第一篇：家樂福簡介

集團(tuán)簡介

家樂福成立于1959年，是歐洲最大的零售商，世界第二大零售商，同時(shí)是世界上最大的食品零售商和最國際化的零售企業(yè)。在中國是最大外資零售商。現(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

家樂福于1995年進(jìn)入中國后，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會(huì)各界提供價(jià)廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費(fèi)者的青睞和肯定，其“開心購物家樂福”、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個(gè)城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中國引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評(píng)為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。

通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做了積極的貢獻(xiàn)

同時(shí)家樂福不忘自己所肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶共同開發(fā)綠色產(chǎn)品和有機(jī)食品，并從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、包裝和物流等方面充分考慮到環(huán)保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)，積極支持并參與北京申辦奧運(yùn)和上海申辦世博會(huì)，并以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)捐資捐物。

成長經(jīng)歷

1959年家樂福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建。

1963年家樂福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket）。

1970年 家樂福股票在巴黎證券市場上市。

1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業(yè)（中國臺(tái)灣）。

1995年 家樂福在中國大陸首開大賣場。

1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人。

2001年家樂福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過9200家商店，遍及31個(gè)國家和地區(qū)。

2004年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵獭?/p>

2005年 家樂福宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)。

經(jīng)營理念

引進(jìn)國外先進(jìn)的營業(yè)設(shè)備和全新的增加國家財(cái)政收入，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

零售經(jīng)營理念（一站式購物）。

改善和提高中國市民的生活水準(zhǔn)。

為中國提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)和更多的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)。

建立供貨商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，為中國制造業(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

積極參與各類社區(qū)公益活動(dòng)。

吸引外資制造商來華投資。

本土化經(jīng)營策略。

家樂福盡可能從中國采購本土產(chǎn)品，出口到其全球分店銷售。

盈利方式

作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認(rèn)為的只賺取商品銷售差額的利益。據(jù)商超行業(yè)的專業(yè)人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構(gòu)成：

1、進(jìn)店費(fèi)：任何一個(gè)品牌想進(jìn)入家樂福，必須按照其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品多少，給家樂福繳納一定的進(jìn)店費(fèi)用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。

2、堆頭費(fèi)：所謂的堆頭就是一個(gè)產(chǎn)品做促銷的時(shí)候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機(jī)會(huì)銷售你的商品，拿錢過來！

3、促銷費(fèi)：一個(gè)超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區(qū)為保障，價(jià)格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個(gè)進(jìn)入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。

4、節(jié)日費(fèi)：每到逢年過節(jié)，超市總會(huì)針對節(jié)日舉辦一些活動(dòng)，發(fā)一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節(jié)”“情人節(jié)”之類的活動(dòng)中被索要費(fèi)用。

5、差價(jià)：這才是最后的普通含義的利潤，低價(jià)購買的商品加錢（至少15%），銷售給老百

姓。

最近家樂福在中國的發(fā)展遇到了困境：

眾多店長離職；欺詐定價(jià)；零供關(guān)系惡化；商品質(zhì)量問題等。

分析原因：

（1）中層管理者的缺失。

家樂福面臨著許多店長的離職，離職的原因可能是上層過大的壓力，也可能是較低的工資無法滿足其生活需求，如店長年工資在20萬左右，而其一年的開支能達(dá)到五六十萬。雖然家樂福現(xiàn)在努力招聘中層管理者，但是無法提供有競爭力的薪金待遇，招聘遇到了瓶頸。

（2）高層大股東經(jīng)營理念的悖逆。

家樂福的第一大股東是LVMH集團(tuán)的掌門人伯納德·阿諾特，其不具有零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，按其奢侈品的經(jīng)營理念來左右家樂福管理層的決策，奢侈品利潤空間大而零售業(yè)利潤空間微小，從而上層的壓力會(huì)造成決策的失衡。

（3）集權(quán)的隱患

中國區(qū)總裁羅國偉上任后不斷的進(jìn)行集權(quán)改革，造成中國總部掌握一切大權(quán)，官僚味道濃重，不利響應(yīng)市場的快速的變化，從而很多下層管理者所遇到的困境和好的想法不能夠得到上層的重視，最終造成經(jīng)營惡化。（羅國偉出身顧問公司、做過家樂福集團(tuán)的高級(jí)采購和物流經(jīng)理，不具備宏觀管理的視野）

（4）零供關(guān)系的惡化。

家樂福最近與供應(yīng)商的關(guān)系惡化，引起了一連串不利的反映。康師傅率先抵制家樂福的利潤分配政策，隨后其他的一些供應(yīng)商也在暗中與家樂福進(jìn)行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差價(jià)、進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)盈利模式造成了供應(yīng)商微薄的利潤，從而引發(fā)供應(yīng)商的不滿，與沃爾瑪相比，其盈利模式過于傳統(tǒng)，而沃爾瑪關(guān)注技術(shù)研發(fā)，通過降低物流成本來提高利潤，與供應(yīng)商的關(guān)系也不至于這么緊張，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

注：家樂福的收費(fèi)項(xiàng)目主要有開戶費(fèi)、新品進(jìn)場費(fèi)、新店開張費(fèi)、老店翻新費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、周年費(fèi)、年度促銷費(fèi)、新店讓利費(fèi)、DM海報(bào)費(fèi)、堆頭費(fèi)等24項(xiàng)，數(shù)額不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世紀(jì)90年代末，家樂福依靠地方政府急速擴(kuò)張，越過了國家政策的底線后，被迫進(jìn)行65∶

35的股權(quán)改革，出賣35%的股權(quán)給一些地方的內(nèi)資企業(yè)以換取在中國市場的生存權(quán)。但是地方政府并不是很努力的進(jìn)行經(jīng)營，造成很多問題得不到政府的幫助，不能發(fā)揮本土政府的優(yōu)勢。

（7）本土化企業(yè)競爭激烈

家樂福雖然掌握很先進(jìn)的經(jīng)營理念，但本土化的企業(yè)迅猛的發(fā)展已經(jīng)牢牢占據(jù)很大的市場份額。如物美商業(yè)(08277.HK)，以400余家門店的規(guī)模，牢牢占據(jù)著20%左右的北京綜合商業(yè)零售市場的份額。

（8）在中國無法發(fā)揮直接購銷的優(yōu)勢。

現(xiàn)代零售業(yè)的根本，就是壓縮渠道空間，最終形成大的零售商和大的廠商的直接購銷關(guān)系，但是，由于國內(nèi)制造業(yè)內(nèi)規(guī)模企業(yè)相對不多，使得零售商和廠商間的代理商群體依然強(qiáng)大。這形成一個(gè)負(fù)面影響，即商超的商品來自眾多廠商和代理商，這種相對分散的超市供貨群體，在面對強(qiáng)大超市網(wǎng)絡(luò)時(shí)，往往沒有太多話語權(quán)，從而為超市的收費(fèi)模式，留下了生存空間。

（9）瘋狂控制成本的行動(dòng)

家樂福為了擴(kuò)大利潤額度，采取了很多措施，其中很多引發(fā)了消費(fèi)者的不滿，如出售一些不合格的產(chǎn)品，壓低供應(yīng)商的利潤，無法實(shí)現(xiàn)共贏的格局等。雖然短時(shí)間能夠達(dá)到降低成本，增加銷售額和利潤，但長期來看勢必會(huì)適得其反。

第二篇：家樂福 培訓(xùn)

家樂福培訓(xùn):將員工“一網(wǎng)打盡” 店長是這樣煉成的[培訓(xùn)文章]

加入時(shí)間：2006-3-26 6:10:47 訪問量：268

家樂福今年開始的中層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，讓其多層次培訓(xùn)體系繼續(xù)領(lǐng)先

在家樂福公司培訓(xùn)中心的教室里，一堂關(guān)于創(chuàng)造力的課程正在進(jìn)行著。來自新加坡專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的教師正在用英語分配著任務(wù)，學(xué)員則是全國各地近20位店長候選人。

“這里有紙張、膠帶，每張紙的成本是5美元，膠帶是每5厘米10美元，每分鐘的時(shí)間成本是20美元，請你們制造出一個(gè)大家都可以穿過去的隧道。最后，你們要向大家展示自己產(chǎn)品的總成本、建議銷售價(jià)格和利潤，并向模擬客戶推銷這種產(chǎn)品。”

上述場景是家樂福店長候選人培訓(xùn)課程的一個(gè)片段，類似的課程還很多。它們不僅覆蓋了家樂福在全國各地的分店，而且也兼顧了從高管到普通員工各個(gè)層面。

在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》專訪時(shí)，家樂福中國人力資源總監(jiān)楊孝全表示：“管理人員梯隊(duì)建設(shè)是目前家樂福面臨的最大挑戰(zhàn)之一。管理人員的梯隊(duì)建設(shè)不好，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會(huì)有問題，這需要培訓(xùn)機(jī)制發(fā)揮作用。”

事實(shí)上，在人力資源尤其是員工培訓(xùn)方面，家樂福已經(jīng)走在了眾多企業(yè)的前列，深為外界所稱道。

百里挑一的店長候選人

自1995年進(jìn)入中國至今，家樂福已在華開設(shè)68家分店。每開1家店，就意味著需要1個(gè)店長、5個(gè)處長、20個(gè)課長以及更多服務(wù)部門管理人員。公司規(guī)模的快速發(fā)展，對家樂福的人才儲(chǔ)備提出挑戰(zhàn)。

楊孝全介紹說，在店面管理過程中，家樂福的店長相當(dāng)于企業(yè)的總經(jīng)理，擁有相當(dāng)大的權(quán)限，家樂福各家店都有不同的特色，主要就是因?yàn)榈觊L具有因地制宜快速?zèng)Q策的權(quán)力。

目前，家樂福的店長任命以內(nèi)部提拔為主，近60%的店長都是由本土成長起來的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，其中不乏從收銀員一步步成長為店長的。所以，店長培訓(xùn)是家樂福培訓(xùn)項(xiàng)目中的重中之重，也是啟動(dòng)最早的管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目。

早在2000年，家樂福就啟動(dòng)了店長培訓(xùn)計(jì)劃，每年舉辦一到兩屆，從全國各地分店挑選出優(yōu)秀的候選人，送至上海總部進(jìn)行每月2-3次的集中培訓(xùn)，為期10個(gè)月。

如果用“百里挑一”來形容這些候選人的產(chǎn)生絲毫不為過。以本屆培訓(xùn)學(xué)員為例，首先由各店店長推薦了近500名具有潛力的處長；再經(jīng)過各地區(qū)總部討論，選出31名候選人進(jìn)入為期3天的選拔考試———其中前兩天是由專業(yè)咨詢公司對其領(lǐng)導(dǎo)力、性格、業(yè)務(wù)知識(shí)、英語水平及歷年工作表現(xiàn)等進(jìn)行測評(píng)，第三天由選拔委員會(huì)對其進(jìn)行考核———最終選取前12-14名的候選人，進(jìn)入店長候選人課程培訓(xùn)。

如今，已有7批、88人參加了該培訓(xùn)，其中72名已走上各分店店長的崗位。這同樣是家樂福各地區(qū)接班人計(jì)劃的一部分。

楊孝全說，家樂福的接班人計(jì)劃分為短期、中期、長期三種，短期接班人是指在一年內(nèi)可以成為店長的候選人，中期接班人是指一到二年內(nèi)有望成為店長的候選人，長期接班人則是指對三年內(nèi)可以成長起來的員工，對他們分別進(jìn)行培訓(xùn)。

店長是這樣煉成的家樂福的店長課程包括店長就職培訓(xùn)、財(cái)務(wù)、人力資源、團(tuán)隊(duì)管理、市場營銷和美工培訓(xùn)等15個(gè)課程，其中領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的一項(xiàng)。

楊孝全表示：“領(lǐng)導(dǎo)力是店長的重要素質(zhì)。作為處長，只管轄二三十人，但升任店長后，要管幾百人。”

所以在測評(píng)時(shí)，家樂福會(huì)對候選人創(chuàng)造成績的動(dòng)機(jī)、宏觀把握能力、想像力及決策眼光、影響力和推動(dòng)力等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測試與培訓(xùn)，本文開篇的活動(dòng)便是內(nèi)容之一。

經(jīng)過這樣的課程后，最終能夠成為店長的人，在正式上任前還要再經(jīng)過一個(gè)10個(gè)月的店長培訓(xùn)課程。他們除了要接受更為嚴(yán)格的培訓(xùn)外，還將參觀國內(nèi)15家大型超市，然后進(jìn)行8至10天的歐洲訪問，參觀家樂福在全球的分店及競爭對手的門店，最后舉行隆重的畢業(yè)典禮及報(bào)告會(huì)。候選人同時(shí)會(huì)收到一份詳細(xì)的報(bào)告，記錄著他們的面試表現(xiàn)與培訓(xùn)成績；畢業(yè)后，他們將迎來全新的職業(yè)生涯。

在家樂福，店長的聘任有個(gè)不成文的規(guī)定，即每個(gè)店長會(huì)在兩年左右轉(zhuǎn)換一個(gè)崗位，或到新店任職，或提升為區(qū)域經(jīng)理等高管。楊孝全解釋道：“每個(gè)人在一個(gè)職位上久了，都會(huì)有一種倦怠情緒產(chǎn)生，這樣做可以令員工保持更多的工作激情與活力。”

“一網(wǎng)打盡”的培訓(xùn)體系

在推出店長培訓(xùn)計(jì)劃的4年后，家樂福又開始了自己的基層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃。他們從大學(xué)、社會(huì)上招聘一些優(yōu)秀人員，進(jìn)行為期18個(gè)月的半脫產(chǎn)培訓(xùn)，為公司培養(yǎng)課長等基層管理人員。

楊孝全告訴《每日經(jīng)濟(jì)新聞》，根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，一名大學(xué)生需要兩年半的工作經(jīng)歷才能成為一名課長，然后再經(jīng)過兩年半時(shí)間成長為一名處長，之后再需要一年多的鍛煉才能升為一名店長。如此算來，一名店長的成長至少需要6年的時(shí)間。但隨著人才需求速度的加快，快速的內(nèi)部提升也會(huì)帶來另外一個(gè)問題，即中層管理人員的不足。

因此，從今年6月開始，家樂福加快了處長等中層管理人員的培養(yǎng)，他們以上海地區(qū)為試點(diǎn)，招聘MBA以及社會(huì)上有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員，進(jìn)行為期6個(gè)月的培訓(xùn)，這種模式并將于明年在全國各地推廣。培訓(xùn)結(jié)束后，這些人將成為各分店的中層主管的候選人。

至此，一個(gè)多層次、覆蓋廣的管理人員培訓(xùn)體系，已將家樂福的員工從店長到基層人員“一網(wǎng)打盡”，為其在華的持續(xù)快速發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

楊孝全：最大快樂是每天“在不同山上看風(fēng)景”

“零售業(yè)每天都有預(yù)算，每天都有銷售業(yè)績，每天都可以看到成績。就如同每天都有一座山要跨越，每天可以在不同的山上看風(fēng)景，每天在超越中感受到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的快樂。”

家樂福人力資源總監(jiān)楊孝全這樣形容著在零售業(yè)工作的快感。

入行12年，在家樂福工作6年；曾在國外大型超市做過收銀員，也曾在成都、武漢等地家樂福分店當(dāng)過店長，楊孝全經(jīng)歷了國內(nèi)零售業(yè)從起步到蓬勃發(fā)展的10年。

在許多人眼中，在零售業(yè)做事是個(gè)苦差事。因?yàn)檫@是個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)，需要起早貪黑，很少有周末與假期。別人最閑的時(shí)候，恰恰是這個(gè)行業(yè)最忙的時(shí)候；而且在這個(gè)行業(yè)中，人才的淘汰率極高，大學(xué)畢業(yè)生的淘汰率高達(dá)25%。

但在楊孝全看來，如今卻是進(jìn)入該行業(yè)的最佳時(shí)機(jī)。中國的零售業(yè)的發(fā)展不過短短10余年，而今已迎來了傳統(tǒng)零售業(yè)向新興零售業(yè)轉(zhuǎn)型，各零售業(yè)巨頭正急速擴(kuò)張，大肆“招兵買馬”。

這些經(jīng)營模式與經(jīng)營規(guī)模的改變，勢必為零售企業(yè)帶來企業(yè)文化、管理模式上的重大改變，派生出更多發(fā)展空間，也帶來人才發(fā)展的重要契機(jī)。因此，楊孝全認(rèn)為：“零售行業(yè)發(fā)展空間極大，如果做好了吃苦耐勞的準(zhǔn)備，沉淀下去，一定會(huì)有極大的成長空間，品味到真正的成就感。”（來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞 安靜）

第三篇：家樂福調(diào)查報(bào)告

2010年4月10日，我們小組的成員來到青島家樂福位于香港中路的名達(dá)店，對其的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。下面是從消費(fèi)者的角度對此進(jìn)行調(diào)查后的結(jié)果和分析。

通過對當(dāng)時(shí)在家樂福購物的消費(fèi)者進(jìn)行抽樣問卷調(diào)查，我們總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，家樂福吸引消費(fèi)者前來購物的原因有以下幾點(diǎn)：

1． 商品價(jià)格便宜。（這幾乎是每個(gè)接受調(diào)查的消費(fèi)者認(rèn)同的一點(diǎn)）

2． 交通比較便捷。

3． 貨品齊全且質(zhì)量較好。

4． 服務(wù)態(tài)度不錯(cuò)。

從以上的調(diào)查結(jié)果，我們可以分析得出，家樂福能成為全球第二大零售企業(yè)，中國第一大零售企業(yè)是有理由的，它在經(jīng)營管理上能比較充分地考慮到消費(fèi)者的購物需求，并給予滿足。這與家樂福想成為“消費(fèi)者的家”的宗旨也是相切合的。

但為什么家樂福會(huì)相繼退出日本和香港的市場？我們?nèi)耘f從消費(fèi)者的角度深究下去，發(fā)現(xiàn)——“成也蕭何，敗也蕭何”，即家樂福經(jīng)營管理的成功之處也是它失敗的根源。

首先，我們分析，為什么家樂福能做到消費(fèi)者所需的物美價(jià)廉？家樂福的最大特色是通過與生產(chǎn)企業(yè)直接交易的方式，實(shí)現(xiàn)比競爭企業(yè)便宜2至5成的價(jià)格優(yōu)勢。另外，便是連鎖經(jīng)營模式。連鎖經(jīng)營的特點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，即統(tǒng)一進(jìn)貨形成的議價(jià)優(yōu)勢，這也是維護(hù)低價(jià)格政策的手段之一。這兩點(diǎn)本無大礙，但由于家樂福的盈利模式是收取通路費(fèi)用，俗稱進(jìn)場費(fèi)。企業(yè)如果想要進(jìn)家樂福，需要交納的服務(wù)名目即費(fèi)用就占了將近十頁的篇幅，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額一共六大門類，初步計(jì)算家樂福向有的供應(yīng)商收取的各種進(jìn)場費(fèi)達(dá)到其在家樂福賣場所實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%。因此，對于供應(yīng)商來說，他們既要提供低價(jià)，又要支付這種種費(fèi)用，導(dǎo)致他們本身的盈利不足，甚至虧本。因此這樣的經(jīng)營管理思路使得家樂福與供應(yīng)商的關(guān)系一直顯得很緊張，供應(yīng)商不愿再為其供貨也在情理之中。

另外，家樂福在被調(diào)查者心中的交通比較便捷這點(diǎn)其實(shí)與實(shí)際上并不完全符合。家樂福的口號(hào)是郊區(qū)包圍市中心，一般店址都選擇在離市中心20公里，1小時(shí)車程范圍內(nèi)，其特點(diǎn)是一方面防止顧客流入市中心，另一方面從市中心爭奪一部分顧客。因此，我們調(diào)查的那個(gè)家樂福屬于一個(gè)例外，由于青島城市中心的轉(zhuǎn)移，使得家樂福原本建造的屬于郊區(qū)的位置，變成了經(jīng)濟(jì)繁華的地段。因此，從一般性角度來看，家樂福的選址上，只是對一部分人比較便捷，而對于大多數(shù)在城市中心生活的人來說不算便捷。因此，對于許多忙碌的人來說，處于城市邊緣的家樂福并不是他們購物最好的選擇之處。因此，家樂福可能流失掉了很大一部分的顧客，尤其是建在快節(jié)奏的城市里。

再者，家樂福屬于物品齊全的大超市，這本來也是優(yōu)勢，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平的提高，人們的消費(fèi)理念發(fā)生改變，開始追求個(gè)性化和特色化，因此品類齊全、價(jià)格低廉的大超市無法與專業(yè)和價(jià)格細(xì)分程度相對較高的專賣店競爭。在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，在許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)就顯示出其劣勢。

由家樂福的經(jīng)營管理看出，一個(gè)企業(yè)的成敗，在于它的經(jīng)營管理模式是否與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)大流相符合，企業(yè)不能追求單一的經(jīng)營管理方法，而應(yīng)該因地制宜，調(diào)節(jié)以順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第四篇：家樂福事件演講稿

我認(rèn)為抵制家樂福不是一場單純的愛國運(yùn)動(dòng)，而是一場民粹主義運(yùn)動(dòng)。在這場運(yùn)動(dòng)中，人人都是領(lǐng)導(dǎo)者，突破了地域性，有著更直接的民主。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，家樂福事件中的民粹分子因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的全球化而遍及全球華人所居地。沒有代表，沒有機(jī)構(gòu)，分散在各個(gè)地區(qū)的民粹主義者直接地攻擊當(dāng)?shù)氐募覙犯＃@是一種原教旨主義的極端化的民粹運(yùn)動(dòng)。

民粹主義者把他們所偏愛的群體作為理想化的中心地區(qū)并以此作為辯識(shí)自身的依據(jù)。在民粹主義者眼里，中心地區(qū)這一含蓄的概念指的是那些道德高尚、團(tuán)結(jié)一致的人們。因?yàn)閷χ行牡貐^(qū)的著迷，民粹主義者具有嚴(yán)重的排外傾向與舉動(dòng)。在家樂福危機(jī)中，“中心地區(qū)”指的是那些自認(rèn)為“愛國”的暴民，他們偏愛的也是與他們一樣的打砸與示威群體，依照是否“愛國”，他們將自己從民眾中辯識(shí)出來，并用民粹主義喜歡的二分法將民眾劃分為“愛國者”與“漢奸”兩類。而排外的傾向體現(xiàn)于對法貨的抵制，對法國的抵制，當(dāng)然這種抵制只是他們抵制潮流的一部分，此前有日貨抵制，此后，所有試圖批評(píng)中國的國家，也將會(huì)遭到它們的抵制，“愛國”只是一個(gè)幌子，本質(zhì)是塔格特所指出的：“中心地區(qū)的重要性說明了民粹主義的內(nèi)向特征。國際主義和世界大同主義視民粹主義為死對頭??孤立主義和隔離主義自然傾向于民粹主義。”

有人可能會(huì)認(rèn)為對法國的敵視不是民粹主義運(yùn)動(dòng)，是愛國主義運(yùn)動(dòng)，但是，要記住塔格特所言的：“民粹主義將一些民族之外的人排斥在外，它并不包括所有民族的成員。中心地區(qū)，就其所指向的一個(gè)民族來說，它是一個(gè)有限制性條件的民族主義。”所以民粹天然地與民族主義結(jié)合在一起。

民粹主義一般會(huì)出現(xiàn)在什么歷史關(guān)頭呢？那就是社會(huì)出現(xiàn)了危機(jī)。但這些危機(jī)是真實(shí)的嗎？不，更多是民粹主義者想象出來的，比如他們會(huì)想象家樂福對藏獨(dú)是如何的重要，會(huì)想象因?yàn)榧覙犯６寚翌I(lǐng)土被分割出去了，想象換制家樂福會(huì)讓法國方面大受損失，其實(shí)，這些都是民粹主義的虛假想象。從俄國的民粹主義者到美國的民粹主義者，以及西歐的民粹主義者，都是在想象的危機(jī)中站起來的。當(dāng)然，也不排除當(dāng)時(shí)的社會(huì)的確碰到了些政治與經(jīng)濟(jì)的麻煩，但這種麻煩被民粹主義天生攜帶的放大機(jī)制而放大了許多倍。

民粹主義，天然地與恐怖主義結(jié)盟。對法國不滿的人都要去抵制家樂福，都要去家樂福示威打砸，而不是推舉代表去與家樂福談判，更是繞開了中國政黨與法國方面的談判，直接將激情對準(zhǔn)法國。所以這種直接民主往往會(huì)伴隨著暴力。在家樂福事件中，出現(xiàn)暴力是正常的，不出現(xiàn)暴力才奇怪，因?yàn)槊翊庵髁x發(fā)展到極端，必然會(huì)導(dǎo)向暴力。

綜上所述，我認(rèn)為抵制家樂福是一場半民粹主義運(yùn)動(dòng)。當(dāng)人們接受的信息是單一的，人們的思考就一定不會(huì)是理智的。怎么才能避免人云亦云呢？多讀書，增長知識(shí)，不急于下結(jié)論，不要失去個(gè)性，獨(dú)立思考，不要拒絕新奇，學(xué)會(huì)感受思維的樂趣。法貨也好日貨也罷，如果我們要抵制，并不是要砸自己的，我們應(yīng)該在自己的各行各業(yè)都比他們做得好：我們的官員比他們的清廉，我們的街道比他們的干凈，然后我們的橋也比它結(jié)實(shí)。還有我們的年輕人，比他更有未來，更有希望。

PS：民粹是一種人民不滿現(xiàn)狀的意識(shí)形態(tài)，民粹主義者往往認(rèn)為精英階級(jí)所代表的統(tǒng)治團(tuán)體，既腐化又墮落，因此寧愿要人民相信自己，也不愿相信這套制度，所以民粹主要的特質(zhì)就是對政府的怨懟。民粹主義是社會(huì)科學(xué)語匯中最沒有精確定義的名詞之一，它被用來指涉的政治現(xiàn)象既廣且雜，研究民粹主義的學(xué)者對于這些民粹主義究竟有哪些共同的特點(diǎn)仍未有確切的定論。

第五篇：家樂福實(shí)習(xí)報(bào)告

實(shí)習(xí)名稱：家樂福超市了解性實(shí)習(xí)

實(shí)習(xí)時(shí)間：2010年6月18日—2010年6月19日

實(shí)習(xí)目的：以會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容作為對象，進(jìn)行實(shí)地學(xué)習(xí)與實(shí)踐。運(yùn)用所學(xué)習(xí)的專業(yè)知識(shí)來了解會(huì)計(jì)的工作流程和工作內(nèi)容，加深對會(huì)計(jì)工作的熟悉，將理論聯(lián)系于實(shí)踐，培養(yǎng)實(shí)際工作能力和分析解決問題的能力，達(dá)到學(xué)以致用的目的，為成功走向社會(huì)做預(yù)備。

實(shí)習(xí)內(nèi)容：

（1）了解企業(yè)的基本情況（包括企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展史，企業(yè)的主要生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)的目前的管理狀態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和前景。）

（2）了解企業(yè)的管理方式和方法，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念和財(cái)務(wù)管理方針

（3）了解企業(yè)的主要產(chǎn)品和市場

關(guān)于家樂福的實(shí)習(xí)報(bào)告

一、家樂福的簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財(cái)富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

二、家樂福的規(guī)模

95年以“大賣場”形式進(jìn)入中國，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福。2005年上半年實(shí)現(xiàn)銷售102億人民幣，目前大賣場已經(jīng)達(dá)到70家。2004年銷售額為162億元，大賣場數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強(qiáng)第5。2003年的單店銷量3.27億元，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪 1倍多。通常一家企業(yè)想進(jìn)入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等。有人推算，各項(xiàng)進(jìn) 場費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂福賣場實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。

三、家樂福市場影響。

據(jù)CTR市場研究2005年最新的調(diào)查結(jié)果顯示；家樂福在全國15個(gè)主要城市范圍內(nèi)市場占有率達(dá)到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。

四、家樂福的盈利方式

“家樂福模式可以概括為三點(diǎn)：一是因地制宜的單店管理；二是從上游供應(yīng)商尋求利潤；三是出租店面，做二房東。”作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認(rèn)為的只賺取商品銷售差額的利益。據(jù)商超行業(yè)的專業(yè)人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構(gòu)成：

1、進(jìn)店費(fèi)：任何一個(gè)品牌想進(jìn)入家樂福，必須按照其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品多少，給家樂福繳納一定的進(jìn)店費(fèi)用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。

2、堆頭費(fèi)：所謂的堆頭就是一個(gè)產(chǎn)品做促銷的時(shí)候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機(jī)會(huì)銷售你的商品，拿錢過來！

3、促銷費(fèi)：一個(gè)超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區(qū)為保障，價(jià)格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個(gè)進(jìn)入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。

4、節(jié)日費(fèi)：每到逢年過節(jié)，超市總會(huì)針對節(jié)日舉辦一些活動(dòng)，發(fā)一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節(jié)”“情人節(jié)”之類的活動(dòng)中被索要費(fèi)用。

5、差價(jià)：這才是最后的普通含義的利潤，低價(jià)購買的商品加錢（至少15%），銷售給老百姓。

五、家樂福的部門職責(zé)

1.營運(yùn)部職能：營運(yùn)部是零售管理中一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)，直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)。其職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財(cái)務(wù)管理、店內(nèi)環(huán)境管理、客戶關(guān)系管理等。

2.市場部主要職能：店內(nèi)海報(bào)(DM)策劃、店內(nèi)購物氣氛策劃、新店開張策劃(店址、門店面積等設(shè)計(jì))、消費(fèi)者研究。

3.儲(chǔ)運(yùn)部主要職能：(1)控制到貨時(shí)間，評(píng)估及改善到貨服務(wù)水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；(2)零庫存管理，從食品類入手實(shí)現(xiàn)零庫存；(3)產(chǎn)品獲得，包括產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉庫的準(zhǔn)確率，平均定貨至收貨所需的工作日；(4)對運(yùn)輸商和供應(yīng)商的控

制：對運(yùn)輸商進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)據(jù)監(jiān)控(準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸與總運(yùn)輸次數(shù)的比率、供應(yīng)商延遲送貨的比率等)；供應(yīng)商必須對其全部訂單負(fù)責(zé)，通常供應(yīng)商會(huì)在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。

4.生意發(fā)展部職能：生意數(shù)據(jù)采集與分析、生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費(fèi)用分析、新產(chǎn)品代碼錄入。

5.銷售發(fā)展部職能：市場數(shù)據(jù)調(diào)研、新產(chǎn)品接收可行性分析、新店排面設(shè)計(jì)、品類管理及直郵等，同時(shí)負(fù)責(zé)門店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列。

6.信息管理系統(tǒng)：家樂福主要有兩種信息系統(tǒng)—DSS(內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，如POS數(shù)據(jù)、庫存控制水平及外部數(shù)據(jù)資源利用)和EDI(電子數(shù)據(jù)交換)。家樂福對每個(gè)供應(yīng)商的每一品類產(chǎn)品使用一個(gè)記分卡，如果該供應(yīng)商有多個(gè)品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業(yè)績(記住：家樂福不是按品牌來衡量產(chǎn)品業(yè)績的)。在由不同的供應(yīng)商或倉庫供應(yīng)商品的地區(qū)，每一個(gè)供應(yīng)商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個(gè)店的銷售數(shù)據(jù)在當(dāng)天晚上報(bào)給總部。

六、家樂福的存貨管理

1.家樂福的庫存計(jì)劃模式。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。一個(gè)商品進(jìn)入之后，會(huì)有POS機(jī)實(shí)時(shí)收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)適合的庫存計(jì)劃模式，對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲(chǔ)水平下降到確定的安全庫存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)自動(dòng)訂貨程序。

2.家樂福的購料訂貨模式。

在家樂福有一個(gè)特有的部門OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個(gè)家樂福的物流系統(tǒng)核心，控制了整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。OP則負(fù)責(zé)對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時(shí)訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時(shí)進(jìn)行庫存異動(dòng)的分析。作為一

個(gè)核心控制部門，它的控制動(dòng)作將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。對于倉儲(chǔ)部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動(dòng)情況；對于財(cái)務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個(gè)營業(yè)部門，它提供存量信息給各個(gè)部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù)，或增加臨時(shí)訂量。

3.家樂福的倉儲(chǔ)作業(yè)。

家樂福的做法是將倉庫、財(cái)務(wù)、OP、營業(yè)部門的功能和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)整合在一起。從統(tǒng)一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲(chǔ)作業(yè)的管理就必須聯(lián)系它的OP、財(cái)務(wù)、營業(yè)部門來看，這是一個(gè)嚴(yán)密的有機(jī)體。倉庫在每日的收貨、發(fā)貨之外會(huì)根據(jù)每日存貨異動(dòng)的資料，存量資料的數(shù)據(jù)傳輸給OP部門，OP則根據(jù)累計(jì)和新傳輸?shù)馁Y料生成各類分析報(bào)表。同時(shí)，家樂福已逐步將周期盤點(diǎn)（Cycle Count）代替?zhèn)鹘y(tǒng)一年兩次的“實(shí)地盤點(diǎn)”。在實(shí)行了周期盤點(diǎn)后，家樂福發(fā)現(xiàn)，最大的功效是節(jié)省一定的人力、物力、財(cái)力，沒有必要在兩次實(shí)地盤點(diǎn)的時(shí)候大規(guī)模的興師動(dòng)眾了；同時(shí)，盤點(diǎn)的效率得到了提高。

4.家樂福的賬務(wù)管理。

家樂福的做法是從整體的角度出發(fā)，考慮倉庫、財(cái)務(wù)、采購各個(gè)部門的職責(zé)和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務(wù)管理的基本結(jié)構(gòu)包括三個(gè)部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動(dòng)管理，由OP部門負(fù)責(zé)入庫、出庫，物料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內(nèi)，OP提供有關(guān)管理需求的賬面報(bào)表，財(cái)務(wù)提供有關(guān)財(cái)務(wù)需求的報(bào)表。

家樂福實(shí)習(xí)總結(jié)報(bào)告

1、專業(yè)技能要扎實(shí)。無論是工廠的技術(shù)工人或則是財(cái)務(wù)部的白領(lǐng)，他們各自領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)必須非常的扎實(shí)才能在任何公司立足。專業(yè)有理論與實(shí)踐。這次實(shí)踐中因?yàn)樵S多財(cái)務(wù)的基本知識(shí)不懂，所以對工作的認(rèn)識(shí)理解有一定的困難。這就激勵(lì)我在專業(yè)課中認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。將理論運(yùn)用于將來的實(shí)踐中，用實(shí)踐鞏固專業(yè)知識(shí)。

2、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，算錯(cuò)或多算少算一筆賬，對于公司都是損失。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度是必須的。

3、創(chuàng)新。無論對于一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)或者一個(gè)金融機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的管理，創(chuàng)新的經(jīng)營理念都會(huì)帶來商機(jī)。

4、財(cái)務(wù)的工作是非常重要的，是一個(gè)企業(yè)價(jià)值的核心部門。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的較高程度的協(xié)同，可以提高財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)核算和控制能力，如采購、銷售、工資、固定資產(chǎn)等事件一旦觸發(fā)，就可以按照設(shè)定的財(cái)務(wù)處理模板進(jìn)行相應(yīng)的帳務(wù)處理。實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)同，也大大提高了財(cái)務(wù)核算的效率，實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)控制能力的延伸