第一篇：家樂福超市SWOT分析

剛進入中國時的家樂福

Strength（優勢）：１從西方帶來的成熟的營銷模式

２較低的價格有利于市場的開拓

Weakness（劣勢）：由于本身的運作條件的成熟型，自身的劣勢未曾暴露，故而能迅速占領 中國市場，在中國經營成功

Opportunities（機會）：１正值中國構建社會主義市場經濟，中國有有力的政策

２本土超市尚不成熟，而且家樂福是第一家進入中國的超市，競爭壓力小

3市場需求量大 ４中國地租低

Threat（威脅）：1中國供貨體系尚不完善，供應商條件不是很成熟

2由于中國寬松的政策，是的家樂福在中國面臨較小的威脅

現在的家樂福

Strength（優勢）：1在中國有很大的品牌影響力

2在中國有完善的供貨渠道，供應商成熟 3在中國仍享受較優惠的政策

Weakness（劣勢）：1

由于自身決策失誤，大量店鋪不是在黃金地段，客流量較少

價格較高，價格優勢不明顯

Opportunities（機會）：1

中國的營銷渠道逐漸完善

中國經濟發展，購買力增強

Threat（威脅）：1

價格欺詐事件，失去公眾信任

來自競爭者的挑戰

公眾，特別是消費者的成熟，選擇性增強

市場營銷環境是指影響企業市場營銷活動的各種外部力量，它是企業不能控制的，它既能夠給企業帶來機會，也會給企業造成威脅。市場營銷學認為，任何企業都像生物有機體一樣，總是生存于一定的環境之中。因此，企業的營銷活動不能脫離周圍環境孤立地行．

第二篇：家樂福超市選址分析

家樂福超市選址分析

“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。”這是家樂福的企劃行銷部總監羅定中在一次新聞發表會上說的，令人吃驚不已。后來經他解釋說，這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。

這種粗看根本行不通的方法卻是家樂福一直采用的標準操縱方法。仔細思考之后就會發現背后的邏輯：別的地方的供應鏈對本地的意義不大，最簡單有效的方法就是了解當地，從本地組織采購當地人熟悉的商品。例如：1995年，家樂福剛進入中國的時候，就相繼在相距甚遠的北京、上海、深圳開了三家店，建立了各自獨立的采購網絡。后來的重慶、武漢等地就更不用說了。據家樂福自己統計，中國國內的店中

本地采購占到了所有的百分之七十。

經過對重慶的各家店址的觀察，以及上網的查閱，我們不難發現家樂福的店址都在十字路口（如重慶觀音橋店、沙坪壩店），而家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而開店的店址并不時隨便一個十字路口就可以開的，一個店址的選擇后面包括著縝密和復雜的計

算，這是令人吃驚的。

根據我們目前所學的知識可知，一個大賣場的建立需要經過幾個方面的詳細測算：

一、商圈內人口消費能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計算出商圈對消費者的吸引力以及各級商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。然后，需要對這些區域進行進一步的細化，計算這片區域內各個居住小區的詳盡的人口規模和特征的調查，計算不同區域內人口的數量和密度、年齡分布、文化水平、職業分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。以打分的方法發現他們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。當然一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。經過我十月六號的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。能體現家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因為周圍的高收入群體比較多，其占到了家樂福消費群體的40％，所以中高檔產品及進口產品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。觀音橋的家樂福因為周圍的居住小區較多，屬于一般消費能力者，所以產品多為中低檔產品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。觀音橋店就選在了離居民區最近的街上（江北區建新西路金觀音廣場2號）。

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規模經濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節省相當一筆費用，例如兩個門店可以

共用一個店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當地政府商討新的交通線路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經過時很容易被看到，作為選址它的優勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經常登門拜訪的。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是

公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個要看自己的企業和你的鄰居的經營是否是具有互補性。例如目前越來越多的電影院快餐店進駐大型購物中心，以借機利用周邊的強大客流帶動自己的生意。選擇合適的鄰居至關重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動人口甚至只是一個空牌子，有沒有長期經營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時應當注意的要點，選址的好壞會影響門店日常經營的關鍵，同時也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經拿到了一半！2010年可謂是“零售教父”家樂福的“霉運之年”，從年初撤出日本市場，到年中頻發的“質量門”，再到年末炒得沸沸揚揚的康師傅“斷供門”，家樂福的煩心事一件連著一件。消費者紛紛抱怨：“家樂福到底怎么了？”

“斷供”仍未解決

在家樂福超市已經提價的康師傅面霸系列和經典系列仍然沒貨，對此，超市工作人員說，康師傅袋裝系列已經缺貨很久了，由于雙方尚未達成和解，預計春節前仍會缺貨。“不過，康師傅桶裝面、糕餅和飲料等產品一直正常供應。”上述工作人員說。

雖然雙方均稱談判之門并未關閉，但顯然康師傅和家樂福均對從去年12月初便開始的“斷供門”鉚足了勁，誰都不愿輕易讓步。導報記者了解到，雙方談判已有一段時間，但家樂福仍堅持扣除康師傅經典系列0.2元漲價中的一半，相比在沃爾瑪等其他賣場順利完成加價的舉動，這引起康師傅的極大不滿。

家樂福總部公關總監陳波說，“為穩定物價”，家樂福未同意康師傅的調價要求，從而導致對方斷供。康師傅則對上述說法進行了態度鮮明的反擊，其表示，新一輪談判中，家樂福提出返點的要求太過苛刻，因康師傅無法滿足其要求而被家樂福停止采購。

競爭對手趕超

不僅如此，家樂福在中國內地市場的發展可謂步履蹣跚。據導報記者統計，去年，在扣除合作收購的河北保龍倉民營企業11家店之后，家樂福在中國內地僅開設了不足20家門店。由于持續虧損，家樂福去年關閉了4家門店，廣東佛山店將于本月20日關閉，至此，家樂福將徹底退出廣東佛山市場。

反觀家樂福的競爭對手，作為世界零售業頭號，沃爾瑪去年在內地新開門店47家，其在華門店總數更是達到了224家。進入內地市場較晚的大潤發和樂購也大有后來居上之勢，去年大潤發和樂購在內地分別開設了22家和21家新門店。截至去年12月31日，大潤發在內地門店總數達到了143家，直追家樂福172家門店總數，而樂購在華門店數也突破了90家大關。

在國際市場上，家樂福更是加緊收縮，退出多個市場。先是去年初無奈退出了意大利南部市場，此后又關閉了比利時的21家門店和法國總部大樓；3月11日，在日本市場拼搏10年的家樂福黯然離場。

商業模式“瓶頸”

身為“零售教父”，家樂福的商業模式一度非常成功，成為零售行業的標桿企業。通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。家樂福把上述模式做到了極致。傳統意義上來說，零售商的收入應該來自于購銷差價，而不是“進場費”等非零售業務。但由于競爭激烈，目前零售商主營利潤在減少，非零售進賬在增加。業內估測，對家樂福等一些大零售商來說，供貨商進場費能占到營業額的近40%。

但是這種蛻變的商業模式也是雙刃劍。當渠道費用成為零售企業的主要盈利來源時，將在一定程度上弱化其自身的經營能力和競爭力。

“與康師傅這樣的優質供應商發生矛盾，正是其發展不順的一個縮影。”流通行業知情人士給出了這樣的答案。

中國三星經濟研究院戰略組研究員林瑞明分析認為，在經歷了2009年中國市場店面數量和營業額均不理想的危局后，家樂福的窘境在去年并未得到多大改善，反而問題多發，有加速下滑的趨勢。如大連、西安等多家門店關停，并于去年六七月間突發“家樂福離職門”。

在零供關系方面，家樂福做得似乎并不太好。去年6月，即有青島供應商以收取進場費和拖欠貨款為由將家樂福告上法庭。

“在規模經濟不明顯的時代，家樂福依靠盤剝供應商的方式，更有助于實現面向消費者的低價策略和零售企業自身的高盈利，” 林瑞明說，“但在競爭對手快速完成跑馬圈地的過程后，零供關系的不和諧正在拖家樂福中國市場

“掠奪”式擴張難持續

目前，家樂福供應鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應鏈的優勢，也很難與好又多、永輝等企業的“草根供應鏈”競爭。家樂福供應鏈的短板效應似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴張來搶占先機，家樂福將被更多外資甚至本土競爭對手超越。在信息化時代的今天，家樂福要向沃爾瑪學習，全面提升信息化的應用，打造最現代化的物流信息化管理系統，努力改善盈利模式，提升單店運營效益。

業界分析，家樂福要改變現狀，必須從盈利模式和內部制度等方面同時進行改善。當然，對于正經歷全球戰線收縮之痛的家樂福來說，這并非易事。目前，對家樂福爭議最多的是管理采購中的商業賄賂現象，這些領域的腐敗毒害了家樂福的成長。由于家樂福種種問題的發生經常不是“點”，而是“面”；不是個別，而是“群發”；不是痛定思痛從此嚴格把關，而是同樣錯誤屢次出現。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經營理念都存在很大的問題，如果不及時改正，最終將被消費者遺棄。

“家樂福的選址”分析 家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈內人口消費能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計算出商圈對消費者的吸引力以及各級商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。然后，需要對這些區域進行進一步的細化，計算這片區域內各個居住小區的詳盡的人口規模和特征的調查，計算不同區域內人口的數量和密度、年齡分布、文化水平、職業分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。以打分的方法發現他們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。當然一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。經過我十月六號的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。能體現家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因為周圍的高收入群體比較多，其占到了家樂福消費群體的40％，所以中高檔產品及進口產品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。觀音橋的家樂福因為周圍的居住小區較多，屬于一般消費能力者，所以產品多為中低檔產品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。觀音橋店就選在了離居民區最近的街上（江北區建新西路金觀音廣場2號）

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規模經濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節省相當一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況。一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當地政府商討新的交通線路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經過時很容易被看到，作為選址它的優勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經常登門拜訪的。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個要看自己的企業和你的鄰居的經營是否是具有互補性。例如目前越來越多的電影院快餐店進駐大型購物中心，以借機利用周邊的強大客流帶動自己的生意。選擇合適的鄰居至關重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動人口甚至只是一個空牌子，有沒有長期經營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時應當注意的要點，選址的好壞會影響門店日常經營的關鍵，同時也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經拿到了一半！

第三篇：永輝超市SWOT分析

永輝超市SWOT分析

SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）

公司簡介：永輝超市成立于2001年，總部位于福建省會福州市。十年創業，飛躍發展，已躋身全國性大型商業百億企業，是福建省流通及農業產業化雙龍頭企業，被國家商務部列為“全國流通重點企業”、“雙百市場工程”重點企業，榮獲“中國馳名商標”，已在上海主板上市。永輝超市是中國大陸首批將生鮮農產品引進現代超市的流通企業之一，被國家七部委譽為中國“農改超”開創者，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”。公司已發展成為以零售業為龍頭，以現代物流為支撐，以現代農業和食品工業為兩翼，以實業開發為基礎的大型集團企業。永輝超市堅持“融合共享”、“競合發展”的理念開創藍海，與國際零售巨頭共同繁榮中國零售市場，在北京、重慶、福建、安徽、貴州等多個省市已發展300多家大、中型超市，經營面積超過300萬平方米，員工逾30000人，2010年營業總額達150億元，位居“2010年中國連鎖百強企業29強”、“中國快速消費品連鎖百強10強”。企業優勢（strength）：

1.定位清晰，以經營生鮮物品為最大特色，實施大賣場、賣場及社區超市為核心業態，輔之以便利店的特許加盟為補充，并構筑起打通食品加工與現代農業上下游相結合的產業鏈。

2.永輝超市采取“區域領先、穩健擴張”的發展戰略及實施“生鮮領先”的經營策略。

3.具有獨特的“永輝經營模式”（一是在購物環境上，率先把“生鮮區”的營業面積擴大，把近3000多種農產品(20.18,-0.30,-1.46%)作為主營產品；二是在購物習慣和商品價格上，保持對農貿市場的價格競爭優勢，滿足消費者自選的購物習慣；三是在生鮮農產品經營中，做到了價格低、損耗低、質量優和保鮮度高）。

4.建立了一整套完善的全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，內部商品保鮮研發機構，極大限度地減少了“產地-門店-顧客”這一生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本，最大程度保持了生鮮農產品的色香味和讓利于消費者的價格競爭優勢，而且還逐步改變了門店周邊區域居民購買生鮮物品的習慣。

5.得益于匯豐資本的進入和與國內外知名的房地產商建立良好的合作關系，為公司的穩健、快速擴張提供了保障。

6.許多新商圈或住宅區也將永輝超市的入住或毗鄰作為樓盤推介的標志之一，獲得了社會上的普遍認可。

7.良好、積極的企業文化。

劣勢（weakness）：

1．力成本上升風險及人才儲備風險增.加。

2．在大規模的跨區擴張中，物流配送有所欠缺。

3．發展迅猛，資金緊缺。

（1）食品安全風險;（2）門店擴張、新店培育不及預期;（3）租金風險。

第四篇：蘇果超市swot分析

蘇果超市swot分析

一：蘇果超市的優勢劣勢分析

優勢

1、地方政策扶持

2、供應鏈優化

3、對本土文化的了解

劣勢

1、網點布局合理性

2、規模經濟效應

3、員工素質、學習能力欠缺，顧客滿意度有待加強

4、成本控制，產品定價

二：蘇果超市的威脅分析

１、外資連鎖企業的進攻

面對中國巨大的市場，國外連鎖大鱷蠢蠢欲動。支撐他們的不僅有雄厚的資金，還有先進的經營理念，優秀的管理人才。如麥德龍正在積極探索一種新型的模式，通過合作建設農產品基地，從源頭上控制食品安全，并積極參與區域性的現代化農產品批發市場建設。沃爾瑪也多次與各地供銷社系統進行親密接觸，希望能夠利用供銷社發達的網絡系統實現中國市場的開辟和擴張。這些無疑是巨大的威脅，國內連鎖超市必須居安思危，提早作好應對。

2、擴張速度過快，引發關門威脅

一些連鎖企業在發展店鋪超市時，依托政策優勢，利用銀行貸款和供貨商貨款，實行“無本開店、快速擴張”的投機型發展模式，導致企業抗風險能力脆弱；同時盲目擴張導致商業網點重復建設，惡性競爭問題隱現，勢必造成連鎖商業整體效益下降。另外，一些單體超市打著一些知名連鎖企業的招牌,開辦“賺了錢就跑,虧了錢也跑”的“開關店”,對正規連鎖企業構成較大的威脅。

3、缺乏核心競爭力，發展后勁乏力

缺乏核心競爭力是我國連鎖企業的通病，農村連鎖超市更甚。當前一些農村連鎖超市在店面設計、經營品種、范圍、方法等方面缺乏創意，忽視內涵的培養，沒有形成自己的核心競爭力，這就很難保證它們在未來的競爭中脫穎而出，健康成長。

三：蘇果超市競爭戰略、擴大經營規模，以適度的規模經濟構建有效的競爭優勢。注意成本效益。區域滲透戰略。

2、準確定位，多元化經營，增加附加業務、優化配送中心

4、差異化經營，無論從產品上還是服務商突出自身特色，樹立自身品牌形象

5、提高從業人員素質，培養專家式的營銷團隊

四：蘇果未來的發展戰略

（一）：“五大發展戰略”的宏偉規劃

（二）：整合網點資源，實行品牌延伸，持續進行業態創新和流程再造。

第五篇：民大校園超市swot分析

一

分析校園超市的長處和短處 二 分析校園超市的優勢和劣勢 三

分析校園超市的目標 四 校園超市的未來行動計劃 五

尋找專家幫助

一、民大校園超市市場分析：

我們的主要商圈的顧客群體包括校區的學生和教職工。其中，學生的月消費額為700元左右，教師職工居民的月收入為4000-6000元左右，其他流動人口的月收入為4000左右。據我們的問卷調查得出，在學生中，超市消費在月消費額中占了40%左右；教師的消費額中，超市消費則占了5%左右。我們的超市主要是依靠這部分的消費者。

三、消費者分析：

在校的的大部分消費者教育水平的都較高，他們在消費購物的時候更加理性。新時代的消費者和傳統的消費者相比，更加知識、更具有眼光和視野，他們對商品的品位、風格和服務的走向有了更多的了解，從而也更為精明。而且標新立異的的行為將被廣為接受，因為受教育多使人們變得更為自信，購物者減少了一致性的追求，轉為接受各種個性的選擇。

學生特別是大學生的購物具有沖動性，他們追求時尚的潮流，更加注重突出個性消費，展示自我。而其他的消費者，由于生活節奏的加快，消費個人意識覺醒，關注購物中的樂趣，更注重的是實用性。

據我們的抽樣問卷調查顯示，目前，學生的月均消費為350元左右，那么1萬大學生每月的消費額大約為3500000萬元左右。在調查的學生當中，普遍認為超市消費是他們目前最需要的一項消費，占月消費的50%。

四、競爭分析

（一）競爭對手分析：

1、主要競爭對手 學校內部的兩家商店超市

2、次要競爭對手 是學校外邊的超市發 家樂福

（二）民大超市自身分析： 優勢：

地處學校內部，客源集中而固定

商品種類較為齊全，價格相對適中 供貨渠道好，進貨價格相對低 可以使用校園一卡通消費 方便 快捷 超市布局合理 劣勢：

超市商品標價高于外面商店

洗化用品在超市營業額占比例很小，占用空間卻很大，商品結構不合理 食品類用品定價過高 客流量大,有時感覺擁擠 存在季節性缺陷如寒暑假 機遇： 目標顧客固定

在學校有關部門的管理和指導下，營業額會因此上浮 地理位置優勢，可將超市發展成大中型超市，對外開放 進貨渠道叫周邊地區競爭者有明顯優勢 學校可能擴大招生,客流量將增大

在學校中還是最大的超市,暫時基本上沒有競爭壓力 威脅：

學校周邊已陸續開始經營各種各樣的商店，競爭激烈 校園內兩家商店的競爭

隨著學校日益擴大，周邊商店將形成一定規模，客流量減少

五、SWOT分析：

優勢VS機遇

加強超市內部員工的培訓，積極利用價格優勢，采取薄利多銷政策；與商家協商在超市多搞促銷活動，刺激消費；從份利用地理位置的優勢，向著大中型超市發展。優勢VS威脅

充分利用貨源優勢（價格戰略）打擊競爭者，在超市高中小型符合學生消費趨向的促銷活動。劣勢VS機遇

盡快與學院領導協商解決校園一卡通進駐超市，更早實現，更好保證找零無失誤；內部調整商品價格不明確問題，減少洗化類商品的擺放，調整商品結構；在超市樓下和各個宿舍樓前建立宣傳欄，將每日促銷活動張貼上，并適當協商在各個樓下建立小的促銷點，在學生閑暇時段進行銷售。劣勢VS威脅

單純化妝品一項，調整貨源，提高產品質量，在學生中展開調查最喜愛的洗化品牌是什么？針對調查結果調整商品；購物盡快實現校園一卡通以方便學生；吃飯時段將面包、餅干、奶制品適量放到各個宿舍樓下建立小的促銷點，以解決購物不便利的缺陷。