第一篇：沃爾瑪企業戰略管理論文

一、沃爾瑪（中國）簡介

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，在全國創造了超過50,000個就業機會。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。

（一）沃爾瑪企業使命

沃爾瑪始終堅持 “尊重個人、服務顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會員和員工創造非凡。沃爾瑪始于創始人山姆·沃爾頓的夢想。隨著每周一百多萬名沃爾瑪員工服務著一億多位顧客，這個有膽識的夢想已經實現了。山姆·沃爾頓的目標很簡單，但細細想，這又是如此的雄心萬丈：他希望幫助美國小鎮和鄉村居民過上跟大城市居民一樣質量的生活。當其他零售商爭相在市郊開店時，山姆·沃爾頓建立了他的事業，服務那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。

（二）沃爾瑪企業宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。

(三)沃爾瑪企業哲學

沃爾瑪的企業哲學包括沃爾瑪企業文化的核心價值觀、堅持以人為本、創造輕松氛圍和真誠回報社會。

1、企業文化的核心價值觀

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”等的服務原則和文化理念。

2、堅持以人為本

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。即公仆領導、激勵員工、上下溝通和信息共享。

3、創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到一種獨特的氛圍，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。分享快樂、星期六晨會、年會和沃爾瑪式的歡呼都可以體現沃爾瑪輕松快樂的氛圍。

4、真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。常見的有生態商店、慷慨捐贈公益事業和關心教育事業。

二、沃爾瑪（中國）企業社會責任

沃爾瑪始終視自己為社區的一員，認為回饋社會是責任，而且企業社會責任已經成為業務發展的一部份。在沃爾瑪，有專門的部門負責公司的企業社會責任。在中國，沃爾瑪的企業社會責任主要專注于以下五個方面：保護環境、支持教育、關愛兒童、回饋社區及救助災區。

(一)保護環境

沃爾瑪在環保方面的目標非常明確：100%使用再生能源、使用零浪費、出售對環境與自然資源無害的產品。沃爾瑪積極參與各項環保公益項目，范圍涵蓋綠色能源利用、環保節能、噪音控制、植樹造林等各個方面。比如2005年7月，沃爾瑪捐贈20萬元人民幣，為上海市殘疾人康復職業培訓中心建設太陽能發電項目。太陽能是一種清潔的可再生資源，也是上海市政府大力推廣綠色能源的應用的措施之一。該套設施的建成確保了該中心熱水的供應，大大方便了在此進行康復的殘疾人員。

（二）支持教育

沃爾瑪認識到教育的重要性，多年來一直大力資助科研性項目、支持教育希望工程、開展雛鷹展翅計劃，以實際行動支持教育事業的發展、提供多種方式幫助更多的優秀學生成才。

（三）關愛兒童

兒童是社會的未來，為了讓兒童生活的更加健康、幸福，沃爾瑪開展了一系列以關愛兒童為主題的社區公益活動，比如向所在地的兒童福利院和殘疾兒童學校捐贈、組織開展兒童書畫比賽等活動。

（四）回饋社會

沃爾瑪是所在社區的一員，沃爾瑪各商場奉行公司回饋社區、做社區好鄰居的傳統，積極參與當地社區的建設和服務。公司員工也踴躍參加社區活動，幫助孤苦老人、殘疾人和困難家庭等重點關注對象。除了日常開展的各種社區活動之外，各商場還會在節假日期間積極組織員工進行扶貧溫暖。

（五）救助災區

沃爾瑪在美國卡特里娜颶風之后的迅速反應贏得一致的贊賞。在中國，沃爾瑪在救災賑災方面所做的努力同樣獲得了當地政府和社區的好評。無論是洪水、地震還是山火、疾病，沃爾瑪總是以最快的速度，聯手相關部門，幫助災民重建家園。

三、完善社會責任的對策沃爾瑪成功地將社會責任融入企業日常規章制度,針對企業特點找到企業社會責任的側重點,創新性提出企業可持續發展價值網絡,拓展企業履行社會責任的外延。但仍存在不足之處，以下是對沃爾瑪完善社會責任的對策。

（一）社會責任體系“本土化”仍需加強

自1996年沃爾瑪進入中國市場十年來，由于對其本土化戰略問題研究不夠，執行不力，結果導致沃爾瑪的中國市場業績曾經一直處于虧損狀態。以濟南市場為例，沃爾瑪雖然從人力資源，采購，經營方式，與政府的關系，積極參加公益活動等幾方面將自己的競爭戰略進行了本土化。但由于主客觀條件的限制和對濟南市場缺乏足夠的了解，沃爾瑪濟南店的本土化戰略還存在很多不足，例如選址存在問題，物流和信息系統的運作問題，經營管理的靈活性和文化融合，等等。總體上看，沃爾瑪是以它的標準為主體，為本土化做了一些小的改變，但這些小的改變不足以使沃爾瑪適應濟南的市場。沃爾瑪在濟南市場表現出了水土不服。

（二）建立更為嚴謹和標準的企業責任體系

沃爾瑪要盡量將社會責任標準中的合理要求融入企業的管理體系和企業文化之中，并把社會責任管理貫徹到企業管理的各個方面。進一步加強社會責任意識

（三）履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任

在全球經濟高速發展的今天, 企業社會責任的履行直接關乎企業的可持續發展。沃爾瑪通過自己的行動得到了社會各界的贊賞與認可。因此作為零售行業的領導者，沃爾在倡導履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任，積極將社會責任融入到公司的各項業務中。

（四）對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

幾年全球發展最快的跨國零售企業的沃爾瑪，其獲得成功的最大、最根本的競爭戰略就是“天天平價”。而這個低價競爭戰略完全依托于它所擁有強大的物流和先進的信息網絡的低成本的供應鏈，并由此確立起它的競爭優勢。因此，沃爾瑪需對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

（五）將可持續發展觀貫穿于沃爾瑪在中國市場的始終

沃爾瑪在中國堅持貫徹可持續發展的理念，目標是減少對環境的影響。沃爾瑪致力于將環保和社會標準融入到全球的采購系統，建立一條使公司自身、供應商及沃爾瑪服務的所有社區都能受益的可持續發展供應鏈。因此沃爾瑪在中國市場要將可持續發展觀貫穿到底。

第二篇：企業戰略管理論文

結課大作業

企業戰略管理

學學專

生生業

姓學班

名 號 級

土木工程系 2011年11月30日 電話號碼：

論我國房地產企業文化建設

【摘 要】企業文化是潛在的生產力，其主要內容就是重視人的價值觀，它是企業發展成功的原動力。我國房地產企業要想站穩現有市場、謀求更大發展，就必須在企業文化建設上做文章，形成體系完備、內容完善的有房地產行業特色的企業文化，從而實現我國房地產企業的可持續發展。

【關鍵詞】房地產企業；文化建設；現狀；對策 企業文化是企業發展的動力。隨著市場競爭的不斷發展和變化，企業之間的競爭也逐漸演化為企業品牌間的競爭，而品牌競爭的本質是企業文化的競爭，企業文化對企業品牌的塑造至關重要，它對企業長期經營業績有著重大作用，它在一定程度上決定著企業的興衰。培育建設良好的、有活力的企業文化對于房地產企業來說尤為重要。因此，房地產企業只有不斷注重培育建設企業文化，進行品牌創新，才能在市場中立于不敗之地。

一、企業文化在房地產企業發展中的作用(一)企業文化是房地產企業發展的內力。所謂“內力”是指房地產企業內部各要素及其組合。它是企業可持續發展的動力，是房地產企業可持續發展的根本，而企業文化可以增強企業的內力，幫助房地產企業管理者改善信息溝通、人際關系和決策的制定；幫助房地產企業創造新的工作氛圍，促進其持續發展。

(二)企業文化是房地產企業競爭的法寶。在日益激烈的房地產市場競爭上，企業文化起著決定性的作用。房地產企業是不能靠某一個產品(項目)來樹立品牌，而必須通過企業形象的塑造來樹立企業品牌，良好的企業形象是房地產企業最好的品牌。建立一種充滿個性、積極向上的企業文化，是房地產企業在激烈市場競爭中獲取并保持競爭優勢的重要因素，也是樹立企業品牌的重要依據。

(三)企業文化可以提升房地產企業的核心競爭力。房地產企業的差異化競爭主要表現在品牌優勢和附加值上，而優秀的品牌文化也成為了房地產企業持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐的全過程。房地產企業的競爭最終就是企業文化的競爭。房地產的企業文化建設在很大程度上是以提升企業核心競爭力為初始目的的，而在房地產界，品牌競爭又是企業核心競爭力的重中之重。因此，企業文化建設對于提升房地產企業品牌競爭力就有了至關重要的作用。

(四)企業文化是房地產企業發展的靈魂。房地產文化是企業在長期發展過程中逐步積累形成的，企業文化與核心競爭力也是相互依存，相得益彰。企業文化對于豐富和培養企業核心競爭力將具有不可替代的作用，核心競爭力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌競爭力的核心內涵，反過來，品牌形象義可演繹成品牌文化，進而豐富、更新企業文化。

二、當前房地產企業文化建設現狀及原因

(一)對房地產企業文化建設認識和重視不夠。通過調查發現，多數中小房地產企業領導對企業文化的本質認識不清，只是從口號上來理解企業文化，把各項指標都與經濟效益密切掛鉤，對思想工作和文化建設等有所忽視。企業管理者不介人、不重視，沒有把企業文化戰略編人企業發展規劃的整體戰略中，企業繹營理念涉及企業使命、宗旨和目標等內容的規定力度遠遠不夠。

(二)房地產企業文化建設缺乏個性和創新性。我國絕大多數的房地產企業都誕生于改革開放后，尤其是上世紀90年代后期，企業開創具有很大的同一性和重復性。這導致了很多房地產企業文化建設中創新比較少，模仿比較多，千篇一律，流于形式的居多，很少結合自己的特色進行創新，缺乏個性。究其原因，主要有二：一是企業領導者對企業文化建設的目的不明確；二是企業文化建設目標未建立在對企業現有狀況和未來發展統籌思考的基礎之上。

(三)房地產企業文化建設與發展戰略不吻合。房地產企業文化建設與企業的發展目標和經濟效益是密切相關的，優秀的企業文化可以增強企業實力，促進地產企業提高經濟效益。企業文化建設要服務和服從于企業發展戰略，是企業發展戰略的核心組成部分，是促進其他系統戰略規劃實施的重要紐帶。然而，當前我國的許多房地產企業領導者在文化建設上往往急功近利，追求眼前利益，對發展戰略理解片面，經常以口號、目標代替發展戰略策機制和分析支持；企業戰略計劃流于書面形式。缺乏明確的可執行的戰略目標；企業戰略計劃沒有具體的行動計劃和保障措施等等。

(四)房地產企業文化建設缺乏凝聚力和向心力。我國大多數房地產企業都是民營企業，而且有很多還是家族制的企業，企業所有者及其親屬是企業的主人，這種過于濃厚的血緣和裙帶關系下的管理模式不利于現代企業制度的建立，更不利于企業的長遠發展。而某些“老板”所采取的家長制作風，更是弱化了員工的責任感和歸屬感，破壞企業凝聚力和向心力，增加企業經營風險。

(五)房地產企業形象與品牌建設不夠成熟。目前，我國房地產市場數量過多、規模不大，還處于分散競爭狀態，非常強勢的品牌不多。當前，我國房地產企業在企業形象與品牌創建上還不夠成熟，還存在一些問題。一是多數房地產企業僅僅注意品牌的建設，而忽視了品牌的維護；二是品牌擴張缺乏長遠戰略；三是只有少數房地產企業品牌有一定的知名度，并且知名度比較低；四是項目品牌知名度相對開發商品牌而言，知名度更低。

三、房地產企業文化的營造與建設策略

(一)樹立“以人為本”的管理理念，增強員工對文化的認同程度。人是企業發展的核心，文化建設要圍繞人來進行。只有充分調動起每個員工的責任心和積極性，充分發揮每個人的創造性，文化建設才是落到了實處，文化的作用也才能充分地發揮出來的靈魂在文化。對于房地產企業而言，以人為本的經營管理觀念應包含對內與對外兩個方面。對內，企業要調動員工自身的主動性、積極性和創造性上來。對外，要樹立現代營銷觀念，要以顧客為中心。房地產企業文化隨市場環境進行調整時應十分注重組織成員的認同度。每一個組織成員只有接受了本企業文化，并深深感受到自已是企業的一員，企業文化才可能扎根于公司中，組織成員才可能有強烈的使命感、責任感與榮譽感，愿意為企業文化的調整而出計獻策，承擔改革的風險。

(二)提升企業管理者的素質，建立一支高素質的人才隊伍。在企業文化構建中，企業家處于十分重要的位置。企業的主導價值觀往往是企業家個人價值觀的群體化，企業家又是企業文化更新的推動者。因此，在企業文化的構建過程中，企業家應自覺錘煉自身的素質。同時，企業的管理人員也要跟上時代發展的步伐，努力提升自身素養，以適合管理崗位的需要，努力打造一支高素質的人才隊伍。缺乏專業的人才來規避風險，降低資金成本，將是十分危險的。

(三)建立規范的企業制度，健全質量保障體系。企業制度是企業文化的重要組成部分，對企業組織和企業員丁的行為產生規范性和約束性的影響，它集中地體現了企業文化的物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求，規定了企業成員在共同的生產經營活動中應當遵循的行為準則。因此，逐步建立起完善的企業制度是企業文化營造的重要環節。

(四)保持不斷創新和協作精神，增強企業的發展活力。房地產企業要想在市場競爭中立于不敗之地，那么企業文化就必須不斷地創新。這一方面要求企業員工有一種學習的激情，企業惟有通過不斷地推陳出新，為顧客提供最新最優的產品和服務，才可能對消費者產生持久的吸引力，才可能對市場形成持久的影響力。另一方面，也要有一種與時俱進的改革的膽略，通過在產權制度、治理結構、激勵機制和技術創新機制等方面的不斷改革，以提供真正體現人性化、個性化的設計與服務來適應新的市場形勢，滿足市場需求。對于房地產行業來說，不可一味地復制，只有創新才能適應本地的市場。企業不僅要培養企業內部的協作精神，更為重要的是要培養與企業外部的協作精神。所以培養一種積極的協作精神，以建立與外部主體良好的協作關系也是房地產企業文化建設的重要內容。

(五)樹立良好的品牌意識，打造誠信的企業形象。品牌和形象是外化的企業文化，也是企業文化建設的最基本要求。就房地產行業而言，廣義的房地產品牌包括視覺形象效果、規劃設計、市場定位、文化品位、實力信譽和服務水平等要素。可以說良好的品牌是企業多層面因素的集成和凝聚，是企業綜合實力的象征和體現。樹立誠信的企業形象與良好的品牌意識是一脈相承，互為表里的。企業只有具備了良好的品牌意識才可能重視對誠信的企業形象的建立與維護。

總之，房地產企業文化的建設并非像策劃一份漂亮的樓書，喊一句響亮的口號，更不是搞幾套豐富多彩的的文體活動那么簡單。我國房地產企業文化就如同我國房地產市場一樣，還處于混沌和發展階段，沒有沉淀和穩定下來，但只要這些房地產企業勇于探索、善于挑戰，房地產業企業文化繁榮一定離我們不會太遠。

【參考文獻】

[1]李國梁.企業文化建設有一定的準則，如學習型團隊、學習型管理層、企業凝聚力、企業創新力的培育等。

[2]楊家猛．我國企業文化建設中的共性問題與對策[J]．商場現代化.[3]陳潔．寧波中小企業文化建設的問題與對策研究[J]．邊疆經濟與文化． [4]張景．房地產企業文化建設[D]．

第三篇：企業戰略管理論文

企業戰略管理論文——淺談中小企業的戰略管理

——淺談中小企業的戰略管理

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。綜觀國內外迅速發展壯大的企業與瀕臨破產的中小企業同時存在，優勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業要在復雜多變的環境中謀求生存與發展，戰略管理是必不可少的，戰略管理是著眼長遠，為適應企業內外形勢而作出的總體性規劃。戰略管理的正確與否，關系到中小企業在市場競爭中的衰與亡。它指明了企業在競爭環境中的生存態勢和發展方向，進而決定了最重要的工作內容和競爭方式。

關鍵詞：中小企業 戰略管理 創新 戰略分析 戰略定位

所謂企業戰略，是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，為在競爭中求生存和發展而做出的總體的、長遠的謀劃與對策它具有全局性——以企業的全局為對象，根據企業的總體發展需要規定企業的總體行為；綱領性——規定著企業的目標、重點、措施，是企業經營發展的綱要；長遠性——為謀求企業的長遠發展，在科學預測的基礎上，開拓未來的前景；競爭性——為謀求不斷擴大市場占有率，同競爭對手爭高低；應變性——根據企業外部環境和內部條件的變化，適時加以調整，以適應變化后的情況企業戰略是企業發展和拓業必須遵循的原則和方針它應該根據企業擁有的資源情況，企業的產品、技術、信息優勢的具體情況來制定他一般應包括：發展方向戰略、企業經營戰略、管理戰略、企業文化戰略、市場

競爭戰略、人才管理戰略、企業信息化戰略等等企業戰略一般應隨企業資源優勢的變動而變動

沒有戰略的企業，其生命力是短暫的一個企業，只有戰略定位準確，才能順應時代發展的潮流，抓住機遇，加快發展，為企業插上騰飛的翅膀反之，一個企業在戰略定位上不準，那么，企業就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產從一定意義上說，今天的企業已進入了戰略競爭的年代，企業戰略已成為現代企業發展的中心問題，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業戰略，已經成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。

一、中小企業戰略管理存在的問題

1.缺乏戰略制定和執行方面的技能

我國有些中小企業缺乏戰略思想,對什么是戰略、戰略對企業有什么價值認識不足,認為戰略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴重,缺乏長遠目標。但更多的企業由于改革開放的深入、經濟活動的頻繁和自身認識的提高,也逐漸認識到了戰略的重要性,但是很多中小企業的領導者由于自身能力的原因,對制定什么樣的戰略、如何制定戰略以及怎樣有效地執行戰略等問題缺乏認識。很多中小企業把企業贏利當成企業的戰略目標,但對掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業今天是做機械加工的,明天就有可能進入保健品、房地產等行業,使企業經營風險大大增大。我國中小企業壽命較短與缺乏戰略制定和執行方面的技能有很大關系。

2.中小企業戰略不能與國家的政治及經濟環境相適

有相當一部分中小企業領導人認為,宏觀政治經濟環境與企業生產經營關系不大,甚至無暇顧及這些問題。我國的中小企業業主的絕大部分時間,要親自處理緊急事務,難以擠出時間進行戰略思考,竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題,因而對國內外政治經濟形勢的變化及存在問題等大方向知之甚少,信息閉塞,認識膚淺,而且不善于將宏觀政治經濟環境與本企業生產經營緊密聯系起來,對政策和經濟的把握相對遲緩,錯過了最佳發展時機。甚至有的企業由于和政策指導方向不一致,導致面臨倒閉和破產的危險。

3缺乏長遠的戰略眼光,行為短期化比較嚴重

部分中小企業主不了解戰略管理的意義,認為戰略管理是大企業的事,其實,戰略管理對于中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生,往往是因為發現了市場空缺,在短時間內創辦起來,即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃,其結果造成了企業目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來的發展變化及企業的應對措施。

4.規劃脫離實際,使得企業達不到戰略目標

很多中小企業在制定企業發展戰略的時候,沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力,僅從老板的良好意愿出發,提出一些不切實際的口號和目標,這些口號其實根本不能算是戰略,因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠只能停留在口號這個階段上,使得企業的運營缺乏一個明確的目標,員工和老板心中都沒有一個準確的概念。正如一棵樹和一片樹林對暴風雨的抵抗能力不同一樣,中小企業作為市場游戲規則的參與者而不是制定者,抗風險能力較差,對外界環境的依賴性也很大,面對“市場環境的風云變幻”,中小企業在獲得市場信息方面存在資金、人才短缺等問題,從而降低了其對外界環境的敏感度,也很難在最佳時機進行戰略調整,從而達不到戰略目標。

我國中小企業規模和數量都有跨越式的發展,同時也面臨著激烈的市場競爭,但要想生存并發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略,才能保障企業不走或少走彎路,健康持續地發展。

二、中小企業如何開展戰略管理：

1．有針對性地進行戰略分析

戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對

性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

2．要有準確的戰略定位

我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3．實施戰略管理要依靠科學理論和方法

戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系

統方法結合才會更有效。

中小企業群體作為國民經濟的新生力量群體，科學的運用企業管理戰略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機，立于常青之地。

我國中小企業規模和數量都有跨越式的發展,同時也面臨著激烈的市場競爭,但要想生存并發展下去必須制定完善合理的企業發展戰略,才能保障企業不走或少走彎路,健康持續地發展。

古往今來優秀的戰略家,運籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個優秀的商場戰略者,運用企業戰略管理技術,也能夠在沒有硝煙的商場中取勝。俗話說“人無遠慮,必有近憂”。一個沒有進行企業戰略管理的企業,往往只能看見眼前的利益，而缺乏相對穩定的長期策略。當遇到難題的時候則很難存活。反觀最成功的那些企業,都有著明確而有力的企業戰略。人們意識到,戰略管理,是一個企業長期永葆活力的根本保證。

任何企業，只有在生產經營中講究戰略，才能夠在激烈的市場競爭中以生存，并且不斷發展壯大。我市中小企業若想取的長足發展，必須不斷提高戰略管理能力和水平。

總之，要以科學發展觀指導戰略觀、指導管理模式，才能使企業戰略目標以實現。只有以人為本，合理規劃、協調發展，中小企業的發展戰略才會朝著正確的方向和目前行。

參考文獻：

[1]陳章武,李朝暉.范圍經濟:獲得競爭優勢的一種思路[J].經濟管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌戰略和管理[M].浙江:浙江大學出版社,2004.[3][美]邁克爾·波特著.陳小悅譯.競爭戰略[M].華夏出版社,1997.[4]聶正安.管理學[M].中南大學出版社,2003.[5]袁界平.我國中小企業戰略管理的現狀、成因及建議[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企業戰略管理現狀、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).

第四篇：企業戰略管理論文

企業戰略管理

學院：

姓名：

學號：

索尼公司戰略分析

一、公司簡介

1945年，日本在第二次世界大戰后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區的百貨公司倉庫成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經營，公司并獲得盛田酒業19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業株式會社”。“ Sony”，一個日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛”的“sonny”兩個詞組成而來的。50年代的Sony公司也確實好象一個胸懷到海外發展大志“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時，“日本制造”幾乎是低質廉價貨的代名詞。雖然在日本國內有許多出類拔萃、充滿熱情的天才技術人員，可是他們卻缺乏足夠的知識和資本積累。此外，國內疲軟的購買力也使大家把銷售的目光放在了拓展海外市場上。

自盛田先生與公司創始人井深大1946年創建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，包括新產品的創意、市場營銷、海外運營和人力資源等。他的全球戰略眼光使Sony成為日本第一家在美國發行ADR（美國預托證券）的企業，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨創性，為眾多電子設備的研究開發及商品化做出了很大貢獻。他是將尖端電子技術廣泛運用到民用產品的先驅者。不僅如此，他為日本電子產業的發展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術到開創全新的技術業務領域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個字母如Sony創始人最初期待的那樣，已經成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區都可以看到Sony產品和眾多喜愛Sony產品的人們。Sony創造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創意的Sony將不斷加強S-O-N-Y這一公司最重要的資產。

2002年秋天，索尼電子將啟動WorkWaysTM和人力資源服務中心，提供人力資源數據管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動，2003年10月還增加招聘和繼任規劃等內容。作為世界家用電器工業的先鋒，索尼特別強調員工的創造力。盛田昭夫曾把創造力劃分為三種：技術的創造力、產品規劃的創造力和銷售的創造力。三者缺一不可。

盛田對于解放創造力問題的解決辦法，是經常提出指標。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管 理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發揮特長，努力爭取達到目標。

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發揮最佳技術功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經營無法穩定成長，直到10年后的1956年發展當時不被看好的晶體管技術，開發出世界第一臺晶體管收音機“TR-55”一舉成功，公司營運終于漸入佳境。各核心業務領域都有面向寬帶網絡時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續增強公司的競爭力。在電子業務方面，索尼的目標是成為網絡消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產品。在游戲業務方面，將進一步拓展“Play Station”業務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創造一個寬帶網絡時代的電子娛樂全新產業。在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區制作高水準的娛樂內容，并在全球范圍內發行。

在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網絡時代的全新商業模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網絡應用及內容服務部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網絡平臺上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的寬帶網絡環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟（戰略性合作關系）。

三、索尼公司多樣化經營

索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身多元化的業務結構，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。在世界掀起多元化戰略浪潮的時候, 索尼自然不會落伍。當時的索尼多元化經營顯得夸張。當時索尼涉及的多樣化經營領域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術等專業領域以外, 甚至包括化妝品、高級手提坤包、高爾夫球和網球用品、細面連鎖店、高級法國料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機、唱片、出版乃至生命保險。這在當時的日本是不多見的。但是其多樣化經營是圍繞工程技術、經營管理和市場經營三個軸心展開的, 圍繞這三個方面發揮索尼的專門技術和特長。從索尼當時擁有的子公司的整體情況來看, 它所屬絕大部分是與電子產品的生產制造以及經營銷售相聯系的子公司。專業領域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國際戰略下與外國資本合資建立的子公司。

索尼通過多樣化經營, 取得了前文所提到的范圍經濟和協同的效應, 緩解了市場競爭壓力, 并且擴大了索尼公司的市場控制能力。現在的索尼公司不僅在電子行業是佼佼者, 而且在娛樂行業尤其是在美國的娛樂業也是領先者之一。生命保險行業也成為現在索尼公司利潤增長的亮點之一, 在索尼公司發表的2001 年的財政報告中, 索尼生命(人壽保險)在當年的營業利潤達到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當時多樣化經營的成果。多樣化經營戰略不僅將當時的索尼由危機轉向轉機, 對現在索尼公司的戰績也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經營仍然是索尼經營的重要經營戰略。

四、索尼的企業核心競爭力

在多元化經營戰略的浪潮逐漸退去的時候, 索尼雖然沒有放棄多元化經營, 但也從一些與自己專業無關且沒有取得很大戰績的行業中退出來。索尼公司開始著眼于企業核心競爭力的發展。索尼開始明確其發展戰略, 這點使索尼能夠在突發事件后仍然保持自己的競爭優勢。索尼也清楚地知道技術創新是企業核心競爭力的關鍵因素, 索尼積極引進外部技術資源, 重視獨創性, 培養技術能力, 這使得索尼的核心產品占領了其大部分核心產品市場。

五、索尼的企業核心競爭力與多元化經營戰略的關系

核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司由于過于重視戰略業務單位的業務組合, 而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。前面提到核心競爭力具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用, 即核心競爭力是具有延展性的。核心產品是核心競爭力的外在表現, 所以公司在市場上的競爭往往表現在以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位, 公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司,實現范圍經濟效應。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競爭優勢, 而且還壯大了其公司力量, 就是因為索尼在注重業務組合的同時注重核心競爭力的發展和組合。索尼公司在進入新的行業的時候, 都會為建立自己在這一行業的競爭優勢, 引進或開發新技術、新產品, 培養在這一行業的核心競爭力, 使其能夠在新的行業立足腳跟, 實現多樣化經營。索尼公司在引進技術, 開發新產品的時候, 非常注重培養自己的核心技術, 每當出現新的技術, 只要與自己的研究、生產活動相關, 就馬上抓住機會, 迅速應用到自己公司的產品中來。這就使得索尼有很大的機會能夠獲取在新行業的具有新技術含量的新產品, 取得在這一行業的競爭優勢。這就是索尼能夠在進行多元化經營的同時增強自己的企業核心競爭力的原因之一。有些技術, 在歐美剛剛出了實驗室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實現商品化。新產品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創產品。在索尼的發展史上, 僅僅在20 世紀50 到60 年代,就成功地開發了5 個日本首創、16 個世界首創的產品, 研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破, 獲得諾貝爾獎。21 多元化經營是企業維持與發展核心競爭力,保持持續競爭優勢的一個重要手段。如果公司始終專注于專業化生產或服務, 那么核心競爭力的持續發展就面臨枯竭的危險。因此, 圍繞企業核心競爭力進行適當的多元化拓展, 是維持與發展企業核心競爭力, 保持企業長期競爭優勢的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競爭力是公司最重要的資產, 并且具有極強的發散性, 只有通過適當的多元化經營, 才能有效發揮公司核心競爭力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業, 將其歸于索尼集團, 是實行軟件與硬件結合戰略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰略開始冷卻的時代是絕對轟動的重大事件。盡管這個軟硬件的結合起步的時候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經營, 而是采取全新的方式, 通過周密的市場調查, 全力發掘新人, 并且從外部引進技術來建立自己在這個非專業領域的核心競爭力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發光盤產品,與唱片灌制技術相組合, 與傳統唱片相比具有音質好、體積小、耐用和便于操作等特點, 吸引了具有聽音樂愛好的消費者尤其是年輕消費者的歡迎。索尼在此基礎上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺便攜式光盤唱機/ 唱片商D)500 一舉占領了市場, 隨后又有光盤刻錄機等產品投入市場, 結果CD市場形成了一個巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業領域的時候將原有的核心競爭力運用上來, 并將新行業的核心競爭力與原來的相結合, 形成了在原行業上新產品的核心競爭力, 即使原有的核心競爭力得到了加強和發展。索尼公司現在仍然在拓展新的領域并擴大自己原有行業的領域。2001 年10 月索尼集團與瑞典愛立信集團合并;2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經發行過007 系列電影)。但是其技術在不斷地開發, 核心競爭力也在不斷地發展。索尼)愛立信集團抓住了市場機遇, 利用索尼的視頻技術, 推出了新款彩屏手機, 在手機市場的占有額不斷擴大。可見索尼公司在實踐中處理好了發展企業核心競爭力與多元化經營戰略的關系。

六、結論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業核心競爭力和多元化經營這兩種戰略的關系, 對跨國公司來說不僅能夠擴大自己已有領域的市場份額, 同時能夠成功擴大自己的經營領域, 賺取更多的利潤。

第五篇：企業戰略管理論文

企業戰略管理論文

08電商1班 08431287 李振曦 以往的管理理論，如生產管理理論，財務管理理論，市場營銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業局部的角度來討論的管理問題。應當承認這種解剖式的理論創建和發展方式，對管理理論的發展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理論如何解決企業內部整體性的管理問題？因為企業是不能分割的，它是由具有執行不同功能的部分所組成的一個統一整體，在社會進步和經濟發展中作為一個整體而發揮著作用。如何將企業的各個職能部分協調一致，有機的結合起來運作，就需要企業戰略管理發揮作用。它從企業的整體、全局的角度出發，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業整體的和全面的管理問題，它是企業的管理工作達到整體最優的水平。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組，重大技術改造、籌資融資，等等。整體性企業戰略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業戰略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業視為一個不可分割的整體。

企業戰略管理強調整體優化，而不是強調企業某一個戰略單位或某一個職能部門的重要性。企業戰略管理通過制定企業的宗旨、目標、戰略和決策來協調企業各個戰略經營單位、部門的活動。長期性

企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展。企業戰略管理的時間跨度一般在3年以上，5－10年之內。

權威性

戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。

環境適應性

企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。戰略制訂

1.戰略制訂的依據：

(1)外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境信息，譬如，國家經濟發展戰略，國民經濟和社會發展的長遠規劃和計劃，產業發展與調整政策，國家科技發展政策，宏觀調控政策，本部門、本行業和本地區的經濟發展戰略，顧客(用戶)的情況，競爭對手的情況，供應廠家的情況，協作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。

(2)內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。

2.戰略制訂的程序：戰略制訂一般由以下程序組成：

(1)明確戰略思想；(2)分析外部環境和內部條件；(3)確定戰略宗旨；

(4)制定戰略目標；(5)弄清戰略重點；(6)制訂戰略對策；(7)進行綜合平衡；(8)方案比較及戰略評價。

戰略執行

為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要 依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。戰略控制

戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。建立跟蹤監視市場變化的預警系統，對企業發展領域和方向，專業化和多元化選擇，產品結構，資本結構和資金籌措方式，規模和效益的優先次序等進行不斷的調研和戰略重組，使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。

戰略指導思想

戰略指導思想是指導戰略制訂和執行的基本思想。它主要包括以下幾方面：

1.市場導向，需求驅動，盡力滿足社會需求。隨著經濟體制從傳統的計劃經濟體制向社會主義市場經濟體制轉變，企業生產經營活動運轉的軸

心不再是國家計劃，而應該是市場，企業要圍繞市場運轉，實現自主經營，自負盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。

2.依靠品種、質量、成本取勝。適應經濟增長方式從粗放型向集約型轉變，企業要改變粗放式管理，轉向精細化管理，努力提高產品的技術含量和附加值，保證和提高產品質量，降低成本。

3.實現系統整體優化。企業是一個由各個方面有機結合而成的復雜系統，要對企業生產經營的諸要素進行優化組合與合理配置，實現系統整體優化，協調和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應關系，盡力提高企業經濟效益。

4.善于競爭，優勝劣汰。企業要進入市場競爭體系，適應優勝劣汰的激烈競爭，充分調動和運用自己的各種資源，在競爭中求得生存與發展。

5.長遠觀點，放眼未來。制訂和實施企業戰略都必須具有長遠觀點，切忌急功近利。不斷改造內涵，加大技術改造力度，增強企業后勁。

6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現尊重人、理解人和關心人，充分依靠和調動全體職工的積極性，去實現企業的戰略目標。

戰略目標

戰略目標是企業在一定的戰略期內總體發展的總水平和總任務。它決定了企業在該戰略期間的總體發展的主要行動方向，成為企業戰略的核心。確定戰略目標要注意以下幾點：

(1)對象明確。有預期服務的對象，要完成的任務和達到的結果；

(2)定量和定性相結合。對企業預期達到的結果，既有定量指標，又有定性內容。在定量指標方面，有產品產量，凈產值，銷售收入，新產品開發品種種類，產品質量性能，勞動生產率，利潤，其它經濟效益指標，技術改造項目，人才培訓，職工福利，等等；

(3)時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標相互銜接協調。戰略重點

戰略重點是指企業對于實現戰略目標具有決定性作用的關鍵方面或關鍵環節。它通常包含兩方面的含意；戰略優勢，戰略劣勢。

(1)戰略優勢是指企業在較長時期內，在關系全局經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業占據有利的地理位置，處于新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯系有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，價格優勢，營銷優勢，等等。優勢系統的結構是指系統各個要素相互聯系的特征。優勢系統的功能是指它在保證競爭取勝中所發揮的具體作用。企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性循環。

(2)戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡，使劣勢逐漸轉化。戰略對策是指為實現企業戰略目標而采取的重大舉措。它包括從屬于企業戰略的企業生產經營活動的各種方針、策略和措施等等。戰略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。

戰略實施

職能戰略描述了在執行公司戰略和經營單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰略在幾個當面不同于公司戰略和經營單位戰略。首先，職能戰略的時間跨度要較公司戰略短很多。其次，職能戰略要較公司戰略更具體和專門化，且具有行動向導性。公司戰略只是給出公司發展的一般方向；而職能戰略必須指明比較具體的方向；最后，職能戰略的制定需要較低層管理人員的積極參與。事實上，在制定階段吸收較低層管理人員的意見，對成功地實施職能戰略是非常重要的。戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態”主要是指戰略實施的過程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環中達成戰略目標。

戰略經營在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。企業戰略的實施運作主要與下面六個因素有關，即：各級領導人員的素質和價值觀念；企業的組織機構；企業文化；資源結構與分配；信息溝通；控制及激勵制度。通過這六項因素使戰略真正進入到企業的日常生產經營活動中去，成為制度化的工作內容。