第一篇：企業戰略管理相關論文

淺談企業多元化發展戰略

姓名：XXX學號：XXXXXXXX班級：XXXX學院：XX學院 摘要：當前社會，多元化發展戰略作為很多企業推動自身不斷發展壯大的一項重要的發展手段和方向被業界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。事實上多元化發展戰略存在著眾多優點的同時，也存在了弊端。因此，企業必須注重協同效應，考慮多元化經營成敗的原因，選擇正確的多元化經營途徑，使多元化戰略取得明顯成效。

關鍵詞：企業戰略；多元化發展戰略；成敗原因，途徑On enterprise diversification development strategy Abstract: the current society, the diversified development strategy as many enterprises to promote their own the constant development and expansion of the an important development means and direction is now widely adopted, but of the implementation of the results are obvious difference.In fact the multi-areas development strategy there exist a lot of advantages, but also exists drawbacks.Therefore, the enterprises must pay attention to coordination effect, consider the success or failure of the diversified management of reason and choose the correct way of diversification, and diversification strategy achievements.Keywords: enterprise strategy;Diversified development strategy;Success or failure reason, way近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。

多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。多元化發展戰略當前在很多大型企業得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經

營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息。“巨人”形象的坍塌與當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

現實中，部分企業盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業的戰線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業集中，回歸主業的潮流，昭示著企業對過渡多元化的反省。企業開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發展2-3個具有一定規模和相當實力的項目，形成對主業的強大支持，主業與多元化經營協調發展才是正確的發展思路。

1、是影響多元化成敗的主要原因

1.1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業外部環境的重要方面，也是企業制定和實施經營戰略的基礎。對于今天的企業而言，外部環境已經發生了巨大變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。在此情況下，絕大多數企業處于微利甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業帶來更大風險。近些年，多元化經營所導致企業失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經營的理念甚為流行。但這些企業由于長期處于計劃經濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業盲目投資擴張，其結果是戰線拉得過長，主業模糊，各項業務間的協調不夠，最終導致企業的失敗。著名經濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業多元化經營的失敗無疑是一種注釋。

1.2、行業或產品所處生命周期中的位置

按照市場營銷學的觀點，任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品生命周期的不同階段，企業經營的難易程度是不同的，企業所采取策略也要有所區別。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，這是由于競爭能力、發展潛力和行業壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業和新產品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

1.3、新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用

相關性可分有形關聯和無形關聯。有形關聯是建立在共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共享。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業將多元化經營建立有形關聯而不是無形關聯時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯之所以成功，主要同是企業的競爭優勢可以擴展到新領域，實現資源轉移和共享，在新行業容易站穩腳跟，發展壯大。因此，企業決策要以自身優勢為基礎，多元化經營也應以新的行業或產品能否使自己充分發揮并增強優勢為標準，判斷自身現有優勢能否延伸到目標行業或產品中。

1.4、企業多元化經營的根本依托核心競爭力

企業的多元化經營，必須涉及到企業核心競爭力問題。為什么我們有些企業能夠保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力。國外成功的企業，大多數只投資一個行業，在這行業里逐步培步培養自身的核心競爭力，再以

此為基礎逐步考慮多元化經營。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和生存基礎。企業應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益，把增強企業的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業務，積極培養核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。

2實施多元化經營的途徑

2.1 改革企業制度,創新經營機制。

如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣企業多元化經營戰略才有基本保障。

2.2 以技術為先導,走產業化發展道路。

當前已有不少企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。因此,企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。

2.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。

企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。結語

在經營戰略選擇的過程中，應該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術和管理跟不上，新發展的業務會成為企業的包袱和累贅甚至會產生多米諾骨牌效應而危機企業的發展與生存。實施多元化經營需要四個條件即資金、技術、人才和管理。一般而言，除非現有產品出現市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業務之前一定要進行內外環境的分析，做好充足的準備，特別要注意到國家的產業政策，宏觀經濟環境，競爭環境和未來業務前景的分析決策要慎重。進行多元化經營的時候要考慮到現有資源與新業務是否匹配，是否擁有技術、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協同作用，分擔風險，獲得規模優勢，利用閑置資源等方面的優勢，還要充分預算經營風險以及企業資金分散后產生的機會成本。

參考文獻:

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[J].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111.[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[D].成都:西南財經大學,2000.[3]林春榮.我國企業實施多元化戰略的經驗及實施條件分析.《企業與經濟管理》

[J].2007(10).[4]劉明.多元化戰略如何才能成功[J].經濟論壇,2002(18):36-37.

第二篇：企業戰略管理論文

分 數：_______

戰略管理作業論文

論文題目____德芙巧克力公司戰略研究__________

課程名稱________企業戰略管理_____

年 級________12級____________

專 業________市場營銷_________

學 號________ ______

姓 名________ ____________

2013 年 6月 10日

德芙巧克力公司戰略研究

摘要：隨著全球經濟一體化進程的加快，市場進駐日趨激烈，市場環境更加復雜多變。縱觀國內外本土企業與外資企業的競爭尤為激烈。而德芙巧克力作為外資翹楚在中國市場擁有廣大的消費群，其在實施策略的過程中有很多東西值得我們研究和揣摩。本篇論文中，我以德芙巧克力公司為例，分析其打入中國市場的品牌戰略。

關鍵詞：外資企業 發展戰略 戰略定位 本土化戰略

前言：“你不能拒絕巧克力，就像，你不能拒絕愛情。”這句動人的臺詞來自一部由孟京輝執導的話劇《一顆巧克力的心聲》。這部將巧克力與愛情巧妙結合的話劇，正是巧克力品牌德芙出品的藝術與商業的跨界之作。事實上，德芙一只在敏銳地觀察消費者情感、生活的變化，嘗試觸及消費者內心的情感，以此來修改和制定其戰略決策，不斷進入新的市場，在全球市場不斷增加，且在中國的巧克力屆獨占鰲頭。同時德芙巧克力在中國的營銷活動也出現過一些問題，回顧德芙巧克力公司采取的營銷戰略，并分析這些戰略的效果將有助于我們認識外資企業在中國的發展之路。

一、德芙巧克力公司的基本情況

德芙巧克力公司是美國瑪氏公司在華投資成立的企業。德芙巧克力公司1989年進駐中國，也是最早進駐中國的外資巧克力公司。在德芙進入中國之前，我們國家自己也有生產巧克力，但口味一般。德芙巧克力進入中國的世紀十分恰當，改革開放初見成效，一部分人富裕起來，開始追求生活質量的時候，德芙恰如其分的出現在他們的視線里。1995年，德芙巧克力成為中國巧克力行業的領導者。多年來，德芙巧克力公司不斷推成出新，從口味和包裝等各個方面迎合消費者的需求，使其在巧克力行業龍頭的地位日益穩固。

二、德芙巧克力公司的戰略研究

1、外部環境分析 1）人口環境

世界人口繼續增長，意味著世界市場繼續發展，市場需求總量將進一步擴大。與此同時發展中國家人口增長過快，市場需求壓力很大，商品供應短缺，物價上漲，給企業開展市場營銷提供例如良好的機會。中國作為發展中國家的佼佼者，絕對是商家們畢爭之地。瑪氏在很早就看到了中國的潛在需求，率先打入中國市場，使得其名下的“德芙”巧克力的品牌深入人心。瑪氏公司充分利用了中國有利的人口環境，使其產品在中國同等行業一直處于領先地位。2）經濟環境

當今世界是一個全球經濟的社會，作為企業除了在本國有著良好的發展外，進軍全球市場相信是每一個優秀企業的最大目標。“瑪氏”作為一個跨國的大企業當然希望把他生產的全部產品以其最好的品質給消費者帶來最大的滿足。

作為瑪氏進軍世界最大的消費市場之一的中國，無疑是一個不可多得的機會。中國的巧克力市場，猶如剛被探測到的寶藏，蘊藏著巨大的財富商機。國內巧克力消費將出現新一輪井噴現象。由于中國巧克力市場擁有巨大的消費潛力，世界各大知名巧克力廠商都將目光聚焦中國。有關數據顯示，中國巧克力市場中，品牌市場份額位居前3位的分別是德芙（38.61%）、吉百利（13.22%）、金帝（11.12%），其中，世界三大著名巧克力品牌---德芙、吉百利、金帝就占了近2/3的市場份額。由此可見，中國巧克力市場品牌集中程度非常高，尤以德芙優勢最為明顯。3）政治環境

在國際經濟發展中采取自由放任的時代已經過去，當今政府在國家經濟發展中都起者重要作用。特別是在中國剛剛對外開放不久的時候，很需要同國外的大型跨國企業合作發展經濟，瑪氏公司利用這一個有利時機，于1993年通過在中國本地設立分公司的形式，成功進入中國市場。這種合作方式不僅給中國經濟發展帶來了良好的機會，同時也給本企業在中國發展打下了堅實的基礎。4）社會文化環境

每一個社會的文化都是由核心文化和亞文化兩個部分組成。每一個人群都有其社會傳統，其知識，信仰，習慣與生存方法均不相同，因此每一個人群，每一個社會都有其獨特的文化存在。隨著社會的發展以及全球化的趨勢，不同的社會有著不同的文化適應性。一種產品不管來自何方，只要他能給人們帶來益處，那么他會使這個社會慢慢適應從而形成一種獨特的文化。文化的適應伴隨著文化的變遷。巧克力本來是西方的一種文化，隨著全球市場的發展，巧克力也隨之來到亞洲來到中國，人們也對其慢慢的適應。現在，巧克力在中國也形成了一種獨特的文化。瑪氏公司的得芙巧克力，之所以起名為德芙也有著其獨特的文化。英語作為世界上的第一大通用語言已經深入人心，特別是LOVE這個單詞，不論你是否是英語高手，你都會懂得這個單詞的含義，瑪氏正是看中了這一點，將其巧克力起名為DOVE，與LOVE只有一字之差，瑪氏把世界文化演變成了它的巧克力文化，我們不得不說其高明之處。現在在人們心中DOVE就代表著LOVE。這也是瑪氏公司的妙用之處使其得芙在中國市場有著80%的品牌知名度。5）行業主要競爭力量 A．業內競爭

德芙、吉百利、好時、金帝四個品牌已經占據了中國巧克力市場80%以上的份額，市場呈寡頭競爭狀態。在巧克力行業中，與德芙最大的競爭者就是金帝和吉百利。2003年金帝趕超了吉百利，位居行業第二。但是德芙在巧克力一家市場占有率達到60.2%,。從這個角度看德芙一枝獨秀。近五年中國巧克力市場增長率達到80%，金絲猴等原糖果生產商進入巧克力市場，奧地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大舉進入中國，相信競爭會愈演愈烈。B．替代品的威脅

各種糖果的銷售也是德芙的一大威脅，他們在某種程度上替代了巧克力。在這里我著重分析雀巢公司新推出的“黑嘉麗水果球球”。雀巢是歐洲最大的糖果制造商，占16%的市場。“每一顆都是由真正果汁制成，含豐富的維他命C，口味更天然，再加上軟硬適中的口感，真的讓人嚼得捨不得。雀巢以最先進的技術及衛生保障帶給消費者最高品質的產品，對于糖果的健康及食用安全，更是經過最嚴格的檢驗。”這是公司給該產品做的宣傳。

2、內部條件分析 1）市場營銷能力

在終端推廣上，德芙一直堅持“市場生動化”原則，這主要體現在三個方面：分布面廣—買得到;顯而易見—看得到;隨手可及—拿得到。在終端 陳列和展示上，講究對消費者的第一印象，引起消費者的消費沖動和購買欲望。在宣傳方面，德芙充分利用了海報、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙柜、德芙專用陳列架、收銀臺貨架、熱點貨架、散裝貨架等。在促銷方面，德芙尋求最好的促銷陳列機會，極大地促進產品銷售。2）產品地位

德芙巧克力是世界最大寵物食品和休閑食品制造商美國跨國食品公司瑪氏（Mars）公司在中國推出的系列產品之一，1989年進入中國，1995年成為中國巧克力領導品牌，“牛奶香濃，絲般感受”成為經典廣告語。巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。德芙品牌在市場上具有很高的品牌知名度，市場占有率為35%，知名度為80%，具有良好的品質、口味以及品牌形象。

德芙擁有八款經典口味并對其賦予了獨特外表和浪漫內涵。產品廣告通過溫馨浪漫的畫面以及“牛奶香濃，絲般感受”的經典廣告語突出巧克力細膩滑潤的口感，以此德芙巧克力成功地贏得了消費者的情感共鳴。此外，德芙巧克力包裝精美，針對年輕人傳情達意的各式巧克力都得到了市場的極大認可。3）SWOT分析 A． 優勢

第一，品牌優勢。品牌是消費者和產品之間的完全體驗，她是消費者的個性化選擇，同時品牌又代表的高品質和高知名度、美譽度等。在巧克力市場上，只有知名的品牌才能對產品的原料有所保證。對產品的工藝有非常強的提高。巧克力作為一種非常特殊的產品，它對倉促、物流等環節的要求非常高。所以只有知名品牌才能向消費者 提供這種保證，同時向消費者提供穩定的，高質量的產品。而德芙在中國市場已經樹立了一定的品牌形象。第二，德芙較早的進入市場，在消費者心中有一定的份量。

第三，質量優勢：采用最優質的純天然可可液和可可脂精心配置而成的德芙巧克力，其各項指標都達到歐洲最高標準。

第四，產品優勢：這是某消費者對德芙的評價：好吃，味好，廣告好；口感好；巧克力味純；味不太甜，味好；比較細膩，不膩口。德芙只要重在訴求一種“絲滑”的口感。（廣告語：牛奶香濃，絲般感受）

第五，生產技術優勢。B． 劣勢

第一，缺乏對中國市場的了解：表現在對中國市場流通體系、市場結構、中小城市分銷渠道與形式、地域差異、消費心理、消費行為、飲食文化、口味差異等的啦解和把握上不夠全面、詳細和真實。

第二，消費者對巧克力的誤解：由于對巧克力啦解不夠充分，消費者普遍存在著巧克力是高糖、高熱量的糖果，不僅會使身體發胖，還會導致心血管疾病、糖尿病等錯誤的認識，致使部分消費者想吃，但又不敢吃、怕吃。C． 機會

對中國來講，巧克力還是比較新的食品。它在中國發展的歷史有50多年。規模生產從上世紀70年代開始，快速發展從90年代開始，到目前為止生產量還不是很大。據行業初步統計，目前全國的總生產量為7萬噸左右。人均消費50-60克左右。而發達國家，如日本人均7公斤，歐洲人均基本都是在10公斤以上。能夠說國內的發展很快，但差距很大。巧克力的發展是和生活程度有關的。生活程度增高，消費量會逐步擴大。近幾年國家的人均收入逐步增高，今后3-5年也是我國巧克力發展比較快的階段。D． 威脅

中國巧克力競爭企業分化成三大陣營：第一陣營是以德芙、吉百利、好時、費列羅等為代表的外資品牌，占領了高檔巧克力市場絕大部分份額；第二陣營是以金帝、愷撤威登為代表的合資品牌，主導中檔巧克力市場；第三陣營是以申豐、金絲猴等為代表的本土品牌。各大品牌為能鞏固在消費者心目中的地位，不斷在產品的口味，包裝，營銷策劃等各方面改進。這對吉百利公司搶占中國市場地位有一定的壓力及威脅，而吉百利的產品在多樣化及符合中國大眾口味方面還有待加強，以及在企業的運作，營銷戰略上要不斷的創新，力爭在中國占領各大的產品市場。

3、發展戰略 1）本土化戰略

與全球發展策略一致，瑪氏公司在中國的發展策略同樣是“本土化”戰略。1993年，瑪氏在北京投資了德芙巧克力公司，從而為更近距離地感受中國本土氣息創造了條件。同時，德芙公司在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化步伐。在加快內部管理本土化的同時，德芙在營銷工作方面的本土化工作也在不斷加強。例如，以往德芙在中國的廣告都是以外國明星在國外拍攝，而最新一期的德芙廣告是由中國明星房祖名和郭采潔拍攝，使消費者倍感親切。

2）德芙在中國市場的主要問題

德芙巧克力在中國市場一直擁有較好的口碑，只是每隔幾年就會被曝出含有異物的事件。盡管德芙公司及時道歉，并按照相關標準給予受害者價格賠償，同時取走異物樣本進行檢驗。但此類事件頻頻發生還是給一些消費者心理蒙上了陰影，也有不少人稱德芙巧克力味“惡心的浪漫”。但公司管理人稱，如果經檢驗是生產廠家出現問題，將對廠家進行處理；如果非廠家問題，公司同樣對消費者致歉。一席話卻也贏得了其他消費者的好評。

三、德芙巧克力公司在中國的發展給外資企業的啟示

1、選擇合適的時機、合適的領域是外資企業能否在異域立足的關鍵。

2、實施“本土化”戰略是外資企業在異域發展成功的關鍵。

3、當產品出現營銷危機時，企業要做的不僅僅是安撫受害者，更要做的是盡最大的力保存企業的形象，保住原有的消費者。

4、想要保持在一個行業的領導地位，必須與時俱進，不斷推陳出新，迎合、甚至引領潮流。參考文獻：

[1]楊錫懷 王江 企業戰略管理—理論與案例[J] 高等教育出版社 2010(2)第三版 76-191 [2](美國)大衛·凱琴(David J.Ketchen.Jr)艾倫·伊斯納(Alan B.Eisner)戰略：基于全球化和企業道德的思考 中國人民大學出版社 2009(9)55-81

第三篇：企業戰略管理論文

企業戰略管理

學院：

姓名：

學號：

索尼公司戰略分析

一、公司簡介

1945年，日本在第二次世界大戰后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區的百貨公司倉庫成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請之下加入共同經營，公司并獲得盛田酒業19萬日圓資金，于1946年正式成立“東京通信工業株式會社”。“ Sony”，一個日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛”的“sonny”兩個詞組成而來的。50年代的Sony公司也確實好象一個胸懷到海外發展大志“聰明可愛、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時，“日本制造”幾乎是低質廉價貨的代名詞。雖然在日本國內有許多出類拔萃、充滿熱情的天才技術人員，可是他們卻缺乏足夠的知識和資本積累。此外，國內疲軟的購買力也使大家把銷售的目光放在了拓展海外市場上。

自盛田先生與公司創始人井深大1946年創建公司以來，盛田先生始終是公司所有管理領域的領導人，包括新產品的創意、市場營銷、海外運營和人力資源等。他的全球戰略眼光使Sony成為日本第一家在美國發行ADR（美國預托證券）的企業，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術人員，以他特有的非凡見識、敏銳的洞察力和卓越的獨創性，為眾多電子設備的研究開發及商品化做出了很大貢獻。他是將尖端電子技術廣泛運用到民用產品的先驅者。不僅如此，他為日本電子產業的發展開拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術到開創全新的技術業務領域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個字母如Sony創始人最初期待的那樣，已經成為全球最知名的品牌之一，在全球各個國家和地區都可以看到Sony產品和眾多喜愛Sony產品的人們。Sony創造的全新生活娛樂方式的影響也遍及世界的各個角落。心懷夢想、充滿創意的Sony將不斷加強S-O-N-Y這一公司最重要的資產。

2002年秋天，索尼電子將啟動WorkWaysTM和人力資源服務中心，提供人力資源數據管理、工資單、時間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務。包括獎勵薪酬及其它分析在內的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動，2003年10月還增加招聘和繼任規劃等內容。作為世界家用電器工業的先鋒，索尼特別強調員工的創造力。盛田昭夫曾把創造力劃分為三種：技術的創造力、產品規劃的創造力和銷售的創造力。三者缺一不可。

盛田對于解放創造力問題的解決辦法，是經常提出指標。在努力達到某 個指標的過程中，許多人變得有創造力了。同樣，為了完成盛田的指標，管 理人員也不得不確定目標，并鼓勵工人發揮特長，努力爭取達到目標。

索尼電子有限公司在美國擁有14,000名員工，其中人力資源專員主要分布在七個地點。盡管投資開發PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺，但索尼電子仍在不斷追求發揮最佳技術功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經營無法穩定成長，直到10年后的1956年發展當時不被看好的晶體管技術，開發出世界第一臺晶體管收音機“TR-55”一舉成功，公司營運終于漸入佳境。各核心業務領域都有面向寬帶網絡時代的明確使命，通過不斷提高收益性和品牌價值兩方面的努力來繼續增強公司的競爭力。在電子業務方面，索尼的目標是成為網絡消費電子產品領域當之無愧的領導者，向消費者提供在家庭和移動環境中都可以隨心所欲地使用的充滿魅力的電子硬件產品。在游戲業務方面，將進一步拓展“Play Station”業務，超越以往人們所理解的游戲范疇，創造一個寬帶網絡時代的電子娛樂全新產業。在娛樂業務領域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區制作高水準的娛樂內容，并在全球范圍內發行。

在不斷強化各核心業務競爭力的基礎上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網絡時代的全新商業模式。為了進一步加強電子、游戲和娛樂業務之間的聯系，提高集團整體價值，2002年4月索尼正式成立了網絡應用及內容服務部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內容業務領域與以電子硬件為中心的技術領域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網絡平臺上開展服務。為了盡快讓廣大用戶切身感受到激動人心并且開放性的寬帶網絡環境給人們生活帶來的變化，索尼還將積極地與擁有共同發展理念的企業進行彈性聯盟（戰略性合作關系）。

三、索尼公司多樣化經營

索尼集團擁有多種不同的業務領域，是一家非常獨特的企業。索尼將充分利用自身多元化的業務結構，通過與業界其他企業的相互合作，成為寬帶網絡時代引領潮流的媒體和技術公司。在世界掀起多元化戰略浪潮的時候, 索尼自然不會落伍。當時的索尼多元化經營顯得夸張。當時索尼涉及的多樣化經營領域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術等專業領域以外, 甚至包括化妝品、高級手提坤包、高爾夫球和網球用品、細面連鎖店、高級法國料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機、唱片、出版乃至生命保險。這在當時的日本是不多見的。但是其多樣化經營是圍繞工程技術、經營管理和市場經營三個軸心展開的, 圍繞這三個方面發揮索尼的專門技術和特長。從索尼當時擁有的子公司的整體情況來看, 它所屬絕大部分是與電子產品的生產制造以及經營銷售相聯系的子公司。專業領域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國際戰略下與外國資本合資建立的子公司。

索尼通過多樣化經營, 取得了前文所提到的范圍經濟和協同的效應, 緩解了市場競爭壓力, 并且擴大了索尼公司的市場控制能力。現在的索尼公司不僅在電子行業是佼佼者, 而且在娛樂行業尤其是在美國的娛樂業也是領先者之一。生命保險行業也成為現在索尼公司利潤增長的亮點之一, 在索尼公司發表的2001 年的財政報告中, 索尼生命(人壽保險)在當年的營業利潤達到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當時多樣化經營的成果。多樣化經營戰略不僅將當時的索尼由危機轉向轉機, 對現在索尼公司的戰績也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經營仍然是索尼經營的重要經營戰略。

四、索尼的企業核心競爭力

在多元化經營戰略的浪潮逐漸退去的時候, 索尼雖然沒有放棄多元化經營, 但也從一些與自己專業無關且沒有取得很大戰績的行業中退出來。索尼公司開始著眼于企業核心競爭力的發展。索尼開始明確其發展戰略, 這點使索尼能夠在突發事件后仍然保持自己的競爭優勢。索尼也清楚地知道技術創新是企業核心競爭力的關鍵因素, 索尼積極引進外部技術資源, 重視獨創性, 培養技術能力, 這使得索尼的核心產品占領了其大部分核心產品市場。

五、索尼的企業核心競爭力與多元化經營戰略的關系

核心競爭力是企業多元化戰略的基礎與靈魂。傳統的多元化公司由于過于重視戰略業務單位的業務組合, 而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎。前面提到核心競爭力具有打開多種產品的潛在市場、拓展新的行業領域的作用, 即核心競爭力是具有延展性的。核心產品是核心競爭力的外在表現, 所以公司在市場上的競爭往往表現在以核心競爭力為基礎的核心產品的競爭。掌握了核心產品的市場主導地位, 公司就比較容易從專業化公司轉變為多元化經營的公司,實現范圍經濟效應。索尼能夠在多元化浪潮過后仍然保持其競爭優勢, 而且還壯大了其公司力量, 就是因為索尼在注重業務組合的同時注重核心競爭力的發展和組合。索尼公司在進入新的行業的時候, 都會為建立自己在這一行業的競爭優勢, 引進或開發新技術、新產品, 培養在這一行業的核心競爭力, 使其能夠在新的行業立足腳跟, 實現多樣化經營。索尼公司在引進技術, 開發新產品的時候, 非常注重培養自己的核心技術, 每當出現新的技術, 只要與自己的研究、生產活動相關, 就馬上抓住機會, 迅速應用到自己公司的產品中來。這就使得索尼有很大的機會能夠獲取在新行業的具有新技術含量的新產品, 取得在這一行業的競爭優勢。這就是索尼能夠在進行多元化經營的同時增強自己的企業核心競爭力的原因之一。有些技術, 在歐美剛剛出了實驗室, 索尼就開始考慮購買其專利, 實現商品化。新產品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創產品。在索尼的發展史上, 僅僅在20 世紀50 到60 年代,就成功地開發了5 個日本首創、16 個世界首創的產品, 研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破, 獲得諾貝爾獎。21 多元化經營是企業維持與發展核心競爭力,保持持續競爭優勢的一個重要手段。如果公司始終專注于專業化生產或服務, 那么核心競爭力的持續發展就面臨枯竭的危險。因此, 圍繞企業核心競爭力進行適當的多元化拓展, 是維持與發展企業核心競爭力, 保持企業長期競爭優勢的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競爭力是公司最重要的資產, 并且具有極強的發散性, 只有通過適當的多元化經營, 才能有效發揮公司核心競爭力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購了美國CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業, 將其歸于索尼集團, 是實行軟件與硬件結合戰略的重大舉措。不論從美國人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰略開始冷卻的時代是絕對轟動的重大事件。盡管這個軟硬件的結合起步的時候走得很艱辛, 但在這種并非自己專業的收購, 索尼并不只是單純地收購后照舊經營, 而是采取全新的方式, 通過周密的市場調查, 全力發掘新人, 并且從外部引進技術來建立自己在這個非專業領域的核心競爭力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開發光盤產品,與唱片灌制技術相組合, 與傳統唱片相比具有音質好、體積小、耐用和便于操作等特點, 吸引了具有聽音樂愛好的消費者尤其是年輕消費者的歡迎。索尼在此基礎上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺便攜式光盤唱機/ 唱片商D)500 一舉占領了市場, 隨后又有光盤刻錄機等產品投入市場, 結果CD市場形成了一個巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結合的例子中我們可以看出, 索尼在開拓新行業領域的時候將原有的核心競爭力運用上來, 并將新行業的核心競爭力與原來的相結合, 形成了在原行業上新產品的核心競爭力, 即使原有的核心競爭力得到了加強和發展。索尼公司現在仍然在拓展新的領域并擴大自己原有行業的領域。2001 年10 月索尼集團與瑞典愛立信集團合并;2004 年4 月索尼收購了美國著名的電影公司米高梅電影公司(曾經發行過007 系列電影)。但是其技術在不斷地開發, 核心競爭力也在不斷地發展。索尼)愛立信集團抓住了市場機遇, 利用索尼的視頻技術, 推出了新款彩屏手機, 在手機市場的占有額不斷擴大。可見索尼公司在實踐中處理好了發展企業核心競爭力與多元化經營戰略的關系。

六、結論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業核心競爭力和多元化經營這兩種戰略的關系, 對跨國公司來說不僅能夠擴大自己已有領域的市場份額, 同時能夠成功擴大自己的經營領域, 賺取更多的利潤。

第四篇：企業戰略管理論文

企業戰略管理論文

——華為公司戰略分析

藝術設計學院

攝影111

郝含婧

201100974110

華為公司戰略分析

“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當年的豪言猶在人耳。如今，華為已步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。華為在發展中不斷地壯大，從中國走向世界，在世界上產生了巨大的影響并最終改寫了全球電信業的“生存規則”。短短二十年，華為公司為什么能夠如此高速發展，能夠在我們曾經缺少信心的高科技領域贏得自信和尊重？面對眾多競爭對手各種方式的競爭，華為又憑借什么保持其成長的經濟利潤和整體實力呢？華為的成功很大程度上取決于其優越獨到的企業戰略，企業文化。

一、華為企業文化

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點滴滴、鍥而舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。華為承諾永進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準，瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜倦的追求、一點一滴地實現。

堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經費，堅持在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，貫徹小改進、大獎勵，建議、只鼓勵的制度。認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和遷就有功的員工，是華為的事業可持續成長的內在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。

從1996年初開始，華為開展了“華為基本法”的起草活動。“華為基本法”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑公司未來發展的宏偉架構。

華為的企業文化集中體現為它的“核心價值觀”。華為公司《基本法》明確闡明了其核心價值觀——追求：我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。《華為基本法》成為了中國企業界的一道風景，對華為企業能力的形成、保持和促進也起著根本性的作用。

1、狼性文化

在華為的發展歷程中，老總任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，他認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

2、華為企業文化的特點

企業文化在華為是一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

二、基本競爭戰略

華為在開始創業的最初幾年里發展迅猛，市場拉動作用顯著。

1、低成本戰略

華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。

一、擁有較長時間的成本價格優勢；

二、較低成本運營優勢；

三、外購資源投入成本較低；

四、技術的進步，進一步減低生產成本；

五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。

2、差異化戰略

華為通過提供優質的服務和差別化售后服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。

1997年，華為與加拿大的通信企業設備制造商北電網絡開始正面交鋒。作為大型排隊機的市場占有率世界第一的北電網絡，已經多年占據這世界上很過國家的市場。華為的產品在性能方面可與之媲美，沒沒有任何優勢可言。經研究發現，北電網絡的技術研發全部設在國外，所有的設備都是從國外直接進口，客戶的設備出現問題或者需要服務的時候，技術專家很難及時趕到，因此其在方面給的印象是反應速度慢，不提供優質服務。因此，華為決定抓住北電的這些問題，發揮自己客戶服務靈活而且迅速的優勢，部署客戶戰略優勢，在客戶有需求的時候，第一時間給客戶解決問題。

3、混合型戰略

混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。

4、集中化戰略

華為與其合作的電信運營商和企業群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競爭對手更具優勢的產品和服務。采用了成本集中化戰略和差異集中化戰略。在通信領域，為其他世界各大手機制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多銷，利用價格優勢獲利，獲名。

三、華為的成功與失敗

華為之所以能成功，一方面是他趕上了國家改革開放的大潮，能夠做到適應社會的發展，能夠洞悉整個市場的變化趨勢，另一方面也是因為他能夠真正的做到自主創新，調整自己的運營模式，同時又敢于進行內部改革，實行員工股份持有制度，而不是和其他大公司一樣急于上市，在這種激勵的機制之下，他的員工必然能夠全力以赴的進行創作，因為這也是他們自己的公司，她們在為自己打工，他們是自己的老板，因此，整個華為公司能夠保持恒久的斗志，不斷向前。

但是華為的發展也并非一帆風順，期間也經歷了很多的挫折和失敗教訓。

2011年，華為美國并購受阻，美國國會小組以安全考慮為由，要求中國的華為技術公司剝離已收購美國服務器技術公司3LeafSystems所獲得的科技資產。華為公司曾一度拒絕此項提議，表示退出該交易將會對其品牌和聲譽造成“嚴重損害”，并等待美國總統奧巴馬作出最終決定。不過隨后，華為公司宣布接受美國外國投資委員會的建議，撤銷對美國三葉公司技術資產的收購，這意味著華為第二次進軍北美市場的嘗試再次以失敗告終。

從華為公司的這次失敗我們總結，企業要采取適當的策略，決定執行企業的戰略發展計劃。第一，不能盲目追求并購實現跨越式發展的美夢，總體上要以自身企業的實際情況為基礎。第二，收購目的必須切合實際。第三，不能追求一蹴而就的速成戰略。

失敗并不可怕，可怕的是失敗了沒有及時總結和反思，華為是一家非常善于在失敗中總結教訓和自我批判的企業，華為的自主研發之路就是在挫折和失敗中一步步發展起來的。

攝影111

郝含婧

20110974110

第五篇：企業戰略管理論文

結課大作業

企業戰略管理

學學專

生生業

姓學班

名 號 級

土木工程系 2011年11月30日 電話號碼：

論我國房地產企業文化建設

【摘 要】企業文化是潛在的生產力，其主要內容就是重視人的價值觀，它是企業發展成功的原動力。我國房地產企業要想站穩現有市場、謀求更大發展，就必須在企業文化建設上做文章，形成體系完備、內容完善的有房地產行業特色的企業文化，從而實現我國房地產企業的可持續發展。

【關鍵詞】房地產企業；文化建設；現狀；對策 企業文化是企業發展的動力。隨著市場競爭的不斷發展和變化，企業之間的競爭也逐漸演化為企業品牌間的競爭，而品牌競爭的本質是企業文化的競爭，企業文化對企業品牌的塑造至關重要，它對企業長期經營業績有著重大作用，它在一定程度上決定著企業的興衰。培育建設良好的、有活力的企業文化對于房地產企業來說尤為重要。因此，房地產企業只有不斷注重培育建設企業文化，進行品牌創新，才能在市場中立于不敗之地。

一、企業文化在房地產企業發展中的作用(一)企業文化是房地產企業發展的內力。所謂“內力”是指房地產企業內部各要素及其組合。它是企業可持續發展的動力，是房地產企業可持續發展的根本，而企業文化可以增強企業的內力，幫助房地產企業管理者改善信息溝通、人際關系和決策的制定；幫助房地產企業創造新的工作氛圍，促進其持續發展。

(二)企業文化是房地產企業競爭的法寶。在日益激烈的房地產市場競爭上，企業文化起著決定性的作用。房地產企業是不能靠某一個產品(項目)來樹立品牌，而必須通過企業形象的塑造來樹立企業品牌，良好的企業形象是房地產企業最好的品牌。建立一種充滿個性、積極向上的企業文化，是房地產企業在激烈市場競爭中獲取并保持競爭優勢的重要因素，也是樹立企業品牌的重要依據。

(三)企業文化可以提升房地產企業的核心競爭力。房地產企業的差異化競爭主要表現在品牌優勢和附加值上，而優秀的品牌文化也成為了房地產企業持久核心競爭力的關鍵因素，并貫穿房地產實踐的全過程。房地產企業的競爭最終就是企業文化的競爭。房地產的企業文化建設在很大程度上是以提升企業核心競爭力為初始目的的，而在房地產界，品牌競爭又是企業核心競爭力的重中之重。因此，企業文化建設對于提升房地產企業品牌競爭力就有了至關重要的作用。

(四)企業文化是房地產企業發展的靈魂。房地產文化是企業在長期發展過程中逐步積累形成的，企業文化與核心競爭力也是相互依存，相得益彰。企業文化對于豐富和培養企業核心競爭力將具有不可替代的作用，核心競爭力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌競爭力的核心內涵，反過來，品牌形象義可演繹成品牌文化，進而豐富、更新企業文化。

二、當前房地產企業文化建設現狀及原因

(一)對房地產企業文化建設認識和重視不夠。通過調查發現，多數中小房地產企業領導對企業文化的本質認識不清，只是從口號上來理解企業文化，把各項指標都與經濟效益密切掛鉤，對思想工作和文化建設等有所忽視。企業管理者不介人、不重視，沒有把企業文化戰略編人企業發展規劃的整體戰略中，企業繹營理念涉及企業使命、宗旨和目標等內容的規定力度遠遠不夠。

(二)房地產企業文化建設缺乏個性和創新性。我國絕大多數的房地產企業都誕生于改革開放后，尤其是上世紀90年代后期，企業開創具有很大的同一性和重復性。這導致了很多房地產企業文化建設中創新比較少，模仿比較多，千篇一律，流于形式的居多，很少結合自己的特色進行創新，缺乏個性。究其原因，主要有二：一是企業領導者對企業文化建設的目的不明確；二是企業文化建設目標未建立在對企業現有狀況和未來發展統籌思考的基礎之上。

(三)房地產企業文化建設與發展戰略不吻合。房地產企業文化建設與企業的發展目標和經濟效益是密切相關的，優秀的企業文化可以增強企業實力，促進地產企業提高經濟效益。企業文化建設要服務和服從于企業發展戰略，是企業發展戰略的核心組成部分，是促進其他系統戰略規劃實施的重要紐帶。然而，當前我國的許多房地產企業領導者在文化建設上往往急功近利，追求眼前利益，對發展戰略理解片面，經常以口號、目標代替發展戰略策機制和分析支持；企業戰略計劃流于書面形式。缺乏明確的可執行的戰略目標；企業戰略計劃沒有具體的行動計劃和保障措施等等。

(四)房地產企業文化建設缺乏凝聚力和向心力。我國大多數房地產企業都是民營企業，而且有很多還是家族制的企業，企業所有者及其親屬是企業的主人，這種過于濃厚的血緣和裙帶關系下的管理模式不利于現代企業制度的建立，更不利于企業的長遠發展。而某些“老板”所采取的家長制作風，更是弱化了員工的責任感和歸屬感，破壞企業凝聚力和向心力，增加企業經營風險。

(五)房地產企業形象與品牌建設不夠成熟。目前，我國房地產市場數量過多、規模不大，還處于分散競爭狀態，非常強勢的品牌不多。當前，我國房地產企業在企業形象與品牌創建上還不夠成熟，還存在一些問題。一是多數房地產企業僅僅注意品牌的建設，而忽視了品牌的維護；二是品牌擴張缺乏長遠戰略；三是只有少數房地產企業品牌有一定的知名度，并且知名度比較低；四是項目品牌知名度相對開發商品牌而言，知名度更低。

三、房地產企業文化的營造與建設策略

(一)樹立“以人為本”的管理理念，增強員工對文化的認同程度。人是企業發展的核心，文化建設要圍繞人來進行。只有充分調動起每個員工的責任心和積極性，充分發揮每個人的創造性，文化建設才是落到了實處，文化的作用也才能充分地發揮出來的靈魂在文化。對于房地產企業而言，以人為本的經營管理觀念應包含對內與對外兩個方面。對內，企業要調動員工自身的主動性、積極性和創造性上來。對外，要樹立現代營銷觀念，要以顧客為中心。房地產企業文化隨市場環境進行調整時應十分注重組織成員的認同度。每一個組織成員只有接受了本企業文化，并深深感受到自已是企業的一員，企業文化才可能扎根于公司中，組織成員才可能有強烈的使命感、責任感與榮譽感，愿意為企業文化的調整而出計獻策，承擔改革的風險。

(二)提升企業管理者的素質，建立一支高素質的人才隊伍。在企業文化構建中，企業家處于十分重要的位置。企業的主導價值觀往往是企業家個人價值觀的群體化，企業家又是企業文化更新的推動者。因此，在企業文化的構建過程中，企業家應自覺錘煉自身的素質。同時，企業的管理人員也要跟上時代發展的步伐，努力提升自身素養，以適合管理崗位的需要，努力打造一支高素質的人才隊伍。缺乏專業的人才來規避風險，降低資金成本，將是十分危險的。

(三)建立規范的企業制度，健全質量保障體系。企業制度是企業文化的重要組成部分，對企業組織和企業員丁的行為產生規范性和約束性的影響，它集中地體現了企業文化的物質層和精神層對員工和企業組織行為的要求，規定了企業成員在共同的生產經營活動中應當遵循的行為準則。因此，逐步建立起完善的企業制度是企業文化營造的重要環節。

(四)保持不斷創新和協作精神，增強企業的發展活力。房地產企業要想在市場競爭中立于不敗之地，那么企業文化就必須不斷地創新。這一方面要求企業員工有一種學習的激情，企業惟有通過不斷地推陳出新，為顧客提供最新最優的產品和服務，才可能對消費者產生持久的吸引力，才可能對市場形成持久的影響力。另一方面，也要有一種與時俱進的改革的膽略，通過在產權制度、治理結構、激勵機制和技術創新機制等方面的不斷改革，以提供真正體現人性化、個性化的設計與服務來適應新的市場形勢，滿足市場需求。對于房地產行業來說，不可一味地復制，只有創新才能適應本地的市場。企業不僅要培養企業內部的協作精神，更為重要的是要培養與企業外部的協作精神。所以培養一種積極的協作精神，以建立與外部主體良好的協作關系也是房地產企業文化建設的重要內容。

(五)樹立良好的品牌意識，打造誠信的企業形象。品牌和形象是外化的企業文化，也是企業文化建設的最基本要求。就房地產行業而言，廣義的房地產品牌包括視覺形象效果、規劃設計、市場定位、文化品位、實力信譽和服務水平等要素。可以說良好的品牌是企業多層面因素的集成和凝聚，是企業綜合實力的象征和體現。樹立誠信的企業形象與良好的品牌意識是一脈相承，互為表里的。企業只有具備了良好的品牌意識才可能重視對誠信的企業形象的建立與維護。

總之，房地產企業文化的建設并非像策劃一份漂亮的樓書，喊一句響亮的口號，更不是搞幾套豐富多彩的的文體活動那么簡單。我國房地產企業文化就如同我國房地產市場一樣，還處于混沌和發展階段，沒有沉淀和穩定下來，但只要這些房地產企業勇于探索、善于挑戰，房地產業企業文化繁榮一定離我們不會太遠。

【參考文獻】

[1]李國梁.企業文化建設有一定的準則，如學習型團隊、學習型管理層、企業凝聚力、企業創新力的培育等。

[2]楊家猛．我國企業文化建設中的共性問題與對策[J]．商場現代化.[3]陳潔．寧波中小企業文化建設的問題與對策研究[J]．邊疆經濟與文化． [4]張景．房地產企業文化建設[D]．