第一篇：宜家的采購模式是全球化的采購模式

宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產品是從各貿易區域(Trading Area)采購后運抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家的采購理念及對供應商的評估主要包括4個方面:持續的價格改進;嚴格的供貨表現/服務水平;質量好且健康的產品;環保及社會責任(簡稱IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采購家居產品要求,它是宜家公司對供應商有關環境保護,工作條件,童工和森林資源方面的政策)。

宜家在全球的16個采購貿易區設立了46個貿易代表處分布于32個國家。貿易代表處的工作人員根據宜家的最佳采購理念評估供應商,在總部及供應商之間進行協調,實施產品采購計劃,監控產品質量,關注供應商的環境保護,社會保障體系和安全工作條件。如今,宜家在全球53個國家有大約1300個供應商。

一、產品策略 準確的產品市場定位；產品風格獨特，有利銷售；產品設

計精美而經久耐用；產品系列廣泛

二、低價策略 低價思想貫穿與產品設計始終（先確定成本再設計產品；

重視設計過程中團隊合作；能夠為了節省成本而考慮得面面俱到）；

不斷創新降低成本；為了降低成本與OEM廠商密切合作；與顧客合作

打造低價格

三、促銷策略 目錄戰士的營銷策略；賣場展示富有技巧促進購買；配合產品定位的企業形象定位及宣傳；注重企業形象宣傳

四、以顧客為導向的營銷策略 產品設計重視顧客需求；賣場的人性化布

局；對顧客的人性化關懷；DIY方式

五、品牌策略 自主開發品牌，對品牌的絕對控制；以“模塊”為導向的研發設

計體系；嚴格的OEM管理措施；精心設計的物流體系；讓價格自己說話的銷售方式；

啟示：經營理念是企業的靈魂和統帥；顧客滿意是商業企業的核心追求（國際商業品牌給中國同行最大的啟示是中國企業如何正確認識和建立與消費者的關系。商業人士恐怕沒有人不對宜家的人性化關懷推崇備至。商品、陳列、賣場布置、推銷、售后服務、廣告宣傳等一切經營活動如何實現以消費者為中心，體察顧客需求，提高顧客滿意度，乃至于給予顧客更良好的心理體驗，應該是商業企業永遠不懈追求的目標）；不斷提升經營管理水平

第二篇：材料采購模式[模版]

材料采購模式管理制度

一、目的、范圍、原則

為了規范各項目的物資材料采購程序，加強物資材料采購的管理，確保材料采購工作正常進行，并且符合我們公司成本控制的要求，特制定本管理制度。

本管理辦法適用于我公司各相關部門、項目部。

本管理制度由經營部供應組和項目部負責執行，相關部門配合實施并監督。精打細算、嚴格把關、貨比三家、優質低價。

二、材料分類

1、主材類：主材類分為兩種，主要包括實體類主材和消耗類主材。實體類主材主要包括鋼材、水泥、木材、土產、耐材及噴涂料等構成工程實體材料。消耗類主材主要包括焊條及焊絲、氧氣、乙炔及液化氣等。

2、輔材類：包括電焊類、割具類、計量類、吊具類等。

3、周轉材料：模板、腳手架管、腳手架板、鋼軌、枕木。

4、采購單位金額在10萬元及以上的為大宗訂單、10萬元以下為小宗訂單。

三、采購計劃的制定

材料計劃由各項目部根據生產進度商討編制、小宗訂單由項目部技術經理或經理和業務員審核、大宗訂單由供應組審核。經營部根據各項目部制定的項目進度計劃中的材料需求時間制定材料采購計劃。采購計劃中，包括要求項目部上報《材料采購計劃》時間、招標及詢價時間、確定供應商時間、簽訂物資供應合同時間、進場（分批進場）時間、結算時間等。

注意事項：

1、大宗材料的采購，應注意市場行情的把握。盡可能的做到低價多購、高價少購，在供應量滿足生產的前提下，盡量節約資金，降低成本。

2、制定采購計劃前，應核實倉庫盤點清單，嚴禁重復采購、連續庫存等現象，盡量做到零庫存的目標。

四、材料的招標詢價

供應組接到大宗材料采購任務后，應立即進行該材料的招標、詢價工作。招標以邀請招標的形式進行，供應商評價資信優者優先。邀請的供應商，在該行業中品牌檔次相同的不能低于三家，并要選擇一至兩家高端及低端品牌供應商。招標流程如下：由采購員編制招標文件，并同時挑選邀請單位，報經部門經理審批后發出邀請函。招標文件中，必須明確資信等級及廢標條件，同時要附有合同的主要條款（付款方式、質量標準及相關影響報價的合同條款）。要求投標單位制定標書時間不能超過7日。由供應組主持第二輪及第三輪商務洽談。最終，在同等質量的前提下，以價格低者確定為合作伙伴。

采購員在招標問價發出后，要對材料進行成本分解分析，了解其生產工藝、原材料價格、出場成本、市場價格等。在第二、第三輪談判時，應向物資供應部經理提供上述相關資料，為商務談判提供支持。

五、采購合同的簽訂

采購員應在計劃要求時間內完成合同的談判及簽訂工作。原則上，必須以我公司的合同文本為母本進行修改相關條款。合同條款中，必須注意明確以下幾點：

1、質量執行標準；

2、價款所含內容（如：含材料價款、稅金、運費、裝卸費等）；

3、進場時間（必須嚴格執行采購計劃要求時間）；

4、單方解除合同條款，質量、生產進度達不到相關要求時，我方可單方解除合同，并將不符合要求的貨物退回，不承擔該筆貨物的所有費用及其在運輸途中的一切滅失及損毀責任。

5、收貨計量標準出現誤差時的計算辦法等。

合同起草完畢后，由對方單位先蓋好有效合同章后，由采購員報走合同審批流程。上報時，應將評標意見及供應商報價表附后。合同審批流程的進度，遵循誰上報，誰盯得原則。必須在計劃要求時間內完成合同的審批工作。

六、材料的采購

1、小宗材料采購由項目部和采購員負責，采購員可以依據項目部提供的《材料采購計劃》每周一次（搶修工程最少三天）進行統一采購，采購時要核對現場庫存量及實際需求量，減少材料積壓。采購時要認真詢價并做好記錄，堅決做到貨比三家。也就是說要掏最低的價錢、購最優質的商品。堅決取締天天開車甚至每天幾次外出采購的現象，杜絕不必要的浪費。

2、大宗材料的采購由經營部供應組和采購員負責、項目部配合。經營部根據各項目部提供的材料計劃，然后再由項目成本工程師（預算員）審核材料申購量，最后由經營部經理按程序執行采購。

七、不合格商品的處置

采購負責人，負責督促材料的進場時間必須滿足計劃要求。在材料進場時，采購負責人有義務抽查材料的質量及其它合同要求內容。如發現與合同要求不符的情況，應立即通知供應商，要求更換或退貨。更換或退貨的材料，采購負責人應督促收料人員在該筆貨物的供貨清單上簽明更換或退貨的原因。

如因更換或退貨給我公司造成損失，由采購負責人負責按合同追究供應商責任。必要情況，可以請律師協助處理。

八、庫房管理

1、庫房內搭設貨架及平臺，所有材料分品種、規格上架存放，碼放整齊，設立標識。

2、對有毒、有害、易燃、易爆等危險品應單獨存放，并做好防護措施。

3、對于可以長期保存，短期內又不能及時供應的材料，依據計劃提前上料，存放在料場內。

4、對于存放于施工現場的材料，須按品種、規格碼放整齊，并盡量避免存放在施工機械車輛進出的頻繁的場地以減少人為損壞。

5、水泥、石灰、粉煤滅等材料，有條件的必須入庫存放，如遇到用量少、時間短及場地限制的情況，可以露天存放，但必須做好必要的防雨、防潮、防揚塵等工

6、施工剩余材料及損廢材料，要及時清理，禁止在施工現場存留。

九、材料出入庫管理

1、庫管員要建立倉庫臺賬，并開具材料入庫出庫手續。

2、庫管員要對每一批進場的材料做好入場驗證記錄（需收貨人員簽字）鋼材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入場記錄需按每張送貨小票和供貨單位清單做記錄，并注明使用部位。

3、建立材料領用臺帳，無論是主材，還是低質易耗材料、工具周轉器材一律登記，并注明使用部位，必須領用人簽字。

4、兩個或兩個以上隊伍時，每個隊的領用手續必須分開，并做到數據準確。

十、帳務管理

1、大宗材料采購手續由經營部負責總經理簽字后下入公司財務，消耗類和輔助材料等由采購員負責、下入項目部財務。

2、項目材料按主要材料（包括實體類和消耗類）、輔助材料、周轉材料、油料、勞保、工具、配件分別記賬。

3、主要材料按鋼材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

4、所有單據按類別、日期、分類保管，以便于查詢對帳。單據必須有收料人和庫管員簽字，主管領導簽字后報銷。

5、財務下賬必須附有計劃單、合同、供應單位清單和小票收貨磅單或報貨清單，最終結算單、稅務發票、各負責人簽字等，手續齊全方可下賬。

十一、與相關部門接口

1、督促施工人員按時上報材料供應時間計劃。

2、上料過程中經常與現場施工人員聯系，以保證材料及時供應，不誤工期。

3、加強與技術部門聯系，以確保所用材料質量標準、數量規格準確、無誤。

4、施工過程中，發現問題及時上報，積極配合解決。

5、配合經營部門做好成本核算，及時為經營人員提供所需數據。

6、配合質量人員做好檢驗試驗，及時提供試樣、技術資料，及時提供上料信息，工程竣工時，提供合格證、材質單等竣工資料。

十二、供應商資信評價平臺

物資供應部門應建立供應商名錄及供應商資信評價平臺，根據與我公司合作的各個供應商的價格、材料質量、進場守時、配合等各種情況對供應商進行星級評價。評價等級高的供應商，可在招標、合同條款中享有一定的優惠條件。評價等級低的供應商，非必要情況下，盡量不用。如出現合作情況，應將合同條款中加強對質量、進度等方面的要求，必要情況，可要求壓一批貨款，待此項合作完順利成后，再按合同付清。拉入黑名單的供應商，嚴禁再與本公司合作。

十三、罰則

所有與采購流程相關的人員，必須嚴格按此制度執行。對出現違反本制度的，處罰如下：

1．未按要求填寫《材料采購計劃》的，每次扣項目經理100元，每月最多5次。

2．未盤查庫存材料，直接采購，導致材料誤庫存的，根據材料價位給予采購人員50-200元的罰款。

3．采購大宗材料時，未能執行招標、詢價流程的，則視情節輕重扣除責任人當月工資的5-10％。情節嚴重者，承擔瀆職責任，直接解除勞動合同。4．采購時，因物資材料出現質量問題而影響工程進度和質量的扣除責任人當月工資的5-10％。

5．材料采購價格偏高，則視情節輕重扣除責任人50-500元。情節嚴重者，承擔瀆職責任，同時給予待崗或解除合同處分。

情節嚴重者，承擔瀆職責任，直接給予解除合同，并永不錄用。如出現職務犯罪的，則直接移交司法機關。

十四、獎勵

1．在流程中，發現錯誤，并給予糾正的，則獎勵相關人員5~50元。2．在本制度執行過程中，如有合理化意見被采納并實施有效的，則獎勵相關人員50~200元。

3．如在施工期間，能敏銳、合理把握市場行情，給公司帶來資金節約、降低成本的，則獎勵相關人員500~1000元。

陜西正得信園林建設有限責任公司

2013年5月1日

第三篇：分散采購模式及其優點

分散采購模式及其優點

標簽: 分散采購模式 分散采購的優點 采購 分散采購

摘要： 分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店,由各分店在核定的金額范圍內,直接向供應商采購商品。從超市的發展趨勢來看,分散采購是不可取的,因為它不易控制、沒有價格優勢以及采購費用高。

分散采購模式

分散采購模式就是超市將采購權力分散到各個分店,由各分店在核定的金額范圍內,直接向供應商采購商品。從超市的發展趨勢來看,分散采購是不可取的,因為它不易控制、沒有價格優勢以及采購費用高。分散采購模式有以下兩種具體形式:完全分散采購和部分分散采購兩種模式。

完全分散采購形式是超市總部根據自身的情況將采購權完全下放給各分店,由各分店根據自己的情況靈活實施采購,它最大的優點是靈活,能對顧客的需求做出有效的響應,比較有利于競爭,比如:法國的家樂福公司曾經在很長一段時間都是實行分散采購,由于其單店規模巨大,同樣也有效。但完全分散采購的最大弊端在于不能發揮規模采購的優勢,不利于壓低價格,不利于控制采購,因此就連家樂福這樣的公司也逐漸向集中采購模式轉變。

部分分散采購形式是超市總部對各分店的地區性較強的商品(如一些地區性的特產就只適合于該地區銷售),以及一些需要勤進快銷的生鮮品實行分散采購,由各分店自行組織進貨,而總部則對其他的商品進行集中采購。如:某一分店的目標消費者有特殊的飲食習慣,而總部又不了解市場行情,在這種情況下,由分店進行商品采購決策就比較適宜。這種制度具有較強的靈活性,使分店可以根據自身的特征采取彈性的營銷策略,確保了分店效益目標的實現。從零售業發展的趨勢和潮流來看,集中采購與部分分散采購相結合的模式--集中采購前提下的部分分散采購(即統一的采購機構下設總部和分區)是連鎖超市采購的發展趨勢。采取這種采購模式,即能發揮集中采購的規模經濟效應,也能充分發揮地方各店的資源優勢,使連鎖超市的商品結構更加符合目標顧客群的購買需求。我們可以這樣說:集中統一的商品采購是連鎖零售業實現規模化經營的前提和關鍵,只有實行統一采購,才能真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算,才能真正發揮連鎖經營的優勢;部分分散采購則能更好的滿足目標顧客群的需求,更好地為目標顧客服務。

第四篇：海爾物流采購模式

海爾物流產業鏈模式

隨著生產技術和管理水平的大幅度提高，產品的生產成本下降的空間越來越小，物流成本的降低成為企業贏利的關鍵。

一、海爾JIT采購

海爾物流整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送，通過整合內部資源，來獲取更優的外部資源，建立起強大的供應鏈資源網絡。供應商的結構得到根本地優化，能夠參與到前端設計與開發的國際化供應商比例從整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、愛默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百強企業都已成為海爾的合作伙伴。

海爾實行并行工程，一批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，同時大大加快了開發速度。

海爾采購訂單滾動下達到供應商，一般的訂單交付周期為10天，加急訂單7天。戰略性物資如鋼材，每個月采購一次，三個月與供應商談判協商價格。另有一些供應商通過寄售等方式為海爾供應，即將物資存放在海爾物流中心，但在海爾使用后才結算，供應商可通過B2B網站查詢寄售物資的使用情況，屬于寄售訂單的海爾不收取相關倉儲費用。

JIT采購要考慮銷售的淡季和旺季問題，在旺季之前要提前預算，海爾目前一個月的預測精度可達到80%；三個月的預測精度為50%。另外，海爾的JIT采購一般不能退貨，無逆向物流，不能取消訂單。

二、海爾供應商管理

海爾從1998年開始供應商網絡的優化，打散原來的供應商體系，重新選擇供應商，以形成強強聯合，合作共贏。海爾的供應商從2200多家優化到721家，其中世界500強企業有59家，從側重質量轉向側重全過程的激勵與控制。對供應商的主要激勵措施是通過配額分配，配額比例由原來的人工統計數字到現在的由系統根據質量考評、供貨考評和價格排名三個綜合因素決定；而價格排名根據BBP平臺網上招標的結果來確定。

海爾對供應商資源整合帶來的效益顯而易見，不僅可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，2001年在1999年的基礎上又降了10億元。

海爾對供應商的評價主要側重質量、成本、交貨期、能否參與到早期設計過程等方面，具體考核指標包括：設計控制、文件和資料控制、采購和倉庫、顧客提供物資、產品標識和可追溯性、工序控制、檢驗與試驗、內部質量審核、培訓等10個方面。而對供應商的評價包含在對供應商的質量體系考核評價里面。海爾對三個月績效不合格的供應商進行嚴格淘汰，對存在一定問題的供應商，要求其進行整改保障供貨的準時性。

三、海爾電子采購平臺

海爾物流與供應商還搭建起了公平、互動、雙贏的采購協作平臺。在企業外部，CRM與BBP平臺搭建起企業與用戶、企業與供應商溝通的橋梁。通過海爾的BBP采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存狀態，及時補貨，實現JIT供貨；供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一倍；另外，海爾與招商銀行聯合，與供應商實現網上貨款支付（實現網絡結算的供應商占70%～80%），一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節約供應商上千萬元費用。通過BBP采購平臺，海爾不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現了雙贏。

近期，海爾又搭建起了全球網上招標平臺（www.tmdps.cn），使全球供應商可以網上注冊登記，查看合作招標項目、在線模擬招標、在線招投標，網上反向拍賣（海爾大部分零部件價格通過網上招標和反拍賣實現），網上查詢招標公示??全球網上招標平臺建成后，不僅使海爾供應商網絡能力迅速提高，而且實現了公平、公開、公正的招標原則，提高招標過程的透明化，使海爾廣納全球網絡資源，提升企業的核心競爭力。

通過海爾的電子采購平臺，物流本部訂單周期縮短，及時性、準確性提高。以前從收到計劃到把采購訂單下到供應商手中需要5~7天，現在供應商第2天就可以到BBP網站上查看從ERP系統自動傳到BBP系統中的采購訂單并打印送貨單，準確率比以前大大提高。

四、海爾產業鏈供應模式

隨著海爾經營規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開始，除不斷優化內部的供應鏈外，在產業鏈的上游，海爾打破了與分供方之間傳統的買賣關系，在青島、合肥、大連、武漢、貴州等制造基地建設以海爾為中心的產業鏈，引進愛默生、三洋等數十家國際頂尖供應商在當地投資建廠，建立配套工業園，而供應商可以直接參與海爾的產品設計，一個具有世界競爭力的家電優勢產業集群初步形成，全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

對于海爾內部來講，產業鏈的建設使海爾供應鏈的響應速度更快、成本更低，在競爭中不斷超越競爭對手。供應商在周邊地區建廠后，由于距離的縮短，實現了JIT的準時供貨，園區內的供應商生產完成之后，直接向海爾的生產線按訂單補貨，實現線到線（line to line）的供貨，以最快的速度響應全球用戶的訂單；同時供應商參與到海爾產品的前端設計與開發中，海爾能夠根據用戶的需求與供應商零距離溝通，保障了海爾整機技術的領先性，如愛默生參與到海爾洗衣機電機的開發中，形成技術領先的變頻洗衣機；三洋參與到海爾冰箱的設計開發中，變頻冰箱技術領先創造了市場；另外一些電源線等廠家參與到海爾標準化的整合工作中，使海爾零部件的數量大大減少，通用化大大提高，增強了海爾成本的競爭力。由于零距離的響應，在物流成本與物流質量方面實現了零庫存與零缺陷，做到了與供應商的雙贏，整條供應鏈的競爭力增強。

對于海爾的供應商來講，通過與海爾合作可享受到青島市提供的優惠產業政策以及實現了與海爾的零距離，一方面可以提高質量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業的訂單，保證了高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術可以優先應用到海爾的各種產品上，實現了技術優先轉化為生產力，大大提高了其本身的競爭力。

通過海爾近7年家電產業鏈的建設，在青島周邊地區的家電產業鏈正在形成以下的特點：

1.中國北方最大的家電用壓縮機配套基地，年產壓縮機1200萬臺。2.全國最大的家電用塑料加工配套基地，塑料配套的加工能力達到15萬噸。3.全國最大的家電用鈑金加工配套基地，鈑金配套的加工能力達到35萬噸。4.全國家電最完整的產業鏈，能夠垂直整合5層上下游的供應商。5.產業鏈到產業平臺逐步升級，初步融入大青島的跨國采購中心的框架中。由于海爾產業鏈各環節的供應商出口份額逐年增加，海爾物流全球采購額的不斷擴大，這些均與大青島的跨國采購迅速接軌，形成產業鏈，帶動跨國采購與出口的半島產業平臺。

五、海爾分銷物流網絡

隨著產品銷售網絡的擴大，海爾集團的分銷物流網絡不斷延伸，從城市到農村，從沿海到內地，從國內到國際，海爾物流正在向全球進軍。從國際方面來說，海爾集團目前已在海外發展了62個經銷商，銷售網點3萬多個，產品出口160多個國家和地區。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設立了物流中心。通過漢堡物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時間縮短一半以上。在國內，海爾已擁有全國網絡化的配送體系，共設立42個配送中心，形成了全國最大的家電分撥物流體系、返回物流體系和備件物流體系。

通過對集團內外運輸資源進行整合重組，海爾建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流保障。同時海爾還與郵政聯合，開辟了B2C銷售物流的全新模式。到目前，除了與國家郵政局簽訂的物流（配送）框架協議外，海爾與山東、大連等24個省市的郵政部門分別簽訂了產品配送和產品銷售兩個協議。隨著與郵政合同業務量的逐步擴大，海爾集團與郵政的合作已經從單一的產品配送滲透到了海爾的分銷鏈中。海爾生產部門按照B2C、B2B訂單的需求完成以后，產品將通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。這樣，以海爾集團為核心企業，與分銷商、用戶形成的分銷網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期、降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。因此，海爾集團依靠JIT物流以信息代替庫存，使倉庫成為一條流動的河，以時間消滅空間。

物流已成為海爾銷售競爭的重要手段之一，迅速、安全的分銷物流體系為海爾將獲得的訂單及時轉變為產品，及時配送給客戶提供了強有力的支持，并給客戶提供了滿意的服務。概括地說，海爾分銷物流呈現以下四個方面的特點：

1.以顧客為中心。海爾采用面向過程、以顧客為中心的管理方法，運用物流最優的系統思想，提高了對顧客的響應速度，以達到成本最低、快速響應的目標。

2.實現JIT分撥。海爾在全國建有42個配送中心，每天能夠將上百個品種3萬多個產品配送至全國1550個專賣店和9000余個營銷網點。（原）配送到全國各地的貨物原來平均需7天時間，現在中心城市可實現8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國各地4天內配送到位。海爾成品配送實施PTD（Pull to door）模式，配送任務按訂單執行。由于是按訂單生產，產品從生產線下線直發到用戶，實現了庫存行駛在高速公路上的目標，海爾成品庫只是某些特別產品的中轉配置庫，基本實現了零庫存管理。

3.拓展分銷物流服務。在社會需求進入多品種、少批量的情況下，客戶不僅要求產品質量和價格，而且注重產品的物流服務。海爾建立了遍布全國的銷售渠道，如商場、專賣店、分銷商、行業經銷商等，充分利用各種渠道的特點，大大減少了中間環節，縮短了產品對市場的響應周期。海爾銷售渠道建設強調的是服務，包含對最終用戶以及中間渠道的服務，所有服務都實現了數控化。面對新的市場空間，海爾利用集團信息網絡平臺為用戶提供服務，在控制成本的同時提高了服務效率。

4.加強物流網絡的信息化建設。物流網絡信息化不僅可以提高企業運作效率和產品市場占有率，而且可以拉近企業與顧客的距離，提高對顧客需求的響應能力。海爾已基本實現了物流（配送）系統的信息網絡化，即生產、銷售企業與物流（配送）中心的聯系通過計算機網絡支持運作。其內部采用由SAP公司提供的ERP系統，實現了以訂單為中心，各部門信息同步模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2001年的訂單比2000年同期提高了50%以上。外部則采用B2B平臺，訂單100%從網上獲取，網上付款達80%以上。海爾的ERP信息系統和信息平臺實現了采購、生產、銷售物流一體化管理，使信息流的快速流動帶動物流的快速流動，提高了物流效率。

六、海爾分銷物流模式

1.配送中心模式。海爾國際物流中心是目前國內家電業最大的自動化物流系統，由原料自動化物流系統和成品自動化物流系統組成。成品自動化物流系統主要針對各配送中心所提供的需求信息進行實物出庫配送。物流中心整個系統的調度及各項業務流程都在計算機的管理下進行，并與海爾的ERP系統無縫鏈接，實現了物料的自動存取、自動輸送以及信息自動化處理與傳送等功能。

海爾成品自動化物流系統按照總部指令的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的成品庫存量，并將成品庫存信息及時傳遞給有關部門，使產成品可進行靈活多變的調度和管理。在成品出庫時，計算機系統根據提貨清單對立庫巷道堆垛機系統發出指令，巷道堆垛機根據指令從巷道中提取成品托盤，并送往成品出庫站。

2.直接發貨物流模式。為了進一步提高訂單反應速度，海爾越來越多地采用直接發貨物流模式，產品下線時不經過成品倉庫而直接裝車發往各地配送中心。海爾直接發貨的配送安排主要根據前一天生產事業部提交的次日生產和直發貨計劃，JIT分撥物流部和資源管理部由此作出次日車輛的調配、安排。產品下線時，由接口調度員根據下線產品確定具體的訂單（訂單拆分），然后進行配載直接發貨。貨物到達后，配送中心倉庫的數據審核員與庫管員將進行收貨。

3.出口分銷物流模式。海爾的出口分銷主要包括國際貨運、報關業務、訂單執行、保險策略等業務流程模塊。其中，“國際貨運”、“報關業務”和“保險策略”屬國際物流作業，其余為國內物流作業。由于國際物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，因而海爾將國際物流作業分包給第三方物流服務提供商，但由海爾統一進行協調管理。針對不同的渠道結構以及產品特征，海爾采取不同的整體解決方案以及運輸資源的配合，將這兩段物流作業進行了有效整合，為產品的出口分銷提供了順暢的流通渠道，提升了物流作業效率。無論是在解決方案的層次，還是在運輸資源的層次，出口業務的外包使海爾獲得了更大的靈活性，更好地實現公司的物流戰略部署

第五篇：國美采購模式

國美電器采購管理案例分析

1、內容提要

1）主要問題

國美電器作為中國的最大一家連鎖型家電銷售企業，在全國280多個城市擁有直營門店1200多家，但隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜，采購品種五花八門，采購主體分散，重復采購普遍。供應商數量過多，分布不均勻。再加上旗下擁有國美、永樂、大中、黑天鵝等全國性和區域性家電零售品牌，采購沒有統一和采購重復嚴重。國美供應鏈系統必須根據家電行業的發展特為性進行重新整合、優化和提高。以堅持其“薄利多銷、服務爭先”的經營策略，確保品牌形象和較高的顧客忠誠度。

2）主要方案

國美針對存在的問題，實施集中采購，統一采購，創建自己的供銷模式，實現ERP管理，建立物流信息系統，并在此基礎上，重新梳理采購流程，建立規范化、標準化的業務流程，以此為依據開發電子采購管理系統，進行電子采購。

3）實施改進方案的效益

預期的效益主要體現在：通過集中采購和統一采購的批量優勢，降低采購成本；通過規范采購業務流程、縮短采購工作環節，提高采購工作效率；通過高效的采購管理，降低人力資源成本和管理費用；通過實施ERP系統才后加強與供應商的合作，從而為企業提升長期競爭優勢。建立物流信息系統，從而降低采購中的物流成本，提升采購速度和反應速度，降低庫存和保持低價優勢。創建自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中，把廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。

4）本方案體現的物流學原理

本案例體現了采購學中的規模效應原理、物流管理標準化原理、物流信息化原理、戰略聯盟與合作關系理論和供應鏈管理理論。

2、案例分析

1）現狀簡介

（1）國美剛成立，采購方式很簡單，就是賣多少進多少貨，斷貨現象時常發生，經常用店里擺著空包裝箱充當產品。采購也全是靠著人力進行的，員工填單，領導審批，繁瑣的環節、不確定的流程、員工出錯率高、速度和質量無法衡量，采購議價能力低，成本高。

（2）收購永樂后，供應商的數量過多而供應實力參差不齊，采購重復，物流路線交叉過多。供應商管理不完善，與大供應商沒有建立長期戰略合作關系。

（3）如何設計營業員收款、驗貨以什么樣的規范操作能更方便顧客和有利于商品的流通，在制定進貨政策上 ,進什么樣的貨，怎么進，進多少，供貨商的價格、促銷、服務、售后政策如何，在庫存商品的管理上,安全存量是多少，整個物流系統什么，商品滯銷，為什么滯銷，如何脫離滯銷，根據銷售商品的流向和趨勢，物流部門如何協調廣宣部、企劃部、業務部等不同的部門進行運做。

（4）為了保持低價的經營理念和較高顧客的滿意度，國美電器必須降低門店的運營成本和產品價格，這要求國美不斷地降低采購成本但又不至于影響供應商關系。

2）問題綜述

國美的快速發展帶來的以下問題：

（1）收購永樂等區域零售商后，對外缺少統一形象

（2）傳統的采購成本過高

（3）重復采購現象普遍

（4）由于地區的局限，采購人員不一定找到最優的供應商

（5）缺乏統一的采購流程和采購規范化

（6）供應商的數量多，實力參差不齊，難以管理

（7）缺乏跟供應商有效的信息共享

（8）零售商的競爭日益白熱化，供銷模式的改革大勢所趨

（9）隨著公司的急劇擴張發展，其采購系統也來越來復雜

3）可供選擇的改進方案

對案例可采用以下方案

（1）集中采購

（2）統一采購

（3）電子采購

（4）實現ERP系統

（5）創建自己的供銷模式

4）本案例采用方案

經過考慮，國美決定綜合運用集中采購、統一采購和電子采購等采購方式，實施ERP系統，建立物流信息系統和創建自己的供銷模式以降低采購成本。

5）案例介紹及分析

在深入分析采購換屆后，國美隨即開始變革行動。國美從供應商優化、實現ERP系統、創建自己的供銷模式、建議物流信息系統等幾個方面著手實現采購成本壓縮。

（1）供應商優化

國美經過這么多年的發展，供應商的數量日益增加，在加上收購永樂、大中等地區性零售商，供應商的數量過多而復雜，并且供應能力參差不齊，加大了國美對供應商管理難度。國美專門設置了供應商考核小組，對供應商進行考核，淘汰了一部分實力不足的供應商，而與

實力較強的供應商建議長期合作，確保了供應產品的質量和速度。同時國美將供應商分為大、中、小三個等級，每個等級實行不同的管理和采購系統。

（2）實現ERP系統

ERP系統是企業資源計劃的簡稱，目的為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，實現供應鏈管理。國美的膨脹發展后，對供應商的供貨的反應速度和庫存的控制要求進一步加強，尤其是物流成本的控制。而實現ERP系統對接之后，供應商和國美都有機會降低交易成本，而供應商將更為依賴國美系統所提供的各種數據資料。這可能形成一種更為“緊密”的零供關系。實現ERP管理的直接效果是，國美和其合作供應商可以使用電子訂單來下單、確認銷售以及發貨計劃等，整個過程全部由系統完成，不需要人工干預，從而提高效率。而對接的理想狀態，是國美和供應商不僅能利用系統處理訂單，而且還可以互相了解對方的庫存情況，以及通過系統進行財務結算。

（3）創建自己的供銷模式

向生產商訂的貨越多，拿到的價格就越便宜，向消費者推出的售價越低，來買貨的消費者就越多，需要向生廠商訂的貨就越多。供銷商層層加價轉給下一層靈銷商，是司空見慣的商業現象。而國美企業要想發展，必須建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商貿易，把市場營銷主動權控制在自己手中。為此，國美經過慎重思考和精心論證決定以承諾銷量取代代銷形式。他們與多家生產廠家達成協議，廠家給國美優惠政策和優惠價格，而國美則承擔經銷的責任而且必須保證生產廠家鏟平相當大的銷售量。承諾銷量風險極高，但國美變壓力為動力。他們將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。

（4）建立物流信息系統

采購活動離不開物流活動，以前以批發商為主的銷售商，以大批量、小批次為主，而現在的零售商要求多樣化，一般是小批量、多批次為主，這對國美物流服務的要求也越來越高。

國美自主開發的信息系統實現實時采購管理，國美每銷售一件商品，所有相關方面的庫存就會自動銷減，在門店可以實時了解到每項貨品的庫存量，根據庫存銷售，實時進行采購補充庫存，避免缺貨造成損失和過多擠壓產品使庫存成本過高。物流信息系統中的了車輛管理和過程管理使每個車輛的配送裝貨效率能達到最優，降低采購物流成本。

6）實施新采購方案的成本效益分析

在本案例中，采用新的采購方案帶來的改進效果表現為以下幾個方面。

（1）采購成本明顯降低。

當“集中采購和統一采購”系統在國美實施后，其采購成本大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，供應商唯恐失去國美這么一個大客戶，所以國美拿到的價格低于其他零售商的價格。統一采購使國美和旗下的永樂等區域零售商綁定在一起，采購統一性使國美和永樂的采購成本都降低，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。

（2）采購的物流成本明顯降低

當建立物流信息系統后，采購過程中的物流成本明顯降低，這得益于物流信息系統對采購路線的優化和對庫存的管理，減少了無效的采購次數和保持穩定的庫存成本。從而降低了整個采購鏈的成本。

（3）采購效率大大提高。

在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，國美公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到1天，合同的平均長度減少了5頁，內部的員工滿意度提升了50%，“獨立采購”也減少到8%。電子采購在國美電器內部產生了效率的飛躍。

（4）供應商的滿意度提高

采用了ERP系統后，供應商最大的感受之一是更容易與國美做生意。統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系，這一點對采購尤為重要。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與國美進行商業往來，與國美一起分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果。

（5）供應商逐漸從中間商過渡到生產商

國美建立自己的供銷模式，擺脫中間商的環節，直接與生廠商合作，從根本上降低了采購成本。同時，國美以承諾銷量取代代銷形式，與多家生產廠家達成協議取得更多的優惠政策和優惠價格，并且將廠家的價格優惠轉化為自身銷售商的優勢，以較低價格占領了市場。銷路暢通，與生產商的合作關系更為密切，采購的產品成本比其他零售商低很多，為銷售鋪平了道路。