第一篇：家樂福調查報告

2010年4月10日，我們小組的成員來到青島家樂福位于香港中路的名達店，對其的經營管理狀況進行了實地調查。下面是從消費者的角度對此進行調查后的結果和分析。

通過對當時在家樂福購物的消費者進行抽樣問卷調查，我們總結后發現，家樂福吸引消費者前來購物的原因有以下幾點：

1． 商品價格便宜。（這幾乎是每個接受調查的消費者認同的一點）

2． 交通比較便捷。

3． 貨品齊全且質量較好。

4． 服務態度不錯。

從以上的調查結果，我們可以分析得出，家樂福能成為全球第二大零售企業，中國第一大零售企業是有理由的，它在經營管理上能比較充分地考慮到消費者的購物需求，并給予滿足。這與家樂福想成為“消費者的家”的宗旨也是相切合的。

但為什么家樂福會相繼退出日本和香港的市場？我們仍舊從消費者的角度深究下去，發現——“成也蕭何，敗也蕭何”，即家樂福經營管理的成功之處也是它失敗的根源。

首先，我們分析，為什么家樂福能做到消費者所需的物美價廉？家樂福的最大特色是通過與生產企業直接交易的方式，實現比競爭企業便宜2至5成的價格優勢。另外，便是連鎖經營模式。連鎖經營的特點是能實現規模效應，即統一進貨形成的議價優勢，這也是維護低價格政策的手段之一。這兩點本無大礙，但由于家樂福的盈利模式是收取通路費用，俗稱進場費。企業如果想要進家樂福，需要交納的服務名目即費用就占了將近十頁的篇幅，包括特色促銷活動、店內旺銷位置優先進入權、進入商店的特權、良好營銷環境的優先進入權、節假日、開發市場份額一共六大門類，初步計算家樂福向有的供應商收取的各種進場費達到其在家樂福賣場所實現營業額的36%。因此，對于供應商來說，他們既要提供低價，又要支付這種種費用，導致他們本身的盈利不足，甚至虧本。因此這樣的經營管理思路使得家樂福與供應商的關系一直顯得很緊張，供應商不愿再為其供貨也在情理之中。

另外，家樂福在被調查者心中的交通比較便捷這點其實與實際上并不完全符合。家樂福的口號是郊區包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時車程范圍內，其特點是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。因此，我們調查的那個家樂福屬于一個例外，由于青島城市中心的轉移，使得家樂福原本建造的屬于郊區的位置，變成了經濟繁華的地段。因此，從一般性角度來看，家樂福的選址上，只是對一部分人比較便捷，而對于大多數在城市中心生活的人來說不算便捷。因此，對于許多忙碌的人來說，處于城市邊緣的家樂福并不是他們購物最好的選擇之處。因此，家樂福可能流失掉了很大一部分的顧客，尤其是建在快節奏的城市里。

再者，家樂福屬于物品齊全的大超市，這本來也是優勢，但隨著經濟的發展，人們消費水平的提高，人們的消費理念發生改變，開始追求個性化和特色化，因此品類齊全、價格低廉的大超市無法與專業和價格細分程度相對較高的專賣店競爭。在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，在許多經濟發達的地區就顯示出其劣勢。

由家樂福的經營管理看出，一個企業的成敗，在于它的經營管理模式是否與當地的消費大流相符合，企業不能追求單一的經營管理方法，而應該因地制宜，調節以順應時代的發展，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二篇：關于家樂福服務營銷調查報告

關于家樂福服務營銷調查報告

班級：市場營銷091組號：

組長：葉凱

執筆：方甲

組員：葉凱 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19號

關于家樂福服務營銷調查報告

1.前言

1963年，在離法國巴黎幾公里遠的地方，家樂福的第一個店誕生了。經過40年的不符按發展，整合與創新，到2000年，家樂福的業務范圍已經滲透到歐洲，亞洲，美洲等26個國家和地區，總店鋪數約9000個，雇員人數達24萬人，每年服務的顧客量在2億人左右。《財富》雜志在2002年公布的世界500強企業中，家樂福以622億美元的銷售額名列第35為，2003年以650億美元銷售額名列第29位，成為全球第二大零售商。我們小組通過對寧波家樂福的員工進行調查，對企業內部的服務營銷文化進行分析，試著研究為什么家樂福企業能在競爭激烈的零售市場能占有如此大的份額。由毛圣威，葉凱，方甲去詢問員工，白浩記錄，對家樂福服務營進行調查報告

2.正文

2.1服務藍圖分析家樂福的服務設計

服務藍圖是描述企業整個服務流程, 以及相互關聯的結構圖。由于服務的無形性, 描述和溝通服務很困難。因此, 要求所有人員(經理人員、前臺人員和后勤人員)都應按照顧客需求與期望的服務概念工作。而人們往往只關注一線員工的服務表現, 對整個服務流程沒有清晰的認識。因此需要制定完善的服務藍圖來描述整個服務流程提高效率減小差距。

根據服務和服務流程的關系劃分，家樂福屬于低差異化服務（標準化服務），按照與顧客接觸程度劃分為直接顧客參與服務。家樂福屬于零售自選賣場性質，所以從顧客到達店門口開始，與顧客接觸的服務就已經展開了，這時首先與顧客接觸的是超市外的廣告展示，然后進門有迎賓員。除了服務人員與顧客的直接接觸，賣場中的有形展示也是與顧客的間接接觸點，這些接觸點同樣影響著服務質量，后臺人員對顧客需求的感知與迎合也格外重要，后臺人員要及時對銷售信息做出處理，分析顧客的需求變化，合理改變產品種類和商品陳列，做到與顧客需求的良好互動。

2.2家樂福超市的服務環境

每逢佳節，每個人走在路上都會有溫馨的感覺，這完全是營造出來的效果，花團錦簇、彩旗飄揚。走進家樂福超市就有一種溫馨的感覺，自然而然就會帶動顧客去主動的消費

內部環境：輕柔的音樂伴隨著顧客購物全過程，醒目的特價標簽吸引著顧客的購物腳步，干凈衛生的環境使顧客時刻有舒心的感受。尤其在節假日期間，會用大紅燈籠在超市內部滿布，配以相應節日的畫面圖片時刻映入你的眼簾。專門

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布置的節日購物通道讓顧客享受購物的方便與快捷。

外部環境：存車處、特惠商品公布區、特惠商品單頁發放區每個都比可少。節日時，節日祝福語懸掛在超市的入口處，大紅的燈籠在它的下面在召耀著顧客的到來。

在家樂福超市貨架排排站，輔以貨堆相稱，合理地在利用著超市里面的購物空間。商品有著分區；酒飲區、休閑區、散貨區、糧油區、五金區等等。在每一個分區里面都有各類商品的區別。不論從顏色，還是從種類都在每一個貨架上是考究擺放。讓消費者盡情的挑選。店內銷售較好的商品一般擺放在顧客伸手可觸的地方，總會保持貨物的充足。如果你找不到什么東西，超市里面的任何一個工作人員都會給你最大的幫助。

超市里有防損人員，保證顧客的購物安全和超市里商品的安全；在購物高峰期，超市廣播員會提醒每位顧客看好自己的小孩和隨身攜帶物品，并且開啟全程監控系統對超市里的所有購物區進行監控；導購員時刻會整理自己的商品，以防不小心傷到顧客；超市盡量少用較高的貨架，盡量不把貨物擺放那么的高； 貨架上頂部存放的貨物擺放一定要整齊；超市里的安全通道明顯、時刻通暢；超市里面的防火設施比較齊全；

2.3家樂福超市的價格服務

家樂福的商品價格是以成本價加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、飲料、日用品類為3%-5%,鮮活類為17%,服裝類為30%,玩具類為20%,家具類為20%-30%,家電類為7%,文化用品類為20%。家樂福始終有10%左右的低價商品,然而這10%的商品卻帶動了它90%的正常價格商品的銷售。這些低價商品又主要以利潤低、購物頻率高、購買量大的日用化妝品和食品飲料為主,一般的低價商品比正常價格低10%-20%。這也正切合了人們的敏感價格心理,通過這些低價品的誘惑,使得消費者對家樂福更是情有獨鐘。家樂福在店慶和一些節日活動期間還會采用一些特低價策略。如在店慶期間,一輛自行車僅售396元,而進價則為392元,最后與廠家結算時平均每輛車的利潤僅0.5元。一種休閑沙發正常售價779元,此時也僅售599元。這些特價商品,強烈刺激了顧客的購買欲。

2.4家樂福的服務理念：以人為本

家樂福尤其要重視對直接接觸顧客的一線員工的教育和培訓, 讓他們充分理解和領會企業服務營銷的總體目標, 增強他們為顧客服務的責任感和真誠的愛心, 并注意培養他們同顧客打交道、與顧客建立良好關系等方面的高層次技能。

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2.5家樂福的服務質量管理

讓顧客滿意是企業贏得顧客, 并保持顧客的關鍵,而影響顧客滿意與否的關鍵是產品質量的高低。對于提供無形產品的服務企業,顧客對其服務質量的評價既包括:企業提供的基本服務之外的服務項目內容, 還包括企業提供的各種服務項目的具體質量。美國服務營銷學家瓦拉瑞 爾 A.澤絲曼爾和瑪 麗.喬.比特 納將服務質量定義為:顧客對服務的期望與顧客接受后實際感知到的服務間的差距, 即服務質量 =感知的服務-期望的服務。

2.6家樂福的服務設施建設

選址對零售商業來說是至關重要的，家樂湢在中國市場超越沃爾瑪的一個關鍵原因在于其鮮明的選址布局策略。家樂福進入中國十年多。一直選擇在客流量非常大的繁華商業旺地開店，家樂福的開店選址更適應當前中國城市居民的購物活動規律。相比之下沃爾瑪的扂址選擇卻多受人質疑。沃爾瑪多選擇相對偏遠的城郊結合部，既不接近大的居民區，公共交通也不方便，結果限制了來店的客流量。因為在中國城市中，人口居住集中，私家車還未進入大多數家庭，人們的購物消費多數還集中在步行范圍內或公共交通便利的地方。

2.7家樂福的四維顧客服務體系

所有門店將陸續安裝“服務滿意度調查系統”，收集顧客的反饋信息，作為對門店考核的重要指標，以督促門店不斷改進和優化服務，提升管理水平。跨國連鎖企業家樂福10日在此間為首批10位社會監督員頒發聘書，正式引入社會監督機制。根據計劃，家樂福在華東地區的社會監督員人數將達到100位。存在的問題

前不久，家樂福爆出欺詐門事件，主要問題如下：

1.虛構原價，比如，長春市家樂福新民店銷售“七匹狼男士全棉橫條時尚內衣套”，價簽標示原價每套 169元、促銷價每套50.70元，經查實原價應為每套119元；

2.低價招徠顧客高價結算，比如上海市家樂福南翔店銷售丁香吉祥茶壺，價簽標示每套 36.90元，實際結算價每套66元。

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3.不履行價格承諾，如昆明市家樂福白云店銷售老樹普洱茶，宣傳海報標價為每盒60元，實際結算價為每盒120元

4.是誤導性價格標示，如昆明市家樂福世紀城店銷售特色魷魚絲，銷售價格為每袋138元，價簽標示時用大號字體標示“13”，用小號字體標示“8.0”, 誘導消費者誤認為銷售價格為每 袋13.80元。

4.建議

在當今社會，零售業的市場競爭日趨激烈。如何才能這個競爭日趨激烈的環境中勝出，關鍵點就在于服務。一個企業服務的好壞往往關系著企業未來的發展。家樂福要想能更進一步的發展，應該要提高員工的服務素質，同時對超市產品標價要明碼，不能進行欺詐。要重視對直接接觸顧客的一線員工的教育和培訓, 讓他們充分理解和領會企業服務營銷的總體目標, 增強他們為顧客服務的責任感和真誠的愛心, 并注意培養他們同顧客打交道、與顧客建立良好關系等方面的高層次技能。

5.總結

家樂福于1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區擁有一萬多家銷售網點，涉及的零售業態包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務，集團的50萬名員工正致力于為20億消費者服務。家樂福的服務理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質量、服務及便利性等各方面滿足消費者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當地社區最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業伙伴為當地經濟的繁榮做出貢獻。

6.參考文獻

1.Marisa Wang 《家樂福服務模式淺析》 來源：http://

2.趙琪 《家樂福困境及服務模式變革》 來源中國營銷傳播網，發表于2010-06-02

3.王晗《沃爾瑪模式vs家樂福模式》來源：企業導報·上半月 2010年第1期

第三篇：家樂福在長沙的調查報告

家樂福在長沙的調查報告

一、家樂福簡介 家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。

二、家樂福在中國

家樂福由1995進入中國后，采用國際陷阱的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，收到廣大消費者的青睞和肯定。其“開心購物家樂福”一站式購物等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功進入利潤中國的25個城市，在北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，冬至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請了三萬多名員工。在華外資零售企業中處于領先地位。家樂福還想中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福（中國）被國內媒體評為“在華最有影響力的企業之一”。2004年約有兩億多人光顧了家樂福在中國的各門店，其中68%為女性，32%乘公共汽車。37%步行。15%騎自行車，9%乘坐出租車或小轎車前往家樂福購物，家樂福成為了各地居民的好鄰居。

家樂福無論到何處都致力于隨入當地的文化和環境，大量聘請當地員工，實現本土化管理，并為本土員工創造視野發展的機會。寧外各門店95%以上的商品在當地采購，以確保產品的新鮮度瓶怯切近本地消費習慣。

長沙有4家家樂福，分別是芙蓉店，韶山南路店，賀龍體育館店，雨花區家樂福生活超市。

三、家樂福在長沙選址與經營分析

1、芙蓉廣場店：2002年6月28日開張，在芙蓉中路芙蓉廣場下，處于長沙寫字樓比較集中的區域。商場實際經營面積據目測在3500平米以內(50*70m)，整體營業面積為5000平米。整個商場共有39個收銀臺，雖然是周一(8月25日)晚上7點鐘左右，但是這里的生意仍然十分火熱。從顧客的購物籃來看，顧客購買的物品中從數量上來看，食品要占到90%，而從金額上來估計，大約也會在75%以上。但是從賣場整體陳列空間的布局來看，食品部分估計只占30%左右，而其它的家電、紡織、日化、家居用品等則要占70%的陳列空間。當初該店選址時，家樂福認為長沙芙蓉路店面臨三大不利因素：位于五一路以北，位于立交橋下面，地下開超市。然而，幾年的事實證明，長沙芙蓉路店已成為家樂福在中西部地區最賺錢的門店之一。據悉，目前該店日均客流量在1.2-1.3

萬人，按照大賣場一般客單價在80-100元計，該店年銷售額應該在3.5-4.5億。以營業面積只有5000平米，能夠實現這樣的經營業績應該是相當不錯了。其實前面的三個不利因素恰恰掩蓋了該店的一個最有利因素，那就是它位于長沙的兩大中軸線——芙蓉路和五一路的交匯點，打開長沙市地圖，我們不難發現，在以芙蓉廣場以中心，劃一個3公里的半徑，長沙市至少70%以上的三星級以上酒店和高級寫字樓都會落在該商圈內。這就是為什么該店這樣賺錢的秘密所在了。

賀龍體育場店：2007年11月8日開張。商場內面積據目測在5000平米以內(100*50m)，整體營業面積為7000平米。同樣在芙蓉中路上，位于寫字樓聚集區的南部，差不多是承接寫字樓與居民區的樞紐地帶，并且在相隔大約只有500米的地方就有一家規模居中的新一佳賣場，而且該新一佳門店還是他們在華中地區的樣板店，原先的經營業績相當不錯。設有進口商品和熱點商品，是該店的一大特色，進口商品的品種數比較多，也是該店的主打亮點之一，這對于吸引芙蓉路上的白領客群顯然是很有吸引力的。家樂福與沃爾瑪在長沙的選點比較來看。沃爾瑪在長沙有3家店，分別在黃興路步行街、高橋、韶山路雨花亭三個地方，只有步行街店處于成熟商圈的繁華地帶，而雨花亭店和高橋店都面臨市場培育，特別是高橋店，相隔500米就有大潤發的旗艦店，而且該商圈還正處在發展階段，培育的時間可想而知了。但家樂福的兩家店雖然都在地下室，看起來不顯眼，但是由于地處芙蓉廣場和賀龍體育場，又在湖南的南北向中軸線——芙蓉路的黃金地段，交通非常方便、停車也非常方便，唯一的欠缺就是門店面積偏小，都只能算小大賣場。

看來家樂福在長沙的布點還是搶先了一步，它的門店的商圈的質量是明顯高于沃爾瑪的，即便是步行街，其實也面臨家樂福兩家門店南北擠壓的尷尬，而步行街西面不遠處就隔了一條湘江，這樣從商戰的角度來看，就不是很有利了。從沃爾瑪的選點，我們也可以看到其一而貫之網店布局指導思想，即選擇在那些未來3-5年很有發展潛力的正在開發或正待開發的區域，因為此時的地價比較低，沃爾瑪可以通過買斷房產來享受未來的地產增值，而且因為這些地方的商圈還不夠成熟，沃爾瑪在談判上就占有很大的主動權，在停車場、商場面積選擇、獨體性、購物中心業態組合等方面都會有較大的發言權，這樣對未來的發展會比較有利，所以，我們在長沙可以看到沃爾瑪的門面都非常的顯眼氣派，體量都非常大，擁有充分的拓展空間，可以預見，再過3-5年，沃爾瑪的高橋店和雨花亭店一定會生意突飛猛進的。而對于家樂福來說，雖然現在占據了非常有利的位置，但苦于門店面積狹小，將來要進一步拓展還是有一些潛在隱患的。

2、家樂福兩門店的未來發展

家樂福兩門店的優勢在于地理位置佳，目標客戶群的消費能力高，客戶群密度高，不利的地方在于門店空間太狹小，不利于今后的拓展，在大賣場大體量的競爭中會略居下風。

但是只要消費者在，小中是可以見大的，比如上海淮海中路上的百盛百貨下面也設一個1700平米的超市，但是它的營業額就比周邊的3000平米以上的賣場的營業額還要高，看來只要有充足的有購買力的消費群，然后能夠面對這些消費群提供高附加值的針對性商品，比如百盛地下超市的進口商品就非常豐富，成為白領的最愛，這樣通過聚焦型消費，面積小一點又有何妨?螺絲殼里不照樣做道場嗎?

在我看來，如果家樂福的這兩家門店期望進一步提升銷售、提高市場競爭力的話，就必須更科學地把握顧客的需求，通過開發完善信息系統，利用數據挖掘技術，區分哪些是顧客的關鍵需求，哪些是一般性需求;區分哪些是關鍵客戶、哪些是有價值客戶、哪些是一般性客戶、哪些是負價值客戶;了解客戶的購買動向、購買頻次、購買偏好;在把握這些的同時，結合客戶調研，了解關鍵客戶和有價值客戶的潛在需求。然后對應關鍵客戶和有價值客戶的需求以及他們的潛在需求來評估分析現有的商品組合，找出改進的方向，即確定哪些品類是朝陽品類，要積極拓展的;那些品類是正午品類，要繼續保留和維持的;哪些品類屬于夕陽品類，需要逐步削弱剪枝淘汰的。

只要眼睛緊緊盯著主要目標客戶，把有限的門店資源與這些目標客戶做緊密的對接，相當于現代農業中的滴灌技術一樣，把最有限的資源最大限度地澆灌在對公司貢獻大的客戶身上，那么門店的投入與客戶的源源不斷的回報必定能夠形成良性互動循環，使得門店銷售的高速可持續發展成為可能。

3、做好生鮮食品和進口商品的經營是關鍵

伴隨商業競爭的日益激烈，也許不遠的將來，家樂福的門店會感覺它的顧客群都不太愛光顧他們了，因為周邊的來自大潤發、沃爾瑪、步步高等緊靠社區居民又體量龐大的賣場，對那些白領們會越來越有吸引力，若是家樂福這兩家店的所有商品品類都被這些門店打壓著的話，遲早有一天，這兩家店的經營會陷入困境的。

我不知道長沙何時會進入這種狀態，而在上海，在2005年左右，當大賣場進入超飽和狀態時，那些面積相對較小，而又不能與周邊賣場實行錯位經營的中小型大賣場(營業面積在5000平米左右的)，經營上都陷入了困境。而此時，象聯華超市港匯店、城市超市等，就依托成功地向生鮮食品經營轉型，通過大量增加適銷對路的進口商品來提高自己的商品檔次，成功地抓住了那些高端的目標客戶，從而在不到2000平米的空間內照樣活得很精彩。這一點，我認為應該是值得家樂福的兩家門店，特別是芙蓉路店學習借鑒的。

四、家樂福營銷戰略 家樂福，法國零售業的龍頭老大，成立60年代。總部設在巴黎近郊，經過40來年的不斷發展，并購與創新，從一個經營面積2500平方米的店鋪發展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪的氣球第二大零售商。目前家樂福擁有分店9486家，雇員人數達到24萬人。通過資料的收集與總結分析可知家樂福的成功之處在于在經營過程中始終不渝地堅持以下六大戰略。

1.超大規模策略

家樂福的大規模主要體現在：一是店堂面積大。二是停車場大，家樂福在停車場設置上堅持第100平方米營業面積，就有20車位。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務范圍大，家樂福為顧客提供了一攬子服務，不僅只限于購物還可以滿足大部分生活需求。

2.跨國經營策略家樂福的全球網點分布合理，形成一個“成長型分店+現金流分店”合理搭配的戰略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區的分店具有較強的銷售收入且很穩定，兩相配合，使家樂福能經受住區域性經濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售商。同時，跨地區跨文化的經營格局及經驗使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐富的運作經驗，為其在香港、新加坡及中國大陸進一步擴大經營規模奠定了基礎。

3.低廉價格策略低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規模的經營戰略，使其能獲得現代大商業的規模效應，這種規模效應又可以通過大規模、大批量的采購，享受數量折扣優惠轉化為公司的低成本優勢。家樂福強大的規模還可以大大降低其配送成本。

其次，家樂福與供應商簽定的全同付款條件為“月結60天數”，利用供應商的資金周轉使家樂福的自有流動資金就占用變少，從而大大節約了家樂福的資金成本。另外名家樂福還能向供應商要求許多的優惠條件及贊助

第三，家樂福的商品周轉迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉提供了保證。商品的快速周轉，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結構會因不同的國家或地區的消費習慣和消費心理作出相應調整，商品的本土化還讓家樂福節約了大量的運輸成本和配送費用。另外，為了減少流通環節，降低經營成本，家樂福還開發了自有品牌的商品。

所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅強后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，對顧客也具有極大的誘惑。

4.本土化與聯盟策略

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實行本土化。另外家樂福90%以上的商品是從當地的供應商購買的，其陳列也是按當地的消費習慣和消費心理而設。

5.趕超計劃策略

家樂福未來戰略目標是：10年內趕超沃爾瑪。為實現這一目標，2000年

初家樂福總部制定了2005年以年的全球戰略部署。

6.拓展電子商務建設信息網絡在電子商務方面，家樂福的目標是在互聯網上成為一家提供從金融服務到下載各種服務的網上綜合性服務商。因此，為增加自己從事電子商務的實力，家樂福計劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網站建立戰略聯盟關系。

五、家樂福在長沙發展的建議

2.市場調查分析;了解家樂福進駐地的民族風俗,消費習慣,人口的數量和密度，年齡分布，文化水平，職業分布,人均可支配收入等等，并根據這些特點從當地組織采購本地人熟悉的商品，滿足消費者的不同需求。要對消費者進行調查分析，了解消費者的性別比例，年齡特點，消費需求等，依據目標顧客的信息來微調自己的商品線。

3.競爭對手的分析，要了解競爭對手的經營特色，產品線組成和銷售情況，找出其缺點和不足，并以此為借鑒，揚長避短，提高自身的競爭力。

4.保證商品的高流轉性；對于那些流轉性差，甚至是滯銷的商品要及時的撤掉，把貨架讓給其他的商品，這樣就可以提高商品的流轉性，優化商品結構，全面面向顧客需求，減少資金的擱置和占用，減少庫存，降低成本，提到利潤。

5.實施具體營運管理；流運的每一個過程點都要加一個控制點，從采購到上貨架，全都要加以整理剔除和品質控制。對商品進行定期的檢查，看其是否過期，是否損壞等。除此之外，要對一些細節特別關注，制定相應的程序和規則，用制度確保商品的“新鮮和質量”。從顧客角度出發，把自己當成消費者來進行采購。

7.必須與湖南當地的政府保持良好的溝通，順應政府的需要而去開展業務，而不是去損害當地政府的利益，選擇恰當的合作伙伴，承擔一定的社會責任，為南寧等地區的居然帶來一定的回饋，廣泛地參與各種社會活動。

8.處理好于同行競爭者之間的競爭關系，有合作也有競爭。

9.在長沙經常有食品質量問題在家樂福出現被媒體曝光，家樂福應該重視質量監管，重力良好的企業形象和信譽。

2012年10月3日

第四篇：家樂福簡介

集團簡介

家樂福成立于1959年，是歐洲最大的零售商，世界第二大零售商，同時是世界上最大的食品零售商和最國際化的零售企業。在中國是最大外資零售商。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。

家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福(中國)被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。

通過多年的經營，家樂福向中國的商業界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，并對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做了積極的貢獻

同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力于保障產品的質量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質量體系，和各地農戶共同開發綠色產品和有機食品，并從產品的設計、包裝和物流等方面充分考慮到環保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業和社區活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐資捐物。

成長經歷

1959年家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建。

1963年家樂福首創了一種全新的業態——大賣場（Hypermarket）。

1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市。

1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業（中國臺灣）。

1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場。

1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人。

2001年家樂福成為最國際化的零售企業，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區。

2004年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當地第二大零售商。

2005年 家樂福宣布改變公司管理結構。

經營理念

引進國外先進的營業設備和全新的增加國家財政收入，促進社會經濟發展。

零售經營理念（一站式購物）。

改善和提高中國市民的生活水準。

為中國提供大量的就業機會和更多的發展事業的機會。

建立供貨商的合作伙伴關系，幫助他們了解市場需求，改進和優化生產，為中國制造業的發展做出應有的貢獻。

積極參與各類社區公益活動。

吸引外資制造商來華投資。

本土化經營策略。

家樂福盡可能從中國采購本土產品，出口到其全球分店銷售。

盈利方式

作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認為的只賺取商品銷售差額的利益。據商超行業的專業人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構成：

1、進店費：任何一個品牌想進入家樂福，必須按照其品牌知名度引進產品多少，給家樂福繳納一定的進店費用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。

2、堆頭費：所謂的堆頭就是一個產品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機會銷售你的商品，拿錢過來！

3、促銷費：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區為保障，價格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個進入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。

4、節日費：每到逢年過節，超市總會針對節日舉辦一些活動，發一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節”“情人節”之類的活動中被索要費用。

5、差價：這才是最后的普通含義的利潤，低價購買的商品加錢（至少15%），銷售給老百

姓。

最近家樂福在中國的發展遇到了困境：

眾多店長離職；欺詐定價；零供關系惡化；商品質量問題等。

分析原因：

（1）中層管理者的缺失。

家樂福面臨著許多店長的離職，離職的原因可能是上層過大的壓力，也可能是較低的工資無法滿足其生活需求，如店長年工資在20萬左右，而其一年的開支能達到五六十萬。雖然家樂福現在努力招聘中層管理者，但是無法提供有競爭力的薪金待遇，招聘遇到了瓶頸。

（2）高層大股東經營理念的悖逆。

家樂福的第一大股東是LVMH集團的掌門人伯納德·阿諾特，其不具有零售業的經驗，按其奢侈品的經營理念來左右家樂福管理層的決策，奢侈品利潤空間大而零售業利潤空間微小，從而上層的壓力會造成決策的失衡。

（3）集權的隱患

中國區總裁羅國偉上任后不斷的進行集權改革，造成中國總部掌握一切大權，官僚味道濃重，不利響應市場的快速的變化，從而很多下層管理者所遇到的困境和好的想法不能夠得到上層的重視，最終造成經營惡化。（羅國偉出身顧問公司、做過家樂福集團的高級采購和物流經理，不具備宏觀管理的視野）

（4）零供關系的惡化。

家樂福最近與供應商的關系惡化，引起了一連串不利的反映。康師傅率先抵制家樂福的利潤分配政策，隨后其他的一些供應商也在暗中與家樂福進行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差價、進店費、堆頭費盈利模式造成了供應商微薄的利潤，從而引發供應商的不滿，與沃爾瑪相比，其盈利模式過于傳統，而沃爾瑪關注技術研發，通過降低物流成本來提高利潤，與供應商的關系也不至于這么緊張，實現雙贏的局面。

注：家樂福的收費項目主要有開戶費、新品進場費、新店開張費、老店翻新費、節慶費、周年費、促銷費、新店讓利費、DM海報費、堆頭費等24項，數額不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世紀90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴張，越過了國家政策的底線后，被迫進行65∶

35的股權改革，出賣35%的股權給一些地方的內資企業以換取在中國市場的生存權。但是地方政府并不是很努力的進行經營，造成很多問題得不到政府的幫助，不能發揮本土政府的優勢。

（7）本土化企業競爭激烈

家樂福雖然掌握很先進的經營理念，但本土化的企業迅猛的發展已經牢牢占據很大的市場份額。如物美商業(08277.HK)，以400余家門店的規模，牢牢占據著20%左右的北京綜合商業零售市場的份額。

（8）在中國無法發揮直接購銷的優勢。

現代零售業的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關系，但是，由于國內制造業內規模企業相對不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強大。這形成一個負面影響，即商超的商品來自眾多廠商和代理商，這種相對分散的超市供貨群體，在面對強大超市網絡時，往往沒有太多話語權，從而為超市的收費模式，留下了生存空間。

（9）瘋狂控制成本的行動

家樂福為了擴大利潤額度，采取了很多措施，其中很多引發了消費者的不滿，如出售一些不合格的產品，壓低供應商的利潤，無法實現共贏的格局等。雖然短時間能夠達到降低成本，增加銷售額和利潤，但長期來看勢必會適得其反。

第五篇：家樂福 培訓

家樂福培訓:將員工“一網打盡” 店長是這樣煉成的[培訓文章]

加入時間：2006-3-26 6:10:47 訪問量：268

家樂福今年開始的中層管理人員培訓計劃，讓其多層次培訓體系繼續領先

在家樂福公司培訓中心的教室里，一堂關于創造力的課程正在進行著。來自新加坡專業咨詢機構的教師正在用英語分配著任務，學員則是全國各地近20位店長候選人。

“這里有紙張、膠帶，每張紙的成本是5美元，膠帶是每5厘米10美元，每分鐘的時間成本是20美元，請你們制造出一個大家都可以穿過去的隧道。最后，你們要向大家展示自己產品的總成本、建議銷售價格和利潤，并向模擬客戶推銷這種產品。”

上述場景是家樂福店長候選人培訓課程的一個片段，類似的課程還很多。它們不僅覆蓋了家樂福在全國各地的分店，而且也兼顧了從高管到普通員工各個層面。

在接受《每日經濟新聞》專訪時，家樂福中國人力資源總監楊孝全表示：“管理人員梯隊建設是目前家樂福面臨的最大挑戰之一。管理人員的梯隊建設不好，企業的持續發展就會有問題，這需要培訓機制發揮作用。”

事實上，在人力資源尤其是員工培訓方面，家樂福已經走在了眾多企業的前列，深為外界所稱道。

百里挑一的店長候選人

自1995年進入中國至今，家樂福已在華開設68家分店。每開1家店，就意味著需要1個店長、5個處長、20個課長以及更多服務部門管理人員。公司規模的快速發展，對家樂福的人才儲備提出挑戰。

楊孝全介紹說，在店面管理過程中，家樂福的店長相當于企業的總經理，擁有相當大的權限，家樂福各家店都有不同的特色，主要就是因為店長具有因地制宜快速決策的權力。

目前，家樂福的店長任命以內部提拔為主，近60%的店長都是由本土成長起來的職業經理人擔任，其中不乏從收銀員一步步成長為店長的。所以，店長培訓是家樂福培訓項目中的重中之重，也是啟動最早的管理人員培訓項目。

早在2000年，家樂福就啟動了店長培訓計劃，每年舉辦一到兩屆，從全國各地分店挑選出優秀的候選人，送至上海總部進行每月2-3次的集中培訓，為期10個月。

如果用“百里挑一”來形容這些候選人的產生絲毫不為過。以本屆培訓學員為例，首先由各店店長推薦了近500名具有潛力的處長；再經過各地區總部討論，選出31名候選人進入為期3天的選拔考試———其中前兩天是由專業咨詢公司對其領導力、性格、業務知識、英語水平及歷年工作表現等進行測評，第三天由選拔委員會對其進行考核———最終選取前12-14名的候選人，進入店長候選人課程培訓。

如今，已有7批、88人參加了該培訓，其中72名已走上各分店店長的崗位。這同樣是家樂福各地區接班人計劃的一部分。

楊孝全說，家樂福的接班人計劃分為短期、中期、長期三種，短期接班人是指在一年內可以成為店長的候選人，中期接班人是指一到二年內有望成為店長的候選人，長期接班人則是指對三年內可以成長起來的員工，對他們分別進行培訓。

店長是這樣煉成的家樂福的店長課程包括店長就職培訓、財務、人力資源、團隊管理、市場營銷和美工培訓等15個課程，其中領導力是非常重要的一項。

楊孝全表示：“領導力是店長的重要素質。作為處長，只管轄二三十人，但升任店長后，要管幾百人。”

所以在測評時，家樂福會對候選人創造成績的動機、宏觀把握能力、想像力及決策眼光、影響力和推動力等各項指標進行測試與培訓，本文開篇的活動便是內容之一。

經過這樣的課程后，最終能夠成為店長的人，在正式上任前還要再經過一個10個月的店長培訓課程。他們除了要接受更為嚴格的培訓外，還將參觀國內15家大型超市，然后進行8至10天的歐洲訪問，參觀家樂福在全球的分店及競爭對手的門店，最后舉行隆重的畢業典禮及報告會。候選人同時會收到一份詳細的報告，記錄著他們的面試表現與培訓成績；畢業后，他們將迎來全新的職業生涯。

在家樂福，店長的聘任有個不成文的規定，即每個店長會在兩年左右轉換一個崗位，或到新店任職，或提升為區域經理等高管。楊孝全解釋道：“每個人在一個職位上久了，都會有一種倦怠情緒產生，這樣做可以令員工保持更多的工作激情與活力。”

“一網打盡”的培訓體系

在推出店長培訓計劃的4年后，家樂福又開始了自己的基層管理人員培訓計劃。他們從大學、社會上招聘一些優秀人員，進行為期18個月的半脫產培訓，為公司培養課長等基層管理人員。

楊孝全告訴《每日經濟新聞》，根據過去的經驗，一名大學生需要兩年半的工作經歷才能成為一名課長，然后再經過兩年半時間成長為一名處長，之后再需要一年多的鍛煉才能升為一名店長。如此算來，一名店長的成長至少需要6年的時間。但隨著人才需求速度的加快，快速的內部提升也會帶來另外一個問題，即中層管理人員的不足。

因此，從今年6月開始，家樂福加快了處長等中層管理人員的培養，他們以上海地區為試點，招聘MBA以及社會上有豐富經驗的人員，進行為期6個月的培訓，這種模式并將于明年在全國各地推廣。培訓結束后，這些人將成為各分店的中層主管的候選人。

至此，一個多層次、覆蓋廣的管理人員培訓體系，已將家樂福的員工從店長到基層人員“一網打盡”，為其在華的持續快速發展打下了堅實的人才基礎。

楊孝全：最大快樂是每天“在不同山上看風景”

“零售業每天都有預算，每天都有銷售業績，每天都可以看到成績。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看風景，每天在超越中感受到實現目標的快樂。”

家樂福人力資源總監楊孝全這樣形容著在零售業工作的快感。

入行12年，在家樂福工作6年；曾在國外大型超市做過收銀員，也曾在成都、武漢等地家樂福分店當過店長，楊孝全經歷了國內零售業從起步到蓬勃發展的10年。

在許多人眼中，在零售業做事是個苦差事。因為這是個勞動密集型的行業，需要起早貪黑，很少有周末與假期。別人最閑的時候，恰恰是這個行業最忙的時候；而且在這個行業中，人才的淘汰率極高，大學畢業生的淘汰率高達25%。

但在楊孝全看來，如今卻是進入該行業的最佳時機。中國的零售業的發展不過短短10余年，而今已迎來了傳統零售業向新興零售業轉型，各零售業巨頭正急速擴張，大肆“招兵買馬”。

這些經營模式與經營規模的改變，勢必為零售企業帶來企業文化、管理模式上的重大改變，派生出更多發展空間，也帶來人才發展的重要契機。因此，楊孝全認為：“零售行業發展空間極大，如果做好了吃苦耐勞的準備，沉淀下去，一定會有極大的成長空間，品味到真正的成就感。”（來源：每日經濟新聞 安靜）