第一篇：分析和比較沃爾瑪和家樂(lè)福采購(gòu)模式（模版）

家樂(lè)福與沃爾瑪采購(gòu)模式比較

導(dǎo)論：沃爾瑪和家樂(lè)福分別是世界兩大零售超市，并且雄踞世界500強(qiáng)前列，那么在成功的背后分別擁有強(qiáng)大的采購(gòu)系統(tǒng)，針對(duì)于世界兩大零售超市沃爾瑪和家樂(lè)福的采購(gòu)模式來(lái)進(jìn)行比較和分析：

關(guān)鍵字：沃爾瑪、家樂(lè)福、采購(gòu)模式、異同點(diǎn)

正文：

第一：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式

1：簡(jiǎn)介

沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)部創(chuàng)建于2002年，管理沃爾瑪?shù)闹苯舆M(jìn)口業(yè)務(wù)和工廠直接采購(gòu)。全球采購(gòu)部負(fù)責(zé)監(jiān)管全球數(shù)千家供應(yīng)商工廠的商品供貨。該部門還負(fù)責(zé)鑒別新供應(yīng)商、尋找新產(chǎn)品貨源、與現(xiàn)有供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系以及管理沃爾瑪直接進(jìn)口的全球供應(yīng)鏈。全球采購(gòu)部的職責(zé)是解決質(zhì)量保證問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢查以及為供應(yīng)商和工廠提供工作場(chǎng)所標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。部門1700名員工主要位于深圳，另外在50個(gè)國(guó)家/地區(qū)設(shè)有辦事處。

作為全球最大的公司以及公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃（如道德貿(mào)易運(yùn)動(dòng)和全球社會(huì)責(zé)任計(jì)劃）的成員，沃爾瑪有責(zé)任在采購(gòu)領(lǐng)域建立它的游戲規(guī)則并成為領(lǐng)先者和革新者，如同它在零售行業(yè)取得的成就一樣。，沃爾瑪新的全球采購(gòu)戰(zhàn)略包括創(chuàng)立全球采購(gòu)中心，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)層及架構(gòu)的調(diào)整以及與國(guó)際采購(gòu)公司——利豐公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而在研究涉及血汗工廠和沃爾瑪?shù)母鞣N案例時(shí)，發(fā)現(xiàn)了三種值得注意的情況：

1.)沃爾瑪沒(méi)有充分執(zhí)行它自己的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)

2.)沃爾瑪無(wú)法實(shí)施與工廠老板和經(jīng)理之間的責(zé)任系統(tǒng)

3.)沃爾瑪繼續(xù)堅(jiān)持從供應(yīng)商那里獲得最低廉的價(jià)格

2：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式

在全球擁有龐大的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商工廠，沃爾瑪?shù)牟少?gòu)模式留下了難以磨滅的烙印并創(chuàng)建了自已獨(dú)特的開采網(wǎng)沃爾瑪啟動(dòng)全球采購(gòu)新模式。

一：壓低自有品牌價(jià)格

全球采購(gòu)總戰(zhàn)略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購(gòu)。現(xiàn)在，沃爾瑪公司自有品牌年采購(gòu)額已超過(guò)1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協(xié)議中，作為采購(gòu)代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業(yè)務(wù)的新公司，使其在第一年內(nèi)完成約20億美元的沃爾瑪?shù)纳唐凡少?gòu)額。

“繞開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會(huì)先在自有品牌采購(gòu)商處先行。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)和減少供應(yīng)鏈成本，沃爾瑪可以通過(guò)壓低自有品牌價(jià)格，使其向上游貼牌商轉(zhuǎn)嫁壓力，再通過(guò)龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。

二：減少中小中間代理商

面對(duì)冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購(gòu)成本一直是沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)。

在2002年之前，沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品，所有海外商品都

由代理商采購(gòu)。為了提高商品利潤(rùn)，沃爾瑪在2003年左右就開始計(jì)劃加大與生產(chǎn)商直接采購(gòu)的比例。沃爾瑪?shù)闹惫┍壤欢冗_(dá)到60%-70%，后來(lái)由于生產(chǎn)商的“不配合”和實(shí)際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。

2010年1月6日，對(duì)直采“情有獨(dú)鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購(gòu)整合計(jì)劃，擴(kuò)大直接采購(gòu)比例，減少供應(yīng)商或第三方采購(gòu)等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應(yīng)鏈上節(jié)省5%-15%的成本。

為了整合全球采購(gòu)活動(dòng)，減少對(duì)供應(yīng)商或第三方采購(gòu)公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個(gè)全球一般商品和服裝采購(gòu)中心，其中包括中國(guó)在內(nèi)的新興市場(chǎng)。同時(shí)，沃爾瑪正在轉(zhuǎn)向全球直接采購(gòu)新鮮果蔬，繞過(guò)中間供應(yīng)商環(huán)節(jié)。三：區(qū)域采購(gòu)部將取消

由于物流中心太少，沃爾瑪現(xiàn)在在每個(gè)區(qū)域都設(shè)有獨(dú)立的區(qū)域采購(gòu)部，此外由于食品等商品由于地域性太強(qiáng)，統(tǒng)一采購(gòu)的難度變大。與此同時(shí)，地方采購(gòu)的效率不高也一直是沃爾瑪?shù)膽n慮所在。比如，地方采購(gòu)部門規(guī)定門店所有貨品不準(zhǔn)拒收，但有的易腐壞商品在半個(gè)月內(nèi)賣不完就必須進(jìn)行損耗丟棄。

沃爾瑪?shù)闹袊?guó)高層始終沒(méi)有放棄統(tǒng)一采購(gòu)的設(shè)想，他們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是加快開店速度，擴(kuò)大采購(gòu)量、降低成本。

第二：家樂(lè)福的采購(gòu)模式

對(duì)家樂(lè)福而言，任何標(biāo)準(zhǔn)化嘗試都是一項(xiàng)艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂(lè)福共設(shè)有9200個(gè)分店。至l999年家樂(lè)福收購(gòu)其本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普莫德集團(tuán)之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。

一、集中配送

家樂(lè)福發(fā)現(xiàn)地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗(yàn)的設(shè)施設(shè)備服務(wù)商的時(shí)候卻沒(méi)有很大的選擇余地。

由于其規(guī)模龐大，家樂(lè)福需要的不僅是可儲(chǔ)存充足產(chǎn)品的基本倉(cāng)庫(kù)，而且需要復(fù)雜的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)。新的物流服務(wù)商通過(guò)整合零售商、世界其他地區(qū)消費(fèi)品配送專業(yè)技術(shù)，開發(fā)自己的倉(cāng)庫(kù)管理軟件，解決了庫(kù)存管理系統(tǒng)越來(lái)越難以適應(yīng)家樂(lè)福日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時(shí)方便了與當(dāng)?shù)乜蛻舻穆?lián)系。

二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核

家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)中，有兩個(gè)配送中心保持緊密聯(lián)系。每月都要在分析評(píng)估本月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13個(gè)：

1、質(zhì)量檢查。對(duì)基本設(shè)備和家用電器，家樂(lè)福檢查所有產(chǎn)品并確定99.99%合格后才運(yùn)往商店，對(duì)紡織品、玩具、快運(yùn)食品，檢查20%的產(chǎn)品并確定99.99%合格后運(yùn)輸；

2、生產(chǎn)力。以每人每小時(shí)計(jì)算；

3、配送時(shí)間間隔。以每天實(shí)際發(fā)車量計(jì)算；

4、規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成運(yùn)輸任務(wù)的能力。實(shí)際統(tǒng)計(jì)以24、48小時(shí)、或更長(zhǎng)時(shí)間計(jì)量；

5、平均每車裝載量，以車輛最大容量計(jì)；

6、貨車預(yù)計(jì)接發(fā)貨物數(shù)量及實(shí)際接發(fā)貨物數(shù)量；

7、從供應(yīng)商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；

8、運(yùn)至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量；

9、貨車裝載時(shí)間，分貨車及貨物類型計(jì)：

10、由供應(yīng)商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；

三、庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率

據(jù)主要負(fù)責(zé)人說(shuō)，到目前為止，配送中心庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫(kù)存管理準(zhǔn)確率達(dá)99.97%，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá)99.89%。此外，盡管配送中心對(duì)商品庫(kù)存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫(kù)存量和商品積壓確實(shí)很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供應(yīng)能力、客戶服務(wù)水平以及庫(kù)存管理可見度的提高，商品銷售量持續(xù)增加。

通過(guò)集中配送，家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了擁有少量庫(kù)存，但卻增加了存貨的項(xiàng)目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點(diǎn)很重要，所以商品必須被分類存儲(chǔ)在各個(gè)商品架上。通過(guò)條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供應(yīng)新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過(guò)期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。

此外，家樂(lè)福也保留了從分銷中心到商店運(yùn)輸?shù)拇怪惫芾怼Ａ闶凵膛c5個(gè)運(yùn)輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保留這種合作關(guān)系。

四、精益的采購(gòu)

家樂(lè)福的精益的采購(gòu)主要表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：

1、進(jìn)價(jià)調(diào)整

各公司一般都會(huì)在第一次與家樂(lè)福簽訂合同的同時(shí)約定，產(chǎn)品的進(jìn)貨價(jià)格是固定的，如有改動(dòng)，新的供貨價(jià)格必須提前書面通知。

當(dāng)商品的進(jìn)貨價(jià)格需要調(diào)整時(shí)，通常的流程是：供貨商與家樂(lè)福商品部溝通，提交商品價(jià)格調(diào)整通知，在雙方商定的時(shí)間內(nèi)，家樂(lè)福總部在系統(tǒng)中更新進(jìn)貨價(jià)格、建議零售價(jià)、生效日期等。然后供貨商須及時(shí)與家樂(lè)福門店的部門課長(zhǎng)或助理跟進(jìn)，確認(rèn)零售價(jià)同步調(diào)整，避免家樂(lè)福門店毛利損失及市場(chǎng)價(jià)格影響。

2、價(jià)格維護(hù)

家樂(lè)福設(shè)定的經(jīng)營(yíng)原則之一是“每日低價(jià)”。家樂(lè)福一般會(huì)按門店覆蓋商圈內(nèi)最低零售價(jià)銷售商品。但是，家樂(lè)福一般不會(huì)低于該商品的進(jìn)貨價(jià)格銷售，如遇到跌破進(jìn)貨價(jià)的情況，門店會(huì)知會(huì)總部解決。家樂(lè)福的商品根據(jù)零售價(jià)格控制權(quán)限，分為綠色單品和紅色單品。綠色單品的零售價(jià)是固定的，僅總部有權(quán)修改；而紅色單品在門店系統(tǒng)即有權(quán)修改。比如某某飲料，在上市3月內(nèi)，被家樂(lè)福總部定為綠色產(chǎn)品，全國(guó)統(tǒng)一零售價(jià)為人民幣2。6元，任何門店都無(wú)權(quán)修改；但是在北京，由于某倉(cāng)儲(chǔ)超市該商品的零售價(jià)為人民幣2。1元，在北京各家樂(lè)福的銷售受到很大影響的情況下，總部特別設(shè)定該單品在北京某某店為紅色產(chǎn)品，即該門店有權(quán)對(duì)其價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。

3、回款管理

家樂(lè)福與供貨商品糧在合同中約定結(jié)款方式，如現(xiàn)款結(jié)算或月結(jié)30天、60天等。供貨商須在增值稅發(fā)票開具給家樂(lè)福門店的當(dāng)月內(nèi)，與家樂(lè)福相關(guān)的部門會(huì)計(jì)對(duì)賬，確認(rèn)家樂(lè)福應(yīng)付款與發(fā)票一致。家樂(lè)福門店財(cái)務(wù)部在每月下旬結(jié)賬日前，提交確認(rèn)的應(yīng)付款申請(qǐng)到總部付款中心。家樂(lè)福總部付款中心在下月5日前，通知對(duì)應(yīng)銀行簽發(fā)付款，并將付款明細(xì)表特快傳遞到相就分銷商聯(lián)絡(luò)地址。

4、發(fā)票處理

供貨商與家樂(lè)福總部在合同中約定具體商品發(fā)票交付期，比如7天等。供貨商在送貨后核對(duì)家樂(lè)福收貨單，確認(rèn)商品數(shù)量、供貨價(jià)格無(wú)誤，并減除退換商品金額后，開具增值稅發(fā)票給家樂(lè)福門店財(cái)務(wù)部，增值稅發(fā)票由相關(guān)人員（簽收備查。

5、費(fèi)用扣除

如果沒(méi)有約定，家樂(lè)社在回款的時(shí)候，可能會(huì)直接把相關(guān)市場(chǎng)費(fèi)用扣除，而供貨商或分銷商直到收到貨款才知道。這樣將使供貨商、分銷商和家樂(lè)福之間財(cái)務(wù)賬

目處理復(fù)雜化。

總結(jié)：通過(guò)對(duì)沃爾瑪和家樂(lè)福的采購(gòu)模式來(lái)進(jìn)行比較和分析，沃爾瑪之所以能取得較高的利潤(rùn)主要是千方百計(jì)的從源頭壓制采購(gòu)成本，這樣不利于持久發(fā)展，而是應(yīng)該更多的采取比較合理的方法，從采購(gòu)的別的方面進(jìn)行成本降低，如：運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)等方面。家樂(lè)福的采購(gòu)模式主要是通過(guò)科學(xué)的方法降低采購(gòu)成本。主要是就是減少中間商家和比較先進(jìn)的采購(gòu)系統(tǒng)等。作為世界著名的兩大零售商其采購(gòu)模式各有千秋，均有可吸取之處，在中國(guó)的零售業(yè)發(fā)展可吸取經(jīng)驗(yàn)。參考資料：中國(guó)論文網(wǎng)、世界經(jīng)濟(jì)雜志網(wǎng)

第二篇：沃爾瑪與家樂(lè)福的物流配送模式分析

沃爾瑪與家樂(lè)福的物流配送模式分析(轉(zhuǎn)載)

物流管理包含倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝、配送等多方面內(nèi)容，對(duì)任何零售企業(yè)來(lái)講，每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理都至關(guān)重要，而其中商品配送環(huán)節(jié)的管理對(duì)于主營(yíng)績(jī)效的提高具有重要意義。

一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強(qiáng)之首――沃爾瑪在中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，越來(lái)越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運(yùn)、VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）、EDLP（天天平價(jià)）當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運(yùn)往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。于是不少企業(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認(rèn)為只要加強(qiáng)商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨(dú)特的歷史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€(gè)小鎮(zhèn)開業(yè)時(shí)，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃爾頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨(dú)支撐一個(gè)配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開店。獲得成功后，又迅速?gòu)?fù)制該運(yùn)營(yíng)模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國(guó)大城市，有大量的經(jīng)銷商為他們提供完善的物流等方面的專業(yè)化服務(wù)，因此也就不會(huì)把商品配送視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭――美國(guó)電報(bào)電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部，EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個(gè)門店的銷售分析、商品的分撥及進(jìn)銷存管理等，提供了最強(qiáng)有力的武器。反觀國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，門店數(shù)量少，銷售量低，單店利潤(rùn)差，很少有實(shí)力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬(wàn)，多則幾千萬(wàn)甚至過(guò)億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。

門店數(shù)量眾多目前美國(guó)本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個(gè)現(xiàn)代配送中心的巨額費(fèi)用。在門店數(shù)量不足時(shí)，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也同樣復(fù)制了美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個(gè)配送中心。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國(guó)本土的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)。美國(guó)本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國(guó)開的店大都位于中心城市，大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù)，集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

二、家樂(lè)福卻采用供應(yīng)商直供的模式沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都無(wú)法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂(lè)福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂(lè)福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實(shí)現(xiàn)。

相對(duì)而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅(jiān)持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對(duì)緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時(shí)缺貨”的小條在貨架上隨處可見。

便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對(duì)變緩。

三、根本區(qū)別在于地域不同沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式，基本代表了目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營(yíng)思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：可見，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。概括起來(lái)，主要可以從以下幾方面進(jìn)行考慮：中心城市宜直送：我國(guó)現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重，各地消費(fèi)者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對(duì)外資開發(fā)，加之門店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進(jìn)行全國(guó)性的商品分撥與配送會(huì)產(chǎn)生低效率。家樂(lè)福目前成為中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快、效益最好的零售商，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為中心的管理體制，由此而產(chǎn)生的能迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的本土化經(jīng)營(yíng)方式。

但采用供應(yīng)商直送的商店，較容易產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。目前基本所有國(guó)內(nèi)中心城市的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都進(jìn)入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當(dāng)?shù)夭少?gòu)，商品的差異化將難以體現(xiàn)。因此中心城市的零售商在堅(jiān)持本地采購(gòu)為主的同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)保持部分中央采購(gòu)的商品，這部分商品可占到商品總量的20％-30％之間，主要以進(jìn)口商品、自有品牌及一些時(shí)尚商品、應(yīng)季商品為主。

二線城市宜配送：二線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的吸引力必然會(huì)大幅下降。因此，聯(lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購(gòu)隊(duì)伍及供應(yīng)商資源較為成熟后，再向二線城市擴(kuò)張，這樣能較為有效地從商品結(jié)構(gòu)上確保連鎖經(jīng)營(yíng)的特色。當(dāng)然，在選擇倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸方式時(shí)，又有自營(yíng)與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實(shí)力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)，如果本企業(yè)沒(méi)有足夠的資金建設(shè)倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸車隊(duì)，或者自營(yíng)效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會(huì)化分工帶來(lái)的成本節(jié)約。

社區(qū)店、折扣店須有高效配送中心：社區(qū)店、折扣店一般面積較小，主要經(jīng)營(yíng)生鮮、食品、洗化等日用消費(fèi)品，購(gòu)物的便利性是這類小店生存的基礎(chǔ)，如果缺斷貨，必然會(huì)對(duì)這類商店的銷售帶來(lái)巨大影響。因此補(bǔ)貨的及時(shí)性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能進(jìn)行大量屯貨，因此配送中心能否及時(shí)補(bǔ)貨構(gòu)成了這類商店成功的關(guān)鍵。為了達(dá)到此項(xiàng)目標(biāo)，通常可以采用以下手段：正確的配送中心選址，可以縮短送貨的時(shí)間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數(shù)量達(dá)到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來(lái)一個(gè)商店節(jié)約10分鐘的效果，那對(duì)保證到貨的即時(shí)性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線，對(duì)于布點(diǎn)較多的社區(qū)店有較大幫助。具體可以采用方案評(píng)價(jià)法進(jìn)行定

性分析，也可以采用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。當(dāng)然同時(shí)還要考慮門店對(duì)商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運(yùn)力等諸多因素。

進(jìn)行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實(shí)行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運(yùn)輸費(fèi)用。

建立完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動(dòng)的60％以上，而且較容易發(fā)生錯(cuò)誤。如果在配貨中運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，就可以使揀貨快速、準(zhǔn)確、高效，從而提高生產(chǎn)效率，節(jié)省勞動(dòng)力，有效降低物流費(fèi)用。

綜上所述，采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求已經(jīng)實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，做好與供應(yīng)商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

第三篇：沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍比較分析報(bào)告

沃爾瑪、家樂(lè)福、沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍的比較分析報(bào)告

一、沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍情況簡(jiǎn)介 沃爾瑪、家樂(lè)福、

1、產(chǎn)生時(shí)間及所屬國(guó)家：
沃爾瑪于 1962 年在美國(guó)創(chuàng)建，家樂(lè)福于 1963 年在法國(guó)誕生，麥德龍于 1964 年在德國(guó)開 業(yè)。

2、經(jīng)營(yíng)規(guī)模：
1）沃爾瑪：在全球 15 個(gè)國(guó)家開設(shè)了 8400 家商場(chǎng)，下設(shè) 55 個(gè)品牌，員工總數(shù) 210 多萬(wàn) 人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?2 億人次。2）家樂(lè)福：成立于 1959 年的家樂(lè)福集團(tuán)是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零 售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有 11,000 多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍 遍及世界 30 個(gè)國(guó)家和地區(qū)。3）麥德龍：是德國(guó)最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)，在麥德龍和萬(wàn)客 隆（僅限歐洲）品牌旗下?lián)碛卸嗉饮湹慢埇F(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)，是德國(guó)股票指數(shù) DAX 的成分公司，世界 500 強(qiáng)之一，分店遍布 32 個(gè)國(guó)家擁有 670 家門店。

3、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)： 1）沃爾瑪：2010 財(cái)經(jīng)（2009 年 2 月 1 日至 2010 年 1 月 31 日）銷售額 達(dá) 4050 億美元，2010 財(cái)年慈善捐贈(zèng)資金及物資累計(jì)超過(guò) 5.12 億美元，09 財(cái)年增長(zhǎng) 20%。比 2010 年，沃爾瑪再次榮登《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)榜首,并在《財(cái)富》雜志 2010 年最受贊賞企業(yè) 調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一，營(yíng)業(yè)收入達(dá)到 408，214 百萬(wàn)美元。2）家樂(lè)福：在《財(cái)富》2010 年全球 500 強(qiáng)中排名 22，營(yíng)業(yè)收入 121，452 百萬(wàn)美元。3）麥德龍：在《財(cái)富》2010 年全球 500 強(qiáng)中排名 57，營(yíng)業(yè)收入 91，152 百萬(wàn)美元。

4、進(jìn)入中國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)間及在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的店數(shù)： 1）沃爾瑪：1996 年進(jìn)入中國(guó)在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店。截至 2010 年 8 月 5 日，已經(jīng)在全國(guó) 20 個(gè)省的 101 個(gè)城市開設(shè)了 189 家商廠。2）家樂(lè)福：1995 年在中國(guó)開設(shè)了第一家大賣場(chǎng)。截至 2010 年 1 月 20 日家樂(lè)福中國(guó) 內(nèi)地門店總計(jì) 157 家。3）麥德龍：1996 年在上海開設(shè)了第一家商場(chǎng)。截至 2011 年 01 月，麥德龍?jiān)谥袊?guó) 的 35 個(gè)城市共有 44 家分店。

二、沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍經(jīng)營(yíng)的相同點(diǎn) 沃爾瑪、家樂(lè)福、

1、品種多，質(zhì)量多。
三大巨頭經(jīng)營(yíng)商品的品種有幾千甚至上了萬(wàn)種，可以讓你一站購(gòu)足所需的貨物。同時(shí)，商品的質(zhì)量也是比較有保證的。

2、最大限制地滿足消費(fèi)需求。
他們建立了完善的銷售服務(wù)體系，實(shí)行包換、包退制度。善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以 及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使他們贏的了顧客的 信任。

3、管理手段的信息化。
三大巨商成功的另一因素是監(jiān)控采購(gòu)、管理服務(wù)等成本在內(nèi)的信息系統(tǒng)的綜合優(yōu)勝。

公司總部與全球各家分店，各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的計(jì)算機(jī)

系統(tǒng)聯(lián)系。他們有相同的 EDI 條 碼系統(tǒng)，相同的庫(kù)存管理系統(tǒng)，相同的會(huì)員管理系統(tǒng)，相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)便于從 一家商店了解全球商店的資料，同時(shí)給采購(gòu)員、商店員工以及供應(yīng)商帶來(lái)了很大的方便。

4、本土化策略。
人員本土化（員工絕大數(shù)都是來(lái)自東道國(guó)的優(yōu)秀人才），采購(gòu)本土化（90%的商品在東 道國(guó)本地采購(gòu)），經(jīng)營(yíng)方式的本土化（根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)能力、習(xí)慣，調(diào)整銷售方式，如 大件商品也要送貨上門）等。

5、實(shí)行會(huì)員制
1）沃爾瑪實(shí)行會(huì)員制，比較突出的是山姆會(huì)員店，對(duì)會(huì)員會(huì)比較優(yōu)惠，2）麥德龍的會(huì)員主要是企事業(yè)單位、中小零售商、賓館、酒吧等法人團(tuán)體，3）家樂(lè)福也會(huì)鼓勵(lì)顧客辦會(huì)員卡，顧客購(gòu)物達(dá)到一定的金額后，可以享受打折的優(yōu)惠 或者可以得到一些小禮品。

三、沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍他們的區(qū)別： 沃爾瑪、家樂(lè)福、

1、選址上
沃爾瑪商店多半是坐落在市郊；家樂(lè)福也多坐落在市區(qū)或郊區(qū)人口稠密的黃金地段旁 邊；麥德龍通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近，這樣既避免了市中 心及市區(qū)的交通擁擠，又因土地價(jià)格相對(duì)便宜，減少了投資風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，選址還適應(yīng) 了城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢(shì)，提前占據(jù)區(qū)位優(yōu)勢(shì)。它商圈的輻射半徑通常為 50 公里。

2、服務(wù)對(duì)象
針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)、只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服 務(wù)的山姆會(huì)員商店、以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等；家樂(lè)福做 零售，主要客戶是分散零散的小規(guī)模消費(fèi)者；麥德龍的主要客戶是中小零售商，業(yè)務(wù)是并兼 零售。

3、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的布局上
沃爾瑪以開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，四千多家連鎖店中，有三千多家處在國(guó)內(nèi)，國(guó)外以英、德和拉美為主。家樂(lè)福以海外市場(chǎng)為主，九千多家連鎖店中，有五千多家在海外。麥德龍三 千多家連鎖店中，大多分布在國(guó)內(nèi)，向外延伸到英國(guó)、等 20 多個(gè)國(guó)家。

4、經(jīng)營(yíng)形式上
由于在信息系統(tǒng)方面的優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪沿襲在美國(guó)的成功模式，實(shí)行集中管理，所有分 店的采購(gòu)、銷售等信息都能及時(shí)到達(dá)總部，一般的決策都由總部做出。家樂(lè)福的采購(gòu)與運(yùn)營(yíng) 等主要經(jīng)營(yíng)權(quán)限很大程度上有各個(gè)門店自行掌握，因此，家樂(lè)福門店經(jīng)理們的權(quán)力很大。麥 德龍?jiān)诿恳粋€(gè)國(guó)家或地區(qū)范圍內(nèi)統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一配送、各 種商場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格實(shí)行各級(jí)、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制。創(chuàng)造了國(guó)際商業(yè)界“規(guī)模出效益，管理出效益”的典范。

5、商品的排列上
沃爾瑪與家樂(lè)福排列大概相似，貨架的造型基本統(tǒng)一，目的是為了造成一個(gè)整齊、

有秩 序的環(huán)境，提供適合購(gòu)物的良好氣氛。尺寸一致、材料一致、形式特征一致(主要表現(xiàn)在頂、腳、角、面)、色彩一致，使貨架取得統(tǒng)一感。麥德龍從外觀看就像一個(gè)現(xiàn)代化的大倉(cāng)庫(kù)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，通常采用高 4.5 米的工業(yè)用大型貨架。貨架下半部分用于商品的 陳列展示，與普通超市無(wú)異：而其上半部分則用于相應(yīng)商品的存放，起到了倉(cāng)庫(kù)的作 用，從而使銷售和倉(cāng)儲(chǔ)合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過(guò)，完成迅 速補(bǔ)貨的工作。

6、物流配送方面
沃爾瑪物流配送中心一般設(shè)立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè) 立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足 100 多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的 需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以 320 公里為一個(gè)商圈建立一 個(gè)配送中心。家樂(lè)福采用供應(yīng)商直供的模式，為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的 利用效率，超大賣場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助 此原則的實(shí)現(xiàn)。麥德龍以中央采購(gòu)為主體，總部統(tǒng)一采購(gòu)后根據(jù)各連鎖店的銷售情況分別確 定配送計(jì)劃，進(jìn)行統(tǒng)一配送。統(tǒng)一大批量采購(gòu)既加強(qiáng)了總部對(duì)采購(gòu)的控制，又降低了進(jìn)貨成 本。

7、管理理念
1）沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還 向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的 原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。2）家樂(lè)福以采用國(guó)際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品 和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開心購(gòu)物家樂(lè)福”、“一站式購(gòu)物” 等理念已經(jīng)深入人心。3)麥德龍是為專業(yè)客戶和商業(yè)客戶服務(wù)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)。麥德龍以盡可能低的價(jià) 格，為專業(yè)客戶提供高質(zhì)量的商品和商業(yè)方案。

8、公司宗旨、服務(wù)及銷售模式
沃爾瑪： 沃爾瑪 1）提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾； 2）公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則； 3）推行“一站式”購(gòu)物新概念； 4）每種類別的商品總有一款被貼有 “本店同類商品最低價(jià)”的標(biāo)簽。家樂(lè)福： 家樂(lè)福 ： 1）強(qiáng)調(diào)“超低價(jià)格” “天天低價(jià)” ； 2)特別重視本土化工作，從員工、商品、購(gòu)物環(huán)境等都實(shí)行本土化。麥德龍： 麥德龍： 1）提出“限購(gòu)自運(yùn)”購(gòu)物模式 2）一律憑“會(huì)員證”入場(chǎng)購(gòu)物，禁止 1.2 米以下的兒童近日賣場(chǎng) ； 3）除商場(chǎng)的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營(yíng)管理都服從于法人團(tuán)體消費(fèi)

者服務(wù)外，麥德龍?jiān)?商品信息和經(jīng)營(yíng)咨詢上都給予會(huì)員單位無(wú)償?shù)姆?wù)； 4）商品采用一對(duì)、一打、一箱的出售方式，時(shí)候批發(fā)零售商的進(jìn)購(gòu)。

9、自有品牌
沃爾瑪： 沃爾瑪

品牌名稱

品牌特性

涉及品類

宜潔 equate

美好、有價(jià)值、健康

護(hù)膚及美容用品 糖果、餅干、小吃、巧克力、酒類、冷藏食品、冷凍食品、干活、紙巾、清潔用品、燈泡等。

惠宜

有價(jià)值、買得起的必需品

Simply Basic

舒適、超值、大方、必需

男女童服裝、棉襪、絲襪、女性內(nèi) 衣、手袋及配件、男裝、女裝、嬰 兒用品、鞋類 毛巾、床上用品

Select Edition

經(jīng)典風(fēng)格、時(shí)尚、美觀

Penmans

大方、休閑、舒適、易打理、性價(jià)比高 有趣、多樣、可靠、安全、必 需

男裝、女裝、棉襪

Kid Connection

玩具

Mainstays

功能性強(qiáng)、簡(jiǎn)單、基本、傳統(tǒng)、家居用品、箱包、床上用品、毛巾、好用 五金工具 活力、運(yùn)動(dòng)、專業(yè)、舒適、出 色 青春、樂(lè)趣、潮流、個(gè)性化、前衛(wèi)、男裝、鞋類、棉襪、女裝、運(yùn)動(dòng)用 品

Athletic Work

725 Originals

男裝、女裝、棉襪

勁量

可靠、持久

電池

家樂(lè)福： 家樂(lè)福

麥德龍：（核心自有品牌）麥德龍 宜客：特為商貿(mào)客戶開發(fā)的低價(jià)品牌，旗下共設(shè) 400 種食品類和 200 種非食品類 基礎(chǔ)產(chǎn)品，可滿足客戶的日常所需。薈食：專門向便利店、雜貨店、服務(wù)站和獨(dú)立的食品零售店的全新品牌系列，設(shè) 有有機(jī)食品及高檔食品系列。H 牌：集個(gè)人清潔護(hù)理用品類和非食品類產(chǎn)品之大全，為醫(yī)療和餐飲行業(yè)提供一 體化解決方案。廚之選：提供品質(zhì)上乘的食品類和非食品類產(chǎn)品，為餐飲客戶的專業(yè)廚房所需提 供解決方案。瑞吧：專營(yíng)酒吧、咖啡館、茶坊和酒店用品。喜邁：涵蓋了所有辦公基本用品。大中型城市中大型綜合超市是現(xiàn)代超商業(yè)態(tài)中最主力的業(yè)態(tài)，其在市場(chǎng)上的份額也逐步 占據(jù)主力地位。美國(guó)沃爾瑪超市、法國(guó)家樂(lè)福、德國(guó)麥德龍這三個(gè)全球零售巨頭，在中國(guó)市 場(chǎng)上，各自施展著才能，盡管他們始終堅(jiān)持本土化策略，但終究不如我們自己了解自己。中 國(guó)零售商要善于抓住機(jī)遇，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

第四篇：沃爾瑪與家樂(lè)福

沃爾瑪簡(jiǎn)介： 1945年創(chuàng)始于美國(guó)，是世界最大的零售業(yè)巨頭。

服務(wù)理念：天天平價(jià)、物超所值、服務(wù)卓越

核心競(jìng)爭(zhēng)力：先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)。擁有自己的商業(yè)衛(wèi)星，借助這個(gè)商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò),建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發(fā)訂單，配送中心再集中采購(gòu)再統(tǒng)一配送。同時(shí)，也能實(shí)時(shí)監(jiān)控配送車輛以及商品的位置。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪不僅能實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時(shí)還最大限度地降低了商品庫(kù)存和在途時(shí)間,有效壓縮了營(yíng)運(yùn)成本。

1996年進(jìn)入中國(guó)，總部設(shè)在深圳。采取單點(diǎn)進(jìn)入，以配送中心為核心，采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式在中國(guó)開店。

家樂(lè)福簡(jiǎn)介：

1959創(chuàng)立于法國(guó)巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化連鎖零售集團(tuán)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力：本土化，人員本土化、采購(gòu)本土化、操作本體化。

經(jīng)營(yíng)管理方面實(shí)行“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，把促銷、采購(gòu)、定價(jià)權(quán)、門店人事成本等下放到各門店，店長(zhǎng)擁有相當(dāng)獨(dú)立的決定權(quán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈活，為其快速搶占市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。

實(shí)行本地采購(gòu)，依托供應(yīng)商的物流或者第三方物流

擴(kuò)張方式的選擇，首先進(jìn)入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。與1995年正式進(jìn)入中國(guó)，以北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場(chǎng)。業(yè)態(tài)： 大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。

區(qū)位選擇：

2004年前，中國(guó)對(duì)于零售業(yè)在業(yè)務(wù)和地域上嚴(yán)格限制，兩者謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

第一階段：2004年前嚴(yán)格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區(qū)同一等級(jí)城市擴(kuò)散。未進(jìn)入上海、北京等重要市場(chǎng)，也未進(jìn)入西北地區(qū)，全國(guó)影響力不足。

家樂(lè)福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據(jù) 點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場(chǎng)。門店主要遍布東部沿海、長(zhǎng)江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。

沃爾瑪：開始進(jìn)入北京、上海、重慶等大城市，同時(shí)開始以等級(jí)擴(kuò)散方式向二三線城市擴(kuò)散。門店呈現(xiàn)從東南沿海向內(nèi)地依次遞減。

家樂(lè)福：仍然集中在京津冀、長(zhǎng)三角和珠三角，在這些地區(qū)以蔓延式擴(kuò)散為主，在沿海地區(qū)和長(zhǎng)江流域以等級(jí)式擴(kuò)散到一些二級(jí)城市。

沃爾瑪戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)放在二三線城市，家樂(lè)福依然將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬(wàn)以下城鎮(zhèn)人口城市，而家樂(lè)福50%以上門店集中在400萬(wàn)以上城鎮(zhèn)人

口以上城市。這符合兩個(gè)企業(yè)的公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略嵌入本地化經(jīng)營(yíng)的很好例證。

沃爾瑪在美國(guó)依靠“農(nóng)村包圍城市”“逆等級(jí)擴(kuò)散”戰(zhàn)略，認(rèn)為低等級(jí)市場(chǎng)的培育有利于企業(yè)獲得遠(yuǎn)期利潤(rùn)。家樂(lè)福是平價(jià)超市，但在國(guó)外投資時(shí)為增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，會(huì)特意與東道國(guó)零售超市走差異化競(jìng)爭(zhēng)路線，定位為“中產(chǎn)階級(jí)平價(jià)超市”，主攻一線城市。

門店數(shù)

總體上，1995年-2008年間，家樂(lè)福擴(kuò)張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂(lè)福顯著快于沃爾瑪。家樂(lè)福自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)就扮演一個(gè)強(qiáng)勢(shì)圈地角色。門店數(shù)也一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠(yuǎn)超過(guò)家樂(lè)福的19家，2007年沃爾瑪受過(guò)中國(guó)“好又多”35%股份，2009年，隨著收購(gòu)案“循序漸進(jìn)”推進(jìn)，沃爾瑪在門店總數(shù)和新增門店總數(shù)上均超過(guò)了家樂(lè)福。截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國(guó)21個(gè)省、自治區(qū)、4個(gè)直轄市的150多個(gè)城市開設(shè)了390多家商場(chǎng)。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國(guó)往往開設(shè)新點(diǎn)錢建立倉(cāng)庫(kù)配送中心。堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化國(guó)際運(yùn)作的沃爾瑪，在中國(guó)沃爾瑪仍然采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協(xié)調(diào)成本，交易成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

然而,國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。由于國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó),大多數(shù)供應(yīng)商也沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化,加上政策上零售行業(yè)的限制，限制了門店數(shù)的發(fā)展，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。在中國(guó),沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用,這使得中國(guó)沃爾瑪不能有效共享全球采購(gòu)、物流系統(tǒng)。鑒于物流系統(tǒng)的不完善，沃爾瑪同時(shí)采用本地化的供應(yīng)商。目前，沃爾瑪中國(guó)與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過(guò)95%。

原來(lái)沃爾瑪在中國(guó)實(shí)行的是美國(guó)的中央集中采購(gòu)體制，所有的采購(gòu)都要報(bào)深圳的采購(gòu)總部批準(zhǔn)，杜絕了供應(yīng)商和門店人員之間的腐敗行為。但中國(guó)市場(chǎng)太復(fù)雜，不同區(qū)域需求差異很大，加上訂單不及時(shí)，流程時(shí)間過(guò)長(zhǎng)容易導(dǎo)致缺貨，這些讓沃爾瑪?shù)拈T店在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。沃爾瑪進(jìn)行了“分權(quán)改革”。正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個(gè)大區(qū)總監(jiān)。在采購(gòu)方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個(gè)全國(guó)供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力，都下放到各大區(qū)。

家樂(lè)福：與沃爾瑪相比, 家樂(lè)福配送、信息系統(tǒng)較為落后。家樂(lè)福在法國(guó)采取的是中央采購(gòu)?fù)獍锪鞯男问剑S著門店數(shù)量增多，2002年家樂(lè)福曾經(jīng)嘗試在中國(guó)通過(guò)集中采購(gòu)和配送，但是因物流服務(wù)體系跟不上而失敗。因此采用單店采購(gòu)模式，各門店自行采購(gòu)，所有的商品通過(guò)供應(yīng)商的物流系統(tǒng)或者第三方物流公司來(lái)送達(dá)。原來(lái)的店長(zhǎng)制使得運(yùn)營(yíng)成本過(guò)大、門店采購(gòu)灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關(guān)系惡化。進(jìn)行了集權(quán)改革，重點(diǎn)是在家樂(lè)福四個(gè)大區(qū)（華東、華中、華南、華北）下面設(shè)立以城市為單位的小區(qū) CCU（城市采購(gòu)中心），把門店原有的采購(gòu)、促銷、費(fèi)用談判權(quán)全部收到CCU，讓 CCU 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理。在收權(quán)后，店長(zhǎng)無(wú)法像以前那樣靈活地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這導(dǎo)致部分門店業(yè)績(jī)下滑，店長(zhǎng)的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長(zhǎng)，僅僅負(fù)責(zé)店里的日常管理，以及執(zhí)行全國(guó)商品部、區(qū)域 CCU 的政策。手中的權(quán)力少了，但壓力并沒(méi)有減少，過(guò)去考核業(yè)績(jī)的指標(biāo)一點(diǎn)未變。在全國(guó)十多個(gè)城市建立區(qū)域性采購(gòu)中心，負(fù)責(zé)中國(guó)直接采購(gòu)，中國(guó)產(chǎn)品納入家樂(lè)福全球采購(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò)。

采購(gòu)與物流的兩個(gè)極端，沃爾瑪?shù)倪^(guò)度集權(quán)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)的靈敏度低，而家樂(lè)福的過(guò)度分權(quán)導(dǎo)致渠道管理的混亂，品質(zhì)不一。可以看到兩者都在進(jìn)行改革，尋求集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，沃爾瑪在分權(quán)時(shí)仍然保持采購(gòu)的統(tǒng)一性，而家樂(lè)福也做了相應(yīng)的集權(quán)，但是在此過(guò)程中也存在職責(zé)與權(quán)力不匹配的問(wèn)題。

渠道關(guān)系：

家樂(lè)福：終端為王, 以通道利潤(rùn)為核心。

家樂(lè)福與供應(yīng)商關(guān)系歷來(lái)較為緊張, 產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂(lè)福憑借終端強(qiáng)勢(shì)地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi), 以及名目繁多的附加費(fèi), 如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。家樂(lè)福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用,占其營(yíng)業(yè)額的36%左右。有些家樂(lè)福門店還將降價(jià)損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商, 使供應(yīng)商叫苦不迭。家樂(lè)福的做法引來(lái)了眾多供應(yīng)商的不滿,但是通過(guò)提高一次性采購(gòu)量來(lái)彌補(bǔ)。家樂(lè)福的這種模式后來(lái)竟成為國(guó)內(nèi)其它連鎖超市紛紛仿效的“行規(guī)”。

巨額的進(jìn)店費(fèi)已讓供應(yīng)商們不堪重負(fù),而中國(guó)三大城市(北京、上海、廣州)和商務(wù)部已經(jīng)出臺(tái)或即將出臺(tái)的政府禁止商業(yè)企業(yè)收取進(jìn)店費(fèi)的法規(guī),也使家樂(lè)福面臨的壓力越來(lái)越大

沃爾瑪：零進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，優(yōu)化供應(yīng)鏈。

2002年沃爾瑪向中國(guó)內(nèi)地供應(yīng)商宣布, 所有門店不收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi), 以降低供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)成本, 與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為供應(yīng)商做培訓(xùn)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)零售技術(shù)零售鏈，分享商品實(shí)時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫(kù)存。幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時(shí)，將最新的消費(fèi)信息和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經(jīng)常和供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。

業(yè)態(tài)形式：

家樂(lè)福是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。有“大賣場(chǎng)”、會(huì)員店、折扣店、便利店等銷售業(yè)態(tài)。家樂(lè)福主要的店鋪是大賣場(chǎng),且都在繁華商圈內(nèi),因而深受消費(fèi)者的喜愛。家樂(lè)福的“大賣場(chǎng)”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會(huì)員店加便利店合計(jì)占15%，折扣店占9%。其中在中國(guó)家樂(lè)福開設(shè)的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽(yáng)北站店等)都是“大賣場(chǎng)”。沃爾瑪在中國(guó)時(shí)堅(jiān)持復(fù)制本國(guó)門店選址模式，選擇相對(duì)城郊開設(shè)門店，經(jīng)營(yíng)效果不是很理想，顯然,沃爾瑪?shù)倪x址與中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)沒(méi)有達(dá)到共振。由于中國(guó)城市人口集中，汽車并未普遍進(jìn)入城市家庭,因而人們購(gòu)物消費(fèi)多數(shù)還是集中于步行可到達(dá)的范圍或是交通便利的地方。城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū),交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發(fā)展,區(qū)域商圈有遠(yuǎn)離城市中心的趨勢(shì),但是要經(jīng)過(guò)多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂(lè)福的選址似乎更適合當(dāng)前中國(guó)城市居民的購(gòu)物活動(dòng)規(guī)律。后沃爾瑪調(diào)整了這一區(qū)位選址，傾向于在城市中心地帶開設(shè)門店。

沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要是會(huì)員店以及購(gòu)物廣場(chǎng)、社區(qū)市場(chǎng)。山姆會(huì)員商店是會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)，采用將倉(cāng)庫(kù)和賣場(chǎng)合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質(zhì)和最暢銷的進(jìn)口與國(guó)內(nèi)名牌商品，為會(huì)員節(jié)省時(shí)間與精力。會(huì)員可在山姆會(huì)員商店寬敞舒適的購(gòu)物環(huán)境中享受山姆會(huì)員商店提供的盛情服務(wù)。山姆會(huì)員店對(duì)中國(guó)百姓的吸引力似乎有限，由于會(huì)員制零售在中國(guó)尚未成熟,消費(fèi)者并不習(xí)慣大包裝的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物環(huán)境，中國(guó)消費(fèi)者更多的是沖動(dòng)性購(gòu)物,對(duì)他們而言,逛商場(chǎng)是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購(gòu)物,更談不上大宗采購(gòu)。因此,沃爾瑪?shù)臅?huì)員制也影響了消費(fèi)者對(duì)其的認(rèn)可程度。后來(lái)大多數(shù)會(huì)員店改稱為購(gòu)物廣場(chǎng)形式，購(gòu)物廣場(chǎng)是在中國(guó)的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨(dú)特的“一站式購(gòu)物”體驗(yàn)以及種類豐富而又具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的商品。同時(shí)作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)也更加貼近市場(chǎng)，商品的種類根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別。沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，目前在全國(guó)有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購(gòu)物體驗(yàn)，如果靠近居民區(qū)，加大生鮮數(shù)量。中型超市。這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主，營(yíng)業(yè)面積一般為3000-5000平方米。它比購(gòu)物廣場(chǎng)更靈活，更容易深入社區(qū)，為消費(fèi)者提供更便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。配備基本的商場(chǎng)設(shè)施，盡量以最低的營(yíng)運(yùn)成本，來(lái)滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購(gòu)系統(tǒng)甚于通道資源而家樂(lè)福卻相反, 但兩者并無(wú)明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來(lái),整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購(gòu)網(wǎng), 是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時(shí), 借助中央采購(gòu)系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價(jià)能力, 以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略, 擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂(lè)福因迅速跑馬圈地而搶得市場(chǎng)先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng), 必然考慮并購(gòu)擴(kuò)張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則, 使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風(fēng)險(xiǎn)并不小。

第五篇：家樂(lè)福和沃爾瑪企業(yè)文化的比較

沃爾瑪和家樂(lè)福企業(yè)文化的比較

企業(yè)的文化在企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)中有重要的作用，他是企業(yè)的思想指導(dǎo)，指引著企業(yè)的前進(jìn)方向。沃爾瑪和家樂(lè)福是世界零售業(yè)兩大巨頭，他們無(wú)疑都是非常成功的，但是他們的文化確是有著明顯的差異，而分析他們之間的文化的差異和相同點(diǎn)，將會(huì)對(duì)我們本土的零售業(yè)發(fā)展起著指導(dǎo)作用。簡(jiǎn)介和文化

沃爾瑪是一家美國(guó)的世界連鎖企業(yè)，由山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃爾瑪深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，截至，已經(jīng)在全國(guó)20多個(gè)省的100多個(gè)城市開設(shè)了近200家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過(guò)100,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

沃爾瑪企業(yè)文化是：顧客就是上帝：為了給消費(fèi)者超值服務(wù)，沃爾瑪要求員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。尊重每一位員工：尊重個(gè)人，這是沃爾瑪最有特色的企業(yè)文化，“我們的員工與眾不同”的口號(hào)每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原則。

家樂(lè)福簡(jiǎn)介 成立于1959年，是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè)福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。1995年，家樂(lè)福繞過(guò)中央政府進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成功地開設(shè)了其在中國(guó)大陸第一家店，也是當(dāng)時(shí)中國(guó)規(guī)模最大的超級(jí)購(gòu)物廣場(chǎng)：北京國(guó)展店。其全球采購(gòu)中國(guó)總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設(shè)在其它10個(gè)城市的區(qū)域性采購(gòu)中心（北京、天津、大連青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構(gòu)成家樂(lè)福集團(tuán)在中國(guó)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)在中國(guó)境內(nèi)的直接采購(gòu)業(yè)務(wù)，推動(dòng)中國(guó)產(chǎn)品納入家樂(lè)福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

家樂(lè)福企業(yè)文化我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們得零售活動(dòng)是通過(guò)對(duì)商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來(lái)滿足顧客的多變需求我們的員工：士氣高昂的員工是我們最主要的資產(chǎn)，每一個(gè)員工都應(yīng)具有主動(dòng)積極分層負(fù)責(zé)的精神，團(tuán)結(jié)互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤(rùn)而努力。員工不是成本是資產(chǎn)，需要投入我們的目標(biāo)：國(guó)際化我們的價(jià)值觀:關(guān)注顧客，積極主動(dòng)，誠(chéng)實(shí)正直，積極決策，參與管理，積極承諾，樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作，忠誠(chéng)信實(shí)。

在經(jīng)過(guò)實(shí)地考察多間門面和查閱資料，可以發(fā)現(xiàn)他們的相同之處有以下幾點(diǎn)：

1.選址：交通便利，商圈輻射范圍比較大。

2.商品定位：種類繁多，能達(dá)到上千種，以 滿足顧客的“一站式購(gòu)物”需求。

3.均擁有自有品牌：沃爾瑪：惠宜，農(nóng)超對(duì)接，明庭，簡(jiǎn)適，運(yùn)動(dòng)源。

家樂(lè)福：福萊斯，歐蘊(yùn)紡織

麥德龍：宜客，蕓食，H牌，瑞吧，喜邁。

4.信息管理系統(tǒng)先進(jìn)。

5.品種多質(zhì)量?jī)?yōu)，低價(jià)形象深入人心。6.免費(fèi)停車場(chǎng)。

7.本土化策略的很好運(yùn)用。

8.對(duì)顧客的理解一致：顧客是企業(yè)的生命線。9.都是直營(yíng)連鎖的方式。

他們的不同之處在于盈利模式、經(jīng)營(yíng)管理模式、服務(wù)對(duì)象等。零售企業(yè)，其利潤(rùn)來(lái)源一般有兩方面，即傳統(tǒng)的商品毛利（商品批零之間的差價(jià)）和后臺(tái)毛利（年底退傭、上架費(fèi)用、促銷費(fèi)用等。是家樂(lè)福的首創(chuàng)）家樂(lè)福的盈利模式是商品毛利與后臺(tái)毛利相結(jié)合，沃爾瑪采取的是單純商品毛利的做法。沃爾瑪：采取采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)分離的方式，其優(yōu)點(diǎn)是更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內(nèi)部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。家樂(lè)福：采取的是“營(yíng)采合一”的方式。特點(diǎn)是靈活多變，可以隨時(shí)根據(jù)地區(qū)差別而進(jìn)行調(diào)整，弊端是內(nèi)部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費(fèi)用上，而是通過(guò)在市場(chǎng)中的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)而表現(xiàn)。

各自的獨(dú)特之處： 沃爾瑪:擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)。家樂(lè)福:重視分店的本土化（變色龍之道），熟諳中國(guó)特色。

在企業(yè)的不斷發(fā)展中，兩大跨全球性的零售業(yè)巨頭企業(yè)始終成功做到以下幾點(diǎn)：

1、積極發(fā)展連鎖超市集團(tuán)。可考慮利用廢舊的電影院、車庫(kù)或廠房等試辦超市連鎖店,走小型食品店、副食品店、糧店、菜店的改造之路,通過(guò)適當(dāng)合并達(dá)到適度大型化,進(jìn)而發(fā)展成連鎖超市集團(tuán);走肉聯(lián)廠、食品加工廠、食品店、副食品店等聯(lián)合經(jīng)營(yíng)之路,實(shí)行產(chǎn)供銷一體化的流水作業(yè)機(jī)制,降低成本,提高超市集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

2、實(shí)行低價(jià)策略。低價(jià)、薄利才可能多銷,才可能獲得持續(xù)的交易成功。國(guó)際巨商沃爾瑪、家樂(lè)福、麥得龍,他們的利潤(rùn)率都不高,一般在1-3%。目前我國(guó)處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期,下崗人數(shù)增多,大部分城市居民屬于溫飽型,普通市民對(duì)于商品的價(jià)格還是敏感的,因此必須在低價(jià)策略上下功夫。固定成本要低,連鎖后大批量進(jìn)貨可降低進(jìn)價(jià),營(yíng)業(yè)人員要盡量減少,以經(jīng)營(yíng)購(gòu)買頻繁的商品為主,經(jīng)營(yíng)大眾化品種,滿足中低收入消費(fèi)者尋求的商品為主。

3、保證商品質(zhì)量。若商品只是低價(jià),但無(wú)質(zhì)量保證,消費(fèi)者仍不可能長(zhǎng)期的、大量的購(gòu)買,特別是食品和醫(yī)藥品。到巨頭商店購(gòu)物,心理比較踏實(shí),因?yàn)樯唐焚|(zhì)量一般都有保證,萬(wàn)一不滿意,也可還貨、退貨。他們專門設(shè)立了這樣的機(jī)構(gòu)。

4、增加商品的品種。經(jīng)商應(yīng)做到/人無(wú)我有,人有我好,人好我齊0。一般來(lái)講,經(jīng)營(yíng)品種與效益成正比。目前我國(guó)超市規(guī)模普遍偏小,品種較少,只有幾百上千個(gè)品種,外國(guó)巨商經(jīng)營(yíng)的品種是幾千甚至幾萬(wàn)個(gè)。品種多,就可滿足顧客/一次購(gòu)齊的要求。

5、商品品種可以鮮活商品為主。我國(guó)超市很少經(jīng)營(yíng)易腐爛加工包裝復(fù)雜的鮮活商品,但從消費(fèi)者購(gòu)買的數(shù)量和頻率來(lái)看,加之菜市場(chǎng)環(huán)境差、經(jīng)營(yíng)規(guī)模小的劣勢(shì),這類商品應(yīng)是今后超市經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn),可采用產(chǎn)供銷一體化的超市集團(tuán)組織形式。

6、買斷進(jìn)貨,并固定時(shí)間結(jié)算。由于零售市場(chǎng)的變化莫測(cè),為了規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營(yíng)方式,把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠方承擔(dān),但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而三大巨商卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn),卻可以大大降低進(jìn)貨成本,贏得供應(yīng)商的信賴。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。三大巨商在物流管理上讓同行望塵莫及。他們建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有強(qiáng)大的私人運(yùn)輸車隊(duì),所有分店的電腦部和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,沃爾瑪只要2天的時(shí)間,沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高經(jīng)營(yíng)的軟硬件水平。我國(guó)目前在這方面與外國(guó)巨商相比差距相當(dāng)大。要普及商品條形碼的使用,生產(chǎn)企業(yè)要考慮超市銷售的包裝要求。逐步使用POS系統(tǒng)提高結(jié)算速度,在購(gòu)物高峰時(shí)增加結(jié)算人員避免在結(jié)算口排隊(duì)現(xiàn)象。另外,要加強(qiáng)人員培訓(xùn),吸收專業(yè)人才充實(shí)管理層,超市集團(tuán)決策層人員素質(zhì)的提高也是發(fā)展我國(guó)超市所必須的。

綜上所述我們不難發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)文化成功的秘訣在于：吸納人才，留住人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，以員工的綜合文化素養(yǎng)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，現(xiàn)代商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不外乎就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。建立終身培訓(xùn)機(jī)制，重視好學(xué)與責(zé)任感，設(shè)立內(nèi)部提升制，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，為完成企業(yè)的藍(lán)圖努力拼搏。注重員工個(gè)性化培養(yǎng)模式，在店面不斷擴(kuò)充的同時(shí)，很好地完成了銷售產(chǎn)品和管理人才的本土化的進(jìn)程，培養(yǎng)出了一批能夠很好執(zhí)行企業(yè)管理理念，熟悉內(nèi)部管理流程的規(guī)范管理隊(duì)伍。培養(yǎng)更多“本土化”店長(zhǎng)，大膽聘用本地精英人物，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力，會(huì)為顧客群體改變自己。