第一篇：供電所三化管理與執行力建設經驗材料

供電所三化管理與執行力建設經驗材料

公司自XX年在供電所內部管理推出“三化”管理模式以來，農村供電所管理發生了革命性的變化，從粗放型管理向現代企業管理逐步邁進，干部職工責任心明顯加強，企業經濟效益穩步上升，優質服務水平明顯提高。經過2年多的實踐，證明“三化管理”是一種成功的供電所管理模式，但我們也看到，隨著時間的推移，由于人的惰性使然，許多問題正在侵蝕著“三化管理”的成果。

一、供電所普遍存在執行力缺失

線路通道，逢會必講，但總是到刮風下雨之時就有線路頻頻跳閘；用戶 資料，每次用電大普查都會發現MIS系統資料與實際不符，甚至有黑戶存在；抄表，總會發現有錯抄、估抄、漏抄甚至不抄現象，諸如此類，不勝枚舉。是這些事情沒有責任到人嗎？“三化管理”中最成功之處就是推出了“責任田管理”，不論是崗位職責還是《工作責任書》中都明確了每個人的職責，實現了責任到人，但為什么還是有這么多工作不能到位呢，這就是存在執行力缺失。

執行——是目標與結果之間“缺失的一環”，是組織能否實現預定目標的決定性因素，執行，是各類組織在一年365天里最基本的常態。執行力，就是各類組織將戰略付諸實施 的能力，反映戰略方案和目標的貫徹程度，簡單的說就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力。在領導者提出工作的任務和要求后，如果我們能夠保質保量地完成它，就叫做有執行力。

二、執行力是企業的核心能力

東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。

那么企業的本質是什么？是領導者按市場需求預設一個目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。顯然，在目標——執行——結果這一企業基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個財年或“很久很久以后”才能統計出來的數字；而企業在一年365天里的常態，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。這才是企業生生不息的原因。所以一個企業實質上就是一個執行團隊。

由此我們認為，企業失敗通常由兩種原因導致：一是目 標(戰略)制定錯誤，一是執行不力——從領導者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執行過程”中，那么他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量。

這就是執行力。全心全意立即行動，這是優秀的執行力；不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。執行是如此重要，任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對他分內工作執行的失?。绦惺侨绱酥匾髽I間的競爭最終只是執行力的競爭。為什么滿街的便利店，只有7-11一枝獨秀？為什么滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座？其實各家店策略基本相同，結果卻大大相反，原因便在于執行力不同！權威人士說，一個企業的成功，30%靠策略，40%要靠執行。顯然，執行比策略更重要，你可以不進行模式的創新，只需要像絕大多數企業那樣采取尾燈戰略，但是，你卻不能沒有完成任務的能力！而且即使你靠獨創的經營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執行力不夠，就一定會被模仿者追上！

天下企業千千萬，成敗的決定性因素往往是執行力，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量；老板的 執行力將決定公司組織的執行力，個人的執行力則是個人成敗的關鍵！只有靠執行力，成功的企業才能更加欣欣向榮，失敗的企業才能重現光明；只有靠執行力，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。

真正優秀的企業，一定是奉行“執行文化”的企業。

三、供電所提高執行力要從管理者做起

怎樣才能提高供電所的執行力呢？答案只有一個：每個管理者必須參與到自己分管的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發動機！尤其是所長。試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。對一位所長來說，情況也是如此。另外非常重要的一點是，管理者必須以身作則。試想一下，如果一項規章制度，首先不執行的就是管理者，還怎么要求每位職工去執行呢？因此執行力要從高層做起、從自己做起。光談授權未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。

四、要提升每個職工的執行力

我們供電所總有部分員工對工作拖拖拉拉，習慣不痛 不癢、馬馬虎虎，習慣得過且過、敷衍了事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“少我一個，地球還是會轉的；公司人多，少出一分力沒關系?！币坏┱D來臨，頭一低，風頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。因此我們必須提高每個職工的執行力，首先我們要提高職工做好本職工作的能力，開展技能培訓，提高職工辦事能力，譬如說一名外線工如果不會登桿作業怎么去執行他的工作；其次就是要提高職工的責任心，減少提借口的現象，通常所說的“軍令如山倒”就是形容一旦命令下達，受令者就必須無條件執行，沒有任何借口，“拒絕借口”應該成為所有企業追求完美的最有力保障，它強調的是每一位職工都應該對自己的職業行為準則奉行不渝，沒有任何理由地堅決執行，而不是為沒有做好工作去找任何借口。

五、薪酬與績效的緊密結合，是執行力建立的基本前提；監督與考核，是執行力的保障

片面的談職工沒有借口的執行也是行不通的，必須將薪酬與績效的緊密結合起來，根據每個人所做工作的難易程度和完成情況給予他合理的報酬，職工才會努力去完成他的工作，否則，談執行力只能是空中樓閣，我們管理者所要研究的是怎樣確定一個合理的聯系。

“三化管理”中最重要的一個環節就是績效考核，也就是對職工的監督考核，監督是執行力的靈魂，工作的監督如 果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標就沒有太大意義。作為供電所的管理者，不光是建立一個合理的監督和考核體系，還要嚴格對照這個體系對每個職工包括自身實施嚴格的監督和考核，并且保證獎懲到位，只有這樣，才能保證執行力的建立。

任何事情算得再好，不如現在卷起衣袖開始做，重要的是在執行過程中，遇見一個困難解決一個困難，堅定決心，堅持不懈地做下去，最終總能達到目的地。正如《把信送給加西亞》中的那個偉大的羅文上尉，他知道只要自己的方向是正確的，“那么，現在就行動吧”！

第二篇：供電所三化管理與執行力建設經驗材料

公司自2003年在供電所內部管理推出“三化”管理模式以來，農村供電所管理發生了革命性的變化，從粗放型管理向現代企業管理逐步邁進，干部職工責任心明顯加強，企業經濟效益穩步上升，優質服務水平明顯提高。經過2年多的實踐，證明“三化管理”是一種成功的供電所管理模式，但我們也看到，隨著時間的推移，由于人的惰性使然，許多問題正在侵蝕著“三化管

理”的成果。

一、供電所普遍存在執行力缺失

線路通道，逢會必講，但總是到刮風下雨之時就有線路頻頻跳閘；用戶資料，每次用電大普查都會發現MIS系統資料與實際不符，甚至有黑戶存在；抄表，總會發現有錯抄、估抄、漏抄甚至不抄現象，諸如此類，不勝枚舉。是這些事情沒有責任到人嗎？“三化管理”中最成功之處就是推出了“責任田管理”，不論是崗位職責還是《工作責任書》中都明確了每個人的職責，實現了責任到人，但為什么還是有這么多工作不能到位呢，這就是存在執行力缺失。

執行——是目標與結果之間“缺失的一環”，是組織能否實現預定目標的決定性因素，執行，是各類組織在一年365天里最基本的常態。執行力，就是各類組織將戰略付諸實施的能力，反映戰略方案和目標的貫徹程度，簡單的說就是保質保量地完成自己的工作和任務的能力。在領導者提出工作的任務和要求后，如果我們能夠保質保量地完成它，就叫做有執行力。

二、執行力是企業的核心能力

東北一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執行，無條件地執行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業的本質。

那么企業的本質是什么？是領導者按市場需求預設一個目標，然后組織人員對此目標予以堅決的操作實現。更簡約地說，企業的本質就是執行。顯然，在目標——執行——結果這一企業基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個財年或“很久很久以后”才能統計出來的數字；而企業在一年365天里的常態，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。這才是企業生生不息的原因。所以一個企業實質上就是一個執行團隊。

由此我們認為，企業失敗通常由兩種原因導致：一是目標(戰略)制定錯誤，一是執行不力——從領導者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執行過程”中，那么他們執行的績效，此時顯然決定著企業的命運——具體而言，他們在執行中體現出的態度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優劣，此刻都將成為企業命運真正的決定性力量。

這就是執行力。全心全意立即行動，這是優秀的執行力；不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執行力。執行是如此重要，任何企業的成功都必然是執行的成功，任何企業的失敗也必然是執行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對他分內工作執行的失敗！執行是如此重要，企業間的競爭最終只是執行力的競爭。為什么滿街的便利店，只有7-11一枝獨秀？為什么滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座？其實各家店策略基本相同，結果卻大大相反，原因便在于執行力不同！權威人士說，一個企業的成功，30靠策略，40要靠執行。顯然，執行比策略（戰略）更重要，你可以不進行模式的創新，只需要像絕大多數企業那樣采取尾燈戰略，但是，你卻不能沒有完成任務的能力！而且即使你靠獨創的經營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執行力不夠，就一定會被模仿者追上！

天下企業千千萬，成敗的決定性因素往往是執行力，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量；老板的執行力將決定公司組織的執行力，個人的執行力則是個人成敗的關鍵！只有靠執行力，成功的企業才能更加欣欣向榮，失敗的企業才能重現光明；只有靠執行力，戰略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。

真正優秀的企業，一定是奉行“執行文化”的企業。

三、供電所提高執行力要從管理者做起

怎樣才能提高供電所的執行力呢？答案只有一個：每個管理者必須參與到自己分管的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發動機！尤其是所長。試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。對一位所長來說，情況也是如此。另外非常重要的一點是，管理者必須以身作則。試想一下，如果一項規章制度，首先不執行的就是管理者，還怎么要求每位職工去執行呢？因此執行力要從高層做起

第三篇：基層黨建“三化”建設經驗材料

基層黨建“三化”建設啟動以來，xx市認真貫徹落實習近平總書記關于基層黨建的系列重要論述和指示批示，對標中央精神和省委要求，深化市委基層黨建“三基三化三起來”工作模式，做實基礎工作、做好基本任務、做強基層組織，實現“三化”建設全域推進、全面鋪開，為建好xx國家陶瓷文化傳承創新試驗區，打造與世界對話的國際xx提供堅強組織保障。

精心部署，激發工作動能

書記領題推動有力。市、縣兩級均由書記擔任“三化”領導小組組長，市委書記直接推動，縣委書記當好“施工隊長”，釋放“書記抓”的強烈信號。市委常委、市委組織部部長帶頭調研指導29個鄉鎮（街道）、116個村（社區），29名市級黨員領導干部直接聯系指導“三化”建設試點基層黨組織，建立縣級黨員領導干部“三化”建設聯系點116個，引導領導干部沉到基層下深水、摸活魚、求實效。

培訓提能方向不偏。對照中央和省委出臺黨內規章制度，圍繞“三化”建設中“4+6”的工作重點，推動基層黨組織書記和業務骨干兩個重點群體輪訓一遍，市級層面舉辦示范培訓班6期，帶動縣級層面舉辦輪訓班36期，培訓6850余人次，有效解決“三化”建設“是什么、抓什么、怎么抓”的問題。推動基層支部書記上前臺、帶頭講，形成話語體系，通過ppt講解、分組討論、經驗交流，引導基層支部書記學深悟透中央和省委有關文件，掌握省里下達的任務清單和工作要求，真正做到“想清楚、說明白、干到位”。

現場練兵比學趕超。把工作的主場放到現場，市、縣兩級開展觀摩練兵26次，讓“三化”建設有變化、有進步、有特色的基層黨組織接受現場檢驗，通過每月一比一評，使推動的勁頭不松、壓力不減、標準不降。以基層經驗指導推進基層工作，市縣兩級開設“書記談‘三化’”專欄，交流工作經驗130余次。下發工作簡報16期，征集優秀案例39個，拍攝“三化”宣傳片，促進相互學習借鑒。

精準施策，提升整體質效

堅持點上與面上并進。堅持點上突破、以點帶面、點面結合。點上，以“開放試點、對標推進、動態驗收”為抓手，114個基層黨組織自愿申報為市級試點，39個基層黨組織確定為“三化”建設市級示范點，對首批驗收合格的試點及示范點撥付220萬獎補資金。面上，統籌行業系統，落實市直機關工委、市國資委黨委、市衛健委黨組、市教育局黨組等抓“三化”的具體作用，召開工作聯席會議11次，研究解決場所標準化建設、經費保障等具體問題56個，解決49個，落實率達到87.5%，形成組織推動、基層主動、整體聯動的爭先態勢。

堅持領域與區域統建。堅持總體統籌與分類指導的原則，既嚴格落實“三化”的要求，又彰顯特色亮點。在領域上，根據不同領域與行業基層單位實際，分類分層次制定農村、城市等8個領域基層黨建“三化”操作指引手冊，細化為80類標準規范、265項具體任務指標。同步建立任務清單、問題清單、整改清單，以制度的剛性約束推動落實。在區域上，圍繞xx國家陶瓷文化傳承創新試驗區建設和“3+1+x”優勢產業，以16個開放互聯黨建共同體項目為抓手，引導各領域黨組織打破體制、隸屬、級別壁壘，綜合展現黨建引領下的“美景、厚德、鎮生活”。

堅持問診與問效齊抓。在解決問題上，全領域開展問題大排查，新成立黨組織89個，調整優化黨組織197個，排查問題3396個，解決3123個，解決率達91.9%。積極穩妥推動村黨組織書記、村委會主任“一肩挑”，401個村實現“一肩挑”，比例達到80.5%，提高48.3%。在園區成立青年黨支部，解決非公企業發展黨員難的問題。在效果導向上，以不唯繁只唯實的標尺評價“三化”建設成效。制定發展壯大村級集體經濟20條舉措，探索鄉創特派員制度，引進權威專家、行業大咖、文旅精英、在外鄉賢幫助各村做好鄉土文化挖掘、在地產業提升、集體經濟發展等方面工作，努力實現2020年底經營性收入10萬元以上村超過80%的目標。加強陣地資源整合，以市級機關整體搬遷為契機，梳理騰退辦公用房42處、17萬平方米，優先用于老城區黨群活動中心及“一老一小”等公共服務設施擴面提質，讓群眾方便來、經常來、愿意來，把黨建工作做到群眾的心里去，把群眾緊緊凝聚在黨組織周圍。

精細操作，推動落地落實

注重壓實責任。召開市委黨建工作領導小組會議專題研究基層黨建“三化”建設，將其納入各級書記抓基層黨建述職評議考核和考核重要內容，推動各級黨組織書記把“三化”建設抓在手上。堅持一周一調度、一月一小結，重點了解縣鄉黨委、行業系統黨委（黨組）抓基層黨建“三化”的主體責任落實情況，對工作推動不夠，首次“點對點”通報整改；

對整改不到位的，第二次上門約談提醒；

對敷衍失責、應付了事的，形成專項報告送呈市、縣主要領導。

注重調研督導。市、縣兩級抽調精干力量組建工作專班，采取“三個一”工作模式，一名部領導包片、一個黨建科室對口聯系，一名專班干部跟蹤指導，實現分領域、包片區調研督導全覆蓋。對調研督導發現的問題，下發“一單兩函”，以問題清單、問題整改函、工作提示函倒逼抓好整改落實。對前期發現的問題，開展“回頭看”，做到不解決不松勁。截至目前，市級層面調研督導32次，縣級層面163次，督查基層黨組織641個，整改問題1404個。

注重考核驗收。制定基層黨建“三化”建設評估驗收細則，對照“4+6”的要求，分權重分領域設為10個類別30余項具體指標，村（社區）按照“村（社區）申報、鄉鎮（街道）初核、縣級審核、市級抽查”的辦法開展驗收，國企、機關等其他領域，由行業系統黨組（黨委）審核申報，市委組織部組織抽查驗收。11月，專門召開各領域基層黨建“三化”建設驗收布置會。截至目前，461個村、140個社區基本完成標準化規范化建設，完成率92.7%。將進一步壓實工作舉措，確保12月底前基本完成標準化、規范化建設。

第四篇：三電建設

電力、電信和廣播電視（以下簡稱“三電”）是關系國計民生的重要基礎設施和基礎產業。為切實加強對“三電”設施安全保護工作的組織領導，市人民政府決定建立岳陽市電力電信和廣播電視設施安全保護工作聯席會議（以下簡稱“聯席會議”）制度?，F就有關事項通知如下：

一、聯席會議組成

聯席會議由市人民政府分管政法工作的副秘書長為第一召集人，市公安局分管副局長為第二召集人。市綜治辦、市工商局、市廣播電視局、岳陽電業局、中國電信岳陽分公司、中國移動岳陽分公司、中國聯通岳陽分公司等為聯席會議成員單位。聯席會議辦公室設市公安局治安支隊。

二、聯席會議主要職責

（一）在市人民政府領導下，統籌研究部署全市“三電”設施安全保護工作，制訂“三電”設施安全保護中長期規劃，提出有關政策建議，嚴密防范、嚴厲打擊盜竊破壞“三電”設施違法犯罪活動。

（二）指導、督促、檢查各縣、市、區人民政府及其相關職能部門、“三電”企事業單位對“三電”設施的安全保護工作。

（三）協調解決“三電”設施安全保護工作的重大問題，促進部門、地方及企業協作配合，切實落實領導責任制，形成齊抓共管的合力，推動建立“三電”設施安全保護長效工作機制。

三、聯席會議成員單位主要職責

市綜治辦：將“三電”設施安全保護工作作為社會治安綜合治理工作的重要內容，切實加強對重點地區的督查考核，對涉及“三電”設施案件多、盜竊破壞“三電”設施嚴重的縣、市、區予以掛牌整治。

市公安局：加大對盜竊、破壞“三電”設施違法犯罪打擊力度，積極會同有關部門查處涉嫌收購被盜生產性廢舊金屬的收購站點，檢查、指導“三電”企事業單位加強內部治安保衛和巡線工作，對安全防范工作不重視及人防、物防、技防不到位的情況進行通報批評。

市工商局：嚴格廢舊金屬收購站點的市場準入，加大市場巡查力度，對違規經營特別是涉嫌收購被盜生產性廢舊金屬的，依法予以處罰；對無照收購生產性廢舊金屬的，堅決予以查處取締；對違反治安管理行為和涉嫌構成犯罪的，移交公安機關依法處理。

市廣播電視局：加強對行業企業內部安全保衛工作的指導、檢查，提高安全技術防范能

力，充分利用廣播電視行業的資源優勢，組織開展宣傳工作。

岳陽電業局、中國電信岳陽分公司、中國移動岳陽分公司、中國聯通岳陽分公司：建立健全內部治安保衛機構，配齊配強內部治安保衛人員，加強人防、物防、技防建設，健全和落實巡護工作機制，組織開展宣傳工作。

四、聯席會議工作機制

（一）聯席會議由召集人召集，每年召開一次例會。根據市人民政府要求或工作需要，可以臨時召開全體或部分成員單位會議。聯席會議以會議紀要形式明確議定事項，經與會單位同意后印發，同時抄報市人民政府。聯席會議成員因工作變動需要調整的，由所在單位提出，報聯席會議確定。

（二）聯席會議辦公室承擔聯席會議日常工作，督促落實聯席會議決定，承辦聯席會議交辦的事項。聯席會議辦公室成員由聯席會議成員單位有關科室（部門）負責人擔任。

（三）聯席會議成員單位按照職責分工，研究解決“三電”設施安全保護工作相關問題，履行本部門單位職責，按要求參加聯席會議，落實聯席會議議定事項。

五、經費保障

有關部門單位要安排專項工作經費，保障“三電”設施安全保護工作順利開展；電力、電信和廣播電視企事業單位要為“三電”設施安全保護工作提供必要的技術支持和經費保障。

提出五點要求：一是要繼續因地制宜組織開展打擊盜竊破壞“三電”設施違法犯罪專項行動；二是要加強“三電”設施安全保護綜合治理和廢舊金屬收購業監管；三是要加強與有關行業主管部門、監管機構的協調聯系，推進企業事業單位人防、物防、技防建設；四是要建立完善“三電”設施巡護機制和“單位負責、政府監管”的企業內部治安保衛工作新機制，整合各方面巡護力量，提高保衛隊伍整體素質和領導責任感；五是要加大“三電”設施安全保護宣傳工作力度，進一步提高社會公眾參與保護“三電”設施的主動性和自覺性。

4月20日，繼全市“三電”設施安全保護工作會議召開后，我區立即召集中國電信資陽分公司、中 國移動資陽分公司、中國聯通資陽分公司、資陽市區供電局、雁江供電有限責任公司的相關同志召開了“三電”工作聯席會議。

會議充分肯定了過去一段時期各相關企業及其他責任主體在全區“三電”工作中的積極作用，通報了一季度全區“三電”工作開展的情況，指出了工作中存在的不足，客觀分析了當前面臨的形勢，并對下一階段全區的“三電”工作作了全面安排部署。

會上，各相關單位充分發表意見，對建立群眾護線組織、加大打擊力度、加大宣傳力度、完善保護“三電”設施安全的獎勵辦法等方面提出了許多具體的建議。

會議提出了三點要求：一是進一步強化認識。充分認識當前全區“三電”工作面臨的嚴峻形勢，從維

護社會穩定，為全區發展提供要素保障的角度來抓工作，切實增強工作的緊迫感和主動性。二是進一步細化措施。把防范作為保護“三電”設施的重中之重，特別是各“三電”企業要加大經費保障力度，切實解決工作中存在的問題，完善人防、物防、技防等措施。三是進一步落實責任。要按照“黨政領導、綜治牽頭、企地聯動、部門配合、公眾參與”的思路，進一步明確各相關主體的責任，把責任制的分解、落實、考核、責任追究落到實處，形成常態化工作機制。

一、宣傳內容

（一）《通知》精神宣傳。大力宣傳公安部等9部門《關于進一步加強電力電信廣播電視設施安全保護工作的通知》精神，進一步提高全社會和廣大人民群眾對加強“三電”設施安全保護工作重要性的認識，進一步增強保護“三電”設施的自覺性、主動性，進一步建立健全“三電”設施安全保護工作體制機制。

（二）打擊整治宣傳。大力宣傳地方各級人民政府、有關部門及“三電”企事業單位開展“三電”設施安全保護工作進展、打擊力度和整治成效，集中宣傳一批破獲的典型案例，震懾“三電”違法犯罪活動。

（三）安全防范宣傳。大力宣傳企地聯防、聯治、聯建活動的做法和成效，推動建立“三電”設施安全保護長效機制。結合建黨90周年、世界大學生夏季運動會等重大活動安保工作，深入“三電”企業及線路沿線、城鄉人群密集區，大張旗鼓地開展宣傳工作。認真落實“三電”企事業單位人防、物防、技防等安全防范措施，加強巡護防控，及時堵塞漏洞。

（四）法律法規宣傳。大力宣傳有關法律法規，進一步增強廣大群眾的法律意識。

二、宣傳方式

（一）專題宣傳。以“5〃17世界電信和信息安全日”為契機，5月16日至22日組織開展專題宣傳周活動，各地“三電”

辦領導、有關部門和“三電”企事業單位負責人上街、入村、進校參與宣傳活動，組織開展軍警民聯合護線宣傳活動。

（二）召開新聞發布會。各省、自治區、直轄市、新疆生產建設兵團和掛牌整治的重點縣（市、區、旗）“三電”設施安全保護工作聯席會議（領導小組）都要召開一次新聞發布會，向社會通報“三電”設施安全保護工作動態和戰果。

（三）媒體宣傳。在本地廣播電臺、電視臺重要欄目及新興媒體上刊播關于打擊“三電”違法犯罪新聞和專題節目，組織有關電力、電信企業策劃制作“三電”專項斗爭公益廣告，協調廣播電臺、電視臺等媒體在重要線路沿線和重點地區廣泛播出宣傳。在本地主流平面媒體及各有關部門、“三電”行業報紙開設專欄或專版，在有關部門政府網站、有關“三電”企業網站開設“三電”設施安全保護工作新聞專題，實時更新活動情況。對本地的重大行動、重大案件，要邀請媒體記者實地采訪，跟蹤報道。

（四）公共場所宣傳。充分利用城市街頭櫥窗廣告、公交車及出租車內視頻和車體廣告，充分利用寫字樓、機場、車站視頻廣告等資源，在農村田間地頭樹立宣傳牌，在農戶宅院墻頭和“三電”線桿噴涂“三電”設施保護標語。制作“三電”設施保護宣傳掛圖，并下發各地廣泛張貼。設計制作印有“三電”設施保護字樣的學生書包、作業本、水杯、文化衫等紀念品，編輯典型案例小冊子，在“三電”設施沿線地區廣泛散發。

（五）建立舉報獎勵制度。建立盜竊破壞“三電”設施違法犯罪舉報獎勵制度，公布舉報電話，利用電話、互聯網站、短信等手段收集群眾舉報案件線索。

三、有關要求

各地要把宣傳月活動作為貫徹落實9部門《通知》精神的重要手段和載體，加強策劃組織和督導協調，確保各項工作的落實。要結合各自實際，研究制定具體方案，明確工作重點、方法，全面進行動員部署。電力、電信、廣電部門要充分發揮各自資源優勢，制定具體的宣傳方案，加強宣傳力度。

工作要求：一是要進一步增強保護“三電”設施的責任感。由于“三電”企業涉及國計民生，關系百姓切身利益，其重要性不言而喻。而受金融危機的影響，就業壓力大，社會上待崗人員增加，使經濟價值較高、防范能力相對薄弱的“三電”設施更容易成為一些違法犯罪分子作案的侵害目標；二是要進一步加強部門協作配合機制建設。公安、工商等政府職能部門要加強與“三電”企業的溝通聯系，不定期的開展聯合檢查，努力形成共同參與、齊抓共管、通力合作的良好格局，確?！叭姟痹O施保護工作常態化運作；三是“三電”企業要加大“三電”安范設施資金投入，大力加強通信電纜防盜割報警系統建設，積極推進“三電”設施防盜報警系統與110聯網，完善快速反應和協作工作機制，提高現場抓獲率；四是要充分發揮公安機關“三電”專項斗爭組織協調和打擊、防范主力軍作用。要牽頭適時召開工作例會，經常性地組織開展“三電”企事業單位的內部治安檢查，提高單位自身的安全防范能力。同時要主動出擊，加強對“三電”案件的打擊查處力度，尤其要加強對收贓、銷贓、窩贓等違法犯罪行為的查處，從源頭上遏制盜竊“三電”設施案件的發生。

9月7日下午，縣公安局組織召開三電設施保護工作聯席會議?？h電力、電信等六家單位的負責人應邀參加了會議?？h公安局副局長張興亮，局屬刑警大隊、治安大隊經文保中隊、轄區派出所的主要負責人參加了會議，會上，電力、電信等六家單位的負責人先后就本單位三電設施被盜情況、防范措施進行了發言。刑警大隊、治安大隊經文保中隊、派出所的負責人介紹了本轄區三電設施案件的高發區域、作案時間、作案手段、作案規律和案件偵破情況。

縣公安局副局長張興亮綜合分析了涉電案件高發的原因，對下步“三電”實施安全保護工作提出具體意見。一是認真落實責任制，抽調精干警力，采取有效偵查措施，突破一批涉電大要案件，打處一批違法犯罪，整治一批治安亂點，堵塞銷贓渠道，有效遏制此類案件高發勢頭。二是涉電企業和公安機關充分發揮聯動機制作用，加強安全防范長效機制建設，在人防、物防、技防上下功夫，加大安全防范資金投入，在重點要害部位實行全方位技術監控，與公安機關報警中心聯網，進一步提高安全防范能力，確保涉電企業安全與穩定。

為推動全縣關于電力、電信、廣播電視設施安全保護工作有效落實，建立保護“三電”設施長效工作機制，現將我局2011開展“三電”專項斗爭工作作出如下安排。

一、加強領導，落實責任

1、為加強“三電”專項斗爭工作的領導，成立以局黨組書記、局長張玉霖任組長；黨組成員、副局長廖廷友、楊勤英，紀檢組長王光歐任副組長；各科室負責人為成員的“三電”專項斗爭工作領導小組。辦公室設在基層科，負責日常具體工作。為把工作落到實處，我局把“三電”專項斗爭擺上重要議事日程，列入工作目標，專題研究（4次），同業務工作一同部署、一起檢查、一樣考核。

2、堅持把“三電”專項斗爭作為“一把手”工程，嚴格落實社會治安綜合治理領導責任制和目標責任制，與相關科室處及各司法所簽訂工作責任書，并具體指導其抓好“三電”專項斗爭。同時建立“三電”設施安全保護工作聯席會議制度，定期研究“三電”專項斗爭工作中出現的新情況、新問題。

二、加強體系建設，密切配合工作

1、一是積極配合相關部門，將“三電”設施安全保護工作納入轄區社會治安防控體系，深入研究“三電”設施違法犯罪活動的規律、特點、重點，搞好協作配合。二是建立“三電”安全保護治安形勢定期分析制度，堅持每月對轄區“三電”治安形勢進行一次分析，配合有關部門加強對治安重點區域、部位和突出治安問題的排查整治，并取得明顯成效；重點采取

相應措施，管理嚴格。三是配合有關部門，進一步發揮基層組織的作用，依托村（社區）、單位、小區、群眾實行重點線路、塔位、器材、區域分點包干、重點看守；建立相鄰鎮（街道）、村邊際“三電”安全保護協作聯防工作制度，定期召開工作聯席會，共同維護邊際地區“三電”設施安全；轄區兼職群防群治隊伍，針對“三電”設施安全保護重點區域，堅持經常性的巡邏、值勤。四是配合有關部門，在轄區“三電”安全保護重點區域和部位設立治安報警卡點，安裝報警燈箱，擺放巡邏卡點標識，懸掛宣傳掛牌，兼職群防隊伍能及時有效聯動防范，力求取得明顯效果。

2、積極參與專項斗爭。一是廣泛物色“三電”安全保護信息員，建立“三電”違法犯罪重點人員檔案；二是對現行盜竊破壞“三電”設施違法犯罪案件，實施快速堵控，快偵快破。重大案件，實施專案攻堅，掛牌督辦；三是建立完善區域間偵查協作和信息共享機制，形成打擊合力，工作成效明顯；四是經常性地開展針對轄區廢舊金屬收購站點以及小镕爐、小冶煉廠的清理整治工作。

3、通過專項清理整治工作，實現“三電”案件同比下降40%以上；無在全國、全省有重大影響的“三電”案件；廢舊金屬收購行業管理規范、有序，無違

法、違規經營涉“三電”贓物等違法行為；“三電”企事業單位內部治安保衛力量得到加強，治安保衛責任落實，人防、物防、技防水平不斷提高。

三、充分發揮職能作用，保證專項斗爭效果明顯

1、一是充分發揮司法行政機關在參與“三電”專項斗爭中的作用，認真履職盡責，務求取得明顯效果；積極聯系、指導和參與新民鎮“三電”專項工作，定期反饋動態信息。；二是定期向區“三電”專項斗爭工作領導小組述職,議事做到經常化、制度化、為區“三電”專項斗爭領導小組當好參謀和助手,積極完成交辦的各項工作任務；三是認真完成區綜治委、區“三電”專項斗爭工作領導小組下達的各項工作任務，積極參與區上組織的各種活動、各類會議和有關事項；四是及時全面報送信息，完善檔案資料收集，規范建檔；五是充分利用我局法制宣傳的職能優勢，以張貼掛圖、散發資料等方式、大力宣傳“三電”安全保護工作。通過這些工作的開展，使人民群眾對“三電”安全保護參與知曉率達85%以上。人民群眾積極參與“三電”專項斗爭。

2、落實“三電”專項斗爭工作專項經費,專款專用、保證需要。制定“三電”安全保護工作考核辦法,嚴格考核,逗硬獎懲。對“三電”安全保護工作成效突

出的單位和個人進行表彰獎勵；對工作不力、發生重大問題的實行責任查究。

第五篇：三化管理與企業經營

推行“一項制度”、“三化”管理 加快企業經營機制轉換

摘 要：分析了煤炭企業創新經營管理，推行“一項制度”、“三化”管理的必要性，提出管理是主題，制度是基礎，創新是靈魂，改革是動力；同時還要有與之配套的保證措施，才能收到良好的效果。

關鍵詞：責任法人制度 內部市場 創新經營 方法 步驟 實踐成效

對于每個企業來說，經營是龍頭，經營決策決定著企業的成敗。美國著名經濟學家諾貝爾經濟學家得主赫伯特·西蒙教授告訴我們：“經營管理的核心問題是經營，經營的核心問題是決策，決策的核心問題是創新”。因此，搞好企業這項系統工程必須從研究市場、改善經營抓起，按照市場經濟的規律，不斷開展經營創新，這是搞好企業管理的新課題。幾年來，山西焦煤集團公司**礦從市場競爭與企業的實際出發，以符合市場經濟規律的新的認識來開展全面的經營創新，把市場機制引入企業，分階段在全礦范圍內推行了“一項制度”、“三化”管理，取得了良好效果，原煤產量逐年大幅遞增，經濟效益穩步攀升，全員效率提高到 噸/工，礦井生產模式人員素質、裝備水平和管理水平得到進一步的改善和提高，企業管理邁上健康高效、超常規的發展軌道。

1、礦井概況

**煤礦是古交礦區最后一座現代化特大型礦井，于1988年8月開工建設至1997年10月31日建成試生產，2002年1月正式投產。設計年生產能力400萬噸，井田面積71km2，儲量10.48億噸，可采儲量6.4億噸，共有可采煤層13層，主要可采煤層3層，即山西組2#煤層，太原群的8#、9#煤層，煤種以焦煤為主，肥煤次之，還有少量瘦煤、貧煤。地層整體呈北高南低的單斜構造。地質構造復雜、斷層發育，瓦斯涌出量大，全井田帶壓開采。礦井開拓方式為主斜、副立聯合開拓，分為+750和+650兩個水平，初期開采為+750水平，服務年限47.9年。

2、“一項制度”、“三化”管理的內涵及重點

2.1 一項制度，即“現任法人”管理制度，就是以法人責任形式，確立礦所屬各單位、各部門為責任主體，以行政一把手為責任法人代表，黨委書記為責任保證人，黨政一把手負總責，領導班子中的其他成員為其分管范圍內的責任人。以落實責任為核心，層層建立以經濟責任、法律責任和社會責任于一體的責任目標體系，并運用經濟的、法律的以及必要的行政手段進行綜合考核的管理制度。

2.2 三化管理，即內部市場化、工作標準化、考核制度化

1）內部市場化管理機制，就是通過企業管理機制再造，將市場機制引入企業內部，以各部門和單位工作為內部市場的經營主體，建立起一種新型的企業管理模式。各市場主體之間按市場的原則運行，依據統一的內部價格，進行經濟往來。大市場之間的經濟活動由礦市場化管理辦公室進行宏觀調控，通過內部市場機制在全礦線與線之間、線與各基層單位之間、基層單位與各班組之間以及班組與班組之間，形成規范的有償往來利益制約的關系，變過去單純的行政隸屬關系為行政隸屬和經濟關系的有機結合，做到以市場統一礦井管理的行為，以市場調控礦井管理的節奏，使礦井內部的管理活動與市場接軌。

2）工作標準化就是質量標準化和崗位作業標準化。這是礦井安全生產的基礎和保證。因此，我們在高產高效礦井建設中，始終把基礎建設作為長線工程，持之以恒，常抓不懈，成立專門領導組，下設辦公室，根據新的質量標準化評分辦法，制定具體實施細則和檢查驗收辦法，尤其是對于新標準中沒有明確限量規定的內容做了明確規定；每年堅持開展各專業的質量標準化會戰，每次會戰都制定出具體的達標項目、重點工程，責任到人，嚴格獎罰，從而推動質量標準化工作向縱深發展。

在崗位標準化作業方面，本著“由理論向實踐，由應知向應會轉變”的原則，抓崗位培訓、持證上崗，提高職工持作技能，規范操作行為。全礦上崗人員應知應會率達到95%，規范操作率達到85%以上。機關業務科室根據業務范圍、工作內容對本系統內的每項工作、每個崗位、每個職工的標準進行準確描述，做到事事有規范，件件有標準。

3）考核制度化，就是從地面到井下，建立完善全方位的考核體系，逐級落實責任，使依法治礦和人性化管理在每個人、每個工種、每個崗位得到落實。每月由企管辦牽頭，對各單位的工作績效進行檢查、量化打分、獎罰兌現。全部可控的全部考核，部分可控的部分考核，不可控的不考核。

3、推行“一項制度”、“三化”管理的重要性和必要性

1）近年來，隨著市場競爭的日趨激烈，國有企業普遍面臨著生存與發展的挑戰，特別是煤炭行業出現的市場疲軟、銷售不暢、價格下滑、貨款回收困難的不利局面，嚴重制約著煤炭企業的改革和發展，對于山西焦煤集團公司**礦這樣一座年輕的特大型現代化礦井，也不例外，唯有按照市場經濟規律，逐步構建科學的企業的管理體系和高效的運行機制，不斷開展經營創新，提高企業核心競爭能力，企業才能適應市場，進而開拓市場，提高企業經濟效益。

2）近年來，我們也曾先后認真學習邯鋼、海爾、海信、兗煤、新汶等先進企業經驗，深化企業內部經營管理，實施“三條線”管理，這些學習和嘗試，無疑為企業管理走向科學化積累了定貴的經驗。但由于學習的往往是局部經驗，企業之間的具體情況也不盡相同，加之企業中還不同形式不同程度地存在著計劃經濟時代的落后管理方式，以及兩個文明建設認識和發展上的不均衡，百倍的努力往往事倍功半，難以達到管理科學化的目的。實踐證明，企業要改革，要實現管理科學化，沒有現成的模式可搬，必須充分結合企業自身實際，尊重企業管理的內在規律，尊重企業管理的整體性去探索和創新，“以創新強管理，向管理要效益，以創新求突破，靠管理求發展”，才能實現預期的管理目標。

在如何實現管理創新上，我們認為，絕不能僅僅在形式上求改變，打破常規，而關鍵是在內容上要充實、要豐富、要切中要害，注重結合；在舉措上要得力，力求具體、可行、有效和完善。企業的生產經營和精神文明建設是一個統一的不可分割的整體。因此，管理要創新就必須從企業整體的高度著眼與入手，堅持兩手抓，兩手硬，必須克服過去責任不到位，落實不到位的問題，確保政令暢通，水流到頭。正是基于這樣一個企業管理“整體性”的正確認識，并抓住任何工作要在“目標明確、責任到位、落實到位”這一指導思想，才確定了對礦井“兩個文明建設同安排、同考核、同獎懲”的“責任法人”制度以及與之相配套的“三化”管理工作思路。

3）內部管理主要沿用了以行政手段為主的管理模式，其弊端如下：一是不能使各經濟主體之間直接發生橫向經濟往來。服務與被服務雙方之間是行政指令的關系，不僅浪費人力，還往往發生不必要的錯誤指揮。更重要的是服務與被服務單位之間不能互相制約；二是“水平法”確定的承包基數不盡合理。各單位一旦最初的承包基數不合理，以后承包便都建立在不合理的基礎之上，往往形成鞭打快牛，保護落后的情況，限制了各單位降本增效的積極性；三是行政管理的最大特點是領導“說了算”，容易導致管理中的隨意性。同時，領導干部自己也陷于繁雜的事務圈子和各種矛盾的漩溜之中，終日忙得不可開效，很難有充足的時間和精力研究企業更重要的宏觀調控和發展戰略；四是容易造成制定計劃目標與責、權、利脫節，有計劃無責任，或者只有責任而無權無利；五是長期以來“人治大于法治”，加之各項制度還需進一步完善。無法可依，有法不依的現象在企業管理中仍比較突出。制度好，可以使壞人變好，制度不好，可以使好人變壞；六是行政管理往往使內部考核檢查形式化。這些弊端，通過推行“一項制度”、“三化”管理，可以得到有效克服。

綜上所述，推行“責任法人”管理制度和內部市場化、工作標準化、考核制度化管理，是煤炭企業進入社會大市場以后，與市場接軌的必然選擇。

4、“一項制度”、“三化”管理的形成過程

1997年10月31日**煤礦正式試生產后，正處于我國經濟體制轉變時期，煤炭企業遇到了前所未有極其復雜的困難。一方面爆發東南亞金融危機，世界經濟遇到極大沖擊。另一方面國內經濟遇到體制和結構兩個比較大的調整，發展處于關鍵時期。同時，按照建立現代化企業制度和黨和國家推進國有企業結構優化，產業升級的戰略決策，我礦直管單位西山礦務局于1998年1月依法改制成西山煤電集團公司，2001年10月山西省委、省政府抓住煤炭市場恢復性增長的歷史契機，發展“大集團、大公司”的方針政策，積極打造集團煤“航母”，又由西山煤電集團、汾西礦業集團、霍洲煤電集團共同組建成立了山西焦煤集團公司。面對新發展機遇，**礦如何發揮得天獨厚的資源優勢，搶抓企業改制帶來的各個不同時的政策機遇，把潛在的優勢變成現實的競爭力，把分散的微弱優勢凝聚成率先發展的優勢，礦黨政班隊經過認真科學地分析了企業的內外環境后，清醒地認識到：當前國有企業面臨的困難固然有許多客觀原因，但經營管理不適應市場經濟的要求是一個重要原因。搞好國有企業要改善宏觀環境，提供良好的外部條件，但這些都不能代替企業管理，企業的改革、改組、改造等各項工作都必須通過加強管理這一基礎工作才能實現。因此，加強管理是企業工作的重中之重。只有加強管理，才能最大限度地調動與發揮職工的積極性、主動性和創造性，逐步提高職工隊伍的整體素質；只有加強管理，才能實現依法經營，堵塞漏洞，降低產品成本，提高產品質量，使產品在市場中具有競爭力；只有加強管理，科學技術才能更快更有效地轉化為企業的現實生產力，更好地促進產品的升級換代和結構調整?？傊?，只有加強管理，才能增強企業的綜合實力，企業才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，提高管理水平，實現科學管理，成為全礦上下的一致共識。為此，從1999年起推行“責任法人管理”制度，在執行過程中，我們又分階段，有重點對責任目標體系、責任考核體系，內部管理制度等進行了改進，充實和完善，按照“分線管理，分線核算，一線一制”的總原則，推進下屬單位經營方式的多樣化改革。爾后，又配套提出了內部市場化、工作標準化、考核制度化“三化”管理?？梢哉f“三化”管理是“一項制度”的延伸和豐富拓展，是“一項制度”的具體保證措施，兩者是密切相關，辯證統一的有機整體，缺一不可。

5、“一項制度”、“三化”管理實施方案的重要內容

5.1責任法人制度的主要內容

責任法人制度實施方案是本著以經濟效益為中心的原則制訂的。內容主要包括責任目標體系、責任考核獎罰體系和實施監督體系三個部分。在責任目標體系中，盡可能采用定量的指標，其中經濟責任指標分為指令性指標和指導性指標；在考核獎懲方面，堅持獎懲結合、物質激勵與精神激勵相結合的原則。

責任目標體系 包括四個方面的責任目標，①經濟責任目標，主要是與企業效益直接相關的產量、質量、安全、成本、效率、精減分流、銷售收入、盈虧等指標，由礦根據市場要求和企業發展規劃，結合各單位實際具體確定。②法律責任目標，即企業依法治企、依法經營的責任目標，包括對外交往中的經濟擔保、抵押、合同管理，以及黨風廉政建設、普法教育和社會治安綜合治理責任目標等方面任務指標，根據礦井依法治企的總體要求和階段性目標分解落實。③社會責任目標，即當前企業所承擔的全部社會責任，包括職工物質文化生活、環境保護、計劃生育、信訪工作、維護職工合法權益責任等，由礦按照當地政府相關規定的目標具體分解落實。④政治責任目標，即企業黨的建設、思想政治工作、精神文明建設等責任目標。

責任考核獎懲體系 責任指標的考核獎懲，主要與工資分配直接掛鉤，與各種精神獎勵相聯系。經濟責任指標的考核原則上獎罰對等，法律責任、社會責任的考核原則上只罰不獎。對各“責任法人”單位經濟責任指標的考核，根據盈虧、安全等主要指標完成情況，按月考核。根據超利（減虧）、減利（超虧）幅度大小，采取不同的獎扣檔次，與工資獎金分配直接掛鉤。另外，經濟責任指標中將盈虧、安全等作為指令性指標，其它一些質量、工作指標作為指導性指標，執行不同的考核獎扣標準。法律責任目標、社會責任目標的考核，按相關規定分系統分別考核，匯總考核結果。對完不成指標任務的，經予經濟處罰，還要按有關規定予以行政、法律處罰。特別需要說明的是，考核獎懲體系除對單位的考核規定外，還專門針對“責任法人”單位主要領導制訂了考核管理措施，將責任目標、權力、考核獎勵辦法以簽訂《責任法人綜合目標責任書》形式明確規定下來，對其黨政正職，在盈虧、安全等主要指標上采取風險抵押形式，按任務完成情況給予不同比例的獎罰。特別對完不成半年盈虧責任指標的單位，給黨政一把手黃牌警告；對由于經營不善、造成經營性虧損、完不成全年盈虧（費用）指標的單位，黨政一把手就地免職。通過落實責任，大家既有壓力，又有動力，調動了各方面工作積極性。

實施監督體系 礦組織有關部門人員成立了“責任法人”綜合考核領導組，負責制訂監督管理細則，組織定期或不定期考核工作。礦長與下屬單位科（隊）長簽訂《責任法人綜合目標責任書》。各“責任法人”單位對指標層層分解，逐級落實，一級對一級負責，每個區隊、班組、崗位和個人都有明確的任務、指標，在整個礦井范圍內形成一個網絡狀“責任法人制”實施監督體系。由企管辦組織對各責任法人單位進行季度檢查、半年巡檢、年終審計考核，法律和社會等責任指標由各專業系統進行考核，最后由“責任法人”綜合考核辦公室匯總、審查考核結果，提出綜合考核獎罰意見，經礦批準后執行。年終總評時，兼顧經濟的、法律的、社會的各類責任指標完成情況，克服以往輕重不一，工作不平衡的問題，同時對一些指令性指標完成情況實行“一票否決”。另外對領導干部責任目標的考核與各級領導干部的民主評議和組織考核結合起來，對責任落實不好、工作效果差的，實行末尾淘汰制，強化激勵約束機制。同時，還把各單位的綜合考核結果與單位的評模、評先進結合起來，對綜合考核結果差的單位，規定不得參加省、市和集團公司模范單位、先進集體的評比。這些措施和辦法既激發了各單位完成各項責任目標的內在動力，又增強了各單位創優爭先的工作積極性。

5.2推行“三化”管理的做法和步驟

a、確立分級市場，構建內部市場結算主體

根據現有的組織機構，全礦分為二級市場結算主體。一級市場結算主體為煤炭生產線的各隊、供應公司、機電公司、及各科室；后勤服務線，多經三產線及其它直屬單位。二級市場主體為煤炭生產線各隊內部各班組，后勤服務線、多經三產線下屬的各運行點或廠點。通過市場主體的細化和延伸，使全礦每個單位都成為內部市場競爭主體。

1）采、掘、開單位。礦井模擬以質論價收購制。以生產的原煤或進尺為商品，噸煤或延米成本為單價，當月產量或進尺與內部售價的乘積為總收入，原煤生產過程中自身實際發生的各項成本、費用，即：工資、材料、配件、電力、設備租金、供風以及輔助、服務單位所提供的維修、維護、運輸費用為總支出。各單位作為供方與礦井結算?？偸杖霚p總支出為各單位結算內部利潤。內部利潤為正數時可按利潤額的50%提獎，其中人均100元以內可全額發放，人均100—200元時征收50%的調節費，人均200元以上時征收100%的調節費。當內部利潤率為負數時，100%用工資抵補。

2）輔助服務單位。對采掘單位提供的服務全部量化，按所定價實行有償服務，按勞取酬，總收入為服務量×服務單價，由被服務單位支付。

3）機關各科室。按測定的費用，實行定額費用承包，動態管理和考核，節超按規定比例獎罰。

4）后勤公司：按所提供的各類服務數量、質量乘內部市場價格，計算出服務總額；向被服務單位進行結算，由接受服務的單位列支；凡是后勤公司單位之間的結算，直接由后勤公司考核辦理結轉手續；凡是需要向其他一級市場主體結算的，由后勤公司考核辦負責向礦結算中心結轉。

5）多經公司：實行“四自經營”，為礦提價產品、勞務、加工服務等，并按協議價格通過礦內進行結算。

一級市場主體負責各二級市場主體的市場化運作管理，對其下屬單位進行收支核算。這樣各市場主體為了提高效益增加工資收入，只有努力提高生產效率、降低消耗，主動采用新技術、新設備，降低成本。形成了完不成各項經濟指標受罰，完成好了增加收入的激勵機制。

b、測算制定內部價格體系

價格是市場的基本要素，建立價格體系是內部市場規范動作的前提。為此，礦成立了9個價格測算業務組，測定核實對價格起作用的各種因素價值量，包括工資單價、材料消耗定額及單價、機電設備維修配件加工單價、電力消耗定額及單價、各類設備、支護用品租賃單價及其他支出和各類工作量的統計。在此基礎上對各類價格進行匯總，按獨立核算單位所構成的成本要素進行合成。

如2001年綜采一隊年產量100萬t。主材0.2元/t、輔助材料0.53元/t、工資2.02元/t、電力0.66元/t、配件1.20元/t、租賃費12.05元/t其它支出(運輸費用、辦公費等）2.74元/t。匯總合成后綜采一 隊綜合單價為19.4元/t。

對于個別服務單位，如各排水點、變電所供電等不好計量，也不好考核，根據崗位人數、工資及材料消耗水平，只要完成任務，不致影響生產，每月確定一定的固定收入。

6、推行“一項制度”和“三化”管理的保證措施

推行“一項制度”和“三化”管理是一個比較復雜的系統工程，涉及范圍廣、工作量大，還要隨時根據市場變化進行宏觀調控，因此，必須制定與之配套的保證措施；一是轉變觀念。要使內部市場化管理順利實施，首先必須樹立市場觀念，否則，一切措施如同虛設，發揮不了效應；二是加強組織領導，建立強有力的組織保證體系。礦成立推行“一項制度”、“三化”管理領導組，礦長、書記任組長，各分管礦領導和各業務部門負責人為成員。領導組下設辦公室。領導組每月召開一次專題會議，總結安排“一項制度”、“三化”管理的有關工作，及時協調解決各市場主體之間發生的經濟矛盾，及時協調不合理價格，同時按照效率優先，兼顧公平的原則，平衡各單位的收入情況。市場化管理辦公室負責制定嚴密的工作計劃，加強領導，確保內部市場化工作有條不紊地進行；三是加強經營管理。首先要抓好各項管理基礎工作，包括標準化作業，完善計量考核手段，健全定額和臺帳，加強班組建設和現場管理。在此基礎上健全、完善適應內部市場化要求的各項科學管理制度，加強專業管理；四是維護政策、制度的嚴肅性。從而保證市場機制能夠正常發揮作用。五是引入賽馬機制，把市場經濟的利益調節機制引入企業內部，給了每個人以平等的競爭機會；在開展績效考核時，把壓力層層傳遞給每一名員工，把企業生存和發展的重任由全員分擔，使每一名員工都動起來，聚集出企業的整體活力。

幾年來，**煤礦通過實施“一項制度”、“三化”管理，企業面貌發生了深刻變化。

——強化了各級領導干部的責任意識，轉變了干部工作作風。使人人心中有壓力，人人肩上有擔子，“責任與失誤共負，獎勵與處罰同享”，各級干部按照責任要求，主動深入基層找問題、抓管理、送服務，與基層管理人員、技術人員打成一片，把管理職能和任務落到了實處。同時，克服了“兩張皮”、“一手軟、一手硬”、顧此失彼的老問題，保證了各項目標任務的全面實現。實踐證明，各系統的工作不僅沒有削弱、紊亂，反而得到加強、協調發展。正是通過做了深入細致的思想政治工作、精神文明建設工作、社會治安綜合治理、礦區穩定工作等，有力地促進了各項經濟指標的完成，經濟指標的完成又保證了其它工作的正常開展。

——推出了一系列配套改革管理措施，振奮了職工精神。新機制帶來了觀念上、工作上的改革創新，使職工看到了企業的希望和未來。職工在實踐中感到，現在工作干好干壞不一樣，關鍵看自己的工作實績，自己的一言一行關系到企業發展，同時也體現著自身價值。過去煤礦是以生產為中心、以產量論英雄、以銷量評功績，不管市場是否接受、貨款是否收回，職工只講投入，不問產出。推行內部市場化管理以來，成本觀念、效益意識深入人心，每個單位、每個崗位都由生產型向經營型轉變，每個工作日下來，投入產出情況一目了然，職工的競爭意識、服務意識也不斷強化。

——加強了企業管理的基礎工作。各單位都結合各自實際建立完善了工人崗位責任制、操作標準和干部崗位責任制，基本上達到了“全、細、嚴”的要求，對于克服職責不清和無人負責的現象起到了較好的作用。所謂“全”，就是工人的標準有七項內容，即：產量、質量指標、技術操作標準、事故控制標準、設備使用維護標準、文明生產標準、限額耗材定額和勞動紀律規定。干部辦事細則必須有四個方面，即：分管指標必須完成；分管的基礎工作必須健全；專業分析必須及時、準確；業務工作必須取得成績。所謂“細”，就是按工人崗位確定標準，每個崗位都要訂出幾條標準；每一個干部都要把所承擔業務，一項一項地訂出辦事程序，協作關系，時限和完成程度。所謂“嚴”，就是制定崗位標準和辦事細則，不能遷就現狀，而且要按創水平的要求制訂。不僅有“定向”要求，而且有明確的數量、質量、時間要求，能夠據以考核。如綜一隊將安監處下發的崗位作業標準下發到職工手中，加強培訓教育，不定時進行抽考，督促職工認真學習業務知識和熟練掌握崗位技能，讓職工上標準崗、干標準活；綜采三隊每天由隊長、書記主持班前會，總體把握當天值班情況及井下現場情況并安排生產任務。班長具體分工，各工種人員必須說出其崗位工作標準、注意事項、出現緊急情況的應急措施等方可上崗。這樣以來，班前會明顯由過去傳統的被動教育變成了主動學習，推動了全隊的標準化工作。機電科修訂了機電設備管理制度、供用電系統管理制度、機電事故管理制度、分配方案、考勤制度等，真正做到事事有規范，件件有標準。

——降低了成本費用。各市場主體自覺地把生產經營過程中所發生的各類費用變為自己的費用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就要減少收入，材料費用支出減少，工資就會增加。有了這種制約機制，每個單位、每個職工自覺地節支降耗，努力減少費用支出，使生產成本逐年降低，去年全礦原煤單位成本比1999年降低 %，后勤服務線實行物業管理后，各種漏洞大大減少，全礦每年可減少后勤支出 元。

**煤礦在推行責任法人制度和“三化”管理方面取得了一些成績，但還有不足，如目前形成的煤炭生產、后勤服務、多經三產、內部資金和內部物資市場都還不夠完善；人力資源市場、科技市場等還不發育。只有不斷總結經驗，吸取教訓，才能使內部市場更加科學、規范，才能使我礦的經濟效益得到進一步提高。