第一篇：家樂福與物美的調(diào)研報告（大全）

家樂福與物美的調(diào)研報告

業(yè)態(tài)的零售業(yè)態(tài)，從中體會到其中的不同點(diǎn)。

考察地點(diǎn)：通州九棵樹家樂福（地址：通州區(qū)九棵樹西路48號家樂福內(nèi)(九棵樹城鐵站旁））、物美綜合超市—順義店（順義區(qū)站前北街13號，位于勝利小區(qū)，雙星小區(qū)，幸福小區(qū)之間）

考察時間：2012年10月16日

考察總結(jié)：1）業(yè)態(tài)形式及經(jīng)營特點(diǎn)

家樂福：歐洲最大零售商世界第二大零售商世界最大的調(diào)查目的：通過對零售業(yè)態(tài)的調(diào)研，在實(shí)踐過程中了解不同

食品零售商 世界上最大的國際化零售企業(yè)、中國最大外資零售商業(yè)態(tài)：超市

地理位置：(固定人群)葛布店北里小區(qū)、翠屏南里、瑞都國際

交通便利：地鐵站、停車場、公交車站

營業(yè)面積：營業(yè)面積約8000多平方米

一層化妝品衣服

二層超市日用百貨，電器

三層超市食品

四層游戲廳美食城國美童裝玩具

物美:

地理位置:順義區(qū)站前北街13號，位于勝利小區(qū)，雙星小區(qū)，幸福小區(qū)之間，交通比較發(fā)達(dá)。

營業(yè)面積:這是一個中小型超市，營業(yè)面積大約五百平方米。商品種類:生活用品，蔬菜水果，食品，服裝等種類，種類比較齊全

2）經(jīng)營商品的種類和分類上的不同

家樂福

一層經(jīng)營商品及類型

一層以個個品牌店為主分別有手機(jī)，化妝品，鞋子，衣服，披薩店，甜品店，麥當(dāng)勞。

二層經(jīng)營商品及類型 二層有理發(fā)店，還有可達(dá)照相館，但主營業(yè)是超市，超市里邊有衣服日用品電器等等。

三層經(jīng)營類型及商品以超市為主，主要經(jīng)營食品，副食類 四層經(jīng)營商品類型四層游戲廳 美食城國美童裝玩具 物美

商品種類:生活用品，蔬菜水果，食品，服裝等種類，種類比較齊全

3）主要目標(biāo)顧客群體及特點(diǎn)

家樂福的顧客群：資料指出，顧客中有60％的顧客在34歲以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通過公共汽車而來。家樂福在上海的每家店都有小小的不同。在虹橋門店，因?yàn)橹車母呤杖肴后w和外國僑民比較多，其中外國僑民占到了家樂福消費(fèi)群體的40%，所以外國商品特別多，如

各類葡萄酒，各類泥腸，奶酪和橄欖油等，而這都是家樂福為了這些特殊的消費(fèi)群體特意從國外進(jìn)口的。

物美目標(biāo)客戶:以周圍小區(qū)居民為主要目標(biāo)客戶，以及提供附近車站等車人群，附近學(xué)校的學(xué)生等人群的購物便利。特點(diǎn)：主要適用于附近居民的購物，有穩(wěn)定的收入。4）顧客服務(wù)

兩家超市內(nèi)工作人員大多是25~40歲女性的老員工，態(tài)度比較柔和，但缺乏積極性，不太主動介紹產(chǎn)品，但是家樂福超市內(nèi)的化妝品專柜的服務(wù)人員特別的熱情。還有就是家樂福內(nèi)部別的商家內(nèi)部員工都比較熱情例如ONLY,耐克，杰克瓊斯等等。

5）經(jīng)營管理方面的優(yōu)勢和劣勢

優(yōu)勢：兩家超市的商品種類比較齊全，沒有缺貨斷貨的現(xiàn)象，滿足消費(fèi)者的多項(xiàng)需求。

相比較而言家樂福的商品更齊全，服務(wù)更到位他滿足了消費(fèi)者購物的同時的娛樂休息，不僅滿足了大人還考慮了孩子。相比較而言物美的劣勢較大:劣勢：店面色調(diào)不突出，缺少層次感，營銷氣氛不高，服務(wù)比家樂福差，在一個信息化時代居然沒有開發(fā)網(wǎng)上購物。

建議：1.改善服務(wù)態(tài)度2.加大管理力度3.提高經(jīng)營理念

第二篇：物美實(shí)習(xí)報告

2011年7月1日，伴隨著即將畢業(yè)的腳步，我踏進(jìn)了 我人生中的第一個正式的企業(yè)，物美投資發(fā)展有限公司天津公司，對于我來說它是那么的陌生和向往，憑著這份渴望我沒有回家過自己的最后一個暑假。但是，畢竟這是我第一個將要長時間面對的企業(yè)，我決定用自己的實(shí)際行動去勇敢的面對，去學(xué)習(xí)。剛開始，我被分到了發(fā)展學(xué)院去培訓(xùn)學(xué)習(xí)，在那里我經(jīng)歷了我的人生的重要一章，讓我感受的前所未有的啟發(fā)，讓我這個初進(jìn)職場的新人，稍微有了一點(diǎn)點(diǎn)的了解，在這里讓我感受到了他和我們學(xué)校教育的不同，感覺完全讓我耳目一新，慢慢的我開始主動去適應(yīng)學(xué)習(xí)它，我知道它是我將來職場的必備。在這里我最敬佩的老師就是王老師，他給我的啟發(fā)是其他老師所不能的。他的教育方式令我刮目相看。從那里我就下決心要好好學(xué)習(xí)。要想好好的去融入一個企業(yè)去工作，我們首先，就應(yīng)該充分的去了解這個企業(yè)，為此我們翻開了，物美文化的第一張。

我認(rèn)為物美文化的第一個令我十分敬佩的是：物美的宗旨和使命：發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)。一切從實(shí)際出發(fā)，一切以成果為導(dǎo)向，為企業(yè)的經(jīng)營的方針。還有就是他們的用人理念，賽馬不相馬，人人有機(jī)會，成果論英雄。這樣實(shí)際而符合現(xiàn)在社會發(fā)展的企業(yè)文化讓我們感到它是一個多么先進(jìn)而符合實(shí)際的企業(yè)。了解了企業(yè)的文化，接下來就應(yīng)該 用心學(xué)習(xí)自己的工作技能，努力拓展自己的個人素質(zhì)，在這里我們做了許多的拓展訓(xùn)練，以及一些必要的軍事訓(xùn)練，還有一些我們的團(tuán)隊(duì)合作精神。這些短短的訓(xùn)練讓我收益匪淺。短短的7天時間很快結(jié)束了，雖然天氣熱的很離譜，流的汗水不知道有多少，但是，我的內(nèi)心好像裝了許多東西，哦，不是，是真有啊，我都感到很值得。

接下來，我們被安排到物美大賣場的門店進(jìn)行實(shí)操。初到門店感覺一切都是那么的陌生，感覺到是那么的茫然。很快就被主管分到了新的課別去學(xué)習(xí)剛開始他們都讓我們看著，慢慢的他們開始讓我們干一些最基礎(chǔ)的活，雖然很臟很累，但是我都沒有什么怨言，認(rèn)為很正常，開始我們都認(rèn)真的去完成，慢慢的從那些基礎(chǔ)的工作中，讓我學(xué)到了許多的東西對一個課別的認(rèn)識。從他的構(gòu)成到他的銷售，再到他的組成，這些都讓我有了一定的了解。

第三篇：沃爾瑪與家樂福

沃爾瑪簡介： 1945年創(chuàng)始于美國，是世界最大的零售業(yè)巨頭。

服務(wù)理念：天天平價、物超所值、服務(wù)卓越

核心競爭力：先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)。擁有自己的商業(yè)衛(wèi)星，借助這個商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過這個網(wǎng)絡(luò),建立搞高效率的配送中心，由門店向配送中心發(fā)訂單，配送中心再集中采購再統(tǒng)一配送。同時，也能實(shí)時監(jiān)控配送車輛以及商品的位置。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪不僅能實(shí)現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步,同時還最大限度地降低了商品庫存和在途時間,有效壓縮了營運(yùn)成本。

1996年進(jìn)入中國，總部設(shè)在深圳。采取單點(diǎn)進(jìn)入，以配送中心為核心，采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式在中國開店。

家樂福簡介：

1959創(chuàng)立于法國巴黎，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化連鎖零售集團(tuán)。

核心競爭力：本土化，人員本土化、采購本土化、操作本體化。

經(jīng)營管理方面實(shí)行“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模式，把促銷、采購、定價權(quán)、門店人事成本等下放到各門店，店長擁有相當(dāng)獨(dú)立的決定權(quán)，對市場反應(yīng)靈活，為其快速搶占市場打下基礎(chǔ)。

實(shí)行本地采購，依托供應(yīng)商的物流或者第三方物流

擴(kuò)張方式的選擇，首先進(jìn)入影響力最大北上廣城市，搶占有利位置，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。與1995年正式進(jìn)入中國，以北京、上海、廣州三大城市為據(jù)點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。業(yè)態(tài)： 大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。

區(qū)位選擇：

2004年前，中國對于零售業(yè)在業(yè)務(wù)和地域上嚴(yán)格限制，兩者謹(jǐn)慎擴(kuò)張。

第一階段：2004年前嚴(yán)格限制階段

沃爾瑪：1996-2003年以廣東為中心，受限于零售地域限制，向華南地區(qū)同一等級城市擴(kuò)散。未進(jìn)入上海、北京等重要市場，也未進(jìn)入西北地區(qū)，全國影響力不足。

家樂福：1999-2004年以北京、上海、廣州三大城市為據(jù) 點(diǎn)，多點(diǎn)并進(jìn)，最快占領(lǐng)市場。門店主要遍布東部沿海、長江沿線重要省份。

第二階段：2004年后全面放開階段。兩者進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。

沃爾瑪：開始進(jìn)入北京、上海、重慶等大城市，同時開始以等級擴(kuò)散方式向二三線城市擴(kuò)散。門店呈現(xiàn)從東南沿海向內(nèi)地依次遞減。

家樂福：仍然集中在京津冀、長三角和珠三角，在這些地區(qū)以蔓延式擴(kuò)散為主，在沿海地區(qū)和長江流域以等級式擴(kuò)散到一些二級城市。

沃爾瑪戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)放在二三線城市，家樂福依然將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一線城市，沃爾瑪70%以上門店集中在300萬以下城鎮(zhèn)人口城市，而家樂福50%以上門店集中在400萬以上城鎮(zhèn)人

口以上城市。這符合兩個企業(yè)的公司戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略嵌入本地化經(jīng)營的很好例證。

沃爾瑪在美國依靠“農(nóng)村包圍城市”“逆等級擴(kuò)散”戰(zhàn)略，認(rèn)為低等級市場的培育有利于企業(yè)獲得遠(yuǎn)期利潤。家樂福是平價超市，但在國外投資時為增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，會特意與東道國零售超市走差異化競爭路線，定位為“中產(chǎn)階級平價超市”，主攻一線城市。

門店數(shù)

總體上，1995年-2008年間，家樂福擴(kuò)張速度快于沃爾瑪，尤其在2001年之前，家樂福顯著快于沃爾瑪。家樂福自進(jìn)入中國市場就扮演一個強(qiáng)勢圈地角色。門店數(shù)也一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

沃爾瑪2007年新增29家門店，遠(yuǎn)超過家樂福的19家，2007年沃爾瑪受過中國“好又多”35%股份，2009年，隨著收購案“循序漸進(jìn)”推進(jìn)，沃爾瑪在門店總數(shù)和新增門店總數(shù)上均超過了家樂福。截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設(shè)了390多家商場。

物流：

沃爾瑪：沃爾瑪在美國往往開設(shè)新點(diǎn)錢建立倉庫配送中心。堅持標(biāo)準(zhǔn)化國際運(yùn)作的沃爾瑪，在中國沃爾瑪仍然采取配送中心建設(shè)于前, 店鋪發(fā)展在后的方式，審慎選址建立配送中心，從而降低協(xié)調(diào)成本，交易成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

然而,國內(nèi)的商業(yè)環(huán)境卻束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮。由于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國,大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的數(shù)據(jù)化,加上政策上零售行業(yè)的限制，限制了門店數(shù)的發(fā)展，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮。在中國,沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用,這使得中國沃爾瑪不能有效共享全球采購、物流系統(tǒng)。鑒于物流系統(tǒng)的不完善，沃爾瑪同時采用本地化的供應(yīng)商。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過95%。

原來沃爾瑪在中國實(shí)行的是美國的中央集中采購體制，所有的采購都要報深圳的采購總部批準(zhǔn)，杜絕了供應(yīng)商和門店人員之間的腐敗行為。但中國市場太復(fù)雜，不同區(qū)域需求差異很大，加上訂單不及時，流程時間過長容易導(dǎo)致缺貨，這些讓沃爾瑪?shù)拈T店在區(qū)域競爭中處于被動地位。沃爾瑪進(jìn)行了“分權(quán)改革”。正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個大區(qū)總監(jiān)。在采購方面，沃爾瑪深圳總部除了掌管100 多個全國供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場權(quán)、定價權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力，都下放到各大區(qū)。

家樂福：與沃爾瑪相比, 家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后。家樂福在法國采取的是中央采購?fù)獍锪鞯男问剑S著門店數(shù)量增多，2002年家樂福曾經(jīng)嘗試在中國通過集中采購和配送，但是因物流服務(wù)體系跟不上而失敗。因此采用單店采購模式，各門店自行采購，所有的商品通過供應(yīng)商的物流系統(tǒng)或者第三方物流公司來送達(dá)。原來的店長制使得運(yùn)營成本過大、門店采購灰色賄賂、陳列促銷管理不

一、零供關(guān)系惡化。進(jìn)行了集權(quán)改革，重點(diǎn)是在家樂福四個大區(qū)（華東、華中、華南、華北）下面設(shè)立以城市為單位的小區(qū) CCU（城市采購中心），把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)全部收到CCU，讓 CCU 負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈管理。在收權(quán)后，店長無法像以前那樣靈活地應(yīng)對市場競爭，這導(dǎo)致部分門店業(yè)績下滑，店長的工作壓力陡增。原本在體系中起決定作用的店長，僅僅負(fù)責(zé)店里的日常管理，以及執(zhí)行全國商品部、區(qū)域 CCU 的政策。手中的權(quán)力少了，但壓力并沒有減少，過去考核業(yè)績的指標(biāo)一點(diǎn)未變。在全國十多個城市建立區(qū)域性采購中心，負(fù)責(zé)中國直接采購，中國產(chǎn)品納入家樂福全球采購銷售網(wǎng)絡(luò)。

采購與物流的兩個極端，沃爾瑪?shù)倪^度集權(quán)，導(dǎo)致對市場的靈敏度低，而家樂福的過度分權(quán)導(dǎo)致渠道管理的混亂，品質(zhì)不一。可以看到兩者都在進(jìn)行改革，尋求集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，沃爾瑪在分權(quán)時仍然保持采購的統(tǒng)一性，而家樂福也做了相應(yīng)的集權(quán)，但是在此過程中也存在職責(zé)與權(quán)力不匹配的問題。

渠道關(guān)系：

家樂福：終端為王, 以通道利潤為核心。

家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來較為緊張, 產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng)勢地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi), 以及名目繁多的附加費(fèi), 如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。家樂福向供應(yīng)商收取的各項(xiàng)費(fèi)用,占其營業(yè)額的36%左右。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商, 使供應(yīng)商叫苦不迭。家樂福的做法引來了眾多供應(yīng)商的不滿,但是通過提高一次性采購量來彌補(bǔ)。家樂福的這種模式后來竟成為國內(nèi)其它連鎖超市紛紛仿效的“行規(guī)”。

巨額的進(jìn)店費(fèi)已讓供應(yīng)商們不堪重負(fù),而中國三大城市(北京、上海、廣州)和商務(wù)部已經(jīng)出臺或即將出臺的政府禁止商業(yè)企業(yè)收取進(jìn)店費(fèi)的法規(guī),也使家樂福面臨的壓力越來越大

沃爾瑪：零進(jìn)場費(fèi)，優(yōu)化供應(yīng)鏈。

2002年沃爾瑪向中國內(nèi)地供應(yīng)商宣布, 所有門店不收取進(jìn)場費(fèi), 以降低供應(yīng)商運(yùn)營成本, 與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為供應(yīng)商做培訓(xùn)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)零售技術(shù)零售鏈，分享商品實(shí)時銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存。幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時，將最新的消費(fèi)信息和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品；經(jīng)常和供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。

業(yè)態(tài)形式：

家樂福是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者。有“大賣場”、會員店、折扣店、便利店等銷售業(yè)態(tài)。家樂福主要的店鋪是大賣場,且都在繁華商圈內(nèi),因而深受消費(fèi)者的喜愛。家樂福的“大賣場”的銷售份額占到了其總銷售額的59%,超市占17%,會員店加便利店合計占15%，折扣店占9%。其中在中國家樂福開設(shè)的門店(北京方圓店、馬連道店和沈陽北站店等)都是“大賣場”。沃爾瑪在中國時堅持復(fù)制本國門店選址模式，選擇相對城郊開設(shè)門店，經(jīng)營效果不是很理想，顯然,沃爾瑪?shù)倪x址與中國的消費(fèi)市場沒有達(dá)到共振。由于中國城市人口集中，汽車并未普遍進(jìn)入城市家庭,因而人們購物消費(fèi)多數(shù)還是集中于步行可到達(dá)的范圍或是交通便利的地方。城郊結(jié)合部往往不靠近大的居民區(qū),交通也不夠方便,從而限制了客流量。盡管隨著城市的發(fā)展,區(qū)域商圈有遠(yuǎn)離城市中心的趨勢,但是要經(jīng)過多年的培育周圍商圈形成。相比之下,家樂福的選址似乎更適合當(dāng)前中國城市居民的購物活動規(guī)律。后沃爾瑪調(diào)整了這一區(qū)位選址，傾向于在城市中心地帶開設(shè)門店。

沃爾瑪?shù)臉I(yè)態(tài)主要是會員店以及購物廣場、社區(qū)市場。山姆會員商店是會員制倉儲式商場，采用將倉庫和賣場合二為一的銷售方式，精選幾千種高品質(zhì)和最暢銷的進(jìn)口與國內(nèi)名牌商品，為會員節(jié)省時間與精力。會員可在山姆會員商店寬敞舒適的購物環(huán)境中享受山姆會員商店提供的盛情服務(wù)。山姆會員店對中國百姓的吸引力似乎有限，由于會員制零售在中國尚未成熟,消費(fèi)者并不習(xí)慣大包裝的倉儲式購物環(huán)境，中國消費(fèi)者更多的是沖動性購物,對他們而言,逛商場是一種休閑的生活方式,并不完全是為了購物,更談不上大宗采購。因此,沃爾瑪?shù)臅T制也影響了消費(fèi)者對其的認(rèn)可程度。后來大多數(shù)會員店改稱為購物廣場形式，購物廣場是在中國的主要業(yè)態(tài)，為顧客提供獨(dú)特的“一站式購物”體驗(yàn)以及種類豐富而又具價格競爭力的商品。同時作為主力店，為相鄰的小零售商、餐廳及商店等商家吸引客流。

沃爾瑪?shù)馁u場也更加貼近市場，商品的種類根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別。沃爾瑪社區(qū)店貼近社區(qū)，目前在全國有2家門店，均在深圳，為顧客提供方便快捷的購物體驗(yàn)，如果靠近居民區(qū)，加大生鮮數(shù)量。中型超市。這一新業(yè)態(tài)以新興城市及二三城市為主，營業(yè)面積一般為3000-5000平方米。它比購物廣場更靈活，更容易深入社區(qū)，為消費(fèi)者提供更便捷的購物體驗(yàn)。配備基本的商場設(shè)施，盡量以最低的營運(yùn)成本，來滿足低收入家庭的需要。

1、沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源而家樂福卻相反, 但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來,整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng), 是企圖在控制貨源和供應(yīng)商的同時, 借助中央采購系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價能力, 以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn)略, 擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源, 相比沃爾瑪, 家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市場先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng), 必然考慮并購擴(kuò)張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則, 使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本,潛在風(fēng)險并不小。

第四篇：家樂福實(shí)習(xí)報告

實(shí)習(xí)名稱：家樂福超市了解性實(shí)習(xí)

實(shí)習(xí)時間：2010年6月18日—2010年6月19日

實(shí)習(xí)目的：以會計核算及財務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容作為對象，進(jìn)行實(shí)地學(xué)習(xí)與實(shí)踐。運(yùn)用所學(xué)習(xí)的專業(yè)知識來了解會計的工作流程和工作內(nèi)容，加深對會計工作的熟悉，將理論聯(lián)系于實(shí)踐，培養(yǎng)實(shí)際工作能力和分析解決問題的能力，達(dá)到學(xué)以致用的目的，為成功走向社會做預(yù)備。

實(shí)習(xí)內(nèi)容：

（1）了解企業(yè)的基本情況（包括企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展史，企業(yè)的主要生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)的目前的管理狀態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和前景。）

（2）了解企業(yè)的管理方式和方法，企業(yè)的財務(wù)管理理念和財務(wù)管理方針

（3）了解企業(yè)的主要產(chǎn)品和市場

關(guān)于家樂福的實(shí)習(xí)報告

一、家樂福的簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

二、家樂福的規(guī)模

95年以“大賣場”形式進(jìn)入中國，并在此后因地制宜地發(fā)展連鎖超市的家樂福。2005年上半年實(shí)現(xiàn)銷售102億人民幣，目前大賣場已經(jīng)達(dá)到70家。2004年銷售額為162億元，大賣場數(shù)量64家，冠軍生鮮超市8家，折扣店200多家，名列中國連鎖百強(qiáng)第5。2003年的單店銷量3.27億元，2004年為2.6億元，超出沃爾瑪 1倍多。通常一家企業(yè)想進(jìn)入家樂福的渠道，大致需要交納6大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場份額等。有人推算，各項(xiàng)進(jìn) 場費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂福賣場實(shí)現(xiàn)營業(yè)額的36%左右。

三、家樂福市場影響。

據(jù)CTR市場研究2005年最新的調(diào)查結(jié)果顯示；家樂福在全國15個主要城市范圍內(nèi)市場占有率達(dá)到4.7%，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內(nèi)曾經(jīng)光臨過家樂福。

四、家樂福的盈利方式

“家樂福模式可以概括為三點(diǎn)：一是因地制宜的單店管理；二是從上游供應(yīng)商尋求利潤；三是出租店面，做二房東。”作為超市的一份子，家樂福的盈利方式并不像老百姓認(rèn)為的只賺取商品銷售差額的利益。據(jù)商超行業(yè)的專業(yè)人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構(gòu)成：

1、進(jìn)店費(fèi)：任何一個品牌想進(jìn)入家樂福，必須按照其品牌知名度引進(jìn)產(chǎn)品多少，給家樂福繳納一定的進(jìn)店費(fèi)用。也就是所謂的門檻，想來這賣東西，沒問題，拿錢過來。

2、堆頭費(fèi)：所謂的堆頭就是一個產(chǎn)品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。想利用這樣的機(jī)會銷售你的商品，拿錢過來！

3、促銷費(fèi)：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區(qū)為保障，價格絕對是最重要的。老百姓在東西一樣的情況下，大都喜歡購買便宜的商品。所以，家樂福要求每一個進(jìn)入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些例如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋這樣的商品，都是在犧牲供貨商利益的前提上讓利給老百姓的，也就是拿著別人的賠錢商品為自己貼金。

4、節(jié)日費(fèi)：每到逢年過節(jié)，超市總會針對節(jié)日舉辦一些活動，發(fā)一些宣傳單，那么這里的成本由誰來埋單呢？很顯然，羊毛處在羊身上，供貨商又要為了參與到諸如“火鍋節(jié)”“情人節(jié)”之類的活動中被索要費(fèi)用。

5、差價：這才是最后的普通含義的利潤，低價購買的商品加錢（至少15%），銷售給老百姓。

五、家樂福的部門職責(zé)

1.營運(yùn)部職能：營運(yùn)部是零售管理中一個極為重要的環(huán)節(jié)，直接決定了產(chǎn)品在店內(nèi)的銷售表現(xiàn)。其職能包括訂單跟蹤管理、促銷管理、商品陳列管理、財務(wù)管理、店內(nèi)環(huán)境管理、客戶關(guān)系管理等。

2.市場部主要職能：店內(nèi)海報(DM)策劃、店內(nèi)購物氣氛策劃、新店開張策劃(店址、門店面積等設(shè)計)、消費(fèi)者研究。

3.儲運(yùn)部主要職能：(1)控制到貨時間，評估及改善到貨服務(wù)水平，定期檢查與回顧以減少殘損退貨；(2)零庫存管理，從食品類入手實(shí)現(xiàn)零庫存；(3)產(chǎn)品獲得，包括產(chǎn)品實(shí)際到達(dá)倉庫的準(zhǔn)確率，平均定貨至收貨所需的工作日；(4)對運(yùn)輸商和供應(yīng)商的控

制：對運(yùn)輸商進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)據(jù)監(jiān)控(準(zhǔn)時運(yùn)輸與總運(yùn)輸次數(shù)的比率、供應(yīng)商延遲送貨的比率等)；供應(yīng)商必須對其全部訂單負(fù)責(zé)，通常供應(yīng)商會在合同中與家樂福簽訂最低定貨量。

4.生意發(fā)展部職能：生意數(shù)據(jù)采集與分析、生產(chǎn)商的產(chǎn)品利潤及費(fèi)用分析、新產(chǎn)品代碼錄入。

5.銷售發(fā)展部職能：市場數(shù)據(jù)調(diào)研、新產(chǎn)品接收可行性分析、新店排面設(shè)計、品類管理及直郵等，同時負(fù)責(zé)門店單品貢獻(xiàn)度分析與處理，用以確定該單品是否繼續(xù)陳列。

6.信息管理系統(tǒng)：家樂福主要有兩種信息系統(tǒng)—DSS(內(nèi)部決策支持系統(tǒng)，如POS數(shù)據(jù)、庫存控制水平及外部數(shù)據(jù)資源利用)和EDI(電子數(shù)據(jù)交換)。家樂福對每個供應(yīng)商的每一品類產(chǎn)品使用一個記分卡，如果該供應(yīng)商有多個品類，家樂福將使用不同的記分卡來衡量各品類的業(yè)績(記住：家樂福不是按品牌來衡量產(chǎn)品業(yè)績的)。在由不同的供應(yīng)商或倉庫供應(yīng)商品的地區(qū)，每一個供應(yīng)商或倉庫被不同的記分卡衡量。家樂福每個店的銷售數(shù)據(jù)在當(dāng)天晚上報給總部。

六、家樂福的存貨管理

1.家樂福的庫存計劃模式。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。一個商品進(jìn)入之后，會有POS機(jī)實(shí)時收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)適合的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統(tǒng)就會啟動自動訂貨程序。

2.家樂福的購料訂貨模式。

在家樂福有一個特有的部門OP（ORDER POOL），也就是訂貨部門，是整個家樂福的物流系統(tǒng)核心，控制了整個企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價格。OP則負(fù)責(zé)對倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時進(jìn)行庫存異動的分析。作為一

個核心控制部門，它的控制動作將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況；對于財務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。

3.家樂福的倉儲作業(yè)。

家樂福的做法是將倉庫、財務(wù)、OP、營業(yè)部門的功能和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)整合在一起。從統(tǒng)一的視角來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。因此，看家樂福倉儲作業(yè)的管理就必須聯(lián)系它的OP、財務(wù)、營業(yè)部門來看，這是一個嚴(yán)密的有機(jī)體。倉庫在每日的收貨、發(fā)貨之外會根據(jù)每日存貨異動的資料，存量資料的數(shù)據(jù)傳輸給OP部門，OP則根據(jù)累計和新傳輸?shù)馁Y料生成各類分析報表。同時，家樂福已逐步將周期盤點(diǎn)（Cycle Count）代替?zhèn)鹘y(tǒng)一年兩次的“實(shí)地盤點(diǎn)”。在實(shí)行了周期盤點(diǎn)后，家樂福發(fā)現(xiàn)，最大的功效是節(jié)省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實(shí)地盤點(diǎn)的時候大規(guī)模的興師動眾了；同時，盤點(diǎn)的效率得到了提高。

4.家樂福的賬務(wù)管理。

家樂福的做法是從整體的角度出發(fā)，考慮倉庫、財務(wù)、采購各個部門的職責(zé)和功能，減少不必要的流程，最大限度地提高效率和減少工作周期。在家樂福，賬務(wù)管理的基本結(jié)構(gòu)包括三個部分：一是庫存管制，由倉管制訂；二是異動管理，由OP部門負(fù)責(zé)入庫、出庫，物料增減情況的登錄；三是庫存資訊，包括庫存量查詢在內(nèi)，OP提供有關(guān)管理需求的賬面報表，財務(wù)提供有關(guān)財務(wù)需求的報表。

家樂福實(shí)習(xí)總結(jié)報告

1、專業(yè)技能要扎實(shí)。無論是工廠的技術(shù)工人或則是財務(wù)部的白領(lǐng)，他們各自領(lǐng)域的專業(yè)知識必須非常的扎實(shí)才能在任何公司立足。專業(yè)有理論與實(shí)踐。這次實(shí)踐中因?yàn)樵S多財務(wù)的基本知識不懂，所以對工作的認(rèn)識理解有一定的困難。這就激勵我在專業(yè)課中認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)領(lǐng)域的知識。將理論運(yùn)用于將來的實(shí)踐中，用實(shí)踐鞏固專業(yè)知識。

2、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。在財務(wù)領(lǐng)域，算錯或多算少算一筆賬，對于公司都是損失。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度是必須的。

3、創(chuàng)新。無論對于一個生產(chǎn)企業(yè)或者一個金融機(jī)構(gòu)，創(chuàng)新的管理，創(chuàng)新的經(jīng)營理念都會帶來商機(jī)。

4、財務(wù)的工作是非常重要的，是一個企業(yè)價值的核心部門。財務(wù)與業(yè)務(wù)的較高程度的協(xié)同，可以提高財務(wù)的實(shí)時核算和控制能力，如采購、銷售、工資、固定資產(chǎn)等事件一旦觸發(fā)，就可以按照設(shè)定的財務(wù)處理模板進(jìn)行相應(yīng)的帳務(wù)處理。實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同，也大大提高了財務(wù)核算的效率，實(shí)現(xiàn)了公司財務(wù)控制能力的延伸

第五篇：家樂福實(shí)習(xí)報告

實(shí)習(xí)報告

前言

對于任何一位大學(xué)生來說，畢業(yè)實(shí)習(xí)是一個很關(guān)鍵的學(xué)習(xí)內(nèi)容，也是一個很好的鍛煉機(jī)會。對于我們來說，平常學(xué)到的都是書面上的知識，而畢業(yè)實(shí)習(xí)正好就給了我們一個在投身社會工作之前把理論知識與實(shí)際設(shè)計聯(lián)系起來的機(jī)會，畢業(yè)實(shí)習(xí)作為學(xué)校為我們安排的在校期間最后一次全面性、總結(jié)性的教學(xué)實(shí)踐環(huán)節(jié)，我們在就業(yè)之前“實(shí)戰(zhàn)預(yù)演”，因此我非常珍惜這個機(jī)會，我選擇了回到石家莊工作，在石家莊我成功的應(yīng)聘到了河北家樂福保龍倉有限公司，在這個公司里我得到了很大的鍛煉。

一、實(shí)習(xí)公司簡介

（一）、家樂福簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。

（二）、家樂福在中國

1995年 家樂福在中國開設(shè)了第一家大賣場，這標(biāo)志著家樂福正式進(jìn)入中國大陸，直到現(xiàn)在1995年12月5日在北京開的第一家店還是家樂福在中國銷售最好的店之一，為了在中國取得更好的發(fā)展，家樂福也做出了很多的努力，家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海，與設(shè)在其它10個城市的區(qū)域性采購中心（北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州、深圳、昆明）共同構(gòu)成家樂福集團(tuán)在中國的采購網(wǎng)絡(luò)，負(fù)責(zé)在中國境內(nèi)的直接采購業(yè)務(wù)，推動中國產(chǎn)品納入家樂福全球銷售網(wǎng)絡(luò)。

家樂福全球采購已經(jīng)與1425家中國供應(yīng)商建立起了業(yè)務(wù)往來，分布于全國各省市。不僅通過家樂福的銷售網(wǎng)絡(luò)為中國新產(chǎn)品開拓國際市場，還通過與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，幫助他們了解市場需求，改進(jìn)和優(yōu)化他們的生產(chǎn)，間接地為中國制造業(yè)的發(fā)展做了貢獻(xiàn)。

作為一個國際化的外企，家樂福在中國大陸的發(fā)展雖然速度飛快，但是也不是順風(fēng)順?biāo)瑸榱诉m應(yīng)中國的國情，并且在中國大陸有更好的發(fā)展，家樂福也做出了很多本土化的改革，比如增加了外事部這個部門并且在家樂福中國區(qū)頂層領(lǐng)導(dǎo)中加入了中國籍領(lǐng)導(dǎo)，這也是家樂福在中國的努力和轉(zhuǎn)變。

（三）、家樂福在石家莊

家樂福選擇了合資的方式進(jìn)入石家莊市場，選擇了與本地影響力比較大的保龍倉超市進(jìn)行合作，家樂福持股51%，這樣就為家樂福進(jìn)入石家莊市場節(jié)約了很大的成本，家樂福進(jìn)入石家莊后其先進(jìn)的管理模式受到了很多石家莊商超巨頭的歡迎，并且不斷向家樂福學(xué)習(xí)，其中比較突出的就是北國超市，家樂福在石家莊發(fā)展并不順利，原因很簡單，北國超市在石家莊基本處于壟斷地位，而新興的永輝超市也給家樂福帶來了很大沖擊，所以不管家樂福在國際市場上戰(zhàn)績多么光輝，但是在石家莊這個算不上特別發(fā)達(dá)的城市里，家樂福超市卻受到了一定的打擊。

二、實(shí)習(xí)內(nèi)容

（一）、實(shí)習(xí)所做工作

1、培訓(xùn)方面

我是在2014年3月18日進(jìn)入家樂福進(jìn)行實(shí)習(xí)的，來到家樂福以后我感覺到了和在金秋建設(shè)集團(tuán)不同的管理和制度，在家樂福我應(yīng)聘到了大宗專員的工作，在家樂福培訓(xùn)是非常正規(guī)的，所有新員工要先在河北區(qū)辦進(jìn)行公司歷史、員工手冊等培訓(xùn)，由專門的培訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的考試后才可以入職，在這個培訓(xùn)中我對家樂福有了更加深層的了解，比較吸引我的在于晉升機(jī)制和員工福利這兩方面，家樂福的晉升機(jī)制比較完善，能否晉升，完全取決于你在崗位上的表現(xiàn)和你是否完成了晉升所需要的培訓(xùn)以及測驗(yàn)，這種公平的機(jī)制讓我選擇了這里，由于是國際化的公司，在員工福利方面也是比較人性化的，每個正式員工都會得到五險一金，并且每個月都會有病假、事假等因?yàn)橥话l(fā)狀況而不得不申請的假期。

入職以后關(guān)于你所在崗位的崗位技能培訓(xùn)都是由垂直的上司進(jìn)行的，我的部門經(jīng)理就先帶了我兩個星期，兩個星期的時間里，他交給了我辦卡，結(jié)賬，發(fā)表、查價，使用內(nèi)部郵件等內(nèi)勤工作，當(dāng)然大部分的時間都帶我去完成我的主要工作，就是開發(fā)客戶，我們部門經(jīng)理帶領(lǐng)我去拜訪各種各樣的客戶，讓我向他學(xué)習(xí)開發(fā)客戶的技巧，這對我有很大幫助，他的語言習(xí)慣，和與領(lǐng)導(dǎo)們交流時的談笑自如都給我留下了比較深的印象，當(dāng)然在兩個星期后，我達(dá)到了我們部門經(jīng)理的要求，正式開始了我在家樂福作為大宗專員的工作。

2、工作方面

開始工作以后如果辦公室人手比較緊缺，我就會在辦公室?guī)椭逻M(jìn)行辦卡等內(nèi)勤工作，如果部門上班的人比較多，我就會選擇出去開發(fā)客戶，比較有意思的是我去的第一家公司“貴人鳥集團(tuán)”會成為我三個長期客戶其中之一，完成培訓(xùn)后的第三天我就去了貴人鳥集團(tuán)的辦公區(qū)開發(fā)客戶，由于這是我第一次進(jìn)行陌生拜訪，一切都顯得比較生疏，辦公室主任一眼就看出我是一個新人，不過這也未必是一件壞事，她很賞識我的勇氣，在了解到我是第一次進(jìn)行陌生拜訪時表示我已經(jīng)做的很好了，我給她留下名片，并且講解了我們價格上和服務(wù)上的優(yōu)勢后就走出了辦公區(qū)，當(dāng)時我并不認(rèn)為我第一次就能成功，不過到勞動節(jié)前期，貴人鳥辦公室主任給我打來了電話，告訴我需要采購一批勞保用品，并且愿意長期合作，這讓我非常意外，同時也非常開心。當(dāng)然并不是每一個客戶都是這種需要勞保用品的，在家樂福實(shí)習(xí)的兩個月中，我還談下了一個食堂，每天都會有采購去我們店進(jìn)行選購，這個工作就比銷售勞保用品繁瑣的多，每天都要出肉蛋奶等很多生鮮產(chǎn)品，而且到月底結(jié)賬時會讓人有一種快瘋掉的感覺，畢竟東西太多，太雜了，不過經(jīng)過這個食堂客戶的鍛煉，我辦事的效率和細(xì)心程度都有了很大的提高，也漸漸習(xí)慣了每天都和生鮮產(chǎn)品打交道的日子，這兩個月開發(fā)客戶和維護(hù)客戶的過程，真正讓我得到了很大的鍛煉，因?yàn)樵谶M(jìn)行陌生拜訪時你沒有任何幫助，所有陌生拜訪全是你自己一人，內(nèi)勤工作時雖然我不認(rèn)為向老員工尋求幫助是多么不好的一件事，但是力所能及的事情，我絕對會選擇一個人完成，因?yàn)橛萌藛挝幌胍吹降囊欢ㄊ强梢元?dú)當(dāng)一面的我，在這種環(huán)境下的鍛煉也讓我有了很大的收獲。

在家樂福的日子過的非常快，不知不覺就到了我回學(xué)校的時間，當(dāng)然我并沒有選擇離職，畢業(yè)回到石家莊后我會繼續(xù)在家樂福工作，因?yàn)橥馄笸晟频墓芾碇贫群蜁x升機(jī)制讓我感覺我能得到很大的發(fā)展，而且大宗專員的工作也能讓我得到

很大的鍛煉。

（二）、實(shí)習(xí)中遇到的問題及解決方法

在家樂福實(shí)習(xí)我遇到的問題還是比較突出的，作為大宗專員，我要進(jìn)行的是陌生拜訪，拜訪的還都是辦公室主任或者工會主席等有一定成就的人，所以剛開始在與他們交流時就會有一定的緊張情緒，在克服緊張后，我才能自如的和他們交流，當(dāng)然我克服的速度比較快，也許是因?yàn)槲业谝淮文吧菰L非常的成功，也許也是因?yàn)槲以趯W(xué)校時積極的表現(xiàn)讓我習(xí)慣了這種生活，我在每天開發(fā)客戶的過程中培養(yǎng)出來了我在學(xué)校時的自信，而且比較專業(yè)的開場白也讓我可以很好的開始和其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們交流，在實(shí)習(xí)的最后階段，開發(fā)客戶時我已經(jīng)可以在第一次見面時就跟其他公司的領(lǐng)導(dǎo)或者員工談笑自若了，我覺得這是很大的進(jìn)步。

內(nèi)勤工作中我也遇到了一定問題，主要集中在英語方面，因?yàn)榧覙犯Ｊ菄H化的企業(yè)，有自己專用的內(nèi)部郵箱，而且查價軟件和內(nèi)部郵箱等辦公軟件都是英文的，這就給英語不好的我?guī)砹撕艽舐闊@個英語問題不是一時半會可以解決的，所以剛開始時我就選擇了一個最笨的方法來解決這個問題，我在經(jīng)理交給我怎么查價和使用郵箱時，都是靠死記硬背背過要在什么界面點(diǎn)哪里，因?yàn)榈谝淮问煜ち鞒蹋覍?shí)在不知道那些單詞是什么意思，當(dāng)然在經(jīng)歷培訓(xùn)完以后我就馬上翻閱詞典查出了我接觸到的英語的意思，家樂福晉升要求里有英語基礎(chǔ)良好這一項(xiàng)，所以我會在以后的生活中加強(qiáng)對于英語的學(xué)習(xí)，雖然我會努力的去學(xué)習(xí)更多的詞匯，但是我想在我擁有很大的詞匯量以前以后這種問題還會經(jīng)常出現(xiàn)的。

三、總結(jié)實(shí)習(xí)收獲

在家樂福的實(shí)習(xí)我收獲比較大，我對超市大宗團(tuán)購進(jìn)行了比較深刻的了解，因?yàn)槌邪纳唐贩浅６啵@讓我可以再一份工作中了解很多種類的單品以及超市所有商品的毛利高低，這也為我以后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且在這份工作上我可以進(jìn)行很多陌生拜訪，可以讓我積累很多的人脈關(guān)系，這些關(guān)系才是我未來致勝的法寶。

在家樂福實(shí)習(xí)的日子里，我最該感謝的是我們大宗的李經(jīng)理，因?yàn)樗恢皇亲屛以跇I(yè)務(wù)方面有了成長，也在很努力的引領(lǐng)我向一個正確的方向前進(jìn)，他不時的讓我用我學(xué)過的理論知識對一些現(xiàn)象進(jìn)行分析，用給我留任務(wù)的方式讓我把理論和實(shí)踐相統(tǒng)一，比如他讓我分析加多寶品牌失敗的原因，在經(jīng)過李經(jīng)理的引導(dǎo)后我才可以明白原來是渠道的劣勢和短時間開發(fā)全國渠道需要的大量資金才使加多寶走向了失敗，所以我非常感謝可以帶給我這種思路的李經(jīng)理，認(rèn)識他，也是我最大的收獲之一。

在家樂福我也體驗(yàn)到了先進(jìn)的管理和完善的模式，只有一個完善成熟的模式才能讓內(nèi)部的員工各司其職，達(dá)到最大效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，這也讓我學(xué)到了企業(yè)中制度的力量。

很感謝我的實(shí)習(xí)單位可以給我這么好的一個實(shí)習(xí)機(jī)會，讓我在一個大型國際化企業(yè)里漸漸地成長，更加感謝我在大學(xué)期間的任課老師們，是你們讓我可以用知識和思想武裝自己，有更強(qiáng)的能力來實(shí)現(xiàn)更偉大的目標(biāo)，大學(xué)三年的工作、學(xué)習(xí)和生活我會牢記在心里，這些都是我一輩子最珍貴的財富！