第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文提綱

一、序論

“商場如戰(zhàn)場”千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來，這個千年古訓(xùn)現(xiàn)在卻受到了世人的質(zhì)疑。正如《藍(lán)海戰(zhàn)略》寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個你死我活的場所，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來說那是一個零和的博弈。經(jīng)營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強(qiáng)強(qiáng)合作的精神，才能擺脫原有的困境，進(jìn)入到全新的發(fā)展空間，這個全新的空間就是下文提到的藍(lán)海戰(zhàn)略。

二、本論

（一）企業(yè)制定藍(lán)海戰(zhàn)略的前提條件

1、市場結(jié)構(gòu)的多元化

2、市場需求的多樣化

3、市場存在各種不確定因素

4、市場競爭的日益激烈

（二）目前企業(yè)發(fā)展的基本現(xiàn)狀

1、先天不足，發(fā)展方向不明確

2、遺留問題困擾企業(yè)發(fā)展

3、體制改革不徹底

4、無償占有國家資金

5、動用企業(yè)資金炒股

6、企業(yè)財務(wù)不真實(shí)。

（三）企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略

1、跨越本產(chǎn)業(yè)看市場

2、跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場

3、重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

4、跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)看市場

5、跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向

6、跨越時間參與塑造外部潮流

三、總結(jié)

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開發(fā)出還沒有被開發(fā)的藍(lán)海，形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。

第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理提綱

一、名詞解釋（共5題，每題6分，合計30分）

1.戰(zhàn)略管理

2.戰(zhàn)略分析

3.職能戰(zhàn)略

4.無形資源

5.戰(zhàn)略目標(biāo)

6.企業(yè)宗旨

7.企業(yè)哲學(xué)

8.競合戰(zhàn)略

9.市場補(bǔ)缺者

10.合資經(jīng)營

11.利益相關(guān)者

12.交叉回避

13.PEST分析模型

14.戰(zhàn)略集團(tuán)

15.低成本戰(zhàn)略

二、簡答（共4題，每題10分，合計40分）

1.簡述明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略5P的含義P28

2.簡述企業(yè)的戰(zhàn)略層次P30

3.簡述企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)P102

4.簡述企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征P150

5.簡述公司層面國際化戰(zhàn)略的類型

6.簡述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

7.簡述建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則P168

8.簡述企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本競爭戰(zhàn)略類型

9.簡述集中化戰(zhàn)略的含義、戰(zhàn)略利益和風(fēng)險

10.簡述戰(zhàn)略控制過程的基本要素P373

11.簡述企業(yè)管理戰(zhàn)略變革的一般模型P389

12.簡述產(chǎn)品或服務(wù)型（事業(yè)部）組織結(jié)構(gòu)的含義及適用的戰(zhàn)略條件

三、問答或案例分析（共1題，每題30分，合計30分）

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

分 數(shù)：_______

戰(zhàn)略管理作業(yè)論文

論文題目____德芙巧克力公司戰(zhàn)略研究__________

課程名稱________企業(yè)戰(zhàn)略管理_____

年 級________12級____________

專 業(yè)________市場營銷_________

學(xué) 號________ ______

姓 名________ ____________

2013 年 6月 10日

德芙巧克力公司戰(zhàn)略研究

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場進(jìn)駐日趨激烈，市場環(huán)境更加復(fù)雜多變?？v觀國內(nèi)外本土企業(yè)與外資企業(yè)的競爭尤為激烈。而德芙巧克力作為外資翹楚在中國市場擁有廣大的消費(fèi)群，其在實(shí)施策略的過程中有很多東西值得我們研究和揣摩。本篇論文中，我以德芙巧克力公司為例，分析其打入中國市場的品牌戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：外資企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略定位 本土化戰(zhàn)略

前言：“你不能拒絕巧克力，就像，你不能拒絕愛情。”這句動人的臺詞來自一部由孟京輝執(zhí)導(dǎo)的話劇《一顆巧克力的心聲》。這部將巧克力與愛情巧妙結(jié)合的話劇，正是巧克力品牌德芙出品的藝術(shù)與商業(yè)的跨界之作。事實(shí)上，德芙一只在敏銳地觀察消費(fèi)者情感、生活的變化，嘗試觸及消費(fèi)者內(nèi)心的情感，以此來修改和制定其戰(zhàn)略決策，不斷進(jìn)入新的市場，在全球市場不斷增加，且在中國的巧克力屆獨(dú)占鰲頭。同時德芙巧克力在中國的營銷活動也出現(xiàn)過一些問題，回顧德芙巧克力公司采取的營銷戰(zhàn)略，并分析這些戰(zhàn)略的效果將有助于我們認(rèn)識外資企業(yè)在中國的發(fā)展之路。

一、德芙巧克力公司的基本情況

德芙巧克力公司是美國瑪氏公司在華投資成立的企業(yè)。德芙巧克力公司1989年進(jìn)駐中國，也是最早進(jìn)駐中國的外資巧克力公司。在德芙進(jìn)入中國之前，我們國家自己也有生產(chǎn)巧克力，但口味一般。德芙巧克力進(jìn)入中國的世紀(jì)十分恰當(dāng)，改革開放初見成效，一部分人富裕起來，開始追求生活質(zhì)量的時候，德芙恰如其分的出現(xiàn)在他們的視線里。1995年，德芙巧克力成為中國巧克力行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。多年來，德芙巧克力公司不斷推成出新，從口味和包裝等各個方面迎合消費(fèi)者的需求，使其在巧克力行業(yè)龍頭的地位日益穩(wěn)固。

二、德芙巧克力公司的戰(zhàn)略研究

1、外部環(huán)境分析 1）人口環(huán)境

世界人口繼續(xù)增長，意味著世界市場繼續(xù)發(fā)展，市場需求總量將進(jìn)一步擴(kuò)大。與此同時發(fā)展中國家人口增長過快，市場需求壓力很大，商品供應(yīng)短缺，物價上漲，給企業(yè)開展市場營銷提供例如良好的機(jī)會。中國作為發(fā)展中國家的佼佼者，絕對是商家們畢爭之地?，斒显诤茉缇涂吹搅酥袊臐撛谛枨螅氏却蛉胫袊袌?，使得其名下的“德芙”巧克力的品牌深入人心?，斒瞎境浞掷昧酥袊欣娜丝诃h(huán)境，使其產(chǎn)品在中國同等行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

當(dāng)今世界是一個全球經(jīng)濟(jì)的社會，作為企業(yè)除了在本國有著良好的發(fā)展外，進(jìn)軍全球市場相信是每一個優(yōu)秀企業(yè)的最大目標(biāo)。“瑪氏”作為一個跨國的大企業(yè)當(dāng)然希望把他生產(chǎn)的全部產(chǎn)品以其最好的品質(zhì)給消費(fèi)者帶來最大的滿足。

作為瑪氏進(jìn)軍世界最大的消費(fèi)市場之一的中國，無疑是一個不可多得的機(jī)會。中國的巧克力市場，猶如剛被探測到的寶藏，蘊(yùn)藏著巨大的財富商機(jī)。國內(nèi)巧克力消費(fèi)將出現(xiàn)新一輪井噴現(xiàn)象。由于中國巧克力市場擁有巨大的消費(fèi)潛力，世界各大知名巧克力廠商都將目光聚焦中國。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國巧克力市場中，品牌市場份額位居前3位的分別是德芙（38.61%）、吉百利（13.22%）、金帝（11.12%），其中，世界三大著名巧克力品牌---德芙、吉百利、金帝就占了近2/3的市場份額。由此可見，中國巧克力市場品牌集中程度非常高，尤以德芙優(yōu)勢最為明顯。3）政治環(huán)境

在國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中采取自由放任的時代已經(jīng)過去，當(dāng)今政府在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中都起者重要作用。特別是在中國剛剛對外開放不久的時候，很需要同國外的大型跨國企業(yè)合作發(fā)展經(jīng)濟(jì)，瑪氏公司利用這一個有利時機(jī)，于1993年通過在中國本地設(shè)立分公司的形式，成功進(jìn)入中國市場。這種合作方式不僅給中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了良好的機(jī)會，同時也給本企業(yè)在中國發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。4）社會文化環(huán)境

每一個社會的文化都是由核心文化和亞文化兩個部分組成。每一個人群都有其社會傳統(tǒng)，其知識，信仰，習(xí)慣與生存方法均不相同，因此每一個人群，每一個社會都有其獨(dú)特的文化存在。隨著社會的發(fā)展以及全球化的趨勢，不同的社會有著不同的文化適應(yīng)性。一種產(chǎn)品不管來自何方，只要他能給人們帶來益處，那么他會使這個社會慢慢適應(yīng)從而形成一種獨(dú)特的文化。文化的適應(yīng)伴隨著文化的變遷。巧克力本來是西方的一種文化，隨著全球市場的發(fā)展，巧克力也隨之來到亞洲來到中國，人們也對其慢慢的適應(yīng)?，F(xiàn)在，巧克力在中國也形成了一種獨(dú)特的文化?，斒瞎镜牡密角煽肆Γ云鹈麨榈萝揭灿兄洫?dú)特的文化。英語作為世界上的第一大通用語言已經(jīng)深入人心，特別是LOVE這個單詞，不論你是否是英語高手，你都會懂得這個單詞的含義，瑪氏正是看中了這一點(diǎn)，將其巧克力起名為DOVE，與LOVE只有一字之差，瑪氏把世界文化演變成了它的巧克力文化，我們不得不說其高明之處?，F(xiàn)在在人們心中DOVE就代表著LOVE。這也是瑪氏公司的妙用之處使其得芙在中國市場有著80%的品牌知名度。5）行業(yè)主要競爭力量 A．業(yè)內(nèi)競爭

德芙、吉百利、好時、金帝四個品牌已經(jīng)占據(jù)了中國巧克力市場80%以上的份額，市場呈寡頭競爭狀態(tài)。在巧克力行業(yè)中，與德芙最大的競爭者就是金帝和吉百利。2003年金帝趕超了吉百利，位居行業(yè)第二。但是德芙在巧克力一家市場占有率達(dá)到60.2%,。從這個角度看德芙一枝獨(dú)秀。近五年中國巧克力市場增長率達(dá)到80%，金絲猴等原糖果生產(chǎn)商進(jìn)入巧克力市場，奧地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大舉進(jìn)入中國，相信競爭會愈演愈烈。B．替代品的威脅

各種糖果的銷售也是德芙的一大威脅，他們在某種程度上替代了巧克力。在這里我著重分析雀巢公司新推出的“黑嘉麗水果球球”。雀巢是歐洲最大的糖果制造商，占16%的市場。“每一顆都是由真正果汁制成，含豐富的維他命C，口味更天然，再加上軟硬適中的口感，真的讓人嚼得捨不得。雀巢以最先進(jìn)的技術(shù)及衛(wèi)生保障帶給消費(fèi)者最高品質(zhì)的產(chǎn)品，對于糖果的健康及食用安全，更是經(jīng)過最嚴(yán)格的檢驗。”這是公司給該產(chǎn)品做的宣傳。

2、內(nèi)部條件分析 1）市場營銷能力

在終端推廣上，德芙一直堅持“市場生動化”原則，這主要體現(xiàn)在三個方面：分布面廣—買得到;顯而易見—看得到;隨手可及—拿得到。在終端 陳列和展示上，講究對消費(fèi)者的第一印象，引起消費(fèi)者的消費(fèi)沖動和購買欲望。在宣傳方面，德芙充分利用了海報、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙柜、德芙專用陳列架、收銀臺貨架、熱點(diǎn)貨架、散裝貨架等。在促銷方面，德芙尋求最好的促銷陳列機(jī)會，極大地促進(jìn)產(chǎn)品銷售。2）產(chǎn)品地位

德芙巧克力是世界最大寵物食品和休閑食品制造商美國跨國食品公司瑪氏（Mars）公司在中國推出的系列產(chǎn)品之一，1989年進(jìn)入中國，1995年成為中國巧克力領(lǐng)導(dǎo)品牌，“牛奶香濃，絲般感受”成為經(jīng)典廣告語。巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。德芙品牌在市場上具有很高的品牌知名度，市場占有率為35%，知名度為80%，具有良好的品質(zhì)、口味以及品牌形象。

德芙擁有八款經(jīng)典口味并對其賦予了獨(dú)特外表和浪漫內(nèi)涵。產(chǎn)品廣告通過溫馨浪漫的畫面以及“牛奶香濃，絲般感受”的經(jīng)典廣告語突出巧克力細(xì)膩滑潤的口感，以此德芙巧克力成功地贏得了消費(fèi)者的情感共鳴。此外，德芙巧克力包裝精美，針對年輕人傳情達(dá)意的各式巧克力都得到了市場的極大認(rèn)可。3）SWOT分析 A． 優(yōu)勢

第一，品牌優(yōu)勢。品牌是消費(fèi)者和產(chǎn)品之間的完全體驗，她是消費(fèi)者的個性化選擇，同時品牌又代表的高品質(zhì)和高知名度、美譽(yù)度等。在巧克力市場上，只有知名的品牌才能對產(chǎn)品的原料有所保證。對產(chǎn)品的工藝有非常強(qiáng)的提高。巧克力作為一種非常特殊的產(chǎn)品，它對倉促、物流等環(huán)節(jié)的要求非常高。所以只有知名品牌才能向消費(fèi)者 提供這種保證，同時向消費(fèi)者提供穩(wěn)定的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。而德芙在中國市場已經(jīng)樹立了一定的品牌形象。第二，德芙較早的進(jìn)入市場，在消費(fèi)者心中有一定的份量。

第三，質(zhì)量優(yōu)勢：采用最優(yōu)質(zhì)的純天然可可液和可可脂精心配置而成的德芙巧克力，其各項指標(biāo)都達(dá)到歐洲最高標(biāo)準(zhǔn)。

第四，產(chǎn)品優(yōu)勢：這是某消費(fèi)者對德芙的評價：好吃，味好，廣告好；口感好；巧克力味純；味不太甜，味好；比較細(xì)膩，不膩口。德芙只要重在訴求一種“絲滑”的口感。（廣告語：牛奶香濃，絲般感受）

第五，生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢。B． 劣勢

第一，缺乏對中國市場的了解：表現(xiàn)在對中國市場流通體系、市場結(jié)構(gòu)、中小城市分銷渠道與形式、地域差異、消費(fèi)心理、消費(fèi)行為、飲食文化、口味差異等的啦解和把握上不夠全面、詳細(xì)和真實(shí)。

第二，消費(fèi)者對巧克力的誤解：由于對巧克力啦解不夠充分，消費(fèi)者普遍存在著巧克力是高糖、高熱量的糖果，不僅會使身體發(fā)胖，還會導(dǎo)致心血管疾病、糖尿病等錯誤的認(rèn)識，致使部分消費(fèi)者想吃，但又不敢吃、怕吃。C． 機(jī)會

對中國來講，巧克力還是比較新的食品。它在中國發(fā)展的歷史有50多年。規(guī)模生產(chǎn)從上世紀(jì)70年代開始，快速發(fā)展從90年代開始，到目前為止生產(chǎn)量還不是很大。據(jù)行業(yè)初步統(tǒng)計，目前全國的總生產(chǎn)量為7萬噸左右。人均消費(fèi)50-60克左右。而發(fā)達(dá)國家，如日本人均7公斤，歐洲人均基本都是在10公斤以上。能夠說國內(nèi)的發(fā)展很快，但差距很大。巧克力的發(fā)展是和生活程度有關(guān)的。生活程度增高，消費(fèi)量會逐步擴(kuò)大。近幾年國家的人均收入逐步增高，今后3-5年也是我國巧克力發(fā)展比較快的階段。D． 威脅

中國巧克力競爭企業(yè)分化成三大陣營：第一陣營是以德芙、吉百利、好時、費(fèi)列羅等為代表的外資品牌，占領(lǐng)了高檔巧克力市場絕大部分份額；第二陣營是以金帝、愷撤威登為代表的合資品牌，主導(dǎo)中檔巧克力市場；第三陣營是以申豐、金絲猴等為代表的本土品牌。各大品牌為能鞏固在消費(fèi)者心目中的地位，不斷在產(chǎn)品的口味，包裝，營銷策劃等各方面改進(jìn)。這對吉百利公司搶占中國市場地位有一定的壓力及威脅，而吉百利的產(chǎn)品在多樣化及符合中國大眾口味方面還有待加強(qiáng)，以及在企業(yè)的運(yùn)作，營銷戰(zhàn)略上要不斷的創(chuàng)新，力爭在中國占領(lǐng)各大的產(chǎn)品市場。

3、發(fā)展戰(zhàn)略 1）本土化戰(zhàn)略

與全球發(fā)展策略一致，瑪氏公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。1993年，瑪氏在北京投資了德芙巧克力公司，從而為更近距離地感受中國本土氣息創(chuàng)造了條件。同時，德芙公司在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化步伐。在加快內(nèi)部管理本土化的同時，德芙在營銷工作方面的本土化工作也在不斷加強(qiáng)。例如，以往德芙在中國的廣告都是以外國明星在國外拍攝，而最新一期的德芙廣告是由中國明星房祖名和郭采潔拍攝，使消費(fèi)者倍感親切。

2）德芙在中國市場的主要問題

德芙巧克力在中國市場一直擁有較好的口碑，只是每隔幾年就會被曝出含有異物的事件。盡管德芙公司及時道歉，并按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)給予受害者價格賠償，同時取走異物樣本進(jìn)行檢驗。但此類事件頻頻發(fā)生還是給一些消費(fèi)者心理蒙上了陰影，也有不少人稱德芙巧克力味“惡心的浪漫”。但公司管理人稱，如果經(jīng)檢驗是生產(chǎn)廠家出現(xiàn)問題，將對廠家進(jìn)行處理；如果非廠家問題，公司同樣對消費(fèi)者致歉。一席話卻也贏得了其他消費(fèi)者的好評。

三、德芙巧克力公司在中國的發(fā)展給外資企業(yè)的啟示

1、選擇合適的時機(jī)、合適的領(lǐng)域是外資企業(yè)能否在異域立足的關(guān)鍵。

2、實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略是外資企業(yè)在異域發(fā)展成功的關(guān)鍵。

3、當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)營銷危機(jī)時，企業(yè)要做的不僅僅是安撫受害者，更要做的是盡最大的力保存企業(yè)的形象，保住原有的消費(fèi)者。

4、想要保持在一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，必須與時俱進(jìn)，不斷推陳出新，迎合、甚至引領(lǐng)潮流。參考文獻(xiàn)：

[1]楊錫懷 王江 企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例[J] 高等教育出版社 2010(2)第三版 76-191 [2](美國)大衛(wèi)·凱琴(David J.Ketchen.Jr)艾倫·伊斯納(Alan B.Eisner)戰(zhàn)略：基于全球化和企業(yè)道德的思考 中國人民大學(xué)出版社 2009(9)55-81

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理

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索尼公司戰(zhàn)略分析

一、公司簡介

1945年，日本在第二次世界大戰(zhàn)后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區(qū)的百貨公司倉庫成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經(jīng)營，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會社”?！?Sony”，一個日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛”的“sonny”兩個詞組成而來的。50年代的Sony公司也確實(shí)好象一個胸懷到海外發(fā)展大志“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時，“日本制造”幾乎是低質(zhì)廉價貨的代名詞。雖然在日本國內(nèi)有許多出類拔萃、充滿熱情的天才技術(shù)人員，可是他們卻缺乏足夠的知識和資本積累。此外，國內(nèi)疲軟的購買力也使大家把銷售的目光放在了拓展海外市場上。

自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場營銷、海外運(yùn)營和人力資源等。他的全球戰(zhàn)略眼光使Sony成為日本第一家在美國發(fā)行ADR（美國預(yù)托證券）的企業(yè)，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創(chuàng)始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術(shù)人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨(dú)創(chuàng)性，為眾多電子設(shè)備的研究開發(fā)及商品化做出了很大貢獻(xiàn)。他是將尖端電子技術(shù)廣泛運(yùn)用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。不僅如此，他為日本電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術(shù)到開創(chuàng)全新的技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個字母如Sony創(chuàng)始人最初期待的那樣，已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區(qū)都可以看到Sony產(chǎn)品和眾多喜愛Sony產(chǎn)品的人們。Sony創(chuàng)造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創(chuàng)意的Sony將不斷加強(qiáng)S-O-N-Y這一公司最重要的資產(chǎn)。

2002年秋天，索尼電子將啟動WorkWaysTM和人力資源服務(wù)中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務(wù)。包括獎勵薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動，2003年10月還增加招聘和繼任規(guī)劃等內(nèi)容。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫曾把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。

盛田對于解放創(chuàng)造力問題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標(biāo)。在努力達(dá)到某 個指標(biāo)的過程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標(biāo)，管 理人員也不得不確定目標(biāo)，并鼓勵工人發(fā)揮特長，努力爭取達(dá)到目標(biāo)。

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點(diǎn)。盡管投資開發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經(jīng)營無法穩(wěn)定成長，直到10年后的1956年發(fā)展當(dāng)時不被看好的晶體管技術(shù)，開發(fā)出世界第一臺晶體管收音機(jī)“TR-55”一舉成功，公司營運(yùn)終于漸入佳境。各核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有面向?qū)拵ЬW(wǎng)絡(luò)時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續(xù)增強(qiáng)公司的競爭力。在電子業(yè)務(wù)方面，索尼的目標(biāo)是成為網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者，向消費(fèi)者提供在家庭和移動環(huán)境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產(chǎn)品。在游戲業(yè)務(wù)方面，將進(jìn)一步拓展“Play Station”業(yè)務(wù)，超越以往人們所理解的游戲范疇，創(chuàng)造一個寬帶網(wǎng)絡(luò)時代的電子娛樂全新產(chǎn)業(yè)。在娛樂業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區(qū)制作高水準(zhǔn)的娛樂內(nèi)容，并在全球范圍內(nèi)發(fā)行。

在不斷強(qiáng)化各核心業(yè)務(wù)競爭力的基礎(chǔ)上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網(wǎng)絡(luò)時代的全新商業(yè)模式。為了進(jìn)一步加強(qiáng)電子、游戲和娛樂業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，提高集團(tuán)整體價值，2002年4月索尼正式成立了網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內(nèi)容業(yè)務(wù)領(lǐng)域與以電子硬件為中心的技術(shù)領(lǐng)域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網(wǎng)絡(luò)平臺上開展服務(wù)。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的寬帶網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發(fā)展理念的企業(yè)進(jìn)行彈性聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作關(guān)系）。

三、索尼公司多樣化經(jīng)營

索尼集團(tuán)擁有多種不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一家非常獨(dú)特的企業(yè)。索尼將充分利用自身多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡(luò)時代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。在世界掀起多元化戰(zhàn)略浪潮的時候, 索尼自然不會落伍。當(dāng)時的索尼多元化經(jīng)營顯得夸張。當(dāng)時索尼涉及的多樣化經(jīng)營領(lǐng)域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術(shù)等專業(yè)領(lǐng)域以外, 甚至包括化妝品、高級手提坤包、高爾夫球和網(wǎng)球用品、細(xì)面連鎖店、高級法國料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機(jī)、唱片、出版乃至生命保險。這在當(dāng)時的日本是不多見的。但是其多樣化經(jīng)營是圍繞工程技術(shù)、經(jīng)營管理和市場經(jīng)營三個軸心展開的, 圍繞這三個方面發(fā)揮索尼的專門技術(shù)和特長。從索尼當(dāng)時擁有的子公司的整體情況來看, 它所屬絕大部分是與電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造以及經(jīng)營銷售相聯(lián)系的子公司。專業(yè)領(lǐng)域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國際戰(zhàn)略下與外國資本合資建立的子公司。

索尼通過多樣化經(jīng)營, 取得了前文所提到的范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同的效應(yīng), 緩解了市場競爭壓力, 并且擴(kuò)大了索尼公司的市場控制能力?，F(xiàn)在的索尼公司不僅在電子行業(yè)是佼佼者, 而且在娛樂行業(yè)尤其是在美國的娛樂業(yè)也是領(lǐng)先者之一。生命保險行業(yè)也成為現(xiàn)在索尼公司利潤增長的亮點(diǎn)之一, 在索尼公司發(fā)表的2001 年的財政報告中, 索尼生命(人壽保險)在當(dāng)年的營業(yè)利潤達(dá)到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當(dāng)時多樣化經(jīng)營的成果。多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅將當(dāng)時的索尼由危機(jī)轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)機(jī), 對現(xiàn)在索尼公司的戰(zhàn)績也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經(jīng)營仍然是索尼經(jīng)營的重要經(jīng)營戰(zhàn)略。

四、索尼的企業(yè)核心競爭力

在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的浪潮逐漸退去的時候, 索尼雖然沒有放棄多元化經(jīng)營, 但也從一些與自己專業(yè)無關(guān)且沒有取得很大戰(zhàn)績的行業(yè)中退出來。索尼公司開始著眼于企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。索尼開始明確其發(fā)展戰(zhàn)略, 這點(diǎn)使索尼能夠在突發(fā)事件后仍然保持自己的競爭優(yōu)勢。索尼也清楚地知道技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素, 索尼積極引進(jìn)外部技術(shù)資源, 重視獨(dú)創(chuàng)性, 培養(yǎng)技術(shù)能力, 這使得索尼的核心產(chǎn)品占領(lǐng)了其大部分核心產(chǎn)品市場。

五、索尼的企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合, 而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。前面提到核心競爭力具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用, 即核心競爭力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導(dǎo)地位, 公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司,實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競爭優(yōu)勢, 而且還壯大了其公司力量, 就是因為索尼在注重業(yè)務(wù)組合的同時注重核心競爭力的發(fā)展和組合。索尼公司在進(jìn)入新的行業(yè)的時候, 都會為建立自己在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢, 引進(jìn)或開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競爭力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營。索尼公司在引進(jìn)技術(shù), 開發(fā)新產(chǎn)品的時候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術(shù), 每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù), 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動相關(guān), 就馬上抓住機(jī)會, 迅速應(yīng)用到自己公司的產(chǎn)品中來。這就使得索尼有很大的機(jī)會能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術(shù)含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競爭優(yōu)勢。這就是索尼能夠在進(jìn)行多元化經(jīng)營的同時增強(qiáng)自己的企業(yè)核心競爭力的原因之一。有些技術(shù), 在歐美剛剛出了實(shí)驗室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀(jì)50 到60 年代,就成功地開發(fā)了5 個日本首創(chuàng)、16 個世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破, 獲得諾貝爾獎。21 多元化經(jīng)營是企業(yè)維持與發(fā)展核心競爭力,保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段。如果公司始終專注于專業(yè)化生產(chǎn)或服務(wù), 那么核心競爭力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險。因此, 圍繞企業(yè)核心競爭力進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競爭力, 保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競爭力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強(qiáng)的發(fā)散性, 只有通過適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營, 才能有效發(fā)揮公司核心競爭力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團(tuán), 是實(shí)行軟件與硬件結(jié)合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開始冷卻的時代是絕對轟動的重大事件。盡管這個軟硬件的結(jié)合起步的時候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業(yè)的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經(jīng)營, 而是采取全新的方式, 通過周密的市場調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進(jìn)技術(shù)來建立自己在這個非專業(yè)領(lǐng)域的核心競爭力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發(fā)光盤產(chǎn)品,與唱片灌制技術(shù)相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點(diǎn), 吸引了具有聽音樂愛好的消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者的歡迎。索尼在此基礎(chǔ)上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺便攜式光盤唱機(jī)/ 唱片商D)500 一舉占領(lǐng)了市場, 隨后又有光盤刻錄機(jī)等產(chǎn)品投入市場, 結(jié)果CD市場形成了一個巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結(jié)合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業(yè)領(lǐng)域的時候?qū)⒃械暮诵母偁幜\(yùn)用上來, 并將新行業(yè)的核心競爭力與原來的相結(jié)合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競爭力, 即使原有的核心競爭力得到了加強(qiáng)和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領(lǐng)域并擴(kuò)大自己原有行業(yè)的領(lǐng)域。2001 年10 月索尼集團(tuán)與瑞典愛立信集團(tuán)合并;2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過007 系列電影)。但是其技術(shù)在不斷地開發(fā), 核心競爭力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛立信集團(tuán)抓住了市場機(jī)遇, 利用索尼的視頻技術(shù), 推出了新款彩屏手機(jī), 在手機(jī)市場的占有額不斷擴(kuò)大?？梢娝髂峁驹趯?shí)踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競爭力與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系。

六、結(jié)論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競爭力和多元化經(jīng)營這兩種戰(zhàn)略的關(guān)系, 對跨國公司來說不僅能夠擴(kuò)大自己已有領(lǐng)域的市場份額, 同時能夠成功擴(kuò)大自己的經(jīng)營領(lǐng)域, 賺取更多的利潤。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

——華為公司戰(zhàn)略分析

藝術(shù)設(shè)計學(xué)院

攝影111

郝含婧

201100974110

華為公司戰(zhàn)略分析

“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為已步入世界500強(qiáng)的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國走向世界，在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。短短二十年，華為公司為什么能夠如此高速發(fā)展，能夠在我們曾經(jīng)缺少信心的高科技領(lǐng)域贏得自信和尊重？面對眾多競爭對手各種方式的競爭，華為又憑借什么保持其成長的經(jīng)濟(jì)利潤和整體實(shí)力呢？華為的成功很大程度上取決于其優(yōu)越獨(dú)到的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化。

一、華為企業(yè)文化

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)滴滴、鍥而舍的艱苦追求，使華為成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因為這種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導(dǎo)向，以客戶滿意度作評價標(biāo)準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。

堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，堅持在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，貫徹小改進(jìn)、大獎勵，建議、只鼓勵的制度。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價值觀”。華為公司《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風(fēng)景，對華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)也起著根本性的作用。

1、狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，老總?cè)握菍ξC(jī)特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。狼性是華為營銷團(tuán)隊的團(tuán)隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

2、華為企業(yè)文化的特點(diǎn)

企業(yè)文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實(shí)際的行動。

二、基本競爭戰(zhàn)略

華為在開始創(chuàng)業(yè)的最初幾年里發(fā)展迅猛，市場拉動作用顯著。

1、低成本戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢；

二、較低成本運(yùn)營優(yōu)勢；

三、外購資源投入成本較低；

四、技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；

五、進(jìn)行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進(jìn)來流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營成本。

2、差異化戰(zhàn)略

華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競爭力。

1997年，華為與加拿大的通信企業(yè)設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)開始正面交鋒。作為大型排隊機(jī)的市場占有率世界第一的北電網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過國家的市場。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美，沒沒有任何優(yōu)勢可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，北電網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國外，所有的設(shè)備都是從國外直接進(jìn)口，客戶的設(shè)備出現(xiàn)問題或者需要服務(wù)的時候，技術(shù)專家很難及時趕到，因此其在方面給的印象是反應(yīng)速度慢，不提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，華為決定抓住北電的這些問題，發(fā)揮自己客戶服務(wù)靈活而且迅速的優(yōu)勢，部署客戶戰(zhàn)略優(yōu)勢，在客戶有需求的時候，第一時間給客戶解決問題。

3、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。華為還在適當(dāng)?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。

4、集中化戰(zhàn)略

華為與其合作的電信運(yùn)營商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)。采用了成本集中化戰(zhàn)略和差異集中化戰(zhàn)略。在通信領(lǐng)域，為其他世界各大手機(jī)制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多銷，利用價格優(yōu)勢獲利，獲名。

三、華為的成功與失敗

華為之所以能成功，一方面是他趕上了國家改革開放的大潮，能夠做到適應(yīng)社會的發(fā)展，能夠洞悉整個市場的變化趨勢，另一方面也是因為他能夠真正的做到自主創(chuàng)新，調(diào)整自己的運(yùn)營模式，同時又敢于進(jìn)行內(nèi)部改革，實(shí)行員工股份持有制度，而不是和其他大公司一樣急于上市，在這種激勵的機(jī)制之下，他的員工必然能夠全力以赴的進(jìn)行創(chuàng)作，因為這也是他們自己的公司，她們在為自己打工，他們是自己的老板，因此，整個華為公司能夠保持恒久的斗志，不斷向前。

但是華為的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓(xùn)。

2011年，華為美國并購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術(shù)公司剝離已收購美國服務(wù)器技術(shù)公司3LeafSystems所獲得的科技資產(chǎn)。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽(yù)造成“嚴(yán)重?fù)p害”，并等待美國總統(tǒng)奧巴馬作出最終決定。不過隨后，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術(shù)資產(chǎn)的收購，這意味著華為第二次進(jìn)軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。

從華為公司的這次失敗我們總結(jié)，企業(yè)要采取適當(dāng)?shù)牟呗裕瑳Q定執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。第一，不能盲目追求并購實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的美夢，總體上要以自身企業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)。第二，收購目的必須切合實(shí)際。第三，不能追求一蹴而就的速成戰(zhàn)略。

失敗并不可怕，可怕的是失敗了沒有及時總結(jié)和反思，華為是一家非常善于在失敗中總結(jié)教訓(xùn)和自我批判的企業(yè)，華為的自主研發(fā)之路就是在挫折和失敗中一步步發(fā)展起來的。

攝影111

郝含婧

20110974110