第一篇：家樂福的成功之路

家樂福（Carrefour）的成功之道

序言

家樂福，法國零售業的龍頭老大，成立于上世紀60年代，總部設在巴黎近郊，經過40來年的不斷發展，從一個經營面積2500平方米的店鋪發展成為遍布世界各地連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪的全球第二大零售商。目前家樂福擁有分店9486家，雇員達到24萬人。是什么秘訣使得家樂福在短短幾十年，創造出今日之輝煌呢？

一、家樂福的發展

1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司，總部設在法國。次年，在法國開設了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對在本土開設超市限制較多，家樂福在本土擴張不盡如意，本土市場也日趨飽和，家樂福走上了國際化發展的道路。1973年，在西班牙巴塞羅那開設了第一家國外超市。在西班牙取得成功后，挺進語言和文化都相類似的拉美市場。1981年，家樂福推出“通行證”，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融服務；1985年，家樂福推出了自己的品牌產品；1995年，家樂福進軍中國市場，幾年來不斷開設超市和全球采購中心。家樂福是全球第二大跨國零售集團，也是歐洲第一大零售集團。

在短短的40多年里，家樂福堅持以“提供各種周到的專業服務和盡可能廉價物美的商品”為宗旨，不斷擴張壯大。截至2002年6月底，家樂福已在31個國家和地區擁有9225家連鎖店、731家超級廣場、2290家超級市場、3745家超級廉價商店、2261家便利店和198家現款購物取貨商店。其中，開設20家分店以上的國家和地區就有巴西、馬達加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、韓國和中國。（見附表1、2）

二、家樂福的營銷策略

1、產品策略

首先，采用高堆賤賣和一個店鋪里什么都賣的原則。法國過去的經營模式一般都采用家庭式的商鋪形式，無論是商店的規模還是商品的品種均有限。而家樂福則一改傳統的經營理念，將銷售方式的單一化和出售商品的專業化改為多樣化，它所銷售的商品琳瑯滿目，無所不包，其目的是最大限度地滿足各個層次顧客的需要。

第二，注重商品的銷售方式。創辦伊始，家樂福就大膽嘗試美國零售商的經營理念，采用自選購物方式。這也是區別于傳統經營模式的一個重要標志。超級市場面對的消費層是大眾消費，不同于專業商店或者奢侈品需要通過介紹和推薦來帶動和促動銷售，所以盡管它也強調營銷的服務功能，但更強調購物環境和購物方式的輕松方便，讓顧客購物時感到有更大的自由空間對大商品進行挑選和有更多的時間對價格進行比較，是一種準確把握消費心理的營銷手段。

2、價格定位

家樂福從創業之初到現在，始終堅持統一的經營原則：商品實行折扣銷售，縮短消費流程，加快資金回籠，降低流通領域成本，同時加快庫存周轉，減少庫存費用；采用購物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費用；降低商品的利潤，實現薄利多銷，追求銷售額和營業額，帶來總利潤的擴大；減低管理費用，控制管理成本，避免非經營性開支，將管理開支壓縮到最低狀態。家樂福的食品和百貨的毛利僅為4%至6%。

3、促銷策略

家樂福的廣告是：開心購物家樂福。

為留住客戶，增加其向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采取：方便顧客，延長營業時間；免費停車，加油打折；每天都有特價商品銷售；不滿意就退貨；設置五件以下商品收銀臺，節省小件顧客的結帳時間；大件商品免費送貨上門；免費提供購物小推車和籃子，商品價格自動查詢服務。

在短期性促銷方面，家樂福采用：節日降價；限時降價；免費品嘗、贈送禮品等手段。尤其是在開業促銷和周年慶典促銷方面，家樂福的營銷專家表現出了高超的技巧。1998年家樂福在創建35周年紀念活動期間，家樂福采取市場營銷的一貫手段：懸念感——折扣商品印成宣傳廣告散發，但每天只在收音機上宣布哪幾種商品打折，刺激消費者的好奇心，增加關心度；急迫感——降價商品的數量模糊，讓人覺得并不是每個人都可以獲得折扣，于是刺激了消費者的購買欲望；重復性——每天以同樣的模式傳播同樣的信息，使物美價廉的形象在消費者心中根深蒂固。由此所產生的效果是銷售額直線上升，僅在法國，營業額就增加了20%，超過20億法郎，幾乎相當于兩家超市的營業額，除去宣傳、策劃、組織等費用，凈賺20億法郎。

4、市場定位戰略

家樂福目前經營四種零售業態： 大型超市、超級市場、小型超市和便利商店。2003 年銷售額為789.94 億歐元，全球店鋪數量達到10385 家，業務遍及全球18 個國家及地區。家樂福公司于1993 年進入中國大陸，2004 年實現銷售額 162.40 億元人民幣，排在中國連鎖零售業的第五位。截至2004 年底，家樂福公司在中國大陸已擁有62 家店鋪。

在對家樂福大型超市進行調查的基礎上，運用零售公司定位戰略的鉆石模

三、家樂福的成功之道

1、重視食品的經營

家樂福認為食品，尤其是生鮮食品，能反映各國的消費習慣和特點，具有確保商圈內顧客頻繁、定期地光顧超市的最大吸引力。因此，家樂福把加強食品銷售放在最重要的位置。以家樂福設立在東亞的大型綜合超市為例，食品與非食品占總銷售額的比例分別為55：45，而在傳統節日期間可達60：40，食品所占分量之大在所有大型連鎖商業中首屈一指。從營業面積的分布上看，家樂福在東亞的標準超市均把食品擺在一層的突出位置，而且收銀臺統一布置在一層食品展賣區附近，以方便食品的銷售。此外，各超市都配有面積超過100㎡的現烤法式面包銷售區。面包銷售柜臺不短于15 米。家樂福的鮮菜、活魚絕對保持新鮮，而且魚的加工、切割、分裝必須當著顧客的面完成。這些規定都充分體現了家樂

福一貫重視食品銷售的理念。

2、價格低廉

超市經營的好壞，能否生存下去，其中的一個關鍵是商品的定價。超市商品的定價是有技巧的，而且定價的優劣可決定超市的命運，家樂福自從進入中國以來，市場占有份額節節攀升，就是深諳定價之道，并巧妙的將其運用在日常的營銷之中。通過家樂福定價策略可以得到如下啟示：

首先定價要結合本企業的市場營銷目標：家樂福的市場營銷目標是增加銷售額，擴大市場占有率，緊緊圍繞營銷目標，采取了低價滲透的策略；其次，定價要以顧客需求為中心：顧客來超市購物，都有其獨特的訴求，因此定價的形式也應該是靈活多樣的，以滿足顧客的不同需求；最后定價要符合企業所在地的文化：不同地區有其獨特的文化，當地顧客對于價格可能會有不同的看法，因此定價時要充分進行市場調查，了解當地人們的收入情況、消費習慣等各方面因素，以便因地制宜制定合理的價格策略。

相比之下，我國的零售企業的定價顯得有些落后和死板。首先，我國的零售企業制定價格策略往往和自身的營銷目標脫節，盲目使用一些所謂流行的定價策略，而沒有結合自身的市場目標；其次，定價形式單一，往往只是采用簡單的折扣策略；再次，定價時忽視顧客的需求，不進行充分的市場調研就武斷地制定一些與顧客需求脫節的價格，因此在發展中問題叢生。國內零售企業在認清自身“短板”的同時，更要深入剖析像家樂福等頂尖企業的經營精髓，找出差距，完善完身。

通過對20 家國內大型流通企業董事長和總經理進行了問卷調查，發出問卷25 份，回收20 份，有效問卷17 份。其結果，有30% 的人認為家樂福的定位點在價格方面，18% 認為在產品方面，18% 認為在環境方面，12% 認為在便利方面。因此，家樂福的定位點似乎也在價格方面。（見下圖）

家樂福的本土化特點主要體現在商品的構成和人員的配置上。家樂福超市90% 以上的商品都是在所在國調配，其中30%的商品使用的是自有品牌，僅食品有約7000 個品種直接向當地生產者采購。這在一定程度上也保持了生鮮食品的新鮮度。重視本土化的另一個表現是重視組織適合本地消費特點的商品。例如，為了滿足華人的消費習慣，家樂福打破跨國零售商業的慣例，主動做起豬蹄和雞爪等其它歐美超市所不屑經營的買賣，這對于吸引當地消費者起了很好的作用。本土化還表現在人員組織方面，家樂福員工以招收、培養和使用當地高素質人才為主，外籍管理干部僅占極小的比例。以臺灣家樂福為例，所有管理干部，包

括超市經理到總部管理人員都是當地人，其中女性超市經理就占三分之一以上。

4、其它優勢

服務周到。家樂福以低廉的價格、卓越的服務和舒適的購物環境為商場的經營理念。商場實行自助式服務,免費停車,超低售價、高效率購物等一系列服務。

商品質量第一位。家樂福樹立了商品是效益的核心理念,刺激消費需求,實現商品從生產商到消費者的環節成本最小化,讓消費者享有現代化采購體系所帶來的效益。

顧客至上。開心購物家樂福是家樂福經營活動的主題.家樂福專門經銷各類商品和提供愉悅的購物環境,并使顧客在購物中能夠強烈地體驗這一特色.它使購物變成一種享受,一種滿足和歡樂。

貨品新鮮。這是家樂福尤為突出的一大優勢。為了保證這一優勢,家樂福投入了巨大的資金.加強同綠色食品生產商的直接合作,確保綠色食品質量的有效監控。

樹立形象,打造品牌.今天的家樂福家喻戶曉,其經營之道可歸結為:連鎖經營,大宗采購,貨品新鮮,一次購齊,較低價格,自助選購,服務周到。

由統計結果可知，北京顧客對家樂福最為滿意的首先是商品（比例44.6%），其次為環境（比例為22.8%）, 第三為價格（比例為16.8%）。可見，家樂福部分商品低價、部分時間低價、部分地點低價的策略已經初步形成了價格優勢。

通過對家樂福的成功之道的分析，我們可以想到中國正處于零售連鎖業發展的有利時期，我們要抓住這一大好時機，借鑒家樂福的營銷戰略，結合中國國情，推動中國零售連鎖業的大發展。

第二篇：家樂福海外擴張的成功之路

家樂福海外擴張的成功之路

在全球零售業領域里，穩坐第二把交椅的家樂福與排行老大的沃爾瑪，既是一對難兄難弟，也是一對商場仇敵。它們誕生時間僅差1年，沃爾瑪成立于1962年，家樂福則是1963年降臨，但它們成長的環境卻不相同。俗話說“不是冤家不碰頭”，在搶占國際市場過程中，家樂福卻始終走在沃爾瑪前面一步。但它們在同一個國家里，又經常為爭奪地盤發生磨擦，有時雙方都得付出很大的代價，但最終又能同時并存。比較而言，因為國情不同，家樂福的發展壯大比沃爾瑪更為艱難。

政府壓制下的家樂福

就法國政府的規定而言，凡是營業面積超過2500平方米，以銷售食品為主的自選市場都為大型超市。自1963年家樂福集團在巴黎郊區建立法國首家大型超市以來，大型超市在法國的發展極其迅速，目前其數量達到1071家，營業面積增至580萬平方米，平均每10萬人擁有1.6個大型超市，數量之多，密度之大在歐洲名列第一。法國超市的特點是：不設在市中心的繁華地帶，而是設在城市環線以外；沒有華麗氣派的建筑，而是一種棚式簡易的自選商場；超市以商品齊全、價格低廉而吸引顧客。

但是，法國大型超市的劇增產生了消極的后果：沖擊了勢單力薄的中小型企業，如食品、面包、肉類百貨商店等。比如說，在大型超市的沖擊下，法國的面包店已從戰后的5萬家減少到現在的3萬來家，法國中小商業就業人數也從1980年的21.7萬人猛跌到1994年的8.4萬人。這一結果引起了中小商業和企業家們的強烈批評和不滿。于是，為保護中小零售商和中小企業，提高就業率，法國政府決定限制大型超市在國內的發展。

1995年，大型超市猛增的問題吵進了國會，總統希拉克猛烈批評大型超市在銷售、平衡等方面造成的極其肖極的后果，列數大型超市的罪狀是“完全不符合城市規劃”，“造成市區和農村的商業網點減少”，扼殺了就業，扼殺了市中心的中小商業等等。1996年3月，由政府提出的限制大型超市的兩項法案在內閣會議上獲得通過。在這兩項法案中，一是修改《競爭法》，限制大型超市以壓低進貨價格的方式廉價銷售，對這類行為的罰款額由原來的10萬法郎增加到50萬法郎，以此打擊不公平競爭；二是《城市商業規劃》草案中，規定面積在300

平方米以上的商店開業必須申請，必須由地方議員、消費者和中小商業代表組成的委員會審批。這些措施都是為了限制大型超市在國內的發展。

正是在國內的種種壓制下，家樂福集團開始改變經營戰略和方向，將經營重點轉向國外。

開拓者貝爾納

一個企業集團的成功與否，關鍵取決于領導這個企業集團的第一把手。家樂福集團董事長達尼埃爾。貝爾納被人們稱為“開拓者”是當之無愧的。貝爾納正是大型超市在國內受到壓制的1992年從他的前任手中接過家樂福公司的領導權的。今年55歲的貝爾納從法國高等商業學校畢業后進入商界，在加盟家樂福之前，他曾負責德國零售商麥德龍公司進入中歐的業務。盡管他的經營才干在行業內越來越為人所知，但他卻不愿拋頭露面，寧愿作一名無名英雄。大概正是他這種踏實的作風，貝爾納才被他的前任看中，在危難之時受命于他。無論是在法國還是在外國，無論是在國家政府官員還是在他手下的職工面前，貝爾納使用的都是同一種工作方法——說服力。他認為公司的法寶就是凝聚力。他說，“只有團結，都能出重拳”。他主張說服人而不是籠絡人。他不因循守舊，而是很善于向別人陳述自己的想法。例如他剛一接手家樂福時，無論政府內閣還是國會，只要討論有關零售業發展問題時，他就去游說，為維護法國的大規模銷售業說情。

貝爾納認為，規模經濟和信息化的出現要有一種新型的運轉方式。于是他采用了一種工業邏輯，即實行集中銷售，建立新的后勤體制，在公司內部全部實現信息化，其結果終于使家樂福從“一種手工業變成了一種真正的工業。”當如今的家樂福發展成為一個跨國公司，貝爾納才松了一口氣地說：“要把一個公司變成一個全球化的集團真是一個重大的挑戰。”他接手家樂福后，采取了兩項經營戰略：一是與舊的經營方式徹底決裂；二是將家樂福推向全球。搶占中國市場

家樂福是于1994年踏上中國領土的。在中國的6年間，它的銷售業務真可謂蒸蒸日上，到去年為止，在中國的年銷售額已達到80億元人發幣。

家樂福為何能夠在中國發展得這樣快呢？最大的原因是對市場的深入調查研究與真誠的合作精神。據法國的《費加羅報》報道，家樂福進入中國市場前，進行了大量的第一手調查。它的調查報告說，中國是具有全球最大消費潛力的、令人向往的市場。在中國擁有13億人口，僅超過200萬人口的大城市就有16座。改革開放后，隨著生活水平的提高，“人們已經開始通過消費來體現生活的方式的選擇，這已成為不可逆轉的潮流。”

報告認為：“中國最高收入階層的消費結構和法國60年代的時候差不多。”而最大的消費群體卻是新生的中產階層，這類消費群體在中國大約有1.5億左右，年收入在1500到3000美元之間。“30歲以下的人占中國人口的53%，所以很容易推出新產品，但是也很難留住顧客。”所以，家樂福集團始終把目標瞄準中國新生的中產階級。

上海歷來是外國商人爭奪的重要城市。家樂福的調查報告說，上海大約有1300萬人口，居民的平均收入名列全國第一，僅消費者就有65萬，消費群體占當地居民5%.上海人對進口產品非常感興趣。所以家樂福作為法國進入中國市場的開路先鋒，首先踏進了上海。它在上海的一家超市曾創下了每天購物者達2.5萬人次的世界紀錄。據測算，這些消費者平均購物額在50－70法郎之間，也就是說，它一天的銷售額為150萬法郎，遠遠超過它在法國的任何一家超市日均銷售額。

報告還認為，在中國發展的不利因素是中國的情況非常復雜。如手續方面的困難。要在中國開一家超市至少要領取24項許可證，還必須克服計劃經濟體制遺留下來的銷售結構。“中國擁有13億人口，可沒有13億消費者。因為中國人的消費習慣和品味同歐洲的情況一樣復雜多變，要留住顧客是很難的。”所以在中國做生意一定要有決心和耐心。

現在，法國的超市集團在中國正展開激烈的爭奪戰。在家樂福的帶領下，法國的Auchan超市集團和Continet超市集團都開始在北京和上海等大城市爭奪市場，形成了“三個火槍手”開戰的局面。這3家超市集團在中國分部負責人的辦公室的墻上，都掛著同樣一張中國各大城市的地圖，上面都插滿了紅色的圖釘，而這些紅色的圖釘又都插在同樣的地方。如家樂福在上海市地圖上就插了24個圖釘，每個圖釘所在的地方，就意味著他們要在那里開一家超市。Continet超

市集團1999年底在北京開了一家超市，而家樂福馬上就予以反擊，跟著就在北京又開設了一家超市。

據法國《費加羅報》報道，家樂福集團的一位負責人說，它將在中國全境開設2000家超市。而另一家超市集團較勁地反擊說：“法國有600至700家面積超過1萬平方米的超市，如果將法國的情況與中國人口相比，中國該有1萬家超市可以去占領！”

家樂福集團為了加強與中國的合作，擴大它在國內外的影響，去年，它邀請了100家法國企業到中國舉辦了為期1周的北京國際食品博覽會。在此之前，家樂福集團主要負責人和駐中國的銷售負責人在法國作了大量宣傳工作，通過家樂福在中國發展的歷程、體會和經驗，動員法國企業到中國去發展商機。

早在1997年，也是由家樂福出面挑頭，在巴西和阿根廷舉辦過同樣的食品博覽會，當時有85家法國企業應邀參展，其中有66家企業與當地企業簽署了合同。家樂福集團總裁貝爾納希望通過這種方式，不僅加強同法國和外國中小企業的關系，還為雙方的企業獲得開發市場的契機。

改革經營模式

集中采購和集中銷售——這是新世紀發展起來的一種新零售戰略。過去，家樂福在全球的零售網點都是以所在國或所在城市為主體進行獨立采購、銷售。這樣的結果是商品流通時段慢，不易掌握庫存量，經常發生庫存量不足或庫存積壓現象，既影響銷售額又占用了大量資金。

從前年開始，家樂福集團建立了一個將它的全球供應商連接起來的互聯網站。這家互聯網站把它在全球的5萬家供應商組織到一個平臺上，由于互聯網有強大的收集和傳播數據的能力以使家樂福的市場價格變得透明了。隨著每個采購員的辦公桌上添置了個人電腦，商業接觸的規則正在發生變化。

貝爾納在新世紀里又推出一項經營改革方案：將超市的面貌大變樣。家樂福從創建之初以來的30多年里，超市的布局形式一直是大棚式建筑物。這種形式的優點是投資少，機動性大；但缺點是顧客需要推著購物車將整個超市走遍，才能買齊自己所需商品。新的超市形式是將同一種類型的商品集中擺放，使顧客有一種走入專賣店的感覺。例如在體育用品貨區，顧客可以在同一處買到運動衣，運動短褲以及足球和釘子鞋，不需像現在這樣至少要跑3到4個貨架區才能購全所需物品。家樂福集團計劃在3年之內完成對所有的超市的改造。

貝爾納說，在5年之后，“我們將更新超級市場的概念。顧客將會感覺到很大的變化，我們除了在價格方面會繼續得到優惠的享受之外，還會享受到服務態度好、裝飾好、環境舒適、貨物更豐富、擁有‘休息廳’的超市里去購物。”以全球為家

由于家樂福配備有最先進的銷售技術，能夠及時捕捉商品銷售信息，自動記錄庫存減少的商品，合理籌劃商品供應，及時發現新的賣點，所以它對顧客的需求反應也非常迅速。家樂福無論是在我國內地，還是在我國的臺灣省，其業務都在日益發展。

在泰國，家樂福搶奪倉儲大型超市的同時，又開始爭奪泰國的露天市場。泰國的露天市場原本是土生土長泰國零售商的天地，后被歐洲勢力強大的商業集團搶灘了。難怪泰國商家無可奈何的說：“誰叫我們技不如人呢！”

除中國外，家樂福集團在泰國、韓國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞等國家開設了近60家超市。去年12月8日，家樂福超市在日本的第一家分店在千葉縣幕張區開張，吸引了不少日本顧客。日本物流業市場十分封閉，外國業者要叩開其大門是非常不易的。但在亞洲金融危機爆發之后，日本國內業者為圖存自救，紛紛進行裁員及關店等企業重整之舉，這時家樂福乘虛而入，終于打開了日本市場。

第三篇：成功之路

企業三八婦女節演講稿

女職工同志們：

你們好！春回大地，萬物復蘇。今天，我們在這里隆重集會，紀念“三八”國際勞動婦女節xx周年。借此機會，我代表公司黨政工團向在座的各位女職工，并通過你們向全公司的廣大女職工致以節日的問候！向為女職工事業做出貢獻的女職工工作者和所有關心支持女職工事業發展的各位朋友表示最誠摯的謝意！

“三八”國際勞動婦女節是全世界勞動婦女團結奮斗、爭取解放的光輝節日。九十五年來，世界婦女解放運動波瀾壯闊，我國婦女解放運動取得了輝煌的成就，伴隨著經濟社會發展步伐，廣大婦女奮發進取，積極參與社會主義經濟、政治和文化建設，取得了巨大的進步。廣大婦女發揚“自尊、自信、自立、自強”的精神，全面參與社會主義現代化建設。

在經濟建設領域，廣大婦女充分發揮聰明才智，積極投身經濟建設，充分展示了巾幗風采，為推動社會經濟的發展做出了重要貢獻；在精神文明建設領域，廣大婦女以誠信為本，繼承優良傳統，弘揚時代精神，發展先進文化，扶危濟困、奉獻愛心，在社會公德、職業道德、家庭美德建設中作出了突出貢獻；在民主政治建設進程中，廣大婦女關心國家大事，關注社會變革，參與國家社會事務管理，男女平等日益深入人心，婦女解放事業取得了實質性的進展。在我公司，一萬多名女職工在公司的各項工作中起著“半邊天”的作用。廣大女職工具有強烈的主人翁意識，將個人利益和公司的發展緊密聯系在一起，為企業的發展作出了重要貢獻。涌現出了一批先進集體和先進個人。“巾幗建功”活動中脫穎而出的“三八”紅旗崗——XXXXX崗，創下了連續14年無事故的安全生產記錄，多次獲得了河南電力公司、省級“三八”紅旗集體及全國“先進女工工作集體” 榮譽稱號。今年XXXX班、XXXX崗又榮獲河南電力公司“巾幗文明示范崗”榮譽稱號。廣大女職工巾幗不讓須眉，在平凡的崗位上作出了不平凡的業績，為公司的物質文明建設做出了巨大的貢獻。在精神文明建設領域，廣大女職工以“自尊、自愛、自強、自立”的精神為動力，愛崗敬業、無私奉獻。在做好本職工作的同時，還更多的承擔著照顧家庭的責任，呵護著家庭的幸福和美滿。在平凡的生活中,以飽滿的熱情,執著的追求,為我們的社會大舞臺增輝添彩,為我公司的各項事業默默奉獻著。正因為你們不懈的努力和辛勤的工作,我公司的女職工工作不斷開創出新的局面,創造了許多優異的成績。

幾年來,公司女職工委員會兩次被評為電業工會先進工作集體,先后榮獲省“巾幗建功先進單位”、“女職工工作先進集體”、“先進女職工委員會”等榮譽稱號，為我公司各項工作的順利完成,做出了應有貢獻。我代表公司黨委、行政向你們及你們所代表的全體女職工表示真誠的感謝和崇高的敬意。

女職工同志們, 成績僅代表過去，不斷的進步才代表未來。女職工同志們要與企業同發展，同進步，為創造我公司更加輝煌的明天充分發揮“半邊天”的作用。2005年，希望和困難同在，機遇與挑戰并存，如何“保持穩定、提升素質、完成任務”，在復雜的環境中穩步發展，需要我們堅持以“三個代表”重要思想為指導，全面貫徹落實黨的十六大和十六屆三中、四中全會精神，牢固樹立全面、協調、可持續的發展觀，結合我公司的實際，做好四項重點工作：一是安全生產，完成各項任務；二是順應改革，保持企業穩定；三是持續改進，鞏固貫標成果；四是學習創爭，構筑企業文化。

今年是我公司改革、發展、穩定的關鍵時期。新時期給了我們新的機遇和挑戰，我們更應該抓住機遇，只爭朝夕，工作中以“從嚴、從細、從實”的標準要求自己，不斷學習業務，學習技術、學習科學知識，提高個人綜合素質，努力成長為勇于創新、敢挑重擔的知識型女職工，為創建學習型企業貢獻力量。

為此我代表黨委向大家提幾點希望。

一是要勤奮學習，提高素質。廣大女職工要準確把握形勢，全面提升自身素質。自覺學習、善于學習、勤奮學習，培養團隊學習的習慣，不斷拓寬知識領域，完善知識結構，要向書本學習，向實踐學習，把書本知識與工作實踐結合起來，把提高業務技術與提升道德修養結合起來，珍惜大好年華，珍惜實踐機會，在實踐中增長才干，努力成長為一專多能的知識型職工。

二是要立足崗位，建功立業。廣大女職工要充分發揮自己的聰明才智，把個人奮斗與企業目標結合起來，把理想抱負與工作實踐結合起來，繼續深入開展“三八紅旗崗”和“巾幗建功”活動，立足自身崗位，發揚巾幗不讓須眉的精神，建功立業，努力為公司的改革、發展、穩定做出新的、更大的貢獻。

三是要關愛家庭，奉獻社會。對于廣大女職工來說，在工作上是“半邊天”，在家庭里更是“主心骨”。在做好本職工作的同時，還更多的承擔著照顧家庭的責任，呵護著家庭的幸福和美滿。上要照顧老人，下要教育子女，更要理解丈夫，還要鄰里和睦，希望廣大女職工能克服種種困難，工作、生活兩不誤。同時女職工之間還要互幫互助，要把扶危濟困、奉獻愛心等中華民族傳統美德發揚光大，為社會奉獻一份愛心。

四是要固本強基，共創未來。希望公司各級領導和各部門都要重視女職工工作，加強對女職工工作的領導和支持力度，重視女職工的鍛煉、成長，及時解決女職工工作的實際問題，不斷鞏固黨的婦女工作基礎；希望公司各級女職工委員會不斷加強組織建設，擴大女職工委員會的影響，正確把握女職工工作的特點和規律，真心實意為廣大女職工辦實事、辦好事，不斷加強服務女職工的能力建設，團結帶領廣大女職工為公司的改革、發展、穩定做出更大的貢獻。

女職工同志們，新的一年里我們面臨的任務更加艱巨而光榮，希望大家在公司黨委、行政、工會的領導下，振奮精神，開拓進取，不斷開創新局面，努力創造新業績，充分發揮“半邊天”的作用，與公司同發展，同進步，為開創公司各項工作新局面而努力奮斗！最后，祝公司全體女職工同志們節日快樂，工作順利，身體健康，闔家幸福。

謝謝大家！

在又一個“三八”節來臨之際，我想起了中國近代著名的民主女革命家秋瑾。1907年7月，光復會成員徐錫麟發動了安慶起義，秋瑾在浙江響應徐錫麟起義，不幸起義失敗，秋瑾被捕，在紹興軒亭口被殺害的前一刻，她凝重仰望天空，說了一句﹕“秋風秋雨愁煞人！”后英勇就義。這是何等憂國憂民的偉大情懷，她將個人生死置之度外，臨死之前擔憂的是國家的前途和未來。正是有了秋瑾這樣愛國的女英雄，致使多少中國婦女對革命的意義有了新的理解，激勵著多少中國革命志士前仆后繼毅然踏上中國民主革命的道路。

遺憾的是，自古以來，雖然中國婦女對社會都有不可抹殺的貢獻，但由于封建社會強加在婦女身上的枷鎖，使得婦女的貢獻往往不是被抹殺，就是被男士們所掩蓋而取代。君不見，中國歷代帝皇的腐敗無能導致皇朝的滅亡，最終結果都是歸罪于女性禍害即所謂的紅顏禍水。連有沉魚落雁、醉月羞花之美譽的中國四大美人也擺脫不了成為政治犧牲品的悲慘命運。中國婦女如何爭取婦女解放和為自身對社會貢獻作出真實的批注，以及得到目前還是以男性為主的社會的普遍肯定？

不幸的是，今天我們看到的中國三八婦女節，在很大一部分中國婦女的眼中僅僅只是一個節假日而已，只是一個單位發獎品或獎金，成為婦女放假一天的節日，渾然忘記三八婦女節的精神所在，忘記三八婦女節的內涵，以及婦女們為了自身的平等地位所要承當的責任。

中國婦女想要得到社會普遍的肯定和理解，首先婦女們必須要自我肯定，理解“半邊天”的真正內涵，不斷對社會做出貢獻，只要社會的機制是健全的，婦女的貢獻必然會得到回報。決策失誤總是由認識失誤造成的，所以關鍵是認識自己，任何事業的成功之路，都是從認識自己開始的。毛澤東主席曾經提倡﹕“中國的婦女是一種偉大的人力資源，必須要發掘這種資源，為了一個偉大的社會主義國家而奮斗……”其目的就是為了鼓勵婦女走入社會，爭取自由平等地位。

時代在變化，人的觀念也要與時俱進，新世紀的宏偉大業，為廣大婦女提供了施展才華的廣闊舞臺，新時代的廣大婦女要進一步樹立“自尊、自信、自立、自強”精神，在新形勢和新任務面前，堅持解放思想、實事求是，以與時俱進的思想觀念和奮發有為的精神狀態，勇于創新，開拓進取，在經濟和社會發展中大顯身手，在實現自身價值的同時創造出無愧于時代的新業績。

我們作為女性感到驕傲和自豪，在我們的前后，在我們的周圍竟有這么多偉大的女性。姐妹們，你是否想到要加入這偉大的行列呢？偉大的女性，要付出巨大的犧牲，你是否愿將你的畢生精力投到這偉大的事業中去呢？姐妹們，愿你奮發，愿后來的人在偉大的行列中看到你的蹤影，更愿她們對你說：我贊美你—偉大的女性。

酒店全體女員工：

時值國際勞動婦女節來臨之際，我謹代表××酒店管理有限責任公司向你們致以最熱烈的祝賀和最親切的問候！祝你們節日快樂！家庭幸福、美滿、和睦！中國是一個有著幾千年封建歷史的國家。長期以來，婦女社會地位低下，加上在中國人的傳統意識中，女人除了生兒育女、伺俸男人外，是不能參與一般意義上的社會活動的。中國作為世界儒家學說的發祥地，其中對女性的社會地位進行了慨定，其基本的指導思想是：男主外，女主內。在這種傳統思想的束縛下，女性聰明才智的發揮大大受到制約，其社會地位長期難以得到提高。這對人類社會發展而言，是極具悲劇色彩的。轟轟烈烈的五四愛國運動把西方女權思想逐步傳播到中國。婦女解放的思潮在歷史前進的步伐中，逐步被人廣為認知。整個社會重男輕女、男尊女卑的觀念被徹底打破。婦女在社會生活中被普遍受到尊重。新中國成立后，中國婦女社會地位得到進一步提升，所取得的成績為舉世公認。婦女能頂半邊天，已成為時代的最強音！只要稍加留意，就會發現女性英才輩出，燦若群星，她們許許多多的人已成為推動社會進步和發展的一支不可缺少的力量！如今，她們的經濟地位、政治地位、社會地位是以前任何時候都無法比擬的。今天，改革開放的浪潮把女性推到了浪尖，成為時代的弄潮兒！全新的科技信息時代和透著無限商機的市場為女性們開創了更加廣闊的天地，使她們能夠發揮才干，展示風采！

酒店的事業也在新世紀的征途上蒸蒸日上，各種機遇與挑戰使她不斷得到發展和壯大。但要想在激烈的市場競爭中獲得一席之地，除了一流的經營和管理，還要依靠時時刻刻奮斗在第一線的全體女員工，而你們，正是××酒店大家庭中最優秀的群體！××酒店的每一家分店，都有著你們奮斗的足跡和拼搏的風姿，你們發揮著××酒店先鋒隊的作用！你們用青春和熱血鋪就了她的成功之路！你們是我們××酒店群體中最可愛的人！可以說，××酒店取得今日的輝煌成就是與你們充分發揮個人聰明才智，勤勤懇懇、兢兢業業、任勞任怨密不可分的。××酒店的發展離不開你們！××酒店的發展更需要你們！我代表××酒店衷心地感謝你們！在這里，我要向你們真誠地道一聲：“你們辛苦了”！在你們之中，有經理，有領班，有服務員，也有××酒店人引以為驕傲的巾幗秭妹花，不論你們在哪個崗位，都在為××酒店默默地奉獻著。你們有崇高的事業心，有高尚的品德，有強烈為××酒店事業獻身的精神，有良好的素質和心智，有一流的口才和文才，有自尊、自愛、自立、自強不息的優良品質，有比男性更大的無畏和勇氣！

站在21世紀的門檻上，許多專家預言，新女性將成為世界舞臺的主角。所以，你們要敢于競爭、善于競爭，認真工作、創造性地工作。相信一定會比男性干得更漂亮、更出色！愿我們酒店的每一位女性都成為“巾幗不讓須眉”的杰出代表！中國婦女已在古老的華夏大地上熠熠生輝。我希望××酒店的女同胞們能信心十足地同酒店一起奮斗，再接再厲，實現××酒店人的宏偉目標，多情的××酒店必將聲播千家萬戶；充滿智慧的××酒店必將在天空展翅翱翔！最后，愿××酒店所有的女性工作順利，笑口常開，萬事如意，青春永駐！

第四篇：成功之路

安利可能不是您夢想的事業，但安利卻是可以實現您所以夢想的事業！

目錄

使用本冊的正確態度

第一章丑話先說

第二章工作分析

第三章從事安利事業應具備的觀念與態度

第四章成功九步法

第五章安利的價值、其特性及遠景

第六章十種必會產品示范要點

第七章安利創業說明會（OPP）

第八章

第九章

第十章

正確觀念與態度 回答異議 成功營銷人員行為準則

使用本手冊的正確心態

我們要在此手冊中提出一些建議，這些建議已被證明十分有效，我們假定你也想成功。因此你應采用最佳的工作建議去行動，安利事業中我們有句話："要成功，卻不一定必須是聰明的天才。”事實上，甚至不必聰明或具有創造性，只要踏實的學習成功者的經驗就可以了，你的推薦人或直系直銷商會告訴你“如何做”以及“為何要如此做”的原因：

第一、我們不可能把每樣東西都寫在這本手冊里，我們要建議你，在你開始建立直銷網前，除了閱讀本手冊。還要聆聽成功系列的錄音帶，參加中心會議并且要求推薦人回答你的問題。

第二、你之所以能得到此手冊，主要因你渴望成功，并經推薦人及直系直銷商為你做確實的分析導讀，因此本手冊當你取得時便成為你個人的成功指南，所以除了對你的銷售代表做一對一的訓練及其行動參考外，請勿于公開會議場所炫耀、展示（如：外借。要求購買等）。那樣不但無補于個人事業之成長且帶來無謂之困擾。因此請遵守此建議。

第三、我們建議你學習OPP的能力，如此會對我們如何建立一個十分成功的事業能有一個完整的輪廓，向你的推薦人學習OPP藝術，多半則要考自己的經驗，我們的事業本身就是一個偉大的在職訓練。

第四、輕松、快樂而具有信心，積極不心急，享受和人們一同工作所帶來的樂趣。誠然，你如果犯若干的錯誤（我們都會犯錯），但不要對此緊張，你的事業終究會成功的。

第五、經驗可以分享，卻無法轉移，要走上成功的道路只能靠自己。

最后，祝愿你們早日成功！

第一章丑話先說

（告訴份谷代系的肺腑之言）

1.安利是自愿的工作，沒人勉強你，你也不是被勉強的人，所以請基于安利對你個人的未來意義考慮清楚后，再加入安利。

2.我們并不很在意你是否要加入？但不論你做不做，我們仍然要做一輩子安利。你不做，大家仍然是朋友，安利事業，我們并不僅僅告訴你而已，我們將不斷在尋找需要的人合作，共創未來。

3.我們關心你的程度，絕不少于你對自己的關心。因為我們只是盡朋友分享的責任，決定付出與否你自行裁決。

4.加入我們并不保證你能成功，天下沒有白吃的午餐我們很愿意協助你，但你必須有對安利事業的決心給我看，我的時間值不值得投資在你身上，全看你有多強的決心。

5.我們之所以愿意推薦及輔導你，因為有一層朋友的關系，否則沒有道理來和你共同致富。

6.我們不要你的錢，你在安利并沒有被利用，所以如果你認為我們應該如何那很抱歉，我寧可幫助別人或在家做自己喜歡的事情，也不需受此閑氣，因此請彼此尊重。

7.請詳細閱讀營業守則，并遵守其公平的精神。

8.對產品沒有信心，請不要發展。

對安利公司、制度沒有信心，對我們沒有信心，對自己沒有信心者，請不發展。

第二章工作分析

以下的問題，如果您的回答有否定，那么應該考慮，從事安利事業：

1.您的工作是否愉快？

2.您是否滿意您的工作？

3.您是否得到應得酬勞？您真的滿意您的收入嗎？

4.您是否能在您的工作中發揮您的才能？

5.您努力工作，但您將來是否會成為這家公司的老板或股東？

6.您是否能依自愿選擇額外的工作來增加收入？很多老板不準員工下班后兼職？

7.您的工作是否讓您有合理、公平的升遷機會？

8.您的工作是否很自由，讓您選擇喜歡的工作時間？

9.您的工作之外是否有足夠的假期？

10.您的工作是否能讓您夫婦每年最少一次的免費海外旅游？

11.您是否能借著工作旅行？

12.您的家人是否參與您的工作？

13.您的工作有保障嗎？您不做時家人是否能繼續您的工作而有收入？

14.您如果有事，不能繼續工作，是否還不斷地有收入？

15.您是否能愉快和同事一起工作？你是否能決定你的工作伙伴？

16.您的工作是否讓您交到很多知己朋友？

17.您的工作是否能有效幫助到別人？

18.您退休待遇是否合理？

19.您的工作是否讓您不斷的自我成長？

20.您服務的公司是否財務、管理健全？公司將來發展是否良好？

21.您是否喜歡你的上司或老板？

好的生意，不一定是大事業；大事業不一定是好的生意；如有兩者俱備的機會，也不一定適合每一個人，安利事業則滿足這三點。

第三章從事安利事業應具備的觀念與態度

恭喜你！你現在擁有了自己的事業！

你剛剛被介紹了一份非常好的事業，這是一個“人的事業”，您將會結交到永生的友誼；這是一個“有趣的事業”，您可以從建立中去享受它，并且是非常的刺激！這是一個“經濟報酬率很高的事業”，您的收入毫無限制！這是您自己的事業，你將樹立你自己的 目標！最重要的是，您將體驗到另一種新的自由，您將可以為所欲為，過著您想過的生活方式！

您現在的心情可能是很復雜、興奮、懷疑而又不知道如何去開始，這個事業的奇特之處就是您能在發展的同時學習到許多有關方面的知識，這是可能的，因為您的推薦人跟您的銷售代表對您的成功特別的關切！

既然如此則操之在我態度慣性的思考

把自己圍繞在有積極思考人的旁邊，讀寫勵志的書，看些成功者的VCD；慢慢的您會不期自然的使自己的思想走向積極化！

信心認得腦筋能夠無限思維，不論任何東西，只要他能想象得到，并想讓他所想像到的東西達成，則一定可以實現他的夢想。這一切的前提就是要相信自己，這是最重要的！

您可以做得到

承諾不只是“希望而已”

用所有的產品

買些必需的工具，來加速您的發展（產品示范盒）。

參加所有的聚會、研討會、演講及訓練機會

自律

第五篇：家樂福簡介

集團簡介

家樂福成立于1959年，是歐洲最大的零售商，世界第二大零售商，同時是世界上最大的食品零售商和最國際化的零售企業。在中國是最大外資零售商。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業中排名第22位。

家樂福于1995年進入中國后，采用國際先進的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優質的服務，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經深入人心。如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業中處于領先地位。家樂福還向中國引進迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業態。2004年，家樂福(中國)被國內媒體評為“在華最有影響力的企業”之一。

通過多年的經營，家樂福向中國的商業界輸入了大型超市經營管理方面的技能和先進經驗，并對商品采購、營銷管理、資產管理以及人力資源開發等各方面實現現代化和本地化，為當地經濟發展做了積極的貢獻

同時家樂福不忘自己所肩負的社會責任，致力于保障產品的質量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質量體系，和各地農戶共同開發綠色產品和有機食品，并從產品的設計、包裝和物流等方面充分考慮到環保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業和社區活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種形式向受災地區、希望學校、社會福利機構捐資捐物。

成長經歷

1959年家樂福集團由付立葉和德福雷家族創建。

1963年家樂福首創了一種全新的業態——大賣場（Hypermarket）。

1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市。

1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業（中國臺灣）。

1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場。

1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人。

2001年家樂福成為最國際化的零售企業，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區。

2004年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當地第二大零售商。

2005年 家樂福宣布改變公司管理結構。

經營理念

引進國外先進的營業設備和全新的增加國家財政收入，促進社會經濟發展。

零售經營理念（一站式購物）。

改善和提高中國市民的生活水準。

為中國提供大量的就業機會和更多的發展事業的機會。

建立供貨商的合作伙伴關系，幫助他們了解市場需求，改進和優化生產，為中國制造業的發展做出應有的貢獻。

積極參與各類社區公益活動。

吸引外資制造商來華投資。

本土化經營策略。

家樂福盡可能從中國采購本土產品，出口到其全球分店銷售。

盈利方式

作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認為的只賺取商品銷售差額的利益。據商超行業的專業人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構成：

1、進店費：任何一個品牌想進入家樂福，必須按照其品牌知名度引進產品多少，給家樂福繳納一定的進店費用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。

2、堆頭費：所謂的堆頭就是一個產品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機會銷售你的商品，拿錢過來！

3、促銷費：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區為保障，價格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個進入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。

4、節日費：每到逢年過節，超市總會針對節日舉辦一些活動，發一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節”“情人節”之類的活動中被索要費用。

5、差價：這才是最后的普通含義的利潤，低價購買的商品加錢（至少15%），銷售給老百

姓。

最近家樂福在中國的發展遇到了困境：

眾多店長離職；欺詐定價；零供關系惡化；商品質量問題等。

分析原因：

（1）中層管理者的缺失。

家樂福面臨著許多店長的離職，離職的原因可能是上層過大的壓力，也可能是較低的工資無法滿足其生活需求，如店長年工資在20萬左右，而其一年的開支能達到五六十萬。雖然家樂福現在努力招聘中層管理者，但是無法提供有競爭力的薪金待遇，招聘遇到了瓶頸。

（2）高層大股東經營理念的悖逆。

家樂福的第一大股東是LVMH集團的掌門人伯納德·阿諾特，其不具有零售業的經驗，按其奢侈品的經營理念來左右家樂福管理層的決策，奢侈品利潤空間大而零售業利潤空間微小，從而上層的壓力會造成決策的失衡。

（3）集權的隱患

中國區總裁羅國偉上任后不斷的進行集權改革，造成中國總部掌握一切大權，官僚味道濃重，不利響應市場的快速的變化，從而很多下層管理者所遇到的困境和好的想法不能夠得到上層的重視，最終造成經營惡化。（羅國偉出身顧問公司、做過家樂福集團的高級采購和物流經理，不具備宏觀管理的視野）

（4）零供關系的惡化。

家樂福最近與供應商的關系惡化，引起了一連串不利的反映。康師傅率先抵制家樂福的利潤分配政策，隨后其他的一些供應商也在暗中與家樂福進行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差價、進店費、堆頭費盈利模式造成了供應商微薄的利潤，從而引發供應商的不滿，與沃爾瑪相比，其盈利模式過于傳統，而沃爾瑪關注技術研發，通過降低物流成本來提高利潤，與供應商的關系也不至于這么緊張，實現雙贏的局面。

注：家樂福的收費項目主要有開戶費、新品進場費、新店開張費、老店翻新費、節慶費、周年費、促銷費、新店讓利費、DM海報費、堆頭費等24項，數額不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世紀90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴張，越過了國家政策的底線后，被迫進行65∶

35的股權改革，出賣35%的股權給一些地方的內資企業以換取在中國市場的生存權。但是地方政府并不是很努力的進行經營，造成很多問題得不到政府的幫助，不能發揮本土政府的優勢。

（7）本土化企業競爭激烈

家樂福雖然掌握很先進的經營理念，但本土化的企業迅猛的發展已經牢牢占據很大的市場份額。如物美商業(08277.HK)，以400余家門店的規模，牢牢占據著20%左右的北京綜合商業零售市場的份額。

（8）在中國無法發揮直接購銷的優勢。

現代零售業的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關系，但是，由于國內制造業內規模企業相對不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強大。這形成一個負面影響，即商超的商品來自眾多廠商和代理商，這種相對分散的超市供貨群體，在面對強大超市網絡時，往往沒有太多話語權，從而為超市的收費模式，留下了生存空間。

（9）瘋狂控制成本的行動

家樂福為了擴大利潤額度，采取了很多措施，其中很多引發了消費者的不滿，如出售一些不合格的產品，壓低供應商的利潤，無法實現共贏的格局等。雖然短時間能夠達到降低成本，增加銷售額和利潤，但長期來看勢必會適得其反。