi)部市場化相輔相成、互相促進(jìn)。”的基本原則。

3、標(biāo)桿值確定的原則。

在掘進(jìn)各單位中由于掘進(jìn)機(jī)械、巷道斷面、支護(hù)形式、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，所以“對標(biāo)管理”重點(diǎn)和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標(biāo)上就是可比性較差。因此掘進(jìn)專業(yè)初步確定綜掘和炮掘兩種類型進(jìn)行對標(biāo)，盡量用相同的類型進(jìn)行對標(biāo)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)值的可操作性。比如不同區(qū)隊(duì)不同斷面的巷道，在按照統(tǒng)一的進(jìn)尺折算公式進(jìn)行折算后再進(jìn)行標(biāo)值的確定。

4、細(xì)化考核指標(biāo)，確保“對標(biāo)管理”的實(shí)效性。

掘進(jìn)專業(yè)結(jié)合現(xiàn)場生產(chǎn)實(shí)際，制定了：安全管理、質(zhì)量管理、任務(wù)目標(biāo)、成本控制、節(jié)能減排、技術(shù)創(chuàng)新、文明施工等七項(xiàng)單項(xiàng)考核指標(biāo)，分值為總分100分，每項(xiàng)“標(biāo)桿”根據(jù)工作的性質(zhì)，制定不同的標(biāo)桿和標(biāo)桿值，并以此為依據(jù)，由掘進(jìn)各單位驗(yàn)收員、市場化考核員和負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的人員共同對“樹標(biāo)”考核。

5、區(qū)隊(duì)“對標(biāo)管理”實(shí)行“無縫式”管理模式，實(shí)現(xiàn)過程控制。

在掘進(jìn)各單位的“對標(biāo)管理”中以驗(yàn)收員在井下生產(chǎn)現(xiàn)場驗(yàn)收考核為依據(jù)，結(jié)合精細(xì)化一卡通、安全質(zhì)量管理系統(tǒng)中上級領(lǐng)導(dǎo)的隱患排查問題、三違比率、班組出勤等進(jìn)行每小項(xiàng)的考核；其次，通過各個(gè)小項(xiàng)得分——匯總（總分）——對比——原因分析——找出經(jīng)驗(yàn)和不足進(jìn)行當(dāng)天的排名；根據(jù)排名找出當(dāng)天有無“創(chuàng)標(biāo)”班組，有無單項(xiàng)“創(chuàng)標(biāo)”，并在班前會(huì)進(jìn)行原因分析，由班長對當(dāng)日各項(xiàng)工作進(jìn)行全面安排布署，在“對標(biāo)”管理牌板上進(jìn)行公示，每旬進(jìn)行分析，找出缺點(diǎn)和不足，并提出改進(jìn)方案和措施。

6、對于掘進(jìn)專業(yè)下一步“對標(biāo)管理”完善和發(fā)展方向的思考。雖然掘進(jìn)專業(yè)在新安煤業(yè)有限公司開展“對標(biāo)管理”的初級階段取得了較好的成績，但不足方面還是相當(dāng)?shù)亩啵绾胃玫耐晟坪桶l(fā)展任務(wù)還很重，為此掘進(jìn)專業(yè)根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)提出以下完善措施和發(fā)展方向的建議：

完善措施

①細(xì)化考核細(xì)則，使之更貼近生產(chǎn)實(shí)際。

②完善考核方式，以正激勵(lì)的方式提高職工的積極性。③全掘進(jìn)專業(yè)真正推廣，使之為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。發(fā)展方向

①創(chuàng)造“對標(biāo)管理”的閉合環(huán)： “TDBC” “對標(biāo)管理”閉合環(huán)。

T——to stand立標(biāo)；根據(jù)具體情況確定各類標(biāo)值。D——do執(zhí)行；具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)值。

B——Benchmarking對標(biāo)；在執(zhí)行的過程和結(jié)果中檢驗(yàn)標(biāo)值。

C——Check檢查。總結(jié)執(zhí)行標(biāo)值的結(jié)果，明確效果，找出問題，為下步新標(biāo)的確定打下基礎(chǔ)。

②在執(zhí)行“對標(biāo)管理”中衍生出“三對”管理理念。

“對標(biāo)/對表/對照”管理，“三對”理念通過對比標(biāo)桿找差距，對比表格抓落實(shí)，對照標(biāo)準(zhǔn)提問題，從宏觀目標(biāo)、過程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位使掘進(jìn)專業(yè)安全、質(zhì)量、任務(wù)等工作不斷提高。

生產(chǎn)科 2010年7月2日

第四篇：農(nóng)村信用社加強(qiáng)成本管理難點(diǎn)及對策

農(nóng)村信用社加強(qiáng)成本管理難點(diǎn)及對策

一、農(nóng)村信用社加強(qiáng)成本管理的難點(diǎn)

（一）政策性因素制約農(nóng)村信用社成本管理工作的開展。

這些政策性因素主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是信用社成本管理缺乏自主性。現(xiàn)行的農(nóng)村信用社財(cái)務(wù)制度對成本費(fèi)用開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)都有明確規(guī)定，信用社必須無條件地遵照執(zhí)行，這使得農(nóng)村信用社對一些地方性的攤派、收費(fèi)及捐贈(zèng)等無法入帳，而這些攤派之類的開支又不能不出，只好變相列入成本，挫傷了農(nóng)村信用社自覺加強(qiáng)成本管理的積極性；二是國家財(cái)稅部門對隨意亂擠、亂攤成本現(xiàn)象缺乏有效的制約機(jī)制，監(jiān)督檢查不力，從另一方面也滋長了農(nóng)村信用社忽視成本管理的僥幸心里。另外，由于前些年農(nóng)村信用社的虧損問題總以“政策性因素”做“煙幕”，對“經(jīng)營性因素”缺乏必要的責(zé)任追究機(jī)制，使員工個(gè)人利益沒有真正與企業(yè)效益掛起鉤來，成本的高與低對職工來說無關(guān)緊要，這也促成了信用社對成本管理的忽視。

（二）內(nèi)部環(huán)境的制約限制了成本管理作用的發(fā)揮。

內(nèi)部環(huán)境對成本管理作用的發(fā)揮起著舉足輕重的作用。內(nèi)部環(huán)境包括軟環(huán)境和硬環(huán)境兩個(gè)方面：軟環(huán)境主要是指信用社領(lǐng)導(dǎo)層和會(huì)計(jì)人員，硬環(huán)境主要是指信用社的現(xiàn)代化辦公設(shè)備。從軟環(huán)境上講，企業(yè)經(jīng)營決策者對成本管理的重視程度直接影響到成本管理的應(yīng)用。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求農(nóng)村信用社的決策者不僅要懂經(jīng)營，更要懂管理，尤其要懂成本管理。而現(xiàn)階段，大多數(shù)信用社的決策者只重視抓資金、抓市場，而不重視成本核算，這在一定程度上限制了成本管理在信用社的應(yīng)用。而會(huì)計(jì)人員總體素質(zhì)比較低，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，這也一定程度地限制了成本管理在信用社的應(yīng)用。現(xiàn)行粗放式的成本管理使信用社員工對成本的關(guān)注程度極差，成本管理意識(shí)十分淺薄，主要表現(xiàn)在：重總量增長、輕成本費(fèi)用控制；重“開源”增效，輕“節(jié)流”增效。一些信用社為單純完成存款任務(wù)而不斷加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，甚至不惜變相抬高存款利率，大多數(shù)信用社對存款工作只注重總量增長而忽視結(jié)構(gòu)優(yōu)化，造成低成本存款所占比重微乎其微。另外在儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置上，缺乏經(jīng)濟(jì)核算，只講發(fā)展業(yè)務(wù)，只考慮人、財(cái)、物的投入，而不考慮設(shè)置網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果儲(chǔ)額增長緩慢而費(fèi)用開支不斷增加，直接加大成本，除了存款利息支出居高不下外，手續(xù)費(fèi)、運(yùn)鈔費(fèi)、取暖費(fèi)、水電費(fèi)等支出也有增無減。從硬環(huán)境上講，電子計(jì)算機(jī)在農(nóng)村信用社的應(yīng)用應(yīng)該說已非常廣泛，但應(yīng)用程度不

高，軟件開發(fā)落后，還僅僅停留在記賬、算賬和報(bào)賬水平上，不具備進(jìn)行事中控制和事前預(yù)測的能力，使得成本管理的一些復(fù)雜公式及模型沒法運(yùn)用，不僅造成資源的浪費(fèi)，而且削弱了成本管理的作用。

（三）成本管理的方法滯后。

目前，成本管理理論教科書重點(diǎn)針對工商企業(yè)。由于金融行業(yè)本身業(yè)務(wù)的特殊性，使信用社會(huì)計(jì)人員難以直接借鑒現(xiàn)有的成本會(huì)計(jì)理論和方法。可以說農(nóng)村信用社的成本管理不論是內(nèi)容還是方法都相當(dāng)滯后。特別是成本管理方法，只是事后用一張成本核算表進(jìn)行分析，而成本核算表無非是業(yè)務(wù)狀況表與損益表有關(guān)數(shù)據(jù)的簡單綜合，許多信息來源于會(huì)計(jì)報(bào)表，而會(huì)計(jì)報(bào)表是信用社會(huì)計(jì)期末的情況總結(jié)，這些信息帶有明顯的滯后性，用這些滯后的信息去預(yù)測、決策顯然價(jià)值不大。

二、農(nóng)村信用社加強(qiáng)成本管理的對策

（一）賦予農(nóng)村信用社一定的成本管理自主權(quán)。

盡管農(nóng)村信用社是合作金融組織，但在金融體制改革的過程中，農(nóng)村信用社除按合作原則進(jìn)行規(guī)范外，還應(yīng)積極培育市場體系，真正建立政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，使得農(nóng)村信用社能夠在自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的良好經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，真正考慮依靠改進(jìn)自身內(nèi)部管理來保證自己的生存與發(fā)展。因此，對農(nóng)村信用社實(shí)際的成本核算，由信用社椐據(jù)實(shí)際情況及國家規(guī)定的計(jì)稅成本范圍，自行確定成本范圍和標(biāo)準(zhǔn)，國家主管部門進(jìn)行宏觀調(diào)控并加強(qiáng)監(jiān)督檢查。這不僅可以規(guī)范信用社成本管理行為，完善成本管理制度，而且可以賦予信用社一定的理財(cái)自主權(quán)，增加成本管理的靈活性，為信用社轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造條件。這是農(nóng)村信用社重視并能夠自覺應(yīng)用成本管理的前提。

（二）樹立現(xiàn)代化的成本管理意識(shí)。

信用社的成本管理的應(yīng)用水平如何，領(lǐng)導(dǎo)者是最為關(guān)鍵的因素，因此培養(yǎng)信用社領(lǐng)導(dǎo)者的成本管理意識(shí)已經(jīng)成為提高信用社成本管理應(yīng)用水平的當(dāng)務(wù)之急。合作金融管理部門應(yīng)加強(qiáng)對農(nóng)村信用社領(lǐng)導(dǎo)者成本管理知識(shí)的培訓(xùn)，讓他們充分認(rèn)識(shí)到成本管理的運(yùn)用對提高農(nóng)村信用社的經(jīng)濟(jì)效益、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力和經(jīng)營管理水平有著十分重要的作用，同時(shí)還要掌握必要的成本管理的方法和技術(shù)。

首先，要樹立成本管理的市場觀念、競爭觀念、效益觀念和法制觀念。市場觀念要求信

用社的成本管理要以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)資金和資本市場的開發(fā)與研究，對資金的吸收與運(yùn)用實(shí)行成本控制；競爭觀念要求信用社在組織資金、運(yùn)用資金方面，不僅要注意總量的開發(fā)，更要注重成本的控制，在保證總量增長的前提下，要在降低成本上下功夫，以達(dá)到成本效益最優(yōu)化的目標(biāo)；效益觀念要求成本管理既要符合信用社的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，又要滿足經(jīng)營管理的客觀要求；法制觀念要求成本管理要步入法制化軌道，嚴(yán)格執(zhí)行國家的財(cái)經(jīng)制度。

其次，要確立成本管理在信用社財(cái)務(wù)管理當(dāng)中的中心地位。眾所周知，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而成本管理又是財(cái)務(wù)管理的中心，信用社也不例外。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理主要是資金運(yùn)作的管理，成本管理決定了資金管理：資金投向的確定要以未來資金成本為依據(jù)、資金的使用要以經(jīng)營成本為依據(jù)來計(jì)算利潤??，如果資金來源的成本高于資金運(yùn)用收益，信用社何談利潤可言？這還不包括信用社的管理成本。而信用社的管理水平也要靠成本來實(shí)現(xiàn)：資金來源成本反映了業(yè)務(wù)管理水平；人頭費(fèi)用反映了信用社員工的勞動(dòng)管理水平；資產(chǎn)質(zhì)量成本反映了信貸及固定資產(chǎn)的管理水平；財(cái)務(wù)費(fèi)用成本體現(xiàn)了日常行政管理水平??。總之，成本管理在信用社經(jīng)營管理中的地位舉足輕重，處于財(cái)務(wù)管理的中心位置，信用社的財(cái)務(wù)管理首先應(yīng)側(cè)重于成本管理，這是當(dāng)務(wù)之急。

再次，要重視成本管理的軟件開發(fā)。目前，計(jì)算機(jī)在農(nóng)村信用社的業(yè)務(wù)經(jīng)營中已普遍應(yīng)用，但用于成本管理的軟件開發(fā)還十分落后，不適應(yīng)農(nóng)村信用社成本管理的需要。因此，有關(guān)主管部門應(yīng)以計(jì)算機(jī)成本管理軟件開發(fā)為龍頭，逐步在農(nóng)村信用社實(shí)現(xiàn)成本管理現(xiàn)代化，包括對資金成本、資本成本、無形、有形的資產(chǎn)成本、信息成本、服務(wù)成本、環(huán)境成本等多方面都要納入信用社成本管理的范疇，要樹立大成本的觀念，利用先進(jìn)的技術(shù)及設(shè)備積極拓展成本管理的范圍。

（三）以人為本建立健全科學(xué)的成本管理體系。

人是成本管理的主體及執(zhí)行者，只有農(nóng)村信用社的管理決策者和全體員工都具有“勤儉辦社”的觀念，強(qiáng)化成本管理的對策才有可能得以實(shí)施，各種諸如疏通關(guān)系的人情費(fèi)、招待費(fèi)等“灰色”支出才能從根本上被避免或節(jié)省。為此，要從各方挖掘人的潛力，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。第一，要建立預(yù)算成本體系。按年分月下達(dá)預(yù)算成本指標(biāo)，特別是對營業(yè)費(fèi)用實(shí)行目標(biāo)管理，并層層細(xì)化到各崗位，構(gòu)筑全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò)；第二，要建立成本管理責(zé)任制。通過縣級聯(lián)社對各信用社的營業(yè)支出逐項(xiàng)進(jìn)行責(zé)任監(jiān)控，通過成本管理的責(zé)任制考核，使信用社的營業(yè)支出特別是營業(yè)費(fèi)用的執(zhí)行情況與單位、個(gè)人利益結(jié)合起來，實(shí)行“營業(yè)費(fèi)用”（包括資金來源成本部分）一票否決，從而調(diào)動(dòng)全員參與成本管理的積極性。

（四）大力應(yīng)用管理會(huì)計(jì)制度。

應(yīng)用管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)階段農(nóng)村信用社面臨的一個(gè)重要課題。應(yīng)該說成本管理的運(yùn)用必須依賴于管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，信用社要把會(huì)計(jì)管理提高于由事后分析向事中、事前預(yù)測擴(kuò)展，由一般性管理向參與滲透性管理擴(kuò)展，由簡單的核算向責(zé)任會(huì)計(jì)擴(kuò)展。上述幾個(gè)擴(kuò)展歸根結(jié)底就是要把信用社的會(huì)計(jì)核算職能向成本控制職能擴(kuò)展，強(qiáng)化信用社的自我約束能力。農(nóng)村信用社的每個(gè)部門幾乎都涉及到成本問題，如存款、儲(chǔ)蓄部門有存款、儲(chǔ)蓄成本，信貸部門有貸款成本，結(jié)算部門有結(jié)算成本，而行政管理部門有行政管理成本。農(nóng)村信用社要想獲取最大利潤，其主要途徑應(yīng)走內(nèi)涵式擴(kuò)大利潤的路子，挖掘內(nèi)部潛力，在不增加信貸規(guī)模的前提下，降低經(jīng)營成本，就是增加了利潤。所以實(shí)行成本控制、加強(qiáng)成本管理十分重要。成本控制是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要核算內(nèi)容，對于事前成本的控制，就是運(yùn)用會(huì)計(jì)的預(yù)測分析方法，發(fā)揮會(huì)計(jì)的規(guī)劃職能，如對資金組織和融資部門的低成本控制及各類責(zé)任中心的管理費(fèi)用的控制，都必須通過一定的管理會(huì)計(jì)方式，對預(yù)測可能發(fā)生的或?qū)嶋H已經(jīng)發(fā)生的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測分析、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，控制高成本資金來源的比例、融資方向及各類責(zé)任中心的費(fèi)用支出，力爭取得資產(chǎn)的最高回報(bào)，達(dá)到農(nóng)村信用社自我約束、自我調(diào)節(jié)、自我發(fā)展的目的。

（五）培養(yǎng)復(fù)合型會(huì)計(jì)人才，適應(yīng)成本管理的需要。

農(nóng)村信用社會(huì)計(jì)工作從傳統(tǒng)的核算型向管理型轉(zhuǎn)化是信用社經(jīng)營管理的需要，會(huì)計(jì)職能的拓展，需要會(huì)計(jì)管理人員既要熟悉一定的會(huì)計(jì)核算知識(shí)，又要掌握一定的技術(shù)方法，成本管理的關(guān)鍵是成本管理人員素質(zhì)的提高。因此，要有計(jì)劃地對農(nóng)村信用社會(huì)計(jì)管理人員通過各種渠道、方式進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)成本管理人才的培訓(xùn)與智力開發(fā)，使其掌握金融管理的知識(shí)、財(cái)務(wù)管理的知識(shí)以及金融法規(guī)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的不斷更新，以保證農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的正確性、科學(xué)性和效益性，適應(yīng)農(nóng)村信用社在市場競爭中的各項(xiàng)需要。

第五篇：中小企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)及應(yīng)對措施

中小企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)及應(yīng)對措施 ERP是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)進(jìn)入成熟階段的必經(jīng)之路。如果企業(yè)要生存，就必須有良好的應(yīng)變能力和快速響應(yīng)市場的能力，并且千方百計(jì)降低成本;要打破過去大而全的模式，擴(kuò)大企業(yè)間和上下游企業(yè)的合作;充分利用信息資源，掌握最新的市場動(dòng)態(tài)。人力已經(jīng)很難完全達(dá)到這些要求，所以必須借助當(dāng)代信息科技的最新成果，優(yōu)化和加強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)營和管理。這也正是ERP可以提供給我們。雖然中國企業(yè)的管理與國外發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。但是，隨著中國加入WTO，中國市場已經(jīng)成為了國際市場的重要部分。經(jīng)濟(jì)的全球化和我國本土市場的國際化,也導(dǎo)致中國企業(yè)不得不主動(dòng)參與到國際競爭中進(jìn)行國際化運(yùn)作的管理。所以即使在目前中國企業(yè)實(shí)施ERP成功率并不高的前提下，實(shí)施ERP仍然是大勢所趨。

ERP的傳統(tǒng)應(yīng)用集中在大型企業(yè)，我國的ERP實(shí)施也是從大型企業(yè)開始。但是在管理成為各類企業(yè)普遍需要的今天，在激烈的市場競爭和內(nèi)外環(huán)境的壓力下，企業(yè)若要達(dá)到預(yù)期的市場占有率和預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的應(yīng)變能力和競爭能力，就必須在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、交貨期、價(jià)格等方面具有自己的優(yōu)勢。在當(dāng)今市場的大環(huán)境之下，提高競爭力的主要方法就是加強(qiáng)管理，在管理、模式、手段和工具方面進(jìn)行切實(shí)可行的改革。ERP作為一種先進(jìn)的管理體系，不僅大型企業(yè)需要，中小型企業(yè)同樣需要。根據(jù)不同規(guī)模的企業(yè)的運(yùn)營和管理的模式不同，靈活實(shí)施ERP，使ERP具有中國特色。這樣中小企業(yè)同樣可以共享ERP的盛餐。同時(shí)，我們也必須認(rèn)識(shí)到，最終創(chuàng)造效益的還是靠產(chǎn)品，ERP充其量不過是一個(gè)信息手段。對于企業(yè)而言，長期利益，是效率的提高與成本的降低，最根本的是一條企業(yè)管理會(huì)產(chǎn)生根本性的變化，走上結(jié)構(gòu)化的自我優(yōu)化之路。由于大企業(yè)已經(jīng)越過求生存的階段而進(jìn)入穩(wěn)固、擴(kuò)大發(fā)展的階段，所以無論從環(huán)境還是管理都相對比較成熟，并且有較強(qiáng)大的資金保證。所以在實(shí)施ERP的過程中，只要對企業(yè)進(jìn)行正確的分析，選擇合適的ERP系統(tǒng)軟件，進(jìn)行規(guī)范合理的管理和應(yīng)用，ERP的實(shí)施成功可能性很大。

當(dāng)前我國中小型企業(yè)實(shí)施ERP的主要問題集中在以下方面：

首先，從企業(yè)的基礎(chǔ)到高層對實(shí)施ERP的目標(biāo)尚不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就很難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中，不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對實(shí)施ERP項(xiàng)目而言，就好像大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船很容易受到各種不同環(huán)境因素的影響而迷失方向。其次，對ERP的沒有明確的認(rèn)識(shí)，錯(cuò)誤的把上馬ERP當(dāng)作萬能工具。對ERP項(xiàng)目只視為計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，對管理思想、管理軟件、管理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的理解和認(rèn)識(shí)。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具;ERP項(xiàng)目不是計(jì)算機(jī)項(xiàng)目，而是管理工程，是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程。第三，中國企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程;這些先天不足因?yàn)閷κ值谋∪醵谎谏w，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資

源優(yōu)勢的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定管理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。

第四，匱乏相應(yīng)的ERP實(shí)施人才。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)錢，究其原因是人才匱乏;軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以辨別優(yōu)劣及適用性。新知識(shí)面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握;企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大，企業(yè)管理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)實(shí)用且能具有市場推廣價(jià)值的軟件。

最后，其他方面的實(shí)施矛盾和不可控因素要重視。ERP的集成性與實(shí)施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素質(zhì)差的矛盾，應(yīng)用范圍廣與數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量浩大的矛盾，計(jì)劃的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實(shí)施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯一性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控;因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控;因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控;因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。

總之，大多數(shù)ERP項(xiàng)目的失敗不是發(fā)生在方案的設(shè)計(jì)階段，而是在于ERP的實(shí)施階段。ERP項(xiàng)目在實(shí)施過程中，會(huì)遇到種種的阻礙，遭受種種的風(fēng)險(xiǎn)。有些比較明了的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)比較容易避免，但是，有些風(fēng)險(xiǎn)比較隱蔽，用戶可能一開始還不能覺察。而往往這些風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最大的阻礙，稍微不小心，企業(yè)EPR項(xiàng)目就會(huì)以失敗而告終。以上諸多問題，如不加以妥善解決，就會(huì)加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。

面對ERP實(shí)施中的種種問題采取相應(yīng)措施

企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，目的是為了提高企業(yè)的管理效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。ERP系統(tǒng)是一個(gè)對企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，最大的特點(diǎn)是對人、財(cái)、物的有效整合，核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對“供應(yīng)鏈”的管理。可以認(rèn)為，系統(tǒng)運(yùn)行的集成化是ERP實(shí)施后在技術(shù)解決方面最基本的要求。ERP的特點(diǎn)在于資源整合，在于系統(tǒng)運(yùn)行的集成化，軟件的運(yùn)作可以跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)公司。資源整合的主要宗旨在于建立不同部門、公司之間的信息交流通道，縮短作業(yè)時(shí)間，減少人力、財(cái)力、物力資源的浪費(fèi)，維護(hù)信息的一致性，增強(qiáng)系統(tǒng)的效率。這也是現(xiàn)代企業(yè)追求的管理效果。成功的ERP項(xiàng)目在跨越企業(yè)多個(gè)部門乃至多個(gè)分公司進(jìn)行應(yīng)用的時(shí)候，能夠有效集成系統(tǒng)運(yùn)行，將各個(gè)部門、分公司的資源管理進(jìn)行整合，從而建立起完善的企業(yè)決策數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。集成化的系統(tǒng)運(yùn)行，有助于企業(yè)對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行總體把握，進(jìn)而提高企業(yè)管理效率。以下就筆者在ERP實(shí)施過程中的一些經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)相應(yīng)措施：首先，實(shí)施企業(yè)必須明確ERP項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)并制定一套實(shí)施項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命，是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，明確實(shí)施目

標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的基本情況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對企業(yè)的優(yōu)勢與不足、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分階段目標(biāo)。

其次，考察和選擇ERP 的廠商。首先企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請管理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成浪費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，兼顧實(shí)用與開放。軟件應(yīng)為管理服務(wù)，而非管理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才能減少二次開發(fā)量，保障實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，要有成功實(shí)施ERP的案例，這樣才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素質(zhì)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。第三，要想成功實(shí)施ERP，必須有一批精通ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施顧問隊(duì)伍，實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)高層掛帥的專題組來管理整個(gè)項(xiàng)目，選擇并配備得力的受托人。ERP的實(shí)施團(tuán)隊(duì)就好比一個(gè)金字塔，在金字塔的底部是應(yīng)用顧問包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證項(xiàng)目的成功度，控制項(xiàng)目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧問，主要負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升管理。應(yīng)用顧問與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，管理顧問與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)項(xiàng)目內(nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。

第四，企業(yè)并不一定對自己存在的問題和需求了如指掌，需要咨詢顧問提供有價(jià)值的參考建議。咨詢顧問需要對企業(yè)進(jìn)行整體情況、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，幫助企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待解決的問題，以此作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。

第五，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。培訓(xùn)是一個(gè)老話題，可它卻是目前ERP實(shí)施中最大的難題。ERP項(xiàng)目是一個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而不是一般意義上的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或者是企業(yè)信息化建設(shè)工程。這不僅僅是因?yàn)檎麄€(gè)管理系統(tǒng)基于ERP、SCM、BPR、系統(tǒng)工程和信息技術(shù)等現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的思想和方法，而是從本質(zhì)上深刻地揭示了現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理、先進(jìn)與落后，以及企業(yè)應(yīng)用ERP與開展企業(yè)管理創(chuàng)新、推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化和提高企業(yè)競爭力之間的必然關(guān)系。

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP，必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項(xiàng)目的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)都是貫穿始終的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫，注重科學(xué)性、有效性、實(shí)用性，分階段、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段

統(tǒng)一員工的認(rèn)識(shí)，提升管理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但員工未必真正接受;觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理解決方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。

最后，ERP實(shí)施階段。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)階段：前期主要是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化;中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組;后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與計(jì)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對計(jì)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組建隊(duì)伍、設(shè)計(jì)、編碼、測試、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、軟件安裝、軟件調(diào)試、項(xiàng)目試運(yùn)行、二次開發(fā)、項(xiàng)目正式運(yùn)行等眾多環(huán)節(jié)。每一階段都需要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力推進(jìn)和各方協(xié)調(diào)，否則會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題有：忘記預(yù)期目標(biāo)，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標(biāo);項(xiàng)目可能暫時(shí)影響正常的業(yè)務(wù)，產(chǎn)生負(fù)效應(yīng);不可預(yù)見性因素影響項(xiàng)目進(jìn)程，動(dòng)搖領(lǐng)導(dǎo)的決心。針對以上種種情況，領(lǐng)導(dǎo)必須謀劃得當(dāng)，意志堅(jiān)定，監(jiān)督有力，實(shí)施項(xiàng)目管理，及時(shí)溝通，及時(shí)分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。

以上觀點(diǎn)是企業(yè)實(shí)施ERP過程中的一些主要應(yīng)對措施，能否有機(jī)的在實(shí)施工作把它們落實(shí)，直接關(guān)乎ERP實(shí)施的成功與否。這是經(jīng)過這多次幫助企業(yè)實(shí)施ERP過程中總結(jié)出來的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，也是在實(shí)施過程中遇到問題后找出的解決辦法。