第一篇：針對家樂福超市商務談判策劃書

《商務談判策劃書》

——家樂福超市方

姓名：鄧學昭

班級：市場營銷10-

2學號：1006050208

一．談判背景

完達山乳業是黑龍江省知名企業，生產各類包裝乳制品，是我超市穩定的的供貨商之一。在新的一年里，我方決定與完達山就價格入場、維護、促銷、結款等問題展開新一輪討論，制定新政策。由于雙方對于這個事件有不同的看法，因此，雙方決定選擇商務談判的方式來解決這個問題。

二．談判目的以對我方有利的方式來進行與完達山乳業的商務談判，在期望達到利益最大化的情況下既要解決問題，又要保證能夠和完達山乳業繼續合作，達到合作型談判目的，使得雙方都滿意。

三．談判人員組成主談兼決策人：采購部經理

副談：法律顧問、主管會計、售貨部業務員代表

對方將派出銷售部經理與我方進行談判，我方為表誠意派出有多年經驗的采購部經理，其在多年商務談判場上發揮得游刃有余，處理問題既有主見又能傾聽他人意見。副談人員中，法律顧問負責為我方提供相關法律知識，使得我方能夠運用相關法律來維護我方的合法利益，從而使得談判更加有效。主管會計負責記錄及對談判產生的各訂單的各項價格進行運算。售貨部業務員代表負責了解對方各種產品的銷售方式與途徑。

四．開局階段

為了談判能夠順利進行，我方特地邀請完達山乳業人員來我方高級會客室進行談判。我方在談判過程中必須保持禮貌尊重，自然放松，友好合作的態度，以創造良好的談判氣氛。在開局時要對對方人員寒暄一番，畢竟完達山乳業是我超市方的長期合作伙伴，我方需多多設想對方的情況。在儀表方面要穿著得體，動

作要自然，不必太緊張以給完達山方人員緊迫感，發言時站立表達以表尊重，并要考慮談判雙方及個人間的關系、完達山乳業與我方超市之間的關系，權衡我方與完達山的實力。

開場時必須將問題陳述清楚：我方將對完達山乳制品進行采購，并對乳制品入廠后的維護、促銷、結款等問題制定解決方案。我方需將注意力放在我方利益上，不要隨意猜測對方立場，有新設想方可以倡議的方式提出，將我方可向對方作出的讓步事項再三斟酌，試著摸清完達山乳業底細。

五．報價階段

我方就完達山乳制品的商品數量，質量，包裝，價格，裝運，保險，支付，商險，索賠，仲裁等交易進行價格方面的要求。

入場費：完達山交付入場費不得少于180,000。

數量：完達山乳業提供不少于10種類的奶制品，每種奶制品數量不少于3,000。

價格：根據不同乳制品的不同價格報價。

貨運費：由工廠制定，完達山與我方共同協商，金額完達山和我方分攤。維護方面：完達山需要支付維護費用，我方要保障維護費用適中。

結款方面，月結款與季結款均可，結款方式為銀行轉賬。

完達山乳業需向我方提供價格標準，共同了解影響價格的因素如市場行情（完達山的市場占有率、口碑），競爭（我方超市購進的其他品牌乳制品），需求（消費者購買時的個人偏好），產品新舊程度（乳制品保質期較短，應在新鮮時候提貨，日期臨近時降低銷售價格），活動促銷價格等等。

報價方案一：后報價。我方與完達山處于友好合作的情況下，當對方派出的談判人員比我方更是經驗豐富更具行家風范時，我方視情況應采取后報價方案。聽完完達山的報價之后我方可及時修改我方策略，報出能夠爭取更大利益的價格。

報價方案二：先報價。完達山方處于非行家狀態時，我方采取先報價，為談判劃定規則圖框，對我方有利。

因我方與完達山方為長期合作伙伴，所以報高價法不適用，恐會導致談判破

裂。我方可采用魚餌報價法，因完達山為長期駐進我方超市，我方可深入了解完達山乳制品的銷售量的需求、價格的需求并加以滿足，同時滿足自己利益。

六．磋商交易階段

我方就價格問題需與完達山方討價，可就以下方式討價還價：首先我方對一些乳制品分別還價，如我方認為某種包裝奶價格較高，需要再低一些。其次是乳制品全面討價：我方可了解乳制品總量價格之后再往低處稍稍壓制價格，以降低成本。在還價中要考慮價格距離期望成交價格的差距，還價起點要接近成交目標。

其中我方需要對對方做出讓步，但要遵循原則，不損害自己的利益，讓步幅度也不可過大。我方可提出給完達山銷售貨架更多、促銷柜臺更大的、促銷活動時間自定的讓步。對方做出的讓步我們必須謹慎考慮，不要為了達成讓步影響關系，要以樂意換樂意。如對方做出價格降低的讓步，我們不應再對其施加壓力需求更大的讓步。

我方可為完達山提出服務政策：保證銷量，保證價格，保證客戶滿意等等。同時完達山要提供售后保障，如未銷售出去的過期奶制品要保證退貨，返貨額要保證在80%以上。

需要注意：我方不可大幅度讓步，要與完達山方幅度相近，同步進行。

七．商務談判成交階段

談判接近尾聲時，我方需要注意成交信號：是否已到約定談判時間？是否已進入對方交易條件的成交線？

我方通過談判來闡明己方最后立場，最后讓步。并與完達山方確定最終條件，可選擇差距之和的中間條件作為妥協，最后確定最終報價成交。

談判終結前必須注意：做好總結，談判詳細記錄與整理，為全談判圓滿結束我方盡量避免有約期或無約期終止以及談判破裂。成交簽訂書面合同必須仔細閱讀合同條件，反復審核，保證商務談判完美結束。

第二篇：家樂福超市公共關系策劃書

家樂福超市公共關系策劃書

一.目標戰略及宗旨

1.總目標：對企業文化及企業形象進行宣傳，樹立企業負責任、安全的良好形象。

2.階段目標：提高家樂福超市在公眾心中的認知程度，擴大其在北京地區的影響力。

3.具體目標：在“315消費者權益日”前后五天內開始優惠活動，引發購物高潮。

二.活動說明

1.活動主題：明白消費，放心購物

2.活動目標、宗旨：通過優惠活動以及購物體驗，讓消費者充分感知家樂福“負責任的企業公民”的形象

3.活動名稱、項目：相聚家樂福，給您一份信任

4.活動介紹：家樂福超市將于2018年3月13日正式舉辦此活動，為突出社會公眾對食品安全的重視程度以及家樂福企業對消費者權益的保障，特舉辦此活動。

5.活動時間：3月13日-3月17日 6.活動地點：北京市家樂福超市 7.活動內容：

（1）進行民意調查、建立熱線電話（2）商品降價打折活動（3）贊助文體、福利、公益事業（4）8.活動組織：

（1）活動具體明細并公布場地規劃圖

三.媒體策略

運用海報等平面媒體與網絡媒體相結合的方式，從線下線上分別展開媒體宣傳與傳播，傳統媒體與新媒體相融合，達到最大的傳播效果。新媒體：微博、微信平臺 車載廣告

四.活動計劃

（一）活動一：

（二）五.經費預算 六.效果預估

第三篇：家樂福超市公關策劃書

家樂福超市公關策劃書

策劃人:XX 策劃日期:2018年6月

一、活動背景

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。現擁有11,000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。集團以三種主要經營業態引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發展了便利店和會員制量販店。2004年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的世界500強企業中排名第22位。2012年3.15晚會被曝將超過保質期限的食品再利用，甚至更改時間。

二、活動總主題

公司慶典工作是為了回顧公司歷史，展現公司成就，展望美好的未來，擴大知名度，在和競爭對手的競爭占優勢，凝聚各方力量，推動公司全面、快速，發展成為全國知名公司。

三、公關策劃的目的

（一）通過本次公司慶典活動，向社會各界傳達本公司的發展歷程、教學成績，擴大公司在社會的影響力，提升社會的認知度與美譽度。

（二）通過本次活動的規模效應，營造出“公司文化氛圍”，加強員工對公司的了解與認識，形成榮譽與自豪感。

（三）以本次活動為契機，完善公司的“軟件”，編撰公司的公司成長史、構建“文化長廊”等信息交流平臺。

（四）以本次活動為機遇，向與會的各級領導與社會各界進行匯報，并聆聽相關的意見與建議，完善今后的工作領域，并力取得到領導的滿意。

四、活動對象 全體家樂福員工

五、開業公關活動策劃方案

（一）啟動階段（2018年11月—12月）1.成立籌備領導機構和工作機構

2.研究確定公司慶典日和名稱在公司內外營造迎公司慶典氛圍具體活動

(1)“今天是你的生日—我的家”為題舉辦激揚文字、真摯祝福主題征文活動，加強本次活動，引起員工注意，在員工中的情感共鳴。

(2)以“我的超市，我的家”為主題開展多樣的繪畫、攝影、書法展。依此搭建公司領導與員工的情感交流。

(3)針對“家樂福超市成立60周年”，面向公司開展征集活動。目的是完善公司軟件工程與開辟在社會各界的參與途徑，也用于公司文化的獨特性與其它公司進行區別與突出。

(4)公司徽標征集活動，目的完善公司的文化建設，并成為社會各界的情感歸屬標志，也為了去體現公司在社會的認知基礎。

“公司，我為你驕傲”慶祝家樂福超市成立60周年演講活動，以突出公司60年來取的成就和社會影響為主題。并對獲獎作品編撰入公司成長史。（如刊首寄語）

4.啟動活動經費籌集工作公司接受來自社會各界人士的捐贈，用于慶典活動和公司建設 ‘

5.研究確定規劃項目和公司景觀項目

6.完成公司公司慶典籌備領導小組確定的其它任務。

（二）籌備階段（2019年1月——公司慶典日前2個月）1.建立各地公司客戶聯絡站，編輯《公司客戶通訊簿》。設立公司客戶網站

2.編撰公司成長史，編印畫冊，編輯《公司慶典專刊》，制作光盤（專題片），設計確定公司慶典紀念品，出版發行公司成長史

3.布置公司成長史陳列館 4.組織公司環境美化，校舍整修

5.組織文藝活動排練和社會各界活動布展

(1)“六十年榮譽與夢想”家樂福公司60年的發展歷程主題圖片展。突出“成就”“榮譽”。

(2)準備公司慶典文藝晚會活動，開展公司客戶座談會 6.制訂交流活動方案，開展科技成果洽談，組織科研報告和專家論壇

7.組織實施規劃項目和公司景觀項目

8.繼續籌集公司慶典活動相關經費，設立專項基金 9.聯系落實領導題詞，確定重要領導、來賓和重要公司客戶名單

10.制訂公司慶典活動具體實施方案

11.完成公司公司慶典領導小組確定的其它任務。

（三）慶典階段（公司慶典日前2個月——公司慶典日）1.邀請領導、來賓、公司客戶

2.編印（出版）公司成長史、公司客戶錄、發展報告集 3.起草公司慶典文稿，印制文字資料

4.召開新聞發布會，在各種媒體上加大公司慶典宣傳力度 5.登記接收禮品和錢物并進行展示 6.在公司慶典日舉行慶祝活動

(1)市領導、各部門負責同志出席，新聞記者也參加，全公司客戶出席具體安排：a.唱公司歌b.領導致辭，市領導，知名公司客戶致賀詞c.公司舉行公司慶典紀念封、郵票首發式d.舉行公司客戶會，由知名公司客戶回憶歷史e.舉辦公司客戶大型酒會

(2)“慶祝家樂福公司成立六十周年”文藝演出晚會。體現“榮譽”“團結”“夢想”主題。以活動的形式加強反映出公司的成果與公司的優勢。也成為凝聚公司情感的一個重要組成部分。

(3)家樂福公司大型簽名活動。發動和號召屆時到會的所有實驗社會各界的簽名活動，體現“公司情深”的統一，表達出“我以家樂福公司為榮”的自豪感。

第四篇：商務談判策劃書-超市小組

商務談判策劃書

--聊城市百貨大樓有限責任公司

編撰者：孫亞軍

…

一、談判公司雙方背景

[我方：聊城市百貨大樓有限責任公司；乙方：中糧可口可樂有限公司] 我方背景：聊城市百貨大樓有限責任公司是一個有著33年經營歷史的商業零售企業。公司現有百大金鼎分公司、百大家電分公司、百大連鎖分公司三個分公司共九處營業網點。

聊城市百貨大樓有限責任公司開業于1977年，已有35年的經營歷史。公司現有金鼎、家電、連鎖三個分公司，擁有營業網點20多處，營業面積達20多萬平方米，從業人員5000多人，年商品銷售額20多億元，是山東省重點商業零售企業和魯西地區最大的商業零售企業，聊城市第一家通過ISO9001國際質量管理體系認證的商業企業，是山東省服務名牌和中國商業名牌企業。

聊城市百貨大樓連鎖公司主營超市、便利店，其經營方向是：以直營門店為主，發展特許經營，依靠聊城市百貨大樓的良好信譽和雄厚實力，著力開發社區和農村服務網點，發展連鎖經營和商品配送業務。企業現已有昌潤南路店、市人民醫院店、東昌東路店、金柱文苑店、桐鳳家園店、于集店、許營店等14家營業網點，年商品銷售額1億元，營業網點遍布城鄉社區，為聊城城鄉居民提供便民服務…

乙方背景：中糧可口可樂飲料有限公司（簡稱中糧可口可樂）是中糧集團和可口可樂公司兩家世界500強企業合作的結晶，于2000年正式成立。中糧控股65%，可口可樂占股35%。

在經營區域的15個市場內（天津、北京、山東、湖南、江西、貴州、海南、河北、內蒙、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏、廣東湛茂），中糧可口可樂的服務已經覆蓋了100%的城市和94%的縣鎮，向消費者提供包括可口可樂、健怡可口可樂、零度可口可樂、雪碧、芬達、醒目、美汁源果汁、美汁源果粒奶優、美汁源酷兒果汁、原葉茶、冰露水、酷樂仕維他命水等全品類產品。

作為發展最為迅速的可口可樂裝瓶集團之一，中糧可口可樂已位居可口可樂全球十大裝瓶集團。

…

二、談判團隊組成：

1、首席談判代表（劉盼盼）：由本人擔任整個談判工作，掌控談判全局，監督談判程序，把握談判進程；組織協調專業人員和談判團隊的意見，決定談判過程中的重要事項，有領導權和決策權；匯報談判工作，代表單位簽約。

2、商務代表（楊帥）：即專業談判人員，闡述己方談判的目的和條件，了解對方的目的和條件，找出雙方的分歧和差距；與對方進行商務談判細節的磋商；向首席代表提出談判的基本思路和財務分析意見；修改草擬談判文書的有關條款。

3、法律代表（孫亞軍）：確認對方經濟組織的法人地位，監督談判在法律許可的范圍內進行，檢查談判文件的合法性、真實性和完整性，草擬相關的法律文件。

4、財務代表（武子登）：對談判中的價格核算、支付條件、支付方式、結算貨幣等與財務相關的問題進行把關。

5、技術代表（鄧學敏）：負責對有關生產技術，食品安全檢測，質量標準，產品驗收，技術服務等同題的談判，也可為談判中的價格決策做技術顧問。

6、記錄員（劉西超 尹玉冰）：準確、完整、及時地記錄和整理談判內容。

…

二

談判主題

主題：可口可樂產品進入聊城市百貨大樓有限責任公司 議題：入場費、端頭費、堆垛費、DM費、供貨價格、回款期

三、談判程序及策略

（一）開局

感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對方引入較融洽的談判氣氛中

（二）中期階段 紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當紅臉 1）一名充當白臉輔助協議的談成，適時將談判話題從價格轉移… 到產品質量上來。2）層層推進，步步為營的策略：有技巧地提出我方預期利益，先易后難，步步為營地爭取利益； 3）把握讓步原則：明確我方核心利益所在，實行以退為進策略，退一步進兩步，做到迂回補償。充分利用手中籌碼，適當時可以答應部分要求來換取其它更大利益； 4）突出優勢: 以以往案例作為資料，讓對方了解到我們的優勢。強調與我方協議成功給對方帶來的利益，同時軟硬兼施，暗示對方若與我方協議失敗將會有巨大損失； 5）打破僵局: 合理利用暫停，首先冷靜分析僵局原因，再可運用把握肯定對方行式，否定方實質的方法解除僵局，適時用聲東擊西策略，打破僵局。

（三）休局階段： 分析談判幾率、整理談判資料、根據實際情況對談判方案進行調整

（四）沖刺階段： 1）把握底線: 適時運用折中調和策略，把握嚴格把握最后讓步的幅度，在適宜的時機提出最終報價，使用最后通牒策略 2）埋下契機：通過并達成一體化、簽訂長期合作協議 3）達成協議：明確談判結果，簽訂合作合同

四、雙方利益及優劣勢分析

甲方利益：

1.要求對方降低供貨價格，增加利潤。

2.要求對方按時按量的提供產品，并確保產品質量。3.能建立和維持長期… 合作關系

乙方利益：

1、要求對方盡量縮短回款期，并減少各類費用。

2、進入市場，擴大知名度，增加市場占有率，新華都超市把達利園產品放在醒目位置，并定期為達利園公司產品做促銷活動。

3、維護雙方長期合作關系。

我方優勢：

1、在山東省內知名度高，網店多且分布合理。

2、有完善的銷售體系，以及自我營銷手段，客流量大且穩定。

3、完善的管理體系，重視庫存管理，及時的了解庫存情況，降低采購成本。

4、自身的品牌優勢，吸引更多的客流。我方劣勢：

1、超市也受供應商的制約，特別不敢得罪第一類大品牌。

2、分布網店存在地域性限制，只在山東省內有知名度

乙方優勢

1、可口可樂有限公司是國內一家全國性知名公司，擁有眾多明星為其代言，且在各大電視臺投放大量廣告。

2、在質量方面有保障，通過IS9001認證。可口可樂公司前期的知名度已經打響，已經建立初步的銷售網絡，產品銷路有市場保障。乙方劣勢1 同類產品多，競爭激烈

1.如果在談判開始對方因為蒙受的巨大損失而將談判定在一個極其強硬和惡劣的氣氛中，我方會先提出暫時性的休會，待兩方平靜下來后。再向對方過回顧雙方的友好合作等行為緩和氣氛，同時暗示對方雙方的這一合作對雙方的重要性。

…

五、制定應急預案 2.如果談判中對方一再指出不能接受我方提出的價格及購后服務，試圖將這一壓力轉嫁給我方，我方則首先需要本著理解的態度做出實現擬定的適當讓步，隨后指出我方開價以及所提條件是經過一番調研與考慮的，是站在雙方互利的立場上提出的，本著就事論事解決問題的態度是不應如此轉嫁壓力的。

3.如果在談判中對方堅稱自己過于虧損，執意要求我方給予退步，因我方為客場談判，因此在進行適當讓步之后，可適時提出請示學校高層管理人員，借機暫緩談判，穩定雙方情緒。

4.如果對方知曉我方的時間緊迫，而故意拖延時間，逼迫我方讓步。那么我們就采用最后通牒的策略，并告知對方市場競爭大，并假裝是以離開，而逼迫對方。

談判終結前必須注意：做好總結，談判詳細記錄與整理，為全談判圓滿結束我方盡量避免有約期或無約期終止以及談判破裂。成交簽訂書面合同必須仔細閱讀合同條件，反復審核，保證商務談判完美結束。

…

第五篇：家樂福超市選址分析

家樂福超市選址分析

“每次家樂福進入一個新的地方，都只派1個人來開拓市場。進臺灣家樂福只派了1個人，到中國內地也只派了1個人。”這是家樂福的企劃行銷部總監羅定中在一次新聞發表會上說的，令人吃驚不已。后來經他解釋說，這第一個人就是這個地區的總經理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，這位空投到市場上的光桿總經理，和他惟一的員工做的第一件事，就是開始市場調查。他們會仔細地去調查當時其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些產品的流通量很大，然后再去與各類供應商談判，決定哪些商品會在將來家樂福店里出現。一個龐大無比的采購鏈，完完全全從零開始搭建。

這種粗看根本行不通的方法卻是家樂福一直采用的標準操縱方法。仔細思考之后就會發現背后的邏輯：別的地方的供應鏈對本地的意義不大，最簡單有效的方法就是了解當地，從本地組織采購當地人熟悉的商品。例如：1995年，家樂福剛進入中國的時候，就相繼在相距甚遠的北京、上海、深圳開了三家店，建立了各自獨立的采購網絡。后來的重慶、武漢等地就更不用說了。據家樂福自己統計，中國國內的店中

本地采購占到了所有的百分之七十。

經過對重慶的各家店址的觀察，以及上網的查閱，我們不難發現家樂福的店址都在十字路口（如重慶觀音橋店、沙坪壩店），而家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。然而開店的店址并不時隨便一個十字路口就可以開的，一個店址的選擇后面包括著縝密和復雜的計

算，這是令人吃驚的。

根據我們目前所學的知識可知，一個大賣場的建立需要經過幾個方面的詳細測算：

一、商圈內人口消費能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計算出商圈對消費者的吸引力以及各級商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。然后，需要對這些區域進行進一步的細化，計算這片區域內各個居住小區的詳盡的人口規模和特征的調查，計算不同區域內人口的數量和密度、年齡分布、文化水平、職業分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。以打分的方法發現他們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。當然一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。經過我十月六號的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。能體現家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因為周圍的高收入群體比較多，其占到了家樂福消費群體的40％，所以中高檔產品及進口產品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。觀音橋的家樂福因為周圍的居住小區較多，屬于一般消費能力者，所以產品多為中低檔產品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。觀音橋店就選在了離居民區最近的街上（江北區建新西路金觀音廣場2號）。

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規模經濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節省相當一筆費用，例如兩個門店可以

共用一個店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當地政府商討新的交通線路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經過時很容易被看到，作為選址它的優勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經常登門拜訪的。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是

公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個要看自己的企業和你的鄰居的經營是否是具有互補性。例如目前越來越多的電影院快餐店進駐大型購物中心，以借機利用周邊的強大客流帶動自己的生意。選擇合適的鄰居至關重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動人口甚至只是一個空牌子，有沒有長期經營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時應當注意的要點，選址的好壞會影響門店日常經營的關鍵，同時也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經拿到了一半！2010年可謂是“零售教父”家樂福的“霉運之年”，從年初撤出日本市場，到年中頻發的“質量門”，再到年末炒得沸沸揚揚的康師傅“斷供門”，家樂福的煩心事一件連著一件。消費者紛紛抱怨：“家樂福到底怎么了？”

“斷供”仍未解決

在家樂福超市已經提價的康師傅面霸系列和經典系列仍然沒貨，對此，超市工作人員說，康師傅袋裝系列已經缺貨很久了，由于雙方尚未達成和解，預計春節前仍會缺貨。“不過，康師傅桶裝面、糕餅和飲料等產品一直正常供應。”上述工作人員說。

雖然雙方均稱談判之門并未關閉，但顯然康師傅和家樂福均對從去年12月初便開始的“斷供門”鉚足了勁，誰都不愿輕易讓步。導報記者了解到，雙方談判已有一段時間，但家樂福仍堅持扣除康師傅經典系列0.2元漲價中的一半，相比在沃爾瑪等其他賣場順利完成加價的舉動，這引起康師傅的極大不滿。

家樂福總部公關總監陳波說，“為穩定物價”，家樂福未同意康師傅的調價要求，從而導致對方斷供。康師傅則對上述說法進行了態度鮮明的反擊，其表示，新一輪談判中，家樂福提出返點的要求太過苛刻，因康師傅無法滿足其要求而被家樂福停止采購。

競爭對手趕超

不僅如此，家樂福在中國內地市場的發展可謂步履蹣跚。據導報記者統計，去年，在扣除合作收購的河北保龍倉民營企業11家店之后，家樂福在中國內地僅開設了不足20家門店。由于持續虧損，家樂福去年關閉了4家門店，廣東佛山店將于本月20日關閉，至此，家樂福將徹底退出廣東佛山市場。

反觀家樂福的競爭對手，作為世界零售業頭號，沃爾瑪去年在內地新開門店47家，其在華門店總數更是達到了224家。進入內地市場較晚的大潤發和樂購也大有后來居上之勢，去年大潤發和樂購在內地分別開設了22家和21家新門店。截至去年12月31日，大潤發在內地門店總數達到了143家，直追家樂福172家門店總數，而樂購在華門店數也突破了90家大關。

在國際市場上，家樂福更是加緊收縮，退出多個市場。先是去年初無奈退出了意大利南部市場，此后又關閉了比利時的21家門店和法國總部大樓；3月11日，在日本市場拼搏10年的家樂福黯然離場。

商業模式“瓶頸”

身為“零售教父”，家樂福的商業模式一度非常成功，成為零售行業的標桿企業。通過銀行貸款、向供貨商轉嫁成本收取“進場費”以及延期回款實現盈利。家樂福把上述模式做到了極致。傳統意義上來說，零售商的收入應該來自于購銷差價，而不是“進場費”等非零售業務。但由于競爭激烈，目前零售商主營利潤在減少，非零售進賬在增加。業內估測，對家樂福等一些大零售商來說，供貨商進場費能占到營業額的近40%。

但是這種蛻變的商業模式也是雙刃劍。當渠道費用成為零售企業的主要盈利來源時，將在一定程度上弱化其自身的經營能力和競爭力。

“與康師傅這樣的優質供應商發生矛盾，正是其發展不順的一個縮影。”流通行業知情人士給出了這樣的答案。

中國三星經濟研究院戰略組研究員林瑞明分析認為，在經歷了2009年中國市場店面數量和營業額均不理想的危局后，家樂福的窘境在去年并未得到多大改善，反而問題多發，有加速下滑的趨勢。如大連、西安等多家門店關停，并于去年六七月間突發“家樂福離職門”。

在零供關系方面，家樂福做得似乎并不太好。去年6月，即有青島供應商以收取進場費和拖欠貨款為由將家樂福告上法庭。

“在規模經濟不明顯的時代，家樂福依靠盤剝供應商的方式，更有助于實現面向消費者的低價策略和零售企業自身的高盈利，” 林瑞明說，“但在競爭對手快速完成跑馬圈地的過程后，零供關系的不和諧正在拖家樂福中國市場

“掠奪”式擴張難持續

目前，家樂福供應鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應鏈的優勢，也很難與好又多、永輝等企業的“草根供應鏈”競爭。家樂福供應鏈的短板效應似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴張來搶占先機，家樂福將被更多外資甚至本土競爭對手超越。在信息化時代的今天，家樂福要向沃爾瑪學習，全面提升信息化的應用，打造最現代化的物流信息化管理系統，努力改善盈利模式，提升單店運營效益。

業界分析，家樂福要改變現狀，必須從盈利模式和內部制度等方面同時進行改善。當然，對于正經歷全球戰線收縮之痛的家樂福來說，這并非易事。目前，對家樂福爭議最多的是管理采購中的商業賄賂現象，這些領域的腐敗毒害了家樂福的成長。由于家樂福種種問題的發生經常不是“點”，而是“面”；不是個別，而是“群發”；不是痛定思痛從此嚴格把關，而是同樣錯誤屢次出現。由此斷定，它的自我定位、管理能力和經營理念都存在很大的問題，如果不及時改正，最終將被消費者遺棄。

“家樂福的選址”分析 家樂福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人們將家樂福形象的稱為十字路口的“空降兵”。不僅僅是在路口開店，還有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。

一、商圈內人口消費能力。商圈的確定方法主要是萊利零售吸引力法則和柯亨*阿普波姆法則1。可計算出商圈對消費者的吸引力以及各級商圈的分布情況。如果有自然的分隔線，如一條鐵路線，或是另一個街區有一個競爭對手，商圈的覆蓋就需要依據這種邊界進行調整。然后，需要對這些區域進行進一步的細化，計算這片區域內各個居住小區的詳盡的人口規模和特征的調查，計算不同區域內人口的數量和密度、年齡分布、文化水平、職業分布、人均可支配收入等等許多指標。家樂福的做法還會更細致一些，根據這些小區的遠近程度和居民可支配收入，再劃定重要銷售區域和普通銷售區域。

二、周邊的商圈的競爭情況。當然未來潛在銷售區域會受到很多競爭對手的擠壓，所以家樂福也會將未來所有的競爭對手計算進去。以打分的方法發現他們的不足之處，比如環境是否清潔，哪類產品的價格比較高，生鮮產品的新鮮程度如何等，然后依據這種精確制導的調研結果進行具有殺傷力的打擊。當然一個商圈的調查并不會隨著一個門店的開張大吉而結束。經過我十月六號的觀察，重慶江北觀音橋店一天中顧客總共有300人，其中有60％的顧客（180人）在40歲以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通過公共汽車而來。所以很明顯，大賣場可以依據這些目標顧客的信息來微調自己的商品線。能體現家樂福用心的是，家樂福在重慶的每家店都有小小的不同。在重慶 棉花街店門店，因為周圍的高收入群體比較多，其占到了家樂福消費群體的40％，所以中高檔產品及進口產品較多，例如各國巧克力咖啡等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。觀音橋的家樂福因為周圍的居住小區較多，屬于一般消費能力者，所以產品多為中低檔產品，且種類較少。這也就和競爭對手形成了對比，建立一種新的形象。

三、地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。觀音橋店就選在了離居民區最近的街上（江北區建新西路金觀音廣場2號）

四、成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規模經濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節省相當一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。

五、交通狀況。一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當地政府商討新的交通線路。如果商店或店標在遠處或至少驅車經過時很容易被看到，作為選址它的優勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經常登門拜訪的。如果一個未來的店址周圍有許多的公交車，或是道路寬敞，交通方便。那么銷售輻射的半徑就可以大為放大。例如，重慶江北觀音橋店就在江北公交樞紐附近，對面就是公交車站。

六、鄰居的選擇。好鄰居是否就能帶來好生意呢？這個要看自己的企業和你的鄰居的經營是否是具有互補性。例如目前越來越多的電影院快餐店進駐大型購物中心，以借機利用周邊的強大客流帶動自己的生意。選擇合適的鄰居至關重要，尤其是有些鄰居是不是也是暫住的流動人口甚至只是一個空牌子，有沒有長期經營打算都要考察清楚。觀音橋店的鄰居就是肯德基，這為顧客提供了一個休息與就餐的地方。以上這些因素為基本也是連鎖門店選址時應當注意的要點，選址的好壞會影響門店日常經營的關鍵，同時也可以說：“你有好的選址，成功的幾率就已經拿到了一半！