第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

——淺談中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變。綜觀國(guó)內(nèi)外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時(shí)存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)而作出的總體性規(guī)劃。戰(zhàn)略管理的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的衰與亡。它指明了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存態(tài)勢(shì)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和競(jìng)爭(zhēng)方式。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 戰(zhàn)略管理 創(chuàng)新 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略定位

所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃與對(duì)策它具有全局性——以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性——規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的綱要；長(zhǎng)遠(yuǎn)性——為謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)拓未來(lái)的前景；競(jìng)爭(zhēng)性——為謀求不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低；應(yīng)變性——根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時(shí)加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展和拓業(yè)必須遵循的原則和方針?biāo)鼞?yīng)該根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢(shì)的具體情況來(lái)制定他一般應(yīng)包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才管理戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等等企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的變動(dòng)而變動(dòng)

沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準(zhǔn)，那么，企業(yè)就會(huì)遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說(shuō)，今天的企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問(wèn)題，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)因此，如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

1.缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能

我國(guó)有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想,對(duì)什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值認(rèn)識(shí)不足,認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡中花”、“水中月”,可望而不可及的東西,因此短期行為嚴(yán)重,缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開(kāi)放的深入、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的頻繁和自身認(rèn)識(shí)的提高,也逐漸認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性,但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身能力的原因,對(duì)制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問(wèn)題缺乏認(rèn)識(shí)。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),但對(duì)掙哪方面的錢(qián)、掙誰(shuí)的錢(qián)等問(wèn)題缺乏深入思考。企業(yè)今天是做機(jī)械加工的,明天就有可能進(jìn)入保健品、房地產(chǎn)等行業(yè),使企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大大增大。我國(guó)中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。

2.中小企業(yè)戰(zhàn)略不能與國(guó)家的政治及經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適

有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為,宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)關(guān)系不大,甚至無(wú)暇顧及這些問(wèn)題。我國(guó)的中小企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間,要親自處理緊急事務(wù),難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考,竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問(wèn)題,因而對(duì)國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化及存在問(wèn)題等大方向知之甚少,信息閉塞,認(rèn)識(shí)膚淺,而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密聯(lián)系起來(lái),對(duì)政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對(duì)遲緩,錯(cuò)過(guò)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策指導(dǎo)方向不一致,導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險(xiǎn)。

3缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光,行為短期化比較嚴(yán)重

部分中小企業(yè)主不了解戰(zhàn)略管理的意義,認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事,其實(shí),戰(zhàn)略管理對(duì)于中小企業(yè)同樣重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生,往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺,在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)辦起來(lái),即使沒(méi)有足夠多的資金、足夠領(lǐng)先的技術(shù)也可以很快的生存發(fā)展,正是由于這種偶然性,使很多中小企業(yè)在開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃,其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺,只看到眼前利益,看不到未來(lái)的發(fā)展變化及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。

4.規(guī)劃脫離實(shí)際,使得企業(yè)達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)

很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候,沒(méi)有真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力,僅從老板的良好意愿出發(fā),提出一些不切實(shí)際的口號(hào)和目標(biāo),這些口號(hào)其實(shí)根本不能算是戰(zhàn)略,因?yàn)樗⒉荒馨哑髽I(yè)未來(lái)該往哪走和怎么走描繪清楚,永遠(yuǎn)只能停留在口號(hào)這個(gè)階段上,使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)缺乏一個(gè)明確的目標(biāo),員工和老板心中都沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹(shù)和一片樹(shù)林對(duì)暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣,中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規(guī)則的參與者而不是制定者,抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差,對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)性也很大,面對(duì)“市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)云變幻”,中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺等問(wèn)題,從而降低了其對(duì)外界環(huán)境的敏感度,也很難在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。

我國(guó)中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

二、中小企業(yè)如何開(kāi)展戰(zhàn)略管理：

1．有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，為制定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來(lái)指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)

性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以這為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

2．要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位

我國(guó)的中小企業(yè)隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早地進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易搞多角化經(jīng)營(yíng)，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好地把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身的比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過(guò)程，也是對(duì)自身市場(chǎng)定位的一個(gè)再認(rèn)識(shí)過(guò)程。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，來(lái)認(rèn)識(shí)和發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是看問(wèn)題要站得高，“一覽眾山 小”。比如：施樂(lè)公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也曾采取過(guò)與它相同或相似的戰(zhàn)略旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂(lè)公司戰(zhàn)略定位之外的中小型企業(yè)和個(gè)人用戶(hù)作為切入點(diǎn)。通過(guò)不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷(xiāo)量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)要在國(guó)內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空缺點(diǎn)，在不同的大企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

3．實(shí)施戰(zhàn)略管理要依靠科學(xué)理論和方法

戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新為特征的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法做為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系

統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。

中小企業(yè)群體作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)，立于常青之地。

我國(guó)中小企業(yè)規(guī)模和數(shù)量都有跨越式的發(fā)展,同時(shí)也面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),但要想生存并發(fā)展下去必須制定完善合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,才能保障企業(yè)不走或少走彎路,健康持續(xù)地發(fā)展。

古往今來(lái)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家,運(yùn)籌帷幄之中,決勝于千里之外.一個(gè)優(yōu)秀的商場(chǎng)戰(zhàn)略者,運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù),也能夠在沒(méi)有硝煙的商場(chǎng)中取勝。俗話(huà)說(shuō)“人無(wú)遠(yuǎn)慮,必有近憂(yōu)”。一個(gè)沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè),往往只能看見(jiàn)眼前的利益，而缺乏相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期策略。當(dāng)遇到難題的時(shí)候則很難存活。反觀最成功的那些企業(yè),都有著明確而有力的企業(yè)戰(zhàn)略。人們意識(shí)到,戰(zhàn)略管理,是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期永葆活力的根本保證。

任何企業(yè)，只有在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中講究戰(zhàn)略，才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中以生存，并且不斷發(fā)展壯大。我市中小企業(yè)若想取的長(zhǎng)足發(fā)展，必須不斷提高戰(zhàn)略管理能力和水平。

總之，要以科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)戰(zhàn)略觀、指導(dǎo)管理模式，才能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)。只有以人為本，合理規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才會(huì)朝著正確的方向和目前行。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

分 數(shù)：_______

戰(zhàn)略管理作業(yè)論文

論文題目____德芙巧克力公司戰(zhàn)略研究__________

課程名稱(chēng)________企業(yè)戰(zhàn)略管理_____

年 級(jí)________12級(jí)____________

專(zhuān) 業(yè)________市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)_________

學(xué) 號(hào)________ ______

姓 名________ ____________

2013 年 6月 10日

德芙巧克力公司戰(zhàn)略研究

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)進(jìn)駐日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變。縱觀國(guó)內(nèi)外本土企業(yè)與外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。而德芙巧克力作為外資翹楚在中國(guó)市場(chǎng)擁有廣大的消費(fèi)群，其在實(shí)施策略的過(guò)程中有很多東西值得我們研究和揣摩。本篇論文中，我以德芙巧克力公司為例，分析其打入中國(guó)市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：外資企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略定位 本土化戰(zhàn)略

前言：“你不能拒絕巧克力，就像，你不能拒絕愛(ài)情。”這句動(dòng)人的臺(tái)詞來(lái)自一部由孟京輝執(zhí)導(dǎo)的話(huà)劇《一顆巧克力的心聲》。這部將巧克力與愛(ài)情巧妙結(jié)合的話(huà)劇，正是巧克力品牌德芙出品的藝術(shù)與商業(yè)的跨界之作。事實(shí)上，德芙一只在敏銳地觀察消費(fèi)者情感、生活的變化，嘗試觸及消費(fèi)者內(nèi)心的情感，以此來(lái)修改和制定其戰(zhàn)略決策，不斷進(jìn)入新的市場(chǎng)，在全球市場(chǎng)不斷增加，且在中國(guó)的巧克力屆獨(dú)占鰲頭。同時(shí)德芙巧克力在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也出現(xiàn)過(guò)一些問(wèn)題，回顧德芙巧克力公司采取的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，并分析這些戰(zhàn)略的效果將有助于我們認(rèn)識(shí)外資企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展之路。

一、德芙巧克力公司的基本情況

德芙巧克力公司是美國(guó)瑪氏公司在華投資成立的企業(yè)。德芙巧克力公司1989年進(jìn)駐中國(guó)，也是最早進(jìn)駐中國(guó)的外資巧克力公司。在德芙進(jìn)入中國(guó)之前，我們國(guó)家自己也有生產(chǎn)巧克力，但口味一般。德芙巧克力進(jìn)入中國(guó)的世紀(jì)十分恰當(dāng)，改革開(kāi)放初見(jiàn)成效，一部分人富裕起來(lái)，開(kāi)始追求生活質(zhì)量的時(shí)候，德芙恰如其分的出現(xiàn)在他們的視線里。1995年，德芙巧克力成為中國(guó)巧克力行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。多年來(lái)，德芙巧克力公司不斷推成出新，從口味和包裝等各個(gè)方面迎合消費(fèi)者的需求，使其在巧克力行業(yè)龍頭的地位日益穩(wěn)固。

二、德芙巧克力公司的戰(zhàn)略研究

1、外部環(huán)境分析 1）人口環(huán)境

世界人口繼續(xù)增長(zhǎng)，意味著世界市場(chǎng)繼續(xù)發(fā)展，市場(chǎng)需求總量將進(jìn)一步擴(kuò)大。與此同時(shí)發(fā)展中國(guó)家人口增長(zhǎng)過(guò)快，市場(chǎng)需求壓力很大，商品供應(yīng)短缺，物價(jià)上漲，給企業(yè)開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)提供例如良好的機(jī)會(huì)。中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家的佼佼者，絕對(duì)是商家們畢爭(zhēng)之地。瑪氏在很早就看到了中國(guó)的潛在需求，率先打入中國(guó)市場(chǎng)，使得其名下的“德芙”巧克力的品牌深入人心。瑪氏公司充分利用了中國(guó)有利的人口環(huán)境，使其產(chǎn)品在中國(guó)同等行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

當(dāng)今世界是一個(gè)全球經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，作為企業(yè)除了在本國(guó)有著良好的發(fā)展外，進(jìn)軍全球市場(chǎng)相信是每一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的最大目標(biāo)。“瑪氏”作為一個(gè)跨國(guó)的大企業(yè)當(dāng)然希望把他生產(chǎn)的全部產(chǎn)品以其最好的品質(zhì)給消費(fèi)者帶來(lái)最大的滿(mǎn)足。

作為瑪氏進(jìn)軍世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)之一的中國(guó)，無(wú)疑是一個(gè)不可多得的機(jī)會(huì)。中國(guó)的巧克力市場(chǎng)，猶如剛被探測(cè)到的寶藏，蘊(yùn)藏著巨大的財(cái)富商機(jī)。國(guó)內(nèi)巧克力消費(fèi)將出現(xiàn)新一輪井噴現(xiàn)象。由于中國(guó)巧克力市場(chǎng)擁有巨大的消費(fèi)潛力，世界各大知名巧克力廠商都將目光聚焦中國(guó)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)巧克力市場(chǎng)中，品牌市場(chǎng)份額位居前3位的分別是德芙（38.61%）、吉百利（13.22%）、金帝（11.12%），其中，世界三大著名巧克力品牌---德芙、吉百利、金帝就占了近2/3的市場(chǎng)份額。由此可見(jiàn)，中國(guó)巧克力市場(chǎng)品牌集中程度非常高，尤以德芙優(yōu)勢(shì)最為明顯。3）政治環(huán)境

在國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展中采取自由放任的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，當(dāng)今政府在國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中都起者重要作用。特別是在中國(guó)剛剛對(duì)外開(kāi)放不久的時(shí)候，很需要同國(guó)外的大型跨國(guó)企業(yè)合作發(fā)展經(jīng)濟(jì)，瑪氏公司利用這一個(gè)有利時(shí)機(jī)，于1993年通過(guò)在中國(guó)本地設(shè)立分公司的形式，成功進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。這種合作方式不僅給中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了良好的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給本企業(yè)在中國(guó)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4）社會(huì)文化環(huán)境

每一個(gè)社會(huì)的文化都是由核心文化和亞文化兩個(gè)部分組成。每一個(gè)人群都有其社會(huì)傳統(tǒng)，其知識(shí)，信仰，習(xí)慣與生存方法均不相同，因此每一個(gè)人群，每一個(gè)社會(huì)都有其獨(dú)特的文化存在。隨著社會(huì)的發(fā)展以及全球化的趨勢(shì)，不同的社會(huì)有著不同的文化適應(yīng)性。一種產(chǎn)品不管來(lái)自何方，只要他能給人們帶來(lái)益處，那么他會(huì)使這個(gè)社會(huì)慢慢適應(yīng)從而形成一種獨(dú)特的文化。文化的適應(yīng)伴隨著文化的變遷。巧克力本來(lái)是西方的一種文化，隨著全球市場(chǎng)的發(fā)展，巧克力也隨之來(lái)到亞洲來(lái)到中國(guó)，人們也對(duì)其慢慢的適應(yīng)。現(xiàn)在，巧克力在中國(guó)也形成了一種獨(dú)特的文化。瑪氏公司的得芙巧克力，之所以起名為德芙也有著其獨(dú)特的文化。英語(yǔ)作為世界上的第一大通用語(yǔ)言已經(jīng)深入人心，特別是LOVE這個(gè)單詞，不論你是否是英語(yǔ)高手，你都會(huì)懂得這個(gè)單詞的含義，瑪氏正是看中了這一點(diǎn)，將其巧克力起名為DOVE，與LOVE只有一字之差，瑪氏把世界文化演變成了它的巧克力文化，我們不得不說(shuō)其高明之處。現(xiàn)在在人們心中DOVE就代表著LOVE。這也是瑪氏公司的妙用之處使其得芙在中國(guó)市場(chǎng)有著80%的品牌知名度。5）行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)力量 A．業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

德芙、吉百利、好時(shí)、金帝四個(gè)品牌已經(jīng)占據(jù)了中國(guó)巧克力市場(chǎng)80%以上的份額，市場(chǎng)呈寡頭競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在巧克力行業(yè)中，與德芙最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是金帝和吉百利。2003年金帝趕超了吉百利，位居行業(yè)第二。但是德芙在巧克力一家市場(chǎng)占有率達(dá)到60.2%,。從這個(gè)角度看德芙一枝獨(dú)秀。近五年中國(guó)巧克力市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到80%，金絲猴等原糖果生產(chǎn)商進(jìn)入巧克力市場(chǎng)，奧地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大舉進(jìn)入中國(guó)，相信競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈演愈烈。B．替代品的威脅

各種糖果的銷(xiāo)售也是德芙的一大威脅，他們?cè)谀撤N程度上替代了巧克力。在這里我著重分析雀巢公司新推出的“黑嘉麗水果球球”。雀巢是歐洲最大的糖果制造商，占16%的市場(chǎng)。“每一顆都是由真正果汁制成，含豐富的維他命C，口味更天然，再加上軟硬適中的口感，真的讓人嚼得捨不得。雀巢以最先進(jìn)的技術(shù)及衛(wèi)生保障帶給消費(fèi)者最高品質(zhì)的產(chǎn)品，對(duì)于糖果的健康及食用安全，更是經(jīng)過(guò)最嚴(yán)格的檢驗(yàn)。”這是公司給該產(chǎn)品做的宣傳。

2、內(nèi)部條件分析 1）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力

在終端推廣上，德芙一直堅(jiān)持“市場(chǎng)生動(dòng)化”原則，這主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：分布面廣—買(mǎi)得到;顯而易見(jiàn)—看得到;隨手可及—拿得到。在終端 陳列和展示上，講究對(duì)消費(fèi)者的第一印象，引起消費(fèi)者的消費(fèi)沖動(dòng)和購(gòu)買(mǎi)欲望。在宣傳方面，德芙充分利用了海報(bào)、掛旗、粘貼、塑料架頭牌、貨架頭牌、飄吊物、陳列紙柜、德芙專(zhuān)用陳列架、收銀臺(tái)貨架、熱點(diǎn)貨架、散裝貨架等。在促銷(xiāo)方面，德芙尋求最好的促銷(xiāo)陳列機(jī)會(huì)，極大地促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。2）產(chǎn)品地位

德芙巧克力是世界最大寵物食品和休閑食品制造商美國(guó)跨國(guó)食品公司瑪氏（Mars）公司在中國(guó)推出的系列產(chǎn)品之一，1989年進(jìn)入中國(guó)，1995年成為中國(guó)巧克力領(lǐng)導(dǎo)品牌，“牛奶香濃，絲般感受”成為經(jīng)典廣告語(yǔ)。巧克力早已成為人們傳遞情感、享受美好瞬間的首選佳品。德芙品牌在市場(chǎng)上具有很高的品牌知名度，市場(chǎng)占有率為35%，知名度為80%，具有良好的品質(zhì)、口味以及品牌形象。

德芙擁有八款經(jīng)典口味并對(duì)其賦予了獨(dú)特外表和浪漫內(nèi)涵。產(chǎn)品廣告通過(guò)溫馨浪漫的畫(huà)面以及“牛奶香濃，絲般感受”的經(jīng)典廣告語(yǔ)突出巧克力細(xì)膩滑潤(rùn)的口感，以此德芙巧克力成功地贏得了消費(fèi)者的情感共鳴。此外，德芙巧克力包裝精美，針對(duì)年輕人傳情達(dá)意的各式巧克力都得到了市場(chǎng)的極大認(rèn)可。3）SWOT分析 A． 優(yōu)勢(shì)

第一，品牌優(yōu)勢(shì)。品牌是消費(fèi)者和產(chǎn)品之間的完全體驗(yàn)，她是消費(fèi)者的個(gè)性化選擇，同時(shí)品牌又代表的高品質(zhì)和高知名度、美譽(yù)度等。在巧克力市場(chǎng)上，只有知名的品牌才能對(duì)產(chǎn)品的原料有所保證。對(duì)產(chǎn)品的工藝有非常強(qiáng)的提高。巧克力作為一種非常特殊的產(chǎn)品，它對(duì)倉(cāng)促、物流等環(huán)節(jié)的要求非常高。所以只有知名品牌才能向消費(fèi)者 提供這種保證，同時(shí)向消費(fèi)者提供穩(wěn)定的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。而德芙在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)樹(shù)立了一定的品牌形象。第二，德芙較早的進(jìn)入市場(chǎng)，在消費(fèi)者心中有一定的份量。

第三，質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)：采用最優(yōu)質(zhì)的純天然可可液和可可脂精心配置而成的德芙巧克力，其各項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到歐洲最高標(biāo)準(zhǔn)。

第四，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)：這是某消費(fèi)者對(duì)德芙的評(píng)價(jià)：好吃，味好，廣告好；口感好；巧克力味純；味不太甜，味好；比較細(xì)膩，不膩口。德芙只要重在訴求一種“絲滑”的口感。（廣告語(yǔ)：牛奶香濃，絲般感受）

第五，生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。B． 劣勢(shì)

第一，缺乏對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解：表現(xiàn)在對(duì)中國(guó)市場(chǎng)流通體系、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、中小城市分銷(xiāo)渠道與形式、地域差異、消費(fèi)心理、消費(fèi)行為、飲食文化、口味差異等的啦解和把握上不夠全面、詳細(xì)和真實(shí)。

第二，消費(fèi)者對(duì)巧克力的誤解：由于對(duì)巧克力啦解不夠充分，消費(fèi)者普遍存在著巧克力是高糖、高熱量的糖果，不僅會(huì)使身體發(fā)胖，還會(huì)導(dǎo)致心血管疾病、糖尿病等錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，致使部分消費(fèi)者想吃，但又不敢吃、怕吃。C． 機(jī)會(huì)

對(duì)中國(guó)來(lái)講，巧克力還是比較新的食品。它在中國(guó)發(fā)展的歷史有50多年。規(guī)模生產(chǎn)從上世紀(jì)70年代開(kāi)始，快速發(fā)展從90年代開(kāi)始，到目前為止生產(chǎn)量還不是很大。據(jù)行業(yè)初步統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)的總生產(chǎn)量為7萬(wàn)噸左右。人均消費(fèi)50-60克左右。而發(fā)達(dá)國(guó)家，如日本人均7公斤，歐洲人均基本都是在10公斤以上。能夠說(shuō)國(guó)內(nèi)的發(fā)展很快，但差距很大。巧克力的發(fā)展是和生活程度有關(guān)的。生活程度增高，消費(fèi)量會(huì)逐步擴(kuò)大。近幾年國(guó)家的人均收入逐步增高，今后3-5年也是我國(guó)巧克力發(fā)展比較快的階段。D． 威脅

中國(guó)巧克力競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分化成三大陣營(yíng)：第一陣營(yíng)是以德芙、吉百利、好時(shí)、費(fèi)列羅等為代表的外資品牌，占領(lǐng)了高檔巧克力市場(chǎng)絕大部分份額；第二陣營(yíng)是以金帝、愷撤威登為代表的合資品牌，主導(dǎo)中檔巧克力市場(chǎng)；第三陣營(yíng)是以申豐、金絲猴等為代表的本土品牌。各大品牌為能鞏固在消費(fèi)者心目中的地位，不斷在產(chǎn)品的口味，包裝，營(yíng)銷(xiāo)策劃等各方面改進(jìn)。這對(duì)吉百利公司搶占中國(guó)市場(chǎng)地位有一定的壓力及威脅，而吉百利的產(chǎn)品在多樣化及符合中國(guó)大眾口味方面還有待加強(qiáng)，以及在企業(yè)的運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略上要不斷的創(chuàng)新，力爭(zhēng)在中國(guó)占領(lǐng)各大的產(chǎn)品市場(chǎng)。

3、發(fā)展戰(zhàn)略 1）本土化戰(zhàn)略

與全球發(fā)展策略一致，瑪氏公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。1993年，瑪氏在北京投資了德芙巧克力公司，從而為更近距離地感受中國(guó)本土氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，德芙公司在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化步伐。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，德芙在營(yíng)銷(xiāo)工作方面的本土化工作也在不斷加強(qiáng)。例如，以往德芙在中國(guó)的廣告都是以外國(guó)明星在國(guó)外拍攝，而最新一期的德芙廣告是由中國(guó)明星房祖名和郭采潔拍攝，使消費(fèi)者倍感親切。

2）德芙在中國(guó)市場(chǎng)的主要問(wèn)題

德芙巧克力在中國(guó)市場(chǎng)一直擁有較好的口碑，只是每隔幾年就會(huì)被曝出含有異物的事件。盡管德芙公司及時(shí)道歉，并按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)給予受害者價(jià)格賠償，同時(shí)取走異物樣本進(jìn)行檢驗(yàn)。但此類(lèi)事件頻頻發(fā)生還是給一些消費(fèi)者心理蒙上了陰影，也有不少人稱(chēng)德芙巧克力味“惡心的浪漫”。但公司管理人稱(chēng)，如果經(jīng)檢驗(yàn)是生產(chǎn)廠家出現(xiàn)問(wèn)題，將對(duì)廠家進(jìn)行處理；如果非廠家問(wèn)題，公司同樣對(duì)消費(fèi)者致歉。一席話(huà)卻也贏得了其他消費(fèi)者的好評(píng)。

三、德芙巧克力公司在中國(guó)的發(fā)展給外資企業(yè)的啟示

1、選擇合適的時(shí)機(jī)、合適的領(lǐng)域是外資企業(yè)能否在異域立足的關(guān)鍵。

2、實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略是外資企業(yè)在異域發(fā)展成功的關(guān)鍵。

3、當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)危機(jī)時(shí)，企業(yè)要做的不僅僅是安撫受害者，更要做的是盡最大的力保存企業(yè)的形象，保住原有的消費(fèi)者。

4、想要保持在一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，必須與時(shí)俱進(jìn)，不斷推陳出新，迎合、甚至引領(lǐng)潮流。參考文獻(xiàn)：

[1]楊錫懷 王江 企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例[J] 高等教育出版社 2010(2)第三版 76-191 [2](美國(guó))大衛(wèi)·凱琴(David J.Ketchen.Jr)艾倫·伊斯納(Alan B.Eisner)戰(zhàn)略：基于全球化和企業(yè)道德的思考 中國(guó)人民大學(xué)出版社 2009(9)55-81

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學(xué)院：

姓名：

學(xué)號(hào)：

索尼公司戰(zhàn)略分析

一、公司簡(jiǎn)介

1945年，日本在第二次世界大戰(zhàn)后，首都東京成為一片廢墟。井深大在東京日本橋地區(qū)的百貨公司倉(cāng)庫(kù)成立“東京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀請(qǐng)之下加入共同經(jīng)營(yíng)，公司并獲得盛田酒業(yè)19萬(wàn)日?qǐng)A資金，于1946年正式成立“東京通信工業(yè)株式會(huì)社”。“ Sony”，一個(gè)日式的英文，是由表示聲音的拉丁文詞根“sonus”和含義為“聰明可愛(ài)”的“sonny”兩個(gè)詞組成而來(lái)的。50年代的Sony公司也確實(shí)好象一個(gè)胸懷到海外發(fā)展大志“聰明可愛(ài)、朝氣蓬勃的少年”。但是在那時(shí)，“日本制造”幾乎是低質(zhì)廉價(jià)貨的代名詞。雖然在日本國(guó)內(nèi)有許多出類(lèi)拔萃、充滿(mǎn)熱情的天才技術(shù)人員，可是他們卻缺乏足夠的知識(shí)和資本積累。此外，國(guó)內(nèi)疲軟的購(gòu)買(mǎi)力也使大家把銷(xiāo)售的目光放在了拓展海外市場(chǎng)上。

自盛田先生與公司創(chuàng)始人井深大1946年創(chuàng)建公司以來(lái)，盛田先生始終是公司所有管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人，包括新產(chǎn)品的創(chuàng)意、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、海外運(yùn)營(yíng)和人力資源等。他的全球戰(zhàn)略眼光使Sony成為日本第一家在美國(guó)發(fā)行ADR（美國(guó)預(yù)托證券）的企業(yè)，Sony股票隨后又于1970年在紐約股票交易所掛牌上市。

已故的索尼公司創(chuàng)始人井深大先生出生于1908年，身為一名研究者、技術(shù)人員，以他特有的非凡見(jiàn)識(shí)、敏銳的洞察力和卓越的獨(dú)創(chuàng)性，為眾多電子設(shè)備的研究開(kāi)發(fā)及商品化做出了很大貢獻(xiàn)。他是將尖端電子技術(shù)廣泛運(yùn)用到民用產(chǎn)品的先驅(qū)者。不僅如此，他為日本電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開(kāi)拓了新的方向--從最初模仿改良已有的技術(shù)到開(kāi)創(chuàng)全新的技術(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y這四個(gè)字母如Sony創(chuàng)始人最初期待的那樣，已經(jīng)成為全球最知名的品牌之一，在全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)都可以看到Sony產(chǎn)品和眾多喜愛(ài)Sony產(chǎn)品的人們。Sony創(chuàng)造的全新生活?yuàn)蕵?lè)方式的影響也遍及世界的各個(gè)角落。心懷夢(mèng)想、充滿(mǎn)創(chuàng)意的Sony將不斷加強(qiáng)S-O-N-Y這一公司最重要的資產(chǎn)。

2002年秋天，索尼電子將啟動(dòng)WorkWaysTM和人力資源服務(wù)中心，提供人力資源數(shù)據(jù)管理、工資單、時(shí)間及考勤、薪酬管理及人員分析等服務(wù)。包括獎(jiǎng)勵(lì)薪酬及其它分析在內(nèi)的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日啟動(dòng)，2003年10月還增加招聘和繼任規(guī)劃等內(nèi)容。作為世界家用電器工業(yè)的先鋒，索尼特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)造力。盛田昭夫曾把創(chuàng)造力劃分為三種：技術(shù)的創(chuàng)造力、產(chǎn)品規(guī)劃的創(chuàng)造力和銷(xiāo)售的創(chuàng)造力。三者缺一不可。

盛田對(duì)于解放創(chuàng)造力問(wèn)題的解決辦法，是經(jīng)常提出指標(biāo)。在努力達(dá)到某 個(gè)指標(biāo)的過(guò)程中，許多人變得有創(chuàng)造力了。同樣，為了完成盛田的指標(biāo)，管 理人員也不得不確定目標(biāo)，并鼓勵(lì)工人發(fā)揮特長(zhǎng)，努力爭(zhēng)取達(dá)到目標(biāo)。

索尼電子有限公司在美國(guó)擁有14,000名員工，其中人力資源專(zhuān)員主要分布在七個(gè)地點(diǎn)。盡管投資開(kāi)發(fā)PEOPLESOFT軟件并以此作為通用平臺(tái)，但索尼電子仍在不斷追求發(fā)揮最佳技術(shù)功效。

二、索尼公司成立初期狀況

公司成立初期經(jīng)營(yíng)無(wú)法穩(wěn)定成長(zhǎng)，直到10年后的1956年發(fā)展當(dāng)時(shí)不被看好的晶體管技術(shù)，開(kāi)發(fā)出世界第一臺(tái)晶體管收音機(jī)“TR-55”一舉成功，公司營(yíng)運(yùn)終于漸入佳境。各核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有面向?qū)拵ЬW(wǎng)絡(luò)時(shí)代的明確使命，通過(guò)不斷提高收益性和品牌價(jià)值兩方面的努力來(lái)繼續(xù)增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。在電子業(yè)務(wù)方面，索尼的目標(biāo)是成為網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)導(dǎo)者，向消費(fèi)者提供在家庭和移動(dòng)環(huán)境中都可以隨心所欲地使用的充滿(mǎn)魅力的電子硬件產(chǎn)品。在游戲業(yè)務(wù)方面，將進(jìn)一步拓展“Play Station”業(yè)務(wù)，超越以往人們所理解的游戲范疇，創(chuàng)造一個(gè)寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的電子娛樂(lè)全新產(chǎn)業(yè)。在娛樂(lè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了好萊塢之外，索尼將致力于在全球各不同地區(qū)制作高水準(zhǔn)的娛樂(lè)內(nèi)容，并在全球范圍內(nèi)發(fā)行。

在不斷強(qiáng)化各核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，索尼也在積極嘗試建立各種寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的全新商業(yè)模式。為了進(jìn)一步加強(qiáng)電子、游戲和娛樂(lè)業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，提高集團(tuán)整體價(jià)值，2002年4月索尼正式成立了網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用及內(nèi)容服務(wù)部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作為索尼的內(nèi)容業(yè)務(wù)領(lǐng)域與以電子硬件為中心的技術(shù)領(lǐng)域的橋梁，將嘗試在索尼自有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上開(kāi)展服務(wù)。為了盡快讓廣大用戶(hù)切身感受到激動(dòng)人心并且開(kāi)放性的寬帶網(wǎng)絡(luò)環(huán)境給人們生活帶來(lái)的變化，索尼還將積極地與擁有共同發(fā)展理念的企業(yè)進(jìn)行彈性聯(lián)盟（戰(zhàn)略性合作關(guān)系）。

三、索尼公司多樣化經(jīng)營(yíng)

索尼集團(tuán)擁有多種不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一家非常獨(dú)特的企業(yè)。索尼將充分利用自身多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)與業(yè)界其他企業(yè)的相互合作，成為寬帶網(wǎng)絡(luò)時(shí)代引領(lǐng)潮流的媒體和技術(shù)公司。在世界掀起多元化戰(zhàn)略浪潮的時(shí)候, 索尼自然不會(huì)落伍。當(dāng)時(shí)的索尼多元化經(jīng)營(yíng)顯得夸張。當(dāng)時(shí)索尼涉及的多樣化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是非常廣泛的。除了圖像、音像、信息技術(shù)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域以外, 甚至包括化妝品、高級(jí)手提坤包、高爾夫球和網(wǎng)球用品、細(xì)面連鎖店、高級(jí)法國(guó)料理、葡萄酒、白蘭地、威士忌、示波器、干電池、熱汽球、噴氣式飛機(jī)、唱片、出版乃至生命保險(xiǎn)。這在當(dāng)時(shí)的日本是不多見(jiàn)的。但是其多樣化經(jīng)營(yíng)是圍繞工程技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)三個(gè)軸心展開(kāi)的, 圍繞這三個(gè)方面發(fā)揮索尼的專(zhuān)門(mén)技術(shù)和特長(zhǎng)。從索尼當(dāng)時(shí)擁有的子公司的整體情況來(lái)看, 它所屬絕大部分是與電子產(chǎn)品的生產(chǎn)制造以及經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售相聯(lián)系的子公司。專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域之外的子公司只有10 家,而且這10 家公司是納入索尼公司國(guó)際戰(zhàn)略下與外國(guó)資本合資建立的子公司。

索尼通過(guò)多樣化經(jīng)營(yíng), 取得了前文所提到的范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同的效應(yīng), 緩解了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力, 并且擴(kuò)大了索尼公司的市場(chǎng)控制能力。現(xiàn)在的索尼公司不僅在電子行業(yè)是佼佼者, 而且在娛樂(lè)行業(yè)尤其是在美國(guó)的娛樂(lè)業(yè)也是領(lǐng)先者之一。生命保險(xiǎn)行業(yè)也成為現(xiàn)在索尼公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的亮點(diǎn)之一, 在索尼公司發(fā)表的2001 年的財(cái)政報(bào)告中, 索尼生命(人壽保險(xiǎn))在當(dāng)年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到221 億日元(1166 億美元), 比上增加了271 0%。這些都是當(dāng)時(shí)多樣化經(jīng)營(yíng)的成果。多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不僅將當(dāng)時(shí)的索尼由危機(jī)轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)機(jī), 對(duì)現(xiàn)在索尼公司的戰(zhàn)績(jī)也有不可忽視的功勞, 而且多樣化經(jīng)營(yíng)仍然是索尼經(jīng)營(yíng)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

四、索尼的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的浪潮逐漸退去的時(shí)候, 索尼雖然沒(méi)有放棄多元化經(jīng)營(yíng), 但也從一些與自己專(zhuān)業(yè)無(wú)關(guān)且沒(méi)有取得很大戰(zhàn)績(jī)的行業(yè)中退出來(lái)。索尼公司開(kāi)始著眼于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。索尼開(kāi)始明確其發(fā)展戰(zhàn)略, 這點(diǎn)使索尼能夠在突發(fā)事件后仍然保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。索尼也清楚地知道技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素, 索尼積極引進(jìn)外部技術(shù)資源, 重視獨(dú)創(chuàng)性, 培養(yǎng)技術(shù)能力, 這使得索尼的核心產(chǎn)品占領(lǐng)了其大部分核心產(chǎn)品市場(chǎng)。

五、索尼的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過(guò)于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合, 而忽視了核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合。然而核心競(jìng)爭(zhēng)力才是公司進(jìn)行多元化的基礎(chǔ)。前面提到核心競(jìng)爭(zhēng)力具有打開(kāi)多種產(chǎn)品的潛在市場(chǎng)、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用, 即核心競(jìng)爭(zhēng)力是具有延展性的。核心產(chǎn)品是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn), 所以公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往表現(xiàn)在以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。掌握了核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位, 公司就比較容易從專(zhuān)業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營(yíng)的公司,實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。索尼能夠在多元化浪潮過(guò)后仍然保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 而且還壯大了其公司力量, 就是因?yàn)樗髂嵩谧⒅貥I(yè)務(wù)組合的同時(shí)注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和組合。索尼公司在進(jìn)入新的行業(yè)的時(shí)候, 都會(huì)為建立自己在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 引進(jìn)或開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品, 培養(yǎng)在這一行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 使其能夠在新的行業(yè)立足腳跟, 實(shí)現(xiàn)多樣化經(jīng)營(yíng)。索尼公司在引進(jìn)技術(shù), 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候, 非常注重培養(yǎng)自己的核心技術(shù), 每當(dāng)出現(xiàn)新的技術(shù), 只要與自己的研究、生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān), 就馬上抓住機(jī)會(huì), 迅速應(yīng)用到自己公司的產(chǎn)品中來(lái)。這就使得索尼有很大的機(jī)會(huì)能夠獲取在新行業(yè)的具有新技術(shù)含量的新產(chǎn)品, 取得在這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是索尼能夠在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)增強(qiáng)自己的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原因之一。有些技術(shù), 在歐美剛剛出了實(shí)驗(yàn)室, 索尼就開(kāi)始考慮購(gòu)買(mǎi)其專(zhuān)利, 實(shí)現(xiàn)商品化。新產(chǎn)品不斷打破日本或世界記錄, 成為日本或世界首創(chuàng)產(chǎn)品。在索尼的發(fā)展史上, 僅僅在20 世紀(jì)50 到60 年代,就成功地開(kāi)發(fā)了5 個(gè)日本首創(chuàng)、16 個(gè)世界首創(chuàng)的產(chǎn)品, 研究員江崎還由于在半導(dǎo)體隧橋技術(shù)方面的突破, 獲得諾貝爾獎(jiǎng)。21 多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)維持與發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力,保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要手段。如果公司始終專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)或服務(wù), 那么核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)發(fā)展就面臨枯竭的危險(xiǎn)。因此, 圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)亩嘣卣? 是維持與發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要渠道, 另一方面, 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司最重要的資產(chǎn), 并且具有極強(qiáng)的發(fā)散性, 只有通過(guò)適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營(yíng), 才能有效發(fā)揮公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收購(gòu)了美國(guó)CBS 唱片公司和哥倫比亞電影公司等軟件企業(yè), 將其歸于索尼集團(tuán), 是實(shí)行軟件與硬件結(jié)合戰(zhàn)略的重大舉措。不論從美國(guó)人的角度, 還是從其耗資巨大的角度, 這在多元化戰(zhàn)略開(kāi)始冷卻的時(shí)代是絕對(duì)轟動(dòng)的重大事件。盡管這個(gè)軟硬件的結(jié)合起步的時(shí)候走得很艱辛, 但在這種并非自己專(zhuān)業(yè)的收購(gòu), 索尼并不只是單純地收購(gòu)后照舊經(jīng)營(yíng), 而是采取全新的方式, 通過(guò)周密的市場(chǎng)調(diào)查, 全力發(fā)掘新人, 并且從外部引進(jìn)技術(shù)來(lái)建立自己在這個(gè)非專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1982 年索尼與菲力蒲公司合作開(kāi)發(fā)光盤(pán)產(chǎn)品,與唱片灌制技術(shù)相組合, 與傳統(tǒng)唱片相比具有音質(zhì)好、體積小、耐用和便于操作等特點(diǎn), 吸引了具有聽(tīng)音樂(lè)愛(ài)好的消費(fèi)者尤其是年輕消費(fèi)者的歡迎。索尼在此基礎(chǔ)上乘勝追擊, 在1984 年推出了世界首臺(tái)便攜式光盤(pán)唱機(jī)/ 唱片商D)500 一舉占領(lǐng)了市場(chǎng), 隨后又有光盤(pán)刻錄機(jī)等產(chǎn)品投入市場(chǎng), 結(jié)果CD市場(chǎng)形成了一個(gè)巨大的需求浪潮。從索尼成功地將軟硬件相結(jié)合的例子中我們可以看出, 索尼在開(kāi)拓新行業(yè)領(lǐng)域的時(shí)候?qū)⒃械暮诵母?jìng)爭(zhēng)力運(yùn)用上來(lái), 并將新行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與原來(lái)的相結(jié)合, 形成了在原行業(yè)上新產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力, 即使原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到了加強(qiáng)和發(fā)展。索尼公司現(xiàn)在仍然在拓展新的領(lǐng)域并擴(kuò)大自己原有行業(yè)的領(lǐng)域。2001 年10 月索尼集團(tuán)與瑞典愛(ài)立信集團(tuán)合并;2004 年4 月索尼收購(gòu)了美國(guó)著名的電影公司米高梅電影公司(曾經(jīng)發(fā)行過(guò)007 系列電影)。但是其技術(shù)在不斷地開(kāi)發(fā), 核心競(jìng)爭(zhēng)力也在不斷地發(fā)展。索尼)愛(ài)立信集團(tuán)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇, 利用索尼的視頻技術(shù), 推出了新款彩屏手機(jī), 在手機(jī)市場(chǎng)的占有額不斷擴(kuò)大。可見(jiàn)索尼公司在實(shí)踐中處理好了發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系。

六、結(jié)論

從索尼公司的案例可以看出處理好企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和多元化經(jīng)營(yíng)這兩種戰(zhàn)略的關(guān)系, 對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)不僅能夠擴(kuò)大自己已有領(lǐng)域的市場(chǎng)份額, 同時(shí)能夠成功擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域, 賺取更多的利潤(rùn)。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

——華為公司戰(zhàn)略分析

藝術(shù)設(shè)計(jì)學(xué)院

攝影111

郝含婧

201100974110

華為公司戰(zhàn)略分析

“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”華為總裁任正非當(dāng)年的豪言猶在人耳。如今，華為已步入世界500強(qiáng)的門(mén)檻，成為真正意義上的世界級(jí)企業(yè)。華為在發(fā)展中不斷地壯大，從中國(guó)走向世界，在世界上產(chǎn)生了巨大的影響并最終改寫(xiě)了全球電信業(yè)的“生存規(guī)則”。短短二十年，華為公司為什么能夠如此高速發(fā)展，能夠在我們?cè)?jīng)缺少信心的高科技領(lǐng)域贏得自信和尊重？面對(duì)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各種方式的競(jìng)爭(zhēng)，華為又憑借什么保持其成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和整體實(shí)力呢？華為的成功很大程度上取決于其優(yōu)越獨(dú)到的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化。

一、華為企業(yè)文化

華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)滴滴、鍥而舍的艱苦追求，使華為成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。華為承諾永進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，通過(guò)無(wú)依賴(lài)的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。正因?yàn)檫@種目標(biāo)導(dǎo)向，才使華為取得了成功。華為以客戶(hù)的價(jià)值觀為導(dǎo)向，以客戶(hù)滿(mǎn)意度作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，以遠(yuǎn)大的目標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品的戰(zhàn)略發(fā)展，立足現(xiàn)實(shí)，孜孜倦的追求、一點(diǎn)一滴地實(shí)現(xiàn)。

堅(jiān)持按大于10％的銷(xiāo)售收入撥付研究經(jīng)費(fèi)，堅(jiān)持在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，貫徹小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，建議、只鼓勵(lì)的制度。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和遷就有功的員工，是華為的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。堅(jiān)持人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。

從1996年初開(kāi)始，華為開(kāi)展了“華為基本法”的起草活動(dòng)。“華為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來(lái)發(fā)展的宏偉架構(gòu)。

華為的企業(yè)文化集中體現(xiàn)為它的“核心價(jià)值觀”。華為公司《基本法》明確闡明了其核心價(jià)值觀——追求：我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。《華為基本法》成為了中國(guó)企業(yè)界的一道風(fēng)景，對(duì)華為企業(yè)能力的形成、保持和促進(jìn)也起著根本性的作用。

1、狼性文化

在華為的發(fā)展歷程中，老總?cè)握菍?duì)危機(jī)特別警覺(jué)，在管理理念中也略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。因?yàn)槔怯凶屪约夯钕氯サ娜筇匦裕阂皇敲翡J的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。正是這些兇悍的企業(yè)文化，使華為成為連跨國(guó)巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。狼性是華為營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機(jī)制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機(jī)制就是華為的企業(yè)文化。

2、華為企業(yè)文化的特點(diǎn)

企業(yè)文化在華為是一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

二、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

華為在開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的最初幾年里發(fā)展迅猛，市場(chǎng)拉動(dòng)作用顯著。

1、低成本戰(zhàn)略

華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國(guó)價(jià)格低廉而豐富的勞動(dòng)力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價(jià)美。

一、擁有較長(zhǎng)時(shí)間的成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

二、較低成本運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)；

三、外購(gòu)資源投入成本較低；

四、技術(shù)的進(jìn)步，進(jìn)一步減低生產(chǎn)成本；

五、進(jìn)行流程再造，1998年聘請(qǐng)IBM對(duì)華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個(gè)企業(yè)進(jìn)來(lái)流程再造。進(jìn)一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本。

2、差異化戰(zhàn)略

華為通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢(shì)，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。

1997年，華為與加拿大的通信企業(yè)設(shè)備制造商北電網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始正面交鋒。作為大型排隊(duì)機(jī)的市場(chǎng)占有率世界第一的北電網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)多年占據(jù)這世界上很過(guò)國(guó)家的市場(chǎng)。華為的產(chǎn)品在性能方面可與之媲美，沒(méi)沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，北電網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)研發(fā)全部設(shè)在國(guó)外，所有的設(shè)備都是從國(guó)外直接進(jìn)口，客戶(hù)的設(shè)備出現(xiàn)問(wèn)題或者需要服務(wù)的時(shí)候，技術(shù)專(zhuān)家很難及時(shí)趕到，因此其在方面給的印象是反應(yīng)速度慢，不提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此，華為決定抓住北電的這些問(wèn)題，發(fā)揮自己客戶(hù)服務(wù)靈活而且迅速的優(yōu)勢(shì)，部署客戶(hù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，在客戶(hù)有需求的時(shí)候，第一時(shí)間給客戶(hù)解決問(wèn)題。

3、混合型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買(mǎi)房提供超值的價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。華為還在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候直接投資、參股合作或被對(duì)方參股，在資本層面上與合作對(duì)象相互融合，為買(mǎi)方提供超值服務(wù)。

4、集中化戰(zhàn)略

華為與其合作的電信運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)群體在總體低成本和差異集中化方面提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)。采用了成本集中化戰(zhàn)略和差異集中化戰(zhàn)略。在通信領(lǐng)域，為其他世界各大手機(jī)制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多銷(xiāo)，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)獲利，獲名。

三、華為的成功與失敗

華為之所以能成功，一方面是他趕上了國(guó)家改革開(kāi)放的大潮，能夠做到適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，能夠洞悉整個(gè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，另一方面也是因?yàn)樗軌蛘嬲淖龅阶灾鲃?chuàng)新，調(diào)整自己的運(yùn)營(yíng)模式，同時(shí)又敢于進(jìn)行內(nèi)部改革，實(shí)行員工股份持有制度，而不是和其他大公司一樣急于上市，在這種激勵(lì)的機(jī)制之下，他的員工必然能夠全力以赴的進(jìn)行創(chuàng)作，因?yàn)檫@也是他們自己的公司，她們?cè)跒樽约捍蚬ぃ麄兪亲约旱睦习澹虼耍麄€(gè)華為公司能夠保持恒久的斗志，不斷向前。

但是華為的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，期間也經(jīng)歷了很多的挫折和失敗教訓(xùn)。

2011年，華為美國(guó)并購(gòu)受阻，美國(guó)國(guó)會(huì)小組以安全考慮為由，要求中國(guó)的華為技術(shù)公司剝離已收購(gòu)美國(guó)服務(wù)器技術(shù)公司3LeafSystems所獲得的科技資產(chǎn)。華為公司曾一度拒絕此項(xiàng)提議，表示退出該交易將會(huì)對(duì)其品牌和聲譽(yù)造成“嚴(yán)重?fù)p害”，并等待美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬作出最終決定。不過(guò)隨后，華為公司宣布接受美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)的建議，撤銷(xiāo)對(duì)美國(guó)三葉公司技術(shù)資產(chǎn)的收購(gòu)，這意味著華為第二次進(jìn)軍北美市場(chǎng)的嘗試再次以失敗告終。

從華為公司的這次失敗我們總結(jié)，企業(yè)要采取適當(dāng)?shù)牟呗裕瑳Q定執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。第一，不能盲目追求并購(gòu)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的美夢(mèng)，總體上要以自身企業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)。第二，收購(gòu)目的必須切合實(shí)際。第三，不能追求一蹴而就的速成戰(zhàn)略。

失敗并不可怕，可怕的是失敗了沒(méi)有及時(shí)總結(jié)和反思，華為是一家非常善于在失敗中總結(jié)教訓(xùn)和自我批判的企業(yè)，華為的自主研發(fā)之路就是在挫折和失敗中一步步發(fā)展起來(lái)的。

攝影111

郝含婧

20110974110

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理論文

結(jié)課大作業(yè)

企業(yè)戰(zhàn)略管理

學(xué)學(xué)專(zhuān)

生生業(yè)

姓學(xué)班

名 號(hào) 級(jí)

土木工程系 2011年11月30日 電話(huà)號(hào)碼：

論我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)

【摘 要】企業(yè)文化是潛在的生產(chǎn)力，其主要內(nèi)容就是重視人的價(jià)值觀，它是企業(yè)發(fā)展成功的原動(dòng)力。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)要想站穩(wěn)現(xiàn)有市場(chǎng)、謀求更大發(fā)展，就必須在企業(yè)文化建設(shè)上做文章，形成體系完備、內(nèi)容完善的有房地產(chǎn)行業(yè)特色的企業(yè)文化，從而實(shí)現(xiàn)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；文化建設(shè)；現(xiàn)狀；對(duì)策 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸演化為企業(yè)品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，而品牌競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)品牌的塑造至關(guān)重要，它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用，它在一定程度上決定著企業(yè)的興衰。培育建設(shè)良好的、有活力的企業(yè)文化對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷注重培育建設(shè)企業(yè)文化，進(jìn)行品牌創(chuàng)新，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。

一、企業(yè)文化在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的作用(一)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)力。所謂“內(nèi)力”是指房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各要素及其組合。它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本，而企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)力，幫助房地產(chǎn)企業(yè)管理者改善信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定；幫助房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造新的工作氛圍，促進(jìn)其持續(xù)發(fā)展。

(二)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。在日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，企業(yè)文化起著決定性的作用。房地產(chǎn)企業(yè)是不能靠某一個(gè)產(chǎn)品(項(xiàng)目)來(lái)樹(shù)立品牌，而必須通過(guò)企業(yè)形象的塑造來(lái)樹(shù)立企業(yè)品牌，良好的企業(yè)形象是房地產(chǎn)企業(yè)最好的品牌。建立一種充滿(mǎn)個(gè)性、積極向上的企業(yè)文化，是房地產(chǎn)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，也是樹(shù)立企業(yè)品牌的重要依據(jù)。

(三)企業(yè)文化可以提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。房地產(chǎn)企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢(shì)和附加值上，而優(yōu)秀的品牌文化也成為了房地產(chǎn)企業(yè)持久核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，并貫穿房地產(chǎn)實(shí)踐的全過(guò)程。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終就是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。房地產(chǎn)的企業(yè)文化建設(shè)在很大程度上是以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為初始目的的，而在房地產(chǎn)界，品牌競(jìng)爭(zhēng)又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重中之重。因此，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于提升房地產(chǎn)企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力就有了至關(guān)重要的作用。

(四)企業(yè)文化是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的靈魂。房地產(chǎn)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐步積累形成的，企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力也是相互依存，相得益彰。企業(yè)文化對(duì)于豐富和培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將具有不可替代的作用，核心競(jìng)爭(zhēng)力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)涵，反過(guò)來(lái)，品牌形象義可演繹成品牌文化，進(jìn)而豐富、更新企業(yè)文化。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及原因

(一)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)和重視不夠。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，只是從口號(hào)上來(lái)理解企業(yè)文化，把各項(xiàng)指標(biāo)都與經(jīng)濟(jì)效益密切掛鉤，對(duì)思想工作和文化建設(shè)等有所忽視。企業(yè)管理者不介人、不重視，沒(méi)有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編人企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)繹營(yíng)理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標(biāo)等內(nèi)容的規(guī)定力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

(二)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)缺乏個(gè)性和創(chuàng)新性。我國(guó)絕大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)都誕生于改革開(kāi)放后，尤其是上世紀(jì)90年代后期，企業(yè)開(kāi)創(chuàng)具有很大的同一性和重復(fù)性。這導(dǎo)致了很多房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)中創(chuàng)新比較少，模仿比較多，千篇一律，流于形式的居多，很少結(jié)合自己的特色進(jìn)行創(chuàng)新，缺乏個(gè)性。究其原因，主要有二：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的目的不明確；二是企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)未建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有狀況和未來(lái)發(fā)展統(tǒng)籌思考的基礎(chǔ)之上。

(三)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展戰(zhàn)略不吻合。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益是密切相關(guān)的，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，促進(jìn)地產(chǎn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)文化建設(shè)要服務(wù)和服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心組成部分，是促進(jìn)其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重要紐帶。然而，當(dāng)前我國(guó)的許多房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往急功近利，追求眼前利益，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略理解片面，經(jīng)常以口號(hào)、目標(biāo)代替發(fā)展戰(zhàn)略策機(jī)制和分析支持；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書(shū)面形式。缺乏明確的可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃和保障措施等等。

(四)房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)缺乏凝聚力和向心力。我國(guó)大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，而且有很多還是家族制的企業(yè)，企業(yè)所有者及其親屬是企業(yè)的主人，這種過(guò)于濃厚的血緣和裙帶關(guān)系下的管理模式不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而某些“老板”所采取的家長(zhǎng)制作風(fēng)，更是弱化了員工的責(zé)任感和歸屬感，破壞企業(yè)凝聚力和向心力，增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(五)房地產(chǎn)企業(yè)形象與品牌建設(shè)不夠成熟。目前，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)數(shù)量過(guò)多、規(guī)模不大，還處于分散競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，非常強(qiáng)勢(shì)的品牌不多。當(dāng)前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)形象與品牌創(chuàng)建上還不夠成熟，還存在一些問(wèn)題。一是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)僅僅注意品牌的建設(shè)，而忽視了品牌的維護(hù)；二是品牌擴(kuò)張缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略；三是只有少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)品牌有一定的知名度，并且知名度比較低；四是項(xiàng)目品牌知名度相對(duì)開(kāi)發(fā)商品牌而言，知名度更低。

三、房地產(chǎn)企業(yè)文化的營(yíng)造與建設(shè)策略

(一)樹(shù)立“以人為本”的管理理念，增強(qiáng)員工對(duì)文化的認(rèn)同程度。人是企業(yè)發(fā)展的核心，文化建設(shè)要圍繞人來(lái)進(jìn)行。只有充分調(diào)動(dòng)起每個(gè)員工的責(zé)任心和積極性，充分發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性，文化建設(shè)才是落到了實(shí)處，文化的作用也才能充分地發(fā)揮出來(lái)的靈魂在文化。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，以人為本的經(jīng)營(yíng)管理觀念應(yīng)包含對(duì)內(nèi)與對(duì)外兩個(gè)方面。對(duì)內(nèi)，企業(yè)要調(diào)動(dòng)員工自身的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性上來(lái)。對(duì)外，要樹(shù)立現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念，要以顧客為中心。房地產(chǎn)企業(yè)文化隨市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)整時(shí)應(yīng)十分注重組織成員的認(rèn)同度。每一個(gè)組織成員只有接受了本企業(yè)文化，并深深感受到自已是企業(yè)的一員，企業(yè)文化才可能扎根于公司中，組織成員才可能有強(qiáng)烈的使命感、責(zé)任感與榮譽(yù)感，愿意為企業(yè)文化的調(diào)整而出計(jì)獻(xiàn)策，承擔(dān)改革的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)提升企業(yè)管理者的素質(zhì)，建立一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在企業(yè)文化構(gòu)建中，企業(yè)家處于十分重要的位置。企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值觀往往是企業(yè)家個(gè)人價(jià)值觀的群體化，企業(yè)家又是企業(yè)文化更新的推動(dòng)者。因此，在企業(yè)文化的構(gòu)建過(guò)程中，企業(yè)家應(yīng)自覺(jué)錘煉自身的素質(zhì)。同時(shí)，企業(yè)的管理人員也要跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，努力提升自身素養(yǎng)，以適合管理崗位的需要，努力打造一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。缺乏專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，將是十分危險(xiǎn)的。

(三)建立規(guī)范的企業(yè)制度，健全質(zhì)量保障體系。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要組成部分，對(duì)企業(yè)組織和企業(yè)員丁的行為產(chǎn)生規(guī)范性和約束性的影響，它集中地體現(xiàn)了企業(yè)文化的物質(zhì)層和精神層對(duì)員工和企業(yè)組織行為的要求，規(guī)定了企業(yè)成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵循的行為準(zhǔn)則。因此，逐步建立起完善的企業(yè)制度是企業(yè)文化營(yíng)造的重要環(huán)節(jié)。

(四)保持不斷創(chuàng)新和協(xié)作精神，增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力。房地產(chǎn)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，那么企業(yè)文化就必須不斷地創(chuàng)新。這一方面要求企業(yè)員工有一種學(xué)習(xí)的激情，企業(yè)惟有通過(guò)不斷地推陳出新，為顧客提供最新最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，才可能對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生持久的吸引力，才可能對(duì)市場(chǎng)形成持久的影響力。另一方面，也要有一種與時(shí)俱進(jìn)的改革的膽略，通過(guò)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制等方面的不斷改革，以提供真正體現(xiàn)人性化、個(gè)性化的設(shè)計(jì)與服務(wù)來(lái)適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)，不可一味地復(fù)制，只有創(chuàng)新才能適應(yīng)本地的市場(chǎng)。企業(yè)不僅要培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作精神，更為重要的是要培養(yǎng)與企業(yè)外部的協(xié)作精神。所以培養(yǎng)一種積極的協(xié)作精神，以建立與外部主體良好的協(xié)作關(guān)系也是房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

(五)樹(shù)立良好的品牌意識(shí)，打造誠(chéng)信的企業(yè)形象。品牌和形象是外化的企業(yè)文化，也是企業(yè)文化建設(shè)的最基本要求。就房地產(chǎn)行業(yè)而言，廣義的房地產(chǎn)品牌包括視覺(jué)形象效果、規(guī)劃設(shè)計(jì)、市場(chǎng)定位、文化品位、實(shí)力信譽(yù)和服務(wù)水平等要素。可以說(shuō)良好的品牌是企業(yè)多層面因素的集成和凝聚，是企業(yè)綜合實(shí)力的象征和體現(xiàn)。樹(shù)立誠(chéng)信的企業(yè)形象與良好的品牌意識(shí)是一脈相承，互為表里的。企業(yè)只有具備了良好的品牌意識(shí)才可能重視對(duì)誠(chéng)信的企業(yè)形象的建立與維護(hù)。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)文化的建設(shè)并非像策劃一份漂亮的樓書(shū)，喊一句響亮的口號(hào)，更不是搞幾套豐富多彩的的文體活動(dòng)那么簡(jiǎn)單。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)文化就如同我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)一樣，還處于混沌和發(fā)展階段，沒(méi)有沉淀和穩(wěn)定下來(lái)，但只要這些房地產(chǎn)企業(yè)勇于探索、善于挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)文化繁榮一定離我們不會(huì)太遠(yuǎn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]李國(guó)梁.企業(yè)文化建設(shè)有一定的準(zhǔn)則，如學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、學(xué)習(xí)型管理層、企業(yè)凝聚力、企業(yè)創(chuàng)新力的培育等。

[2]楊家猛．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中的共性問(wèn)題與對(duì)策[J]．商場(chǎng)現(xiàn)代化.[3]陳潔．寧波中小企業(yè)文化建設(shè)的問(wèn)題與對(duì)策研究[J]．邊疆經(jīng)濟(jì)與文化． [4]張景．房地產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)[D]．