第一篇：沃爾瑪的供應鏈關系管理

一、沃爾瑪豬豬張實地考察供應商以確保及時交貨

1、訂單要求：一張訂單發出去，供應商必須在24小時之內給予確認，能不能按照訂單上

面的時間送貨，能不能按照訂單上面的數量送貨。如果不能，必須在24小時之內給予回復，沃爾瑪就給你重新開訂單。

2、產品交付能力問題，供應商能否及時交貨對于超市非常重要

二、沃爾瑪與供應商合作的原則。

1、，沃爾瑪規定采購人員不得接受供應商任何形式的宴請或者來自供應商代表的任何禮物。

2、沃爾瑪對供應商進行了非常嚴格的資質認證。生產規模，資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性。

3、逐家進行深入實地調研，最終確定合格供應商和備選供應商。

4、沃爾瑪對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，就是把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。具體做法如下：

通過計算機數據庫，把沃爾瑪所有門店的庫存信息，銷售信息，產品價格信息、客戶反饋信息，內部經營計劃計劃信息等于供應商進行充分的實時共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時的市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。

在供應商把商品送到沃爾瑪物流配送中心后，沃爾瑪的檢驗部門還要運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽略商品進入門店，影響沃爾瑪聲譽。

連續三次不能滿足沃爾瑪訂單需求的供應商，將被沃爾瑪取消合作關系。沃爾瑪供應商應向沃爾瑪提供以下折扣：

年度傭金：商品銷售總額的1.5%

倉庫傭金：商品銷售總額的1.5%-3%

新店贊助費：新店開張時首單商品免費贊助

新品進場費：新品進場首單免費。

第二篇：沃爾瑪客戶關系管理分析

客 題目：沃爾瑪客戶關系管理的分析研究戶 關 系 管 理 論 文

沃爾瑪客戶關系管理的分析研究

摘要：沃爾瑪是一家美國的世界性的連鎖企業，經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。公司是怎樣做到如此成功的呢，無疑最大的成功點是抓住了客戶這個利潤的源泉，我們將從沃爾瑪的客戶關系管理方面著手，從三個大的方面進行分析總結，去探索沃爾瑪成功的奧秘。

關鍵詞：顧客第一，微笑服務，善待員工，公平待遇，客戶關懷

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、等14個國家。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

要了解沃爾瑪的成功，那就必須首先了解沃爾瑪是如何去尋找客戶，開發客戶，如何保持客戶，與客戶共同發展，它是如何進行客戶關系管理的，客戶關系管理是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產品及服務進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續的過程。它體現了新態企業管理的指導思想和理念，是創新的企業管理

模式和運營機制，是企業管理中信息技術、軟硬件系統集成的管理方法和應用解決方案的總和，其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

沃爾瑪經營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪店尋找一種特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經理便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對員工說，“讓我們以友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關心他們的需要?！边€有一個經典的案例，沃爾瑪，在對顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經常同時出現在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個超市的貨架上，這兩種商品離得很遠，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數據挖掘案例。

我們所說的客戶應該從三個方面進行分析，他們分別是顧客、供應商、以及公司的員工，下面我將從這三方面進行分析：

一、沃爾瑪與客戶關系

1．1與顧客的關系管理

沃爾瑪的確是微利經營。但就是這個既不經營賺錢快的汽車、石油，更不生產獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。在中國市場，天天平價也成了其成功之道一。成功之道二：顧客第一，微笑服務

關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標，“顧客滿意 是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規矩，確保了每個顧客都無后顧之憂，這怎能不讓人對沃爾瑪產生偏愛和忠誠之心呢？

為了吸引顧客，沃爾瑪有一個非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當顧客走到距離你三米范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望而及時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放，營造舒適的購物環境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創造了一個非常舒適的購物環境。

1.2 與員工的關系的管理

“善待員工，公平待遇”沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假，節假日補助，醫療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等；《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。以沃爾瑪的經理例會為例，它通常邀請為企業經營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。

這種以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成 本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

1.3 與供應商的關系管理

沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關系。在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰，造成了產銷雙方關系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關系中獨樹一幟。沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產品的主要零售商。此前，P＆G對生產成本高度保密，沃爾瑪無法預測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態度，P＆G也無法制訂有關沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標和關注的焦點始終應當是：不斷改進工作，提供良好服務和豐富優質的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產品的成本，保證沃爾瑪有穩定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應商的合作關系，而且從一開始就產生了很好的效果。這種合作關系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關系還可使沃爾瑪自行調整各店的商品構成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。

沃爾瑪的成功最大的奧秘就在客戶，顧客是上帝，一個零售行業能夠做的如此成功也可以算是一個奇跡，幫顧客節省每一分錢，為顧客提供一站式的服務，我相信我們的零售公司也可以做的，我們也可以創造奇跡。

二、對我國零售業的啟示

沃爾瑪的成功發展實踐再次證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱?？梢詳嘌?，不管企業的力量是強是弱，文化的運用在整個企業中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業中的每一件事，決定著企業的成敗。眾所周知，我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸。總結沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業的發展提供了有益的啟示。

2．1“以人為本”，建立健全企業文化制度

沃爾瑪成功的最主要的一個方面在于他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬、遍布世界，企業也造就了多位億萬富翁，但時至今日，企業員工之間的關系仍猶如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合伙人，因他們幾乎都擁有公司的股份，年底根據股份分紅，既是雇員，又是雇主。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己手中的股票升值，自然就有積極性工作。或許這種集雇主、雇員雙重身份為一身的趨勢就是未來企業發展的趨勢，值的我國零售業思考。

2.2 爭取顧客，必須靠良好的服務

服務是中國零售業的軟肋，一個再怎么強調都不顯過分的話題。零售商隨同商品一起銷售的除了商品，還有它提供的服務。但我們的服務水平到底怎樣?只要問一個簡單的問題:中國零售業，你會笑嗎?答案就出來了。在零售業界，微笑服務、企業形象已經提了多年，但當消費者走進商場，放眼泱泱大國十三億人口，享受過真正讓你舒心的微笑服務的又有幾人?要讓國內的每一家零售業的每一名員工每一刻心中都想顧客，并不是簡單的喊幾句口號就能做得到的。路漫漫其修遠兮，國內零售商們必將上下而求索。

沃爾瑪不僅靠大規模的統一采購、供應使成本降至最低，堅持按最低價、薄利多銷 爭取顧客，而且他所推行的如“超期望服務”原則，“十步服務”原則等從本質上均屬隱性打折行為。這種超值服務給顧客帶來極大的心理滿足，這相當于在其所賣的商品效用值上又增加了服務造成的效用，或者反過來也可以說相對于商品的價格又進一步打了一個折扣，價格降低了，自然會顧客如云，財源滾滾。沃爾瑪善待顧客，將滿足顧客、尊重顧客、服務顧客放在第一位，為沃爾瑪贏得了顧客信任，并帶來巨大回報。

2.3 高舉“誠信”大旗，重視長遠收益

為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利于消費者，而且采取各種措施保護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30%銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下柜臺銷毀。充分體現了公司“誠信為本”的經營哲學。沃爾瑪曾經在沈陽舉辦“早市”(購物廣場)同農貿市場競爭。其所賣商品價格幾乎是成本價，如此沒有利潤，甚至有些許虧損，這豈不違背了企業利潤最大化的假設?不!沃爾瑪此舉其實是在出售“誠信”這種產品。根據超級博弈模型，當長期收益高于短期欺騙造成的收益時，主體有積極性去營造一種誠信的聲譽，沃爾瑪的戰略即是如此，這與我國企業由于產權不清、政府干預造成的企業普遍短視行為，坑蒙拐騙盛行形成強烈對比。看來，在全國全行業推行“誠信”經營，講求“信譽”的社會風氣，中國零售業任重道遠。

2.4 將獻身精神和團隊精神熔入企業文化

與其他的競爭對手相比，沃爾瑪另一個獨特優勢就是其員工的獻身精神和團隊精神。沃爾瑪員工為共同目標一起努力，相互尊重，相互信任，暢所欲言。他們有一種自發的工作熱情，看他們發自內心的微笑便知曉。沃爾頓和其繼承人一再強調人對于沃爾瑪成功的重要性，并身體力行，在沃爾瑪著力培育和發展一種企業文化氛圍，使他們所贊揚的品質在公司內得以發揚，成為公司成長最可靠的基石。沃爾瑪人精力充沛，敏于行動。沃爾瑪喜歡雇傭有干勁和敏于行動的人，為著共同的目標而努力。2.5 不斷提升全員素質，塑造學習型企業

在沃爾瑪，每位想得到提高的員工都可以得到接受訓練和提升的機會。沃爾瑪有許多繁雜的寓教于樂的內部培訓項目，并分為各種層次:公司企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念；在崗技術培訓，像如何使用機器設備，如何調配材料，如何加工面包等等；專業知識培訓，如電腦培訓，外語語言學習等；領導藝術和管理技巧的培訓，這主要是針對有不同潛能的管理人員而設。另外，沃爾瑪還實行輪崗制，經常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，并掌握各種技能。

研究沃爾瑪的企業文化，吸收和借鑒其中優秀的精神，并把它自覺運用到企業管理和經營過程中，相信不久的未來，中國也會出現若干個具有強大競爭力的零售企業集團，同國際大零售集團并駕齊驅，占據國際市場一席之地。

參考文獻

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第三篇：沃爾瑪企業戰略管理論文

一、沃爾瑪（中國）簡介

沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2010年8月5日，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，在全國創造了超過50,000個就業機會。

沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，銷售的產品中本地產品超過95%；同時，沃爾瑪中國注重人才本土化，鼓勵人才多元化，特別是培養和發展女性員工及管理層。目前沃爾瑪中國超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理100%由中國本土人才擔任，高級管理團隊中女性管理者占比達43%。

（一）沃爾瑪企業使命

沃爾瑪始終堅持 “尊重個人、服務顧客、追求卓越”的核心價值觀，專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，履行公司的核心使命 —— “幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會員和員工創造非凡。沃爾瑪始于創始人山姆·沃爾頓的夢想。隨著每周一百多萬名沃爾瑪員工服務著一億多位顧客，這個有膽識的夢想已經實現了。山姆·沃爾頓的目標很簡單，但細細想，這又是如此的雄心萬丈：他希望幫助美國小鎮和鄉村居民過上跟大城市居民一樣質量的生活。當其他零售商爭相在市郊開店時，山姆·沃爾頓建立了他的事業，服務那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。

（二）沃爾瑪企業宗旨

沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場。

(三)沃爾瑪企業哲學

沃爾瑪的企業哲學包括沃爾瑪企業文化的核心價值觀、堅持以人為本、創造輕松氛圍和真誠回報社會。

1、企業文化的核心價值觀

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導并奉為核心價值觀的“顧客就是上帝”，“尊重每一位員工”，“每天追求卓越”，還有“不要把今天的事拖到明天”，“永遠為顧客提供超值服務”等的服務原則和文化理念。

2、堅持以人為本

沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。即公仆領導、激勵員工、上下溝通和信息共享。

3、創造輕松氛圍

沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到一種獨特的氛圍，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質樸精神。分享快樂、星期六晨會、年會和沃爾瑪式的歡呼都可以體現沃爾瑪輕松快樂的氛圍。

4、真誠回報社會

沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。常見的有生態商店、慷慨捐贈公益事業和關心教育事業。

二、沃爾瑪（中國）企業社會責任

沃爾瑪始終視自己為社區的一員，認為回饋社會是責任，而且企業社會責任已經成為業務發展的一部份。在沃爾瑪，有專門的部門負責公司的企業社會責任。在中國，沃爾瑪的企業社會責任主要專注于以下五個方面：保護環境、支持教育、關愛兒童、回饋社區及救助災區。

(一)保護環境

沃爾瑪在環保方面的目標非常明確：100%使用再生能源、使用零浪費、出售對環境與自然資源無害的產品。沃爾瑪積極參與各項環保公益項目，范圍涵蓋綠色能源利用、環保節能、噪音控制、植樹造林等各個方面。比如2005年7月，沃爾瑪捐贈20萬元人民幣，為上海市殘疾人康復職業培訓中心建設太陽能發電項目。太陽能是一種清潔的可再生資源，也是上海市政府大力推廣綠色能源的應用的措施之一。該套設施的建成確保了該中心熱水的供應，大大方便了在此進行康復的殘疾人員。

（二）支持教育

沃爾瑪認識到教育的重要性，多年來一直大力資助科研性項目、支持教育希望工程、開展雛鷹展翅計劃，以實際行動支持教育事業的發展、提供多種方式幫助更多的優秀學生成才。

（三）關愛兒童

兒童是社會的未來，為了讓兒童生活的更加健康、幸福，沃爾瑪開展了一系列以關愛兒童為主題的社區公益活動，比如向所在地的兒童福利院和殘疾兒童學校捐贈、組織開展兒童書畫比賽等活動。

（四）回饋社會

沃爾瑪是所在社區的一員，沃爾瑪各商場奉行公司回饋社區、做社區好鄰居的傳統，積極參與當地社區的建設和服務。公司員工也踴躍參加社區活動，幫助孤苦老人、殘疾人和困難家庭等重點關注對象。除了日常開展的各種社區活動之外，各商場還會在節假日期間積極組織員工進行扶貧溫暖。

（五）救助災區

沃爾瑪在美國卡特里娜颶風之后的迅速反應贏得一致的贊賞。在中國，沃爾瑪在救災賑災方面所做的努力同樣獲得了當地政府和社區的好評。無論是洪水、地震還是山火、疾病，沃爾瑪總是以最快的速度，聯手相關部門，幫助災民重建家園。

三、完善社會責任的對策沃爾瑪成功地將社會責任融入企業日常規章制度,針對企業特點找到企業社會責任的側重點,創新性提出企業可持續發展價值網絡,拓展企業履行社會責任的外延。但仍存在不足之處，以下是對沃爾瑪完善社會責任的對策。

（一）社會責任體系“本土化”仍需加強

自1996年沃爾瑪進入中國市場十年來，由于對其本土化戰略問題研究不夠，執行不力，結果導致沃爾瑪的中國市場業績曾經一直處于虧損狀態。以濟南市場為例，沃爾瑪雖然從人力資源，采購，經營方式，與政府的關系，積極參加公益活動等幾方面將自己的競爭戰略進行了本土化。但由于主客觀條件的限制和對濟南市場缺乏足夠的了解，沃爾瑪濟南店的本土化戰略還存在很多不足，例如選址存在問題，物流和信息系統的運作問題，經營管理的靈活性和文化融合，等等?？傮w上看，沃爾瑪是以它的標準為主體，為本土化做了一些小的改變，但這些小的改變不足以使沃爾瑪適應濟南的市場。沃爾瑪在濟南市場表現出了水土不服。

（二）建立更為嚴謹和標準的企業責任體系

沃爾瑪要盡量將社會責任標準中的合理要求融入企業的管理體系和企業文化之中，并把社會責任管理貫徹到企業管理的各個方面。進一步加強社會責任意識

（三）履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任

在全球經濟高速發展的今天, 企業社會責任的履行直接關乎企業的可持續發展。沃爾瑪通過自己的行動得到了社會各界的贊賞與認可。因此作為零售行業的領導者，沃爾在倡導履行社會責任方面,需更加積極承擔起行業領導者的責任，積極將社會責任融入到公司的各項業務中。

（四）對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

幾年全球發展最快的跨國零售企業的沃爾瑪，其獲得成功的最大、最根本的競爭戰略就是“天天平價”。而這個低價競爭戰略完全依托于它所擁有強大的物流和先進的信息網絡的低成本的供應鏈，并由此確立起它的競爭優勢。因此，沃爾瑪需對消費者“天天平價”的承諾需進一步落實

（五）將可持續發展觀貫穿于沃爾瑪在中國市場的始終

沃爾瑪在中國堅持貫徹可持續發展的理念，目標是減少對環境的影響。沃爾瑪致力于將環保和社會標準融入到全球的采購系統，建立一條使公司自身、供應商及沃爾瑪服務的所有社區都能受益的可持續發展供應鏈。因此沃爾瑪在中國市場要將可持續發展觀貫穿到底。

第四篇：沃爾瑪標準管理

沃爾瑪標準化管理論文

前言

隨著經濟發展一體化和全球化，標準化是現代化大生產的必要條件和科學管理的基礎，能調整產品結構和產業結構的需要，是擴大市場的必要手段，能夠促進科學技術轉化成社會生產力和推動貿易發展，而標準化管理在企業中的運用更是能為企業贏得更多的利益和利潤，可見標準化管理已成為企業管理的一個發展趨勢，已經滲透到企業的各個發面，為企業的成功管理帶來了巨大的效益，并簡化了管理流程，降低了管理成本，促進了企業的發展。1.研究對象分析—沃爾瑪簡介[1] 企業名稱—沃爾瑪公司全稱為“沃爾瑪百貨有限公司”，是由傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立。

主營業務—主要涉足零售業，商品種類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個部門。

企業規?！谌蜷_設了超過10000家商場，下設69個品牌，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。

三大信仰——尊重個人、服務顧客、追求卓越

經營法則——控制成本、利潤分享計劃、激勵你的同事、可以向任何人學習、感激同事對公司的貢獻、允許失敗、聆聽公司內每一個人的意見、超越顧客的期望，他們就會一再光臨、控制成本低于競爭對手、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。

成功之道——價格便宜、高效率和反饋、捐贈公益、一站式服務、店面全面覆蓋、品牌效應及供應鏈管理。2.標準化管理分析 2.1標準化管理的概念

標準化管理就是在企業管理中，針對管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。2.2標準化管理的意義

標準化管理，可以使企業從上到下有一個統一的標準，形成統一的思想和行動；可以提高產品質量和勞動效率，減少資源浪費；有利于提高服務質量，樹立企業形象；更重要的是標準化經營與管理能使企業在連鎖和兼并中，成功地進行“復制”或“克隆”,使企業的經營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。2.3標準化管理的類別

企業標準化管理可以從基礎標準、管理標準、信息標準、技術標準、服務 標準等方面來管理企業。本文重點分析沃爾瑪的管理標準。

3.沃爾瑪管理標準分析 3.1管理標準的概念 管理標準是指對標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準，是 管理機構行使其管理職能而制定的具有特定管理功能的標準。

3.2管理標準的分類

在實際生活中，通常按照標準所起的作用不同，將管理標準分為管理基礎 標準、技術管理標準、經濟管理標準、行政管理標準和生產管理標準。

4.沃爾瑪管理標準的標準化分析過程 ［2］ 4.1核心原則的管理標準

第一：“天天平價，始終如一”，在沃爾瑪連鎖店越開越多的時候，始終沒有丟掉這個法則；

第二：堅持“顧客永遠第一”，在沃爾瑪經營場所，總是醒目的寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條”，此外，客戶服務原則和三米微笑原則，都是為“顧客第一”而推出來的；

第三：充分發揮內部數字化系統，沃爾瑪在較早的時間就開始運用數字化系統，來超越競爭對手。4.2開店籌劃的管理標準

第一：為避競爭，開店先從小鎮開始，遠離了大城市的殘酷競爭； 第二：嘗試新店鋪模式，打造業態艦隊，主打業態是折價商店、山姆會員店和社區店的連鎖經營模式，覆蓋了所有層次的目標消費者； 第三：店面選址，應考慮地利為先，選紙原則是從連鎖發展計劃出發、選擇經濟發達的城鎮、獨立調置門店、選擇城鄉結合部； 第四：科學設計能牢牢吸引顧客的賣場，每一家店都經過嚴密分析而最終確定的；

第五：確定富有競爭力的商品結構，采用“一站式”策略，讓顧客在最短的時間內采購所需的商品；

第六：靈活的商品定價策略，采用低價滲透策略、尾數定價策略、錯覺定價策略、整數定價策略和招徠定價策略等，吸引消費者購買； 第七：“會員制銷售”創造奇跡，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列；

第八：最少的錢，最好的廣告效果，企業認為最好的廣告是顧客的口碑，所以沃爾瑪基本上不打廣告，全部讓利給消費者； 第九：精簡機構以求高效運作，創始人沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。4.3連鎖擴張的管理標準

第一：從新的領域尋找新的增長點，努力發掘中國和其他國家的發展模式的獨特優勢，借助本土化策略站穩腳跟；

第二：以低成本策略贏得競爭優勢，壓低進貨價格和降低經營成本，取得價格優勢；

第三：推動沃爾瑪股票上市計劃，利用自身優勢迅速推行全球化，收購兼并成就國際化之路；

第四：全部實行直營連鎖發展模式，公司采取縱深似的管理方式，直接經營連鎖店，通過吞并、兼并或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模；

第五：不恥于學習競爭對手的長處，知己知彼，方能贏得競爭； 第六：創新，從細微之處著手； 4.4顧客服務的管理標準

建立標準化的顧客服務準則，沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標。對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”；強調全員行動，才能提供優質服務；提供無時間點服務和無障礙退貨。4.5員工關系的管理標準

吸收并留住最適合公司發展的人才；以行動詮釋“員工是合伙人”；“店中店”理論的授權實踐；形式多樣的員工培訓方式；推行一種“開放式”的管理模式；有效地激勵，激發員工最大的潛能。4.6物流采購的管理標準

建立自己的配送中心，保證送貨；依靠自己的運輸車隊實現高效配送；建立一個“無縫”的物流系統；產銷合作；發揮多種采購模式的優勢；與眾不同的供應商管理方案；設立專門的“工廠認證”計劃；確保整個采購流程透明、公正；以最低價格將商品采購進來；成為推動OR運動的主要力量；與供應商建立合作伙伴關系；不斷優化供應鏈，創造更多價值。4.7信息技術的管理標準

實現企業經營與信息技術的結合；開發強大的數據倉庫，實現信息共享；充分發揮聯合預測補貨系統的作；領先運用電子數據采集技術；動用衛星隨時控制庫存和進貨。4.8運營管理的管理標準

進行自有品牌的開發、運用和自有品牌的營銷，通過制定適當的價格、合理的成列商品和選擇適當的促銷手段，來營銷自有品牌。4.9企業文化的管理標準

營造歡樂愉快的工作氣氛；舉辦體現沃爾瑪輕松文化的周六例會；獨特創舉——沃爾瑪式歡呼；堅持一切“以人為本”；時刻保持謙虛經營的準則；讓股東們了解一個真實的沃爾瑪；時刻關注社會，開設環保商店；回報社會，贏得美譽。5.沃爾瑪管理標準的問題及建議[3] 5.1沃爾瑪管理標準的問題

在管理基礎標準方面，雖有一些成文的管理標準，但不夠具體，無法讓企業員工按部就班的實施。例如：沒有向肯德基、麥當勞一樣，規定食品加工時間、加工程序和食物盤點，導致發生了一些“過期板鴨”、“綠色豬肉”等信譽危機。

在技術管理標準方面，在質量管理安全管理、環境管理標準等方面所做的工作不夠完美。例如：在質量管理安全管理這一方面，出現上述提到的食品危機；在環境管理標準，雖說沃爾瑪打著營造良好的購物環境和“一站式”購物，但購物廣場內部商品陳列沒有標準化，店內布局也比較雜亂，有些地方的沃爾瑪購物廣場甚至還沒有國內步步高等一些購物超市那樣陳設漂亮，布局結構清晰。在經濟管理標準方面，在勞動人事、工資、獎勵、津貼和勞保福利標準等方面還有待提高，尤其越到公司底層，在這方面的標準化所做的努力越少，加劇了企業人才的流逝，近年來更為嚴重。沃爾瑪購物廣場店員工的新酬并不高,打擊進取心，還給員工施加一種壓力，難以找到立足之地的滿足感。

在行政管理標準方面，在連鎖擴張、開店經營方面，沒有做好和當地政府的良好溝通，沒有成文的契約，導致沃爾瑪在包括中國以內的國家進行全球經營時，受到地方保護政策，不準許開店經營。

在生產經營管理標準方面，在市場調查和市場預測標準方面還有不足。例如：在中國的二三線城市，盲目開店，高估了這些城市的消費能力，導致在二三線城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取關閉的決定。

在物流管理標準方面，雖說沃爾瑪將信息技術與戰略的高度整合，擁有以自我開發為主的管理信息系統和以衛星通訊為核心的高效配送系統，正是憑借這些技術支持，使得沃爾瑪能實現快速的商品周轉和高效的物流配送。但在擴張連鎖方面，沒有將物流管理標準本土化，沒有因地制宜的設計一些適合其他國家的物流管理標準，導致在如中國等發展中國家反而物流成本增加，物流管理過程變得更難控制。由于在其他國家的店面過少，導致在當地建立的配送中心的資源沒有得到充分利用，很多閑置資源。在巴西的圣保羅地區，道路擁擠的狀況使得及時供貨遇到問題，供應商達不到沃爾瑪要求的包裝質量標準，不滿沃爾瑪的低價要求，這些都是管理標準沒有本土化，還沒有市場分析具體，就盲目進行擴張連鎖。5.2沃爾瑪管理標準的建議

在探討沃爾瑪標準化進程中，發現了沃爾瑪在管理標準的一些問題，故此提出一些相關的建議和措施。

第一、質量管理安全管理發面，重新制定一些質量管理標準，具體細化，簡潔明了，對質檢人員和食品安全控制人員進行定期的培訓，嚴格把控食品安全質量關。

第二、在人才留住方面，制定詳細的工資、福利、獎金考核制度，不論是上層領導還是底下員工，都必須嚴格遵守，形成良性競爭，給員工營造穩定的感覺，讓他們虛心為公司工作。

第三、在全球連鎖擴張時，制定成文的標準，不會引起當地政府的反感和地方保護主義，和當地政府簽署一下相關的協議，讓企業擴張更加順暢。

綜上所述：沃爾瑪公司在標準化管理中所做的努力值得肯定，也成為了其他零售業學習的典范，但很多管理標準雖以成文，但不便于具體實施；同時，對這些管理標準的實施，沒有考核標準，不知道實施的程度和結果如何，無法評價和測量。

第四，在物流管理方面，尤其是海外擴張店面的物流管理，改變選址策略，不要影響其物流系統的發揮；保持與供應商的良好關系，和供應商之間制定詳細的訂貨管理標準，實現雙贏，而不是為了“天天平價”而使得供應商無利可圖；同時，加快在海外市場的擴張，讓物流配送中心的資源得到充分利用，降低物流成本。第五，在價格制定方面，并不是低價策略就一定會帶來利潤，不能將在美國成功的低價策略照搬到其他國家，可以根據總的低價策略管理標準，在分別對每個國家，每個城市甚至每個商場分別制定具體的價格管理標準，因地制宜，促進發展。6.總結

零售企業實現標準化，一旦整理出來，成為大家的標準，新人很快就會上手，按照標準行事，同時可以固化優秀的人的工作方法。雖然標準化的東西看似遙遠，但實際上只是一步之遙，可能目前很多企業也或多或少的在進行，只是程度上還不夠而已；雖然由于業務的靈活性，不可能實現100%的標準化操作，但是只要化為標準化的東西，就會減少企業的內部溝通或者其他的成本；雖然標準化的工作量很大，是個細活，但過程中也促使各個部門進行對自己業務標準化、業務操作的方便性等進行思考。沃爾瑪在標準化管理方面雖然依舊存在一些問題，但基本上都實現了標準化，也成為我國一些起步晚、發展慢的零售業的目標和學習的對象。本文以沃爾瑪為研究對象，發現沃爾瑪標準化管理的特別之處和存在的不足，并提出改進的措施，也為我國零售業的發展提供一些參考。參考資料：

［1］ 百度百科：http://baike.baidu.com ［2］ 陳廣.《沃爾瑪標準化營運管理》［M］.經濟科學出版社，2006.1.1 ［3］ 銳智.《沃爾瑪零售攻略》［M］.南方日報出版社, 2004.1

第五篇：沃爾瑪與家樂福的管理

一、沃爾瑪與家樂福概述

（一）沃爾瑪在中國的基本情況：

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業傳奇人物山姆沃爾頓于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上那個最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家上傳那個，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近1.4億人次。沃爾瑪1996年進入中國，與深國投合作成立了第一家合資公司深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司。目前沃爾瑪在中國擁有66家店鋪，其中超市61家。

（二）家樂福在中國的基本情況：

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創建。家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1995年家樂福在中國開設了當時中國規模最大的超級購物廣場北京創意家電。其新興的經營理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽卓越的專業管理技術和迅速盈利的業績得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開心購物家樂?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟畹玫搅藦V大消費者的青睞和厚愛。目前，家樂福在國內開設有60家分店。

二、沃爾瑪與家樂福員工管理策略比較

（一）相同點：

1．堅信內訓出人才

沃爾瑪與家樂福都堅信內訓出人才。沃爾瑪專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。家樂福的店長任命以內部提拔為主，課程包括店長就職培訓、財務、人力資源、團隊管理、市場營銷和美工培訓等15個課程，2．崇尚崗位輪換

家樂福的店長聘任有個不成文的規定，即每個店長會在兩年左右轉換一個崗位，或到新店任職，或提升為區域經理等高管，令員工保持更多的工作激情與活力。沃爾瑪對于公司的各級主管，公司經常要他們輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。這樣做雖然也可能造成企業內某些主管間的矛盾，但公司認為是對事不對人，每個人應首先幫助公司的其他人，發揚團隊精神，收斂個人野 心。

3．看重好學與責任感的培訓體系

家樂福每年都會展開基層管理人員培訓計劃，從大學、社會上招聘一些優秀人員，進行為期18個月的半脫產培訓，為公司培養課長等基層管理人員。在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，就會有機會做助理經理，協助開設新店，甚至單獨管理一個分店。在公司看來，一個人缺乏工作經驗、相關知識沒有多大關系，只要他肯學習并全力以赴，絕對能夠以勤補拙。