第一篇：大區省區經理月度工作總結提綱

大區/省區經理月度工作總結提綱

一． 上月主要工作：
1.重要客戶的拜訪及對其跟進的主要工作內容： A 客戶——a 事、b 事、c 事； B 客戶——a 事、b 事、c 事； C 客戶——a 事、b 事、c 事。2.新開發客戶情況： 地區、品種、身份——銷售模式、預計銷量。3.特殊情況、特殊事件的處理；招投標工作動態。4.其他。

二． 上月銷售數據分析：
1.分省區（地區）——分客戶（原有新開）——分品種（主次）：表格方式； 2.增長動態分析（主、客觀因素）：圖表方式； 3.銷售計劃完成率分析（主、客觀因素）：圖表方式； 4.其他。

三． 困難與支持、建議：
1.轄區內上月度遇到的主要困難、特殊困難； 2.需要公司何種針對性支持：措施、方法、手段、政策、費用等等； 3.合理化建議。

四． 本月工作計劃：
1.本月主要工作：a 事、b 事、c 事。2.本月銷售計劃：分省區、分品種、增長點。3.本月出差計劃：（另表申請）。

第二篇：大區經理

大區經理職責

在當今市場環境急速變化的壓力下，身為一方諸侯的分疆大吏，必須時時面對更加激烈的競爭和挑戰，比鄰客品牌機遇的把握。整個區域的市場開發、渠道管理、人員管理、費用控制等是否卓有成效，決定于大區經理注入的力量和遠見。身為沈陽比鄰客大區經理，應做好以下幾個方面的工作。

一、角色定位

大區經理不僅是企業戰略的執行者，更應該是一位出色的戰術大師。一位合格的大區經理必須首先明確大區管理的職能及他所扮演的角色和職責。

作為片區的管理者，其管理職能概括為：計劃、組織、領導、控制。通俗點說，就是面對重重困境和挑戰，帶領一支擁有自信、競爭力強及高效的團隊，達到并超越你的業績目標。

二、理解銷售管理的流程與模式

銷售管理是一個持續進行的流程，邏輯上是一步銜接一步。清楚的控制了每一個步驟，可以讓你對整個流程有完整的掌握。銷售管理流程大致可分為以下幾個步驟：

1、策略和目標

2、人才招聘

3、訓練

4、組織

5、薪金管理

6、銷售預測

7、激勵措施

8、業績評估

三、首要任務－招聘及培訓

招聘是大區經理不可忽略的首要任務。

那么作為招聘，首先要根據公司產品及市場狀況，擬定候選人輪廓，然后通過各種渠道尋找優秀應征者，從而根據依據標準選定最佳人選。切忌“寧缺勿濫” “招聘是前提，留人是關鍵”，留人關鍵就是通過系統的培訓，使員工盡快融入企業、適應工作。其中培訓是一個長期、持續的過程，可分為崗前培訓、實地輔導、業務會議培訓等。

四、銷售的渠道管理

作為一個市場的開發者、管理者。首先應根據公司策略及市場現狀選擇適當的業務通路及銷售模式。作為我公司產品的市場開發應采用自建隊伍和發展代理“兩條腿走路”的模式盡快滲入市場。

接下來是要如何組織這些業務體系，一般邊遠地區或市場進入困難的區域選擇代理商是迅速開發市場的一條捷徑。

五、銷售預測與目標

“預則立，不預則廢”凡事預作計劃就會有好的結果。預測和目標可以使你跳脫現在工作，往更遠的未來思考。

首先，目標應是一個“切實可行”“可以達到”的目標

另外，采用“由下而上”的銷售預測，即由每個人到整個區域。其次，銷售預測是一個數字游戲，而切實可行的銷售計劃是達成上述業績數字的戰術和戰略規劃。

六、銷售人員的管理和激勵

1、先行，起帶頭作用

2、指導，在組織決策后進行指導

3、溝通，同員工之間消除障礙

4、給員工一—使命感和安全感

5、激勵，分為精神和物資兩方面；滿足不同個體不同層次的需求，是最高境界的激勵。

七、市場自檢

“實踐是檢驗真理的唯一標準”大區經理必須經常巡視自己的市場。當“出巡”不是走馬觀花，落橋下馬時，你將會有意想不到的收獲，你會知道你的“每一得、每一失”皆有因緣。

作為一名合格的大區經理，需要多方面素質的修煉。

第三篇：一位大區經理的2011年終工作總結

一位大區經理的2011年終工作總結

工作回顧：

南京辦事處在公司全體同事的努力下，全年回款279.1萬元，其中銷售回款277.2萬，鋪底回款19348元。全年銷售額較2010年全年增長約210%。

第一季度第二季度第三季度第四季度

18.4萬83.3萬73.4萬102萬

業績來源：

經銷商實際訂貨額成為指標的組成部分，通過業績總和經行分解：A經營部實際訂貨回款147.8萬元，占53.3%。B餐料商行訂貨回款73.8萬元，占26.6%。C貿易公司訂貨回款55.6萬元，占20.1%。

經營分析：

銷量趨勢呈快速增長階段，而今年下半年較上半年的銷售額有明顯增速。上半年的主要體現了一季度的回款金額少，經銷商的產品存量較多，市場人氣仍處于春節的休眠狀態，致使消費需求未得以完全復蘇。從二季度開始，南京區域經銷格局被優化調整，在主打品牌衍生的基礎上實行多家經銷，驅動了W產品的市場導入與市場占有，并被納入區域重點品牌拓展戰略，為整體業績的提升做了鋪墊性的工作，并同時實現了從以往的人海戰術至生產率提高的轉化。季度銷量較去年同期增幅均超過160%。銷售總額較去年同期遞增了210%。

2011全年實際訂貨數量59786件，其中Y產品31400件，W產品 27486件，S產品 900件。通過產品的銷量分解，S、Y、W產品的季度銷售情況如下：

產品布局：

主要完成了Y產品市場增量，W產品市場啟動的兩個主體戰略。針對南京市場的地域特點，細分消費群體，完成局部滲透到整體覆蓋面的擴張。Y產品的知名度與品牌升級概念，為W產品的市場運作贏得了空間，面對新品牌市場導入過程，未能把握潛在客戶的心理活動以及行動意向，一切評估均充滿變數。迫于客戶對W產品的經銷計劃被列為臨時過渡或長遠發展的不確定性，選擇了B餐料商行、C貿易公司兩家客戶進行產品試銷，并經歷了較長的磨合過程。W產品被C貿易公司的人際渠道不斷消化，而B餐料商行的銷售傾向于游擊戰術的同時，與Y產品之間形成了市場渠道層面的細分、重疊或互補的格局。客戶對渠道網點的掌控性與產品滲透率也處于不斷提升階段。

在商超運作層面，Y產品被間接供應商以臨時條碼進入蘇果超市銷售，歷時半年，因產品未被家庭消費觀所接受，出現滯銷狀態而被迫退場。另一方面，A經營部的阿汕約見我方，提出了商超運作的規劃與建議，雙方就相關運作費用的事項進行了商榷，最終因費用預算超標而被擱置。

S產品在餐飲終端的推廣完成了一期的基礎工作，因人力資源配置不足，未能完成二期的強化推廣。而一期開發的部分終端用家仍有效使用，并拉動了少數流通環節網點的訂購，已通過A經營部與C貿易公司之間的訂貨配額來滿足市場相應的需求。

客戶管理：

客戶與我司之間的分工合作逐步邁入了規范化、流程化的發展軌道。以市場為主導，A經營部、B餐料商行、C貿易公司分別被扶持，在產品批發、定價指導，分銷區域，平衡利益等領域均被不斷協調優化。面對客戶資金流緊張，產品即將斷貨的同時，被我方運用人性化的彈性機制，對接了雙方的信息流，約定回款給予先行發貨，提高了誠信資本，降低了對方的交易成本。通過精細化的庫存管理，確保不壓貨，不斷貨，從客戶訂單的確認直至貨物的到岸，其中船期的行程、貨物入庫的時間預算等已被納入我司的后勤管理，避免了運輸周期延長造成產品斷貨，持續滿足了市場供給。客戶本身的渠道基底得到了拓寬，并選擇了合適自身的高效運作模式。

渠道作業：

創造了流通領域的潛在需求，經銷商→分銷商→零售商各層面環節的拜訪跟單、回訪維護、市場作業，增加客戶的滿意度與保持率。提取市場信息，競品動態以及反饋建議，應對了突發事件的危機處理。產品在流通領域以及消費領域的滿意度均維持在75分的水平線上，其中Y產品因價格因素不滿意的約占10%，質量因素不滿意的占12%，售后退還不滿意的占3%。

分銷網點的銷售狀態表現出，斷續性銷售的網點數量被增加，由原本的15%上升至35%，穩定性網點的數量則被減少，由85%下降至65%。主要源自渠道的議價能力。針對市場現狀，給予了部分網點的指定回饋，挽回了因侃價劣勢而流失的局部渠道網點，并將產品分銷工作做了進一步的細分與渠道下沉。

產品分銷地域被不斷延伸，W產品在南京區域為中心的基礎上，向西面的安徽區域，向北部的蘇北區域，直徑300公里范圍拓展業務，建立了外埠區域的市場占有。而Y產品、S產品則維持南京本土銷售的渠道現狀。

客戶群體對于品牌意識層面的反饋，二批網點能夠隨意說出Y產品的客戶超過調研總數的90%，而W產品則不足30%，S產品則不足15%。Y產品目前的品牌知名度較高，卻也存在了著褒貶不一的認知，其中的質量印象被占據了部分。

物流配送：

南京區域被分割為東南西北四個小區域，產品區域南的市場占有約41%，區域北約33%，區域東約17%，區域西約9%。這其中更多體現出農貿市場網點的分布并不均衡，經銷商配送路線在一定程度上決定了網點后續補貨跟單是否便捷。依托經銷商的單一配送已無法滿足零售網點的零散訂單的物流能力的條件下，分包給區域南之長虹路批發市場，區域北之白云亭批發市場加以分銷來完善產品市場物流、信息流、資金流的功能。鑒于北東西區域的零售網點相對分散，通過經銷商代理之互補性產品的訂單匯總，應對農貿網點的集中配送。目前我司產品市場的二批網點超過70家，其中斷續性網點約30家，穩定性網點約40家。各農貿市場的零售網點總和超過100家，被經銷商直供的約占40%，經批發市場間接供應的約占60%。

執行價格：

流通環節市場的價格紅線為60元，接近或超越60元的紅線，需求價格彈性促使替換概率變大。Y產品采用了絕對定價機制，以58元價格分銷，W產品在58-58.5元之間的價格浮動，毛利率分別僅維持在4.3%-5%。W產品為70元，毛利率在6.6%。數據分析顯示市場運作，經銷商的銷售利潤率低于同業競品。削減利潤率來換取生存發展的空間，成為市場的主流趨勢。

損耗情況：

損耗率同比去年有明顯的下降。僅以產品到港入庫被發現的數量為統計，全年不足10件，約占實際訂貨總數的萬分之二，給予了當即報廢和后期補損。

投訴反饋：

在本的經營活動中，其中因產品質量引起的終端用家投訴維權一起，而產品份量引發的終端消費投訴一起。另有經銷商訂貨數量與實際收貨數量不符的反饋兩起。比較優勢：

① 對比同業競爭產品的市場份額，W、Y產品相對穩定。

② 現有區域對系統開展業務的經驗和組織協調能力較強。

③ W產品的內在質量贏得了市場認可。

④ 經銷商績效管理機制強化了市場的維護跟單工作。

存在劣勢：

① 產品議價能力被削弱，無法應對買方市場侃價能力。直面競爭品牌的低價沖擊，處于被動狀態。

② S產品的質量并不穩定，相比較業內的部分競品，如品牌T、品牌R、品牌L、品牌G等質量的穩定性，S產品處于明顯劣勢。

市場機會:

南京區域Y產品的銷售逐步接近飽和，從戰術上進行了維護防御，而W產品處于增長期，進攻型的階段作業不可避免的偷換了部分Y產品的份額。應把握時機，牽引經銷商的資源，建立外埠市場較為穩固產品分銷群體，將市場格局做大做強。

潛在威脅：

① C貿易公司、B餐料商行對W產品的執行價格存在彈性，通過降價來爭奪渠道資源的非良性競爭，將造成市場價格體系的混亂，引發二批客戶層面的信任危機。

② B餐料商行作為W產品的經銷商之一，同時代理了部分競品，增加了W產品后期銷售的變數。由于W產品在消費領域的滲透性與知名度仍不成熟，未能構成進入壁壘，份額將可能被競品分流替代。

競品分析：

我司Y、W產品在南京區域的目前銷量處于業內領先地位。而對于整個華東片區市場，最大的競爭目標為品牌Q，而蘇北、安徽區域的品牌Q市場份額均源于南京代理商的物流分銷，鑒于南京市場的競品數量，對方的主體思路在選擇了競爭程度較小的藍海區域拓展業

務，被當地先入為主的渠道意識奠定了市場基礎。根據產品結構的分解，品牌Q的A系列、H系列的銷售額所占比重較大，而N系列產品近幾年在南京、徐州的銷售呈不斷遞減趨勢，最大的因素源自被競品的替代，份額流失。此外，品牌T近期在市場的表現活躍，以自身的D、E系列產品通過促銷爭奪現有的市場份額，在郊區鄉鎮市場的份額提升明顯，而外埠市場的銷量目前無法估算，品牌T將成為我司潛在的競爭對手。華南的品牌L側重于南京直營店進行銷售，并形成了本土家族裙帶分銷體系，采用一品多牌的方式打包給福建老鄉，推動產品的銷售，并取得相對的市場占有。

經驗總結：

回顧以往的市場表象，總體直觀以及局部直觀，構成了業績現狀。而另一方面是變動不居的行為特征，作為思想性的東西建造于直觀的基礎上。

① W產品經銷商的管理被利益平衡增加了不確定性的難度，多家經銷的現有運作模式，使得銷量快速增長，而站在客戶的維度則被理解為利潤保障與代理歸屬的利益沖突，并存于實際業務工作中。產品的渠道利潤率低于同類競品，通過二批客戶的意向反饋，選擇競品替代的威脅不斷增大。

② Y產品、W產品的銷售業績突破明顯。S產品銷量卻未有增長，消費領域的推廣業務未得到群體滲透是我們工作存在的不足與差距，區域內中高端餐飲用戶的意識流更多體現在使用品牌的先入為主，構成了過高的進入成本與交易成本。

③ 區域內的業務運營存在的矛盾，復雜的問題均做簡化處理，當前的運營矛盾處于可控制階段，尚能夠平穩發展。但不排除矛盾轉化為不可控階段，將形成業務工作中的阻力，引發被動的局面。

④ 產品的銷售策略的革新，與經銷商之間的市場分工，雖然銷量短期得以提升，卻需要產品質量來增加市場滿意度。本因Y產品階段性的質量問題反饋較多而降低了市場滿意度。

⑤ 經過南京本土市場的精細化營銷，產品南京市場占有較去年有不同程度的提高，但W產品下半年在外埠市場的渠道建設，分銷數量，競品信息，反饋建議未得到相關信息數據，未能形成有效市場判斷。

⑥ 海運環節的服務效率有待改善，尤其在貨物到岸后配送管理上存在常識性失誤，相繼發生的送貨車隊聯系收貨人的信息不對稱使得客戶對我方辦事風格的嚴謹性提出不同的看法。

⑦ 公司對于營銷理念的升華，意識形態的改變，擯除了營銷活動中局部層面的利益得失，重點創造整體銷售在同業競爭的優勢。以相對較小的成本服務于市場本身，從而獲取了市場回報，最終的銷售業績實現了公司的愿望。

第四篇：省區經理職責

省區經理崗位職責

1、職務說明：

1.1職位名稱：省區經理

1.2匯報對象：大區經理

1.3負責對象：區域經理、分銷代表、重點終端客戶

1.4職能描述：在大區經理領導下進行日常銷售、人員管理工作，其

工作績效對大區經理負責，向大區經理匯報工作

2、崗位職責：

2.1負責公司產品在所屬省區的銷售推廣工作，銷售隊伍的組建、管

理工作，同時，能夠圓滿完成公司下達的各項銷售工作、銷售任務；

2.2根據公司銷售規劃，針對自身市場具體情況制訂所轄銷售區域的 銷售策略、銷售政策與市場規劃，經審批通過后負責具體執行；

2.3負責建立和健全所轄銷售區域的銷售管理制度，經審批通過后負

責組織貫徹執行；

2.4制訂本區域工作目標和計劃，報大區審批通過后組織實施和管理；

2.5保證所轄區域業務健康快速發展，實施過程管理及監督:

·熟悉并掌握銷售政策和自身產品優勢，能夠結合自身市場不同時期具體情況合理制定本區域銷售政策；

·負責重點終端客戶的維護工作；

·負責對本區域銷售管理人員、分銷人員日常工作的指導、檢查和督導；

·負責對本區域周、月例會的組織和策劃；堅持每周有60-70%的時間與下屬進行協同拜訪，對協同拜訪的情況與下屬進行面對面的總結，并做出評估；

·將所轄區域工作目標分解，并具體安排至每一個區域、每一個分銷代表的每一個月；

·分階段與本區域所屬人員進行溝通，督促工作進度，并提供信息資源；

·及時處理工作過程中各種突發性問題(如質量問題、糾紛、人員問題等)；

2.6保證省區經理職能高效率運行

·要處理好轄區區域經理與分銷員的合作與協作關系,指導、協助團隊對客戶進行充分、徹底的溝通,確保市場信息反饋系統的暢通。

·根據本地區整體需要,組織針對客戶的跨部門活動

·及時、高效完成營銷中心相關部門規定上報的各項報表及數據信息。

2.7合理調配各類資源

·根據公司政策，按月執行并根據市場情況進行調整；

·協調地方質檢、衛生、工商、稅務等相關部門的公共關系及日常維護。

2.8加強考評,做好本地區人才培養工作,實施梯隊建設

·了解本地區各崗位人員狀況,工作職責；

·與重點培養人員經常性地溝通;

·進行培訓,組織活動,進行總結,提煉經驗.促進個人成長；

·階段性考評(對所有崗位)并進行人員的適當調整。

2.9善于學習、分析、總結，在所轄省區樹立樣板市場并能夠快速全

面推廣，同時，針對本省具體情況摸索、總結適合于本省的銷售模

式。

3、責任

3.1對省區市場的銷售業績和完成結果負責；

3.2對銷售指標的落實、分解的合理性負責；

3.3對銷售指標完成進度和質量負責；

3.4對所制定方案、政策的可行性、時效性負責；

3.5.對省區各級人員招聘的合理性和質量負責；

3.6.對突發事件處理的質量負責；

4、權利

4.1.省區辦事處行政管理權、隔級人事任免權、下級人事任免建議權，銷售內勤的任免建議權；

4.2.省區員工工作情況的隨時檢查、監督權；

4.3.根據公司、省區相關制度對省區員工的指導、評估、考核、獎懲

等管理權；

4.4.重大促銷活動的直接指揮權；

4.5.市場銷售所需的相關資料和本省各項銷售統計數據的索取權；

4.6.在公司政策范圍內結合本省實際情況的調整建議權；

4.7.授權內的資金支配權；

4.8.授權對突發事件的及時處理權；

4.9.授權內的省區員工病、事假批準權及授權外的建議權。

第五篇：省區經理崗位職責

省區經理，大區經理的職責是什么？

工作職責與內容：

1、按照公司的遠景規劃及銷售政策規劃省級市場的產品銷售工作及團隊建設與培養工作、客戶網絡開發建設工作、渠道網絡開發建設工作等。

2、省級市場規劃：全程參與客戶的開發與篩選工作

A、產品的規劃與銷售 B、客戶開發與管理 C、渠道的開發與管理D、團隊的建設與管理等

3、嚴格執行公司的銷售政策及產品價格體系。

4、辦事處組建與管理。

5、促銷活動執行、監督、管控與后期評估，節日主題促銷活動的策劃、上報、審批、執行。

6、月度、季度、銷售目標達成。

7、市場費用的使用與統籌（及公司可以提供的其它資源）：合理的掌控、分配、使用市場費用，提前做好工作計劃，有策略性的進行工作，盡可能的使渠道費用最低化、渠道銷量最大化。

8、按照產品、渠道、客戶的特點及貢獻率掌控、分配、使用市場費用及各種公司可以提供的資源，將投入產出比率控制在合理的范圍內。

9、指導、協助各個區域經理做好新品上市推廣工作。

10、指導各個區域經理做好經銷商開發與管理工作、新老客戶更換工作、業務團隊管理協調工作；渠道經銷商開發與管理。

11、根據市場的特點及現有經銷商的特點合理的對市場進行調整，以保證銷售目標的達成及客戶、團隊的穩定并充滿工作激情。

12、根據渠道、根據品項進行市場細分、客戶細分，把市場進一步做細、做大、做強，指導、協助團隊對客戶進行充分的溝通、徹底的溝通以避免各方矛盾的產生或激化，確保市場信息反饋系統的暢通。

13、按照公司要求按時上報各種工作報表。完成上級領導安排的其它相關工作

14、完成本團隊的工作考核，注重團隊合作，注重團隊合作精神的培養

15、遵守公司的各項規章制度及相關流程體系。