第一篇：沃爾瑪與家樂福的管理

一、沃爾瑪與家樂福概述

（一）沃爾瑪在中國的基本情況：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上那個最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家上傳那個，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1.4億人次。沃爾瑪1996年進入中國，與深國投合作成立了第一家合資公司深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國擁有66家店鋪，其中超市61家。

（二）家樂福在中國的基本情況：

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創建。家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1995年家樂福在中國開設了當時中國規模最大的超級購物廣場北京創意家電。其新興的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟畹玫搅藦V大消費者的青睞和厚愛。目前，家樂福在國內開設有60家分店。

二、沃爾瑪與家樂福員工管理策略比較

（一）相同點：

1．堅信內訓出人才

沃爾瑪與家樂福都堅信內訓出人才。沃爾瑪專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。家樂福的店長任命以內部提拔為主，課程包括店長就職培訓、財務、人力資源、團隊管理、市場營銷和美工培訓等15個課程，2．崇尚崗位輪換

家樂福的店長聘任有個不成文的規定，即每個店長會在兩年左右轉換一個崗位，或到新店任職，或提升為區域經理等高管，令員工保持更多的工作激情與活力。沃爾瑪對于公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然也可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野 心。

3．看重好學與責任感的培訓體系

家樂福每年都會展開基層管理人員培訓計劃，從大學、社會上招聘一些優秀人員，進行為期18個月的半脫產培訓，為公司培養課長等基層管理人員。在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，就會有機會做助理經理，協助開設新店，甚至單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經驗、相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。

第二篇：沃爾瑪與家樂福

沃爾瑪簡介： 1945年創始于美國，是世界最大的零售業巨頭。

服務理念：天天平價、物超所值、服務卓越

核心競爭力：先進的物流管理系統。擁有自己的商業衛星，借助這個商業衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡,建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發訂單，配送中心再集中采購再統一配送。同時，也能實時監控配送車輛以及商品的位置。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪不僅能實現商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時還最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效壓縮了營運成本。

1996年進入中國，總部設在深圳。采取單點進入，以配送中心為核心，采取配送中心建設于前, 店鋪發展在后的方式在中國開店。

家樂福簡介：

1959創立于法國巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化連鎖零售集團。

核心競爭力：本土化，人員本土化、采購本土化、操作本體化。

經營管理方面實行“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權、門店人事成本等下放到各門店，店長擁有相當獨立的決定權，對市場反應靈活，為其快速搶占市場打下基礎。

實行本地采購，依托供應商的物流或者第三方物流

擴張方式的選擇，首先進入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實現迅速擴張。與1995年正式進入中國，以北京、上海、廣州三大城市為據點，多點并進，最快占領市場。業態： 大賣場業態的首創者。

區位選擇：

2004年前，中國對于零售業在業務和地域上嚴格限制，兩者謹慎擴張。

第一階段：2004年前嚴格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區同一等級城市擴散。未進入上海、北京等重要市場，也未進入西北地區，全國影響力不足。

家樂福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據 點，多點并進，最快占領市場。門店主要遍布東部沿海、長江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進入快速擴張階段。

沃爾瑪：開始進入北京、上海、重慶等大城市，同時開始以等級擴散方式向二三線城市擴散。門店呈現從東南沿海向內地依次遞減。

家樂福：仍然集中在京津冀、長三角和珠三角，在這些地區以蔓延式擴散為主，在沿海地區和長江流域以等級式擴散到一些二級城市。

沃爾瑪戰略重點已經放在二三線城市，家樂福依然將戰略重點放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬以下城鎮人口城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬以上城鎮人

口以上城市。這符合兩個企業的公司戰略，是公司戰略嵌入本地化經營的很好例證。

沃爾瑪在美國依靠“農村包圍城市”“逆等級擴散”戰略，認為低等級市場的培育有利于企業獲得遠期利潤。家樂福是平價超市，但在國外投資時為增強自身競爭優勢，會特意與東道國零售超市走差異化競爭路線，定位為“中產階級平價超市”，主攻一線城市。

門店數

總體上，1995年-2008年間，家樂福擴張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂福顯著快于沃爾瑪。家樂福自進入中國市場就扮演一個強勢圈地角色。門店數也一直遠遠超過沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠超過家樂福的19家，2007年沃爾瑪受過中國“好又多”35%股份，2009年，隨著收購案“循序漸進”推進，沃爾瑪在門店總數和新增門店總數上均超過了家樂福。截至2013年2月28日，已經在全國21個省、自治區、4個直轄市的150多個城市開設了390多家商場。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國往往開設新點錢建立倉庫配送中心。堅持標準化國際運作的沃爾瑪，在中國沃爾瑪仍然采取配送中心建設于前, 店鋪發展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協調成本，交易成本，獲取規模經濟。

然而,國內的商業環境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統優勢的發揮。由于國內的網絡環境目前遠不及美國,大多數供應商也沒有完全實現業務活動的數據化,加上政策上零售行業的限制，限制了門店數的發展，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優勢無法發揮。在中國,沃爾瑪的衛星通訊系統不能發揮作用,這使得中國沃爾瑪不能有效共享全球采購、物流系統。鑒于物流系統的不完善，沃爾瑪同時采用本地化的供應商。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%。

原來沃爾瑪在中國實行的是美國的中央集中采購體制，所有的采購都要報深圳的采購總部批準，杜絕了供應商和門店人員之間的腐敗行為。但中國市場太復雜，不同區域需求差異很大，加上訂單不及時，流程時間過長容易導致缺貨，這些讓沃爾瑪的門店在區域競爭中處于被動地位。沃爾瑪進行了“分權改革”。正式推行大區建制，設立華北、華東、華南、華西等大區，并分權給各個大區總監。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個全國供應商外，其他商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列等權力，都下放到各大區。

家樂福：與沃爾瑪相比, 家樂福配送、信息系統較為落后。家樂福在法國采取的是中央采購外包物流的形式，隨著門店數量增多，2002年家樂福曾經嘗試在中國通過集中采購和配送，但是因物流服務體系跟不上而失敗。因此采用單店采購模式，各門店自行采購，所有的商品通過供應商的物流系統或者第三方物流公司來送達。原來的店長制使得運營成本過大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關系惡化。進行了集權改革，重點是在家樂福四個大區（華東、華中、華南、華北）下面設立以城市為單位的小區 CCU（城市采購中心），把門店原有的采購、促銷、費用談判權全部收到CCU，讓 CCU 負責當地供應鏈管理。在收權后，店長無法像以前那樣靈活地應對市場競爭，這導致部分門店業績下滑，店長的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長，僅僅負責店里的日常管理，以及執行全國商品部、區域 CCU 的政策。手中的權力少了，但壓力并沒有減少，過去考核業績的指標一點未變。在全國十多個城市建立區域性采購中心，負責中國直接采購，中國產品納入家樂福全球采購銷售網絡。

采購與物流的兩個極端，沃爾瑪的過度集權，導致對市場的靈敏度低，而家樂福的過度分權導致渠道管理的混亂，品質不一。可以看到兩者都在進行改革，尋求集權和分權的統一，沃爾瑪在分權時仍然保持采購的統一性，而家樂福也做了相應的集權，但是在此過程中也存在職責與權力不匹配的問題。

渠道關系：

家樂福：終端為王, 以通道利潤為核心。

家樂福與供應商關系歷來較為緊張, 產生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強勢地位向供應商收取進店費、活動費、管理費、新品費及促銷費等高額進場費, 以及名目繁多的附加費, 如條碼費、節日贊助、店慶贊助、堆頭費、海報費、老店翻新費、新店開業贊助等。家樂福向供應商收取的各項費用,占其營業額的36%左右。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉嫁給供應商, 使供應商叫苦不迭。家樂福的做法引來了眾多供應商的不滿,但是通過提高一次性采購量來彌補。家樂福的這種模式后來竟成為國內其它連鎖超市紛紛仿效的“行規”。

巨額的進店費已讓供應商們不堪重負,而中國三大城市(北京、上海、廣州)和商務部已經出臺或即將出臺的政府禁止商業企業收取進店費的法規,也使家樂福面臨的壓力越來越大

沃爾瑪：零進場費，優化供應鏈。

2002年沃爾瑪向中國內地供應商宣布, 所有門店不收取進場費, 以降低供應商運營成本, 與之保持良好的戰略協作伙伴關系。為供應商做培訓，幫助供應商進行流程改造，免費與供應商分享沃爾瑪先進零售技術零售鏈，分享商品實時銷售信息，以便供應商更好安排生產管理，降低庫存。幫助供應商改進包裝，提高物流配送能力；同時，將最新的消費信息和供應商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經常和供應商研究如何提高效率、降低成本。

業態形式：

家樂福是大賣場業態的首創者。有“大賣場”、會員店、折扣店、便利店等銷售業態。家樂福主要的店鋪是大賣場,且都在繁華商圈內,因而深受消費者的喜愛。家樂福的“大賣場”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會員店加便利店合計占15%，折扣店占9%。其中在中國家樂福開設的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽北站店等)都是“大賣場”。沃爾瑪在中國時堅持復制本國門店選址模式，選擇相對城郊開設門店，經營效果不是很理想，顯然,沃爾瑪的選址與中國的消費市場沒有達到共振。由于中國城市人口集中，汽車并未普遍進入城市家庭,因而人們購物消費多數還是集中于步行可到達的范圍或是交通便利的地方。城郊結合部往往不靠近大的居民區,交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發展,區域商圈有遠離城市中心的趨勢,但是要經過多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂福的選址似乎更適合當前中國城市居民的購物活動規律。后沃爾瑪調整了這一區位選址，傾向于在城市中心地帶開設門店。

沃爾瑪的業態主要是會員店以及購物廣場、社區市場。山姆會員商店是會員制倉儲式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質和最暢銷的進口與國內名牌商品，為會員節省時間與精力。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環境中享受山姆會員商店提供的盛情服務。山姆會員店對中國百姓的吸引力似乎有限，由于會員制零售在中國尚未成熟,消費者并不習慣大包裝的倉儲式購物環境，中國消費者更多的是沖動性購物,對他們而言,逛商場是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購物,更談不上大宗采購。因此,沃爾瑪的會員制也影響了消費者對其的認可程度。后來大多數會員店改稱為購物廣場形式，購物廣場是在中國的主要業態，為顧客提供獨特的“一站式購物”體驗以及種類豐富而又具價格競爭力的商品。同時作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪的賣場也更加貼近市場，商品的種類根據區域的不同有所區別。沃爾瑪社區店貼近社區，目前在全國有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購物體驗，如果靠近居民區，加大生鮮數量。中型超市。這一新業態以新興城市及二三城市為主，營業面積一般為3000-5000平方米。它比購物廣場更靈活，更容易深入社區，為消費者提供更便捷的購物體驗。配備基本的商場設施，盡量以最低的營運成本，來滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購系統甚于通道資源而家樂福卻相反, 但兩者并無明顯優劣之分。在沃爾瑪看來,整合各地供應商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網, 是企圖在控制貨源和供應商的同時, 借助中央采購系統提高與供應商侃價能力, 以成功實施零售傾銷戰略, 擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機。沃爾瑪為繼續鋪設店鋪網, 必然考慮并購擴張。先到先得的零售業游戲規則, 使黃金店址成為不少本土零售企業的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風險并不小。

第三篇：家樂福和沃爾瑪企業文化的比較

沃爾瑪和家樂福企業文化的比較

企業的文化在企業的發展和成長中有重要的作用，他是企業的思想指導，指引著企業的前進方向。沃爾瑪和家樂福是世界零售業兩大巨頭，他們無疑都是非常成功的，但是他們的文化確是有著明顯的差異，而分析他們之間的文化的差異和相同點，將會對我們本土的零售業發展起著指導作用。簡介和文化

沃爾瑪是一家美國的世界連鎖企業，由山姆·沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。2010年全球大型超市排名第一。1996年，沃爾瑪深圳羅湖區洪湖路的第一家購物廣場開業。經過十多年的發展，截至，已經在全國20多個省的100多個城市開設了近200家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，同時擁有好又多35%的股權和好又多104家門店，在華創造了超過100,000個就業機會。

沃爾瑪企業文化是：顧客就是上帝：為了給消費者超值服務，沃爾瑪要求員工要遵守“三米微笑”原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等。尊重每一位員工：尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化，“我們的員工與眾不同”的口號每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原則。

家樂福簡介 成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。1995年，家樂福繞過中央政府進入中國市場，成功地開設了其在中國大陸第一家店，也是當時中國規模最大的超級購物廣場：北京國展店。其全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設在其它10個城市的區域性采購中心（北京、天津、大連青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構成家樂福集團在中國的采購網絡，負責在中國境內的直接采購業務，推動中國產品納入家樂福全球銷售網絡。

家樂福企業文化我們的使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們得零售活動是通過對商品及品質的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求我們的員工：士氣高昂的員工是我們最主要的資產，每一個員工都應具有主動積極分層負責的精神，團結互助的工作態度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本是資產，需要投入我們的目標：國際化我們的價值觀:關注顧客，積極主動，誠實正直，積極決策，參與管理，積極承諾，樹立榜樣，團結合作，忠誠信實。

在經過實地考察多間門面和查閱資料，可以發現他們的相同之處有以下幾點：

1.選址：交通便利，商圈輻射范圍比較大。

2.商品定位：種類繁多，能達到上千種，以 滿足顧客的“一站式購物”需求。

3.均擁有自有品牌：沃爾瑪：惠宜，農超對接，明庭，簡適，運動源。

家樂福：福萊斯，歐蘊紡織

麥德龍：宜客，蕓食，H牌，瑞吧，喜邁。

4.信息管理系統先進。

5.品種多質量優，低價形象深入人心。6.免費停車場。

7.本土化策略的很好運用。

8.對顧客的理解一致：顧客是企業的生命線。9.都是直營連鎖的方式。

他們的不同之處在于盈利模式、經營管理模式、服務對象等。零售企業，其利潤來源一般有兩方面，即傳統的商品毛利（商品批零之間的差價）和后臺毛利（年底退傭、上架費用、促銷費用等。是家樂福的首創）家樂福的盈利模式是商品毛利與后臺毛利相結合，沃爾瑪采取的是單純商品毛利的做法。沃爾瑪：采取采購與營運分離的方式，其優點是更加符合工業控制的原理：兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。家樂福：采取的是“營采合一”的方式。特點是靈活多變，可以隨時根據地區差別而進行調整，弊端是內部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現在直接費用上，而是通過在市場中的營運活動而表現。

各自的獨特之處： 沃爾瑪:擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊。家樂福:重視分店的本土化（變色龍之道），熟諳中國特色。

在企業的不斷發展中，兩大跨全球性的零售業巨頭企業始終成功做到以下幾點：

1、積極發展連鎖超市集團?？煽紤]利用廢舊的電影院、車庫或廠房等試辦超市連鎖店,走小型食品店、副食品店、糧店、菜店的改造之路,通過適當合并達到適度大型化,進而發展成連鎖超市集團;走肉聯廠、食品加工廠、食品店、副食品店等聯合經營之路,實行產供銷一體化的流水作業機制,降低成本,提高超市集團的競爭能力。

2、實行低價策略。低價、薄利才可能多銷,才可能獲得持續的交易成功。國際巨商沃爾瑪、家樂福、麥得龍,他們的利潤率都不高,一般在1-3%。目前我國處在經濟轉軌時期,下崗人數增多,大部分城市居民屬于溫飽型,普通市民對于商品的價格還是敏感的,因此必須在低價策略上下功夫。固定成本要低,連鎖后大批量進貨可降低進價,營業人員要盡量減少,以經營購買頻繁的商品為主,經營大眾化品種,滿足中低收入消費者尋求的商品為主。

3、保證商品質量。若商品只是低價,但無質量保證,消費者仍不可能長期的、大量的購買,特別是食品和醫藥品。到巨頭商店購物,心理比較踏實,因為商品質量一般都有保證,萬一不滿意,也可還貨、退貨。他們專門設立了這樣的機構。

4、增加商品的品種。經商應做到/人無我有,人有我好,人好我齊0。一般來講,經營品種與效益成正比。目前我國超市規模普遍偏小,品種較少,只有幾百上千個品種,外國巨商經營的品種是幾千甚至幾萬個。品種多,就可滿足顧客/一次購齊的要求。

5、商品品種可以鮮活商品為主。我國超市很少經營易腐爛加工包裝復雜的鮮活商品,但從消費者購買的數量和頻率來看,加之菜市場環境差、經營規模小的劣勢,這類商品應是今后超市經營的重點,可采用產供銷一體化的超市集團組織形式。

6、買斷進貨,并固定時間結算。由于零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛采用代銷的經營方式,把風險轉移給廠方承擔,但這也提高了零售企業的進貨成本。而三大巨商卻實施買斷進貨政策,并固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。三大巨商在物流管理上讓同行望塵莫及。他們建立了強大的配送中心系統,擁有強大的私人運輸車隊,所有分店的電腦部和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,沃爾瑪只要2天的時間,沃爾瑪的物流費用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高經營的軟硬件水平。我國目前在這方面與外國巨商相比差距相當大。要普及商品條形碼的使用,生產企業要考慮超市銷售的包裝要求。逐步使用POS系統提高結算速度,在購物高峰時增加結算人員避免在結算口排隊現象。另外,要加強人員培訓,吸收專業人才充實管理層,超市集團決策層人員素質的提高也是發展我國超市所必須的。

綜上所述我們不難發現他們企業文化成功的秘訣在于：吸納人才，留住人才，培養和發展人才，以員工的綜合文化素養提升自己的競爭實力，現代商業的競爭不外乎就是人才的競爭。建立終身培訓機制，重視好學與責任感，設立內部提升制，激勵員工奮發圖強，為完成企業的藍圖努力拼搏。注重員工個性化培養模式，在店面不斷擴充的同時，很好地完成了銷售產品和管理人才的本土化的進程，培養出了一批能夠很好執行企業管理理念，熟悉內部管理流程的規范管理隊伍。培養更多“本土化”店長，大膽聘用本地精英人物，增強企業適應能力，會為顧客群體改變自己。

第四篇：沃爾瑪與家樂福的物流配送模式分析

沃爾瑪與家樂福的物流配送模式分析(轉載)

物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對于主營績效的提高具有重要意義。

一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI（供應商管理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。于是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨特的歷史背景1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃爾頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功后，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。

強大的后臺信息系統隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次于美國國防部，EDI（電子數據交換系統）及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。

門店數量眾多目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位于小鎮，而在中國開的店大都位于中心城市，大量的供應商可以提供專業化服務，集中配送反而難以體現高效率。

二、家樂福卻采用供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。

相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。

便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。

三、根本區別在于地域不同沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特征制定了相應的商品配送方案：可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：中心城市宜直送：我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商，核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制，由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。

但采用供應商直送的商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地采購，商品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20％-30％之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品為主。

二線城市宜配送：二線城市的供應商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應商資源較為成熟后，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，并缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節約。

社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。為了達到此項目標，通常可以采用以下手段：正確的配送中心選址，可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鐘的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線，對于布點較多的社區店有較大幫助。具體可以采用方案評價法進行定

性分析，也可以采用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。

進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。

建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要占全部勞動的60％以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、準確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，有效降低物流費用。

綜上所述，采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求已經實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，做好與供應商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

第五篇：分析和比較沃爾瑪和家樂福采購模式（模版）

家樂福與沃爾瑪采購模式比較

導論：沃爾瑪和家樂福分別是世界兩大零售超市，并且雄踞世界500強前列，那么在成功的背后分別擁有強大的采購系統，針對于世界兩大零售超市沃爾瑪和家樂福的采購模式來進行比較和分析：

關鍵字：沃爾瑪、家樂福、采購模式、異同點

正文：

第一：沃爾瑪的采購模式

1：簡介

沃爾瑪的全球采購部創建于2002年，管理沃爾瑪的直接進口業務和工廠直接采購。全球采購部負責監管全球數千家供應商工廠的商品供貨。該部門還負責鑒別新供應商、尋找新產品貨源、與現有供應商建立伙伴關系以及管理沃爾瑪直接進口的全球供應鏈。全球采購部的職責是解決質量保證問題，對供應商工廠進行檢查以及為供應商和工廠提供工作場所標準培訓。部門1700名員工主要位于深圳，另外在50個國家/地區設有辦事處。

作為全球最大的公司以及公平勞動標準計劃（如道德貿易運動和全球社會責任計劃）的成員，沃爾瑪有責任在采購領域建立它的游戲規則并成為領先者和革新者，如同它在零售行業取得的成就一樣。，沃爾瑪新的全球采購戰略包括創立全球采購中心，進行領導層及架構的調整以及與國際采購公司——利豐公司的戰略聯盟。然而在研究涉及血汗工廠和沃爾瑪的各種案例時，發現了三種值得注意的情況：

1.)沃爾瑪沒有充分執行它自己的供應商標準

2.)沃爾瑪無法實施與工廠老板和經理之間的責任系統

3.)沃爾瑪繼續堅持從供應商那里獲得最低廉的價格

2：沃爾瑪的采購模式

在全球擁有龐大的供應鏈和供應商工廠，沃爾瑪的采購模式留下了難以磨滅的烙印并創建了自已獨特的開采網沃爾瑪啟動全球采購新模式。

一：壓低自有品牌價格

全球采購總戰略的核心將是不斷提高沃爾瑪公司自有品牌的直接采購?，F在，沃爾瑪公司自有品牌年采購額已超過1000億美元。

在沃爾瑪與利豐簽署的協議中，作為采購代理商，利豐公司正在組建成專門管理沃爾瑪業務的新公司，使其在第一年內完成約20億美元的沃爾瑪的商品采購額。

“繞開品牌代理商的阻力很大，沃爾瑪會先在自有品牌采購商處先行?！睒I內人士認為，為了實現統一采購和減少供應鏈成本，沃爾瑪可以通過壓低自有品牌價格，使其向上游貼牌商轉嫁壓力，再通過龐大的銷售渠道使自有品牌迅速流通。

二：減少中小中間代理商

面對冗長的供應鏈，沃爾瑪磨刀霍霍。剔除中間商、降低采購成本一直是沃爾瑪的目標。

在2002年之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都

由代理商采購。為了提高商品利潤，沃爾瑪在2003年左右就開始計劃加大與生產商直接采購的比例。沃爾瑪的直供比例曾一度達到60%-70%，后來由于生產商的“不配合”和實際操作中的矛盾，這一比例又開始逐年下降。

2010年1月6日，對直采“情有獨鐘”的沃爾瑪宣布新一年的全球采購整合計劃，擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環節，要在全球整條供應鏈上節省5%-15%的成本。

為了整合全球采購活動，減少對供應商或第三方采購公司的“依賴”，目前沃爾瑪已成立了4個全球一般商品和服裝采購中心，其中包括中國在內的新興市場。同時，沃爾瑪正在轉向全球直接采購新鮮果蔬，繞過中間供應商環節。三：區域采購部將取消

由于物流中心太少，沃爾瑪現在在每個區域都設有獨立的區域采購部，此外由于食品等商品由于地域性太強，統一采購的難度變大。與此同時，地方采購的效率不高也一直是沃爾瑪的憂慮所在。比如，地方采購部門規定門店所有貨品不準拒收，但有的易腐壞商品在半個月內賣不完就必須進行損耗丟棄。

沃爾瑪的中國高層始終沒有放棄統一采購的設想，他們認為實現這一目標的前提是加快開店速度，擴大采購量、降低成本。

第二：家樂福的采購模式

對家樂福而言，任何標準化嘗試都是一項艱難的挑戰。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂福共設有9200個分店。至l999年家樂福收購其本國競爭對手普莫德集團之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。

一、集中配送

家樂福發現地區有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經驗的設施設備服務商的時候卻沒有很大的選擇余地。

由于其規模龐大，家樂福需要的不僅是可儲存充足產品的基本倉庫，而且需要復雜的倉庫管理系統。新的物流服務商通過整合零售商、世界其他地區消費品配送專業技術，開發自己的倉庫管理軟件，解決了庫存管理系統越來越難以適應家樂福日益擴展的商業網絡需求的難題，同時方便了與當地客戶的聯系。

二、經營業績考核

家樂福經營中，有兩個配送中心保持緊密聯系。每月都要在分析評估本月的經營業績，業績衡量標準有以下13個：

1、質量檢查。對基本設備和家用電器，家樂福檢查所有產品并確定99.99%合格后才運往商店，對紡織品、玩具、快運食品，檢查20%的產品并確定99.99%合格后運輸；

2、生產力。以每人每小時計算；

3、配送時間間隔。以每天實際發車量計算；

4、規定時間內完成運輸任務的能力。實際統計以24、48小時、或更長時間計量；

5、平均每車裝載量，以車輛最大容量計；

6、貨車預計接發貨物數量及實際接發貨物數量；

7、從供應商處得到的貨物數量及需求的貨物數量；

8、運至商店的貨物數量及商店的需求量；

9、貨車裝載時間，分貨車及貨物類型計：

10、由供應商提供的單一商品和混合商品的數量和比率；

三、庫存作業準確率

據主要負責人說，到目前為止，配送中心庫存作業準確率非常高。由于采用條碼技術，庫存管理準確率達99.97%，外向物流訂單處理準確率達99.89%。此外，盡管配送中心對商品庫存量和商品積壓值不能提供確切數字，但庫存量和商品積壓確實很少。其中最重要的是，由于產品現貨供應能力、客戶服務水平以及庫存管理可見度的提高，商品銷售量持續增加。

通過集中配送，家樂福實現了擁有少量庫存，但卻增加了存貨的項目分類。尤其在那些占地很大的商店，這點很重要，所以商品必須被分類存儲在各個商品架上。通過條碼掃描技術提供的食品信息能保證供應新鮮產品并準確除去原有商品架上過期產品而將指定的產品分配到相應的架上。

此外，家樂福也保留了從分銷中心到商店運輸的垂直管理。零售商與5個運輸公司直接合作而且以后也將繼續保留這種合作關系。

四、精益的采購

家樂福的精益的采購主要表現在以下的幾個方面：

1、進價調整

各公司一般都會在第一次與家樂福簽訂合同的同時約定，產品的進貨價格是固定的，如有改動，新的供貨價格必須提前書面通知。

當商品的進貨價格需要調整時，通常的流程是：供貨商與家樂福商品部溝通，提交商品價格調整通知，在雙方商定的時間內，家樂?？偛吭谙到y中更新進貨價格、建議零售價、生效日期等。然后供貨商須及時與家樂福門店的部門課長或助理跟進，確認零售價同步調整，避免家樂福門店毛利損失及市場價格影響。

2、價格維護

家樂福設定的經營原則之一是“每日低價”。家樂福一般會按門店覆蓋商圈內最低零售價銷售商品。但是，家樂福一般不會低于該商品的進貨價格銷售，如遇到跌破進貨價的情況，門店會知會總部解決。家樂福的商品根據零售價格控制權限，分為綠色單品和紅色單品。綠色單品的零售價是固定的，僅總部有權修改；而紅色單品在門店系統即有權修改。比如某某飲料，在上市3月內，被家樂?？偛慷榫G色產品，全國統一零售價為人民幣2。6元，任何門店都無權修改；但是在北京，由于某倉儲超市該商品的零售價為人民幣2。1元，在北京各家樂福的銷售受到很大影響的情況下，總部特別設定該單品在北京某某店為紅色產品，即該門店有權對其價格進行調整。

3、回款管理

家樂福與供貨商品糧在合同中約定結款方式，如現款結算或月結30天、60天等。供貨商須在增值稅發票開具給家樂福門店的當月內，與家樂福相關的部門會計對賬，確認家樂福應付款與發票一致。家樂福門店財務部在每月下旬結賬日前，提交確認的應付款申請到總部付款中心。家樂?？偛扛犊钪行脑谙略?日前，通知對應銀行簽發付款，并將付款明細表特快傳遞到相就分銷商聯絡地址。

4、發票處理

供貨商與家樂?？偛吭诤贤屑s定具體商品發票交付期，比如7天等。供貨商在送貨后核對家樂福收貨單，確認商品數量、供貨價格無誤，并減除退換商品金額后，開具增值稅發票給家樂福門店財務部，增值稅發票由相關人員（簽收備查。

5、費用扣除

如果沒有約定，家樂社在回款的時候，可能會直接把相關市場費用扣除，而供貨商或分銷商直到收到貨款才知道。這樣將使供貨商、分銷商和家樂福之間財務賬

目處理復雜化。

總結：通過對沃爾瑪和家樂福的采購模式來進行比較和分析，沃爾瑪之所以能取得較高的利潤主要是千方百計的從源頭壓制采購成本，這樣不利于持久發展，而是應該更多的采取比較合理的方法，從采購的別的方面進行成本降低，如：運輸、倉庫系統等方面。家樂福的采購模式主要是通過科學的方法降低采購成本。主要是就是減少中間商家和比較先進的采購系統等。作為世界著名的兩大零售商其采購模式各有千秋，均有可吸取之處，在中國的零售業發展可吸取經驗。參考資料：中國論文網、世界經濟雜志網