第一篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

現在，幾乎所有的人都知道沃爾瑪在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撐了沃爾瑪物流配送模式，使其配送中心的實踐和其物流的卓越理念轉化為無與倫比的競爭力？答案是物流信息技術。

20世紀70年代，沃爾瑪建立了物流管理信息系統，負責處理系統報表，加快了運作速度；1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，快速拉動市場需求。憑借包括物流條形碼、射頻技術和便攜式數據終端設備在內的信息技術，沃爾瑪如虎添翼，得到了長足的發展。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，建立全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售一體化，例如，顧客到沃 爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人

以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典范。

沃爾瑪從經濟實惠的角度進行定價，并且每天的定價都不一樣。龐大的采購數量使其擁有足夠的討價還價能力，從而使自己的產品定價更有競爭力，并將這種優勢轉換成消費者的受益。相對于其它零售商來說，沃爾瑪提供更高的折扣優惠，同時，他們也從“薄利多銷”的經營理念中獲得了可觀的經營效益。

可以肯定的是，物流并不會像生產企業一樣直接創造利潤，而是從內部縮減成本，在整體上達到提升利潤的目標。沃爾瑪的實踐充分證明了物流成為繼原材料資源、人力資源之后的企業第三利潤源。

作者：*發表時間：2010-3-31 15:36:50瀏覽人數：1428回復此發言 1

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回復：沃爾瑪物流配送模式 沃爾瑪在物流信息實時反應的網絡條件下，物流各環節成員能夠相互支持，互相配合，以適應激烈競爭的市場環境，正是信息技術，成為現代物流企業核心競爭力的典范。http://

第二篇：沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪物流配送模式

沃爾瑪先進的物流配送系統在北美大陸可以實現七天配送，而到中國大陸之后，不要說七天，就是三十天也未必能夠實現。也就是說，強大沃爾瑪最具競爭力的物流配送系統來到中國大陸后就水土不服了，其強大的競爭優勢就沒辦法充分發揮出來，反而成為阻礙及其它對手譏諷的軟肋。沃爾瑪來到中國，按高標準、嚴要求的物流配送系統來對待中國的業務，這本身沒有什么問題，反而應該是國內同行的期待。是什么制約了沃爾瑪強大物流配送系統的發揮？

難點之一：物流行業發展的滯后

中國經濟的快速發展與工業化革命也就三十年左右的時間，這與美國近二百年的工業化進程是不可比擬的。而中國物流業的真正興起更是近十年左右的時間，就是物流業界之內對物流的理解大部分仍停留在物流概念的階段，所謂的第三方物流企業所做的還是最初的運輸企業要做的運輸業務，此遠非物流行業之外的人士從媒體宣傳上所熱捧的什么朝陽行業、潛力極大以及前景廣闊之類的溢美之詞，中國目前的物流行業還根本上沒有發展到那樣的高度。

就中國目前所處的工業化與信息化并行的階段而言，中國的工業化與信息化發展的進程都非常的短，而相較于現代化物流業所要求的高標準的、現代化交通、的硬件設施與高度信息化的標準相去甚遠。就公路干線運輸而言，也就是異地倉到倉之間的運輸，一般的貨運部就可以完成，而大型連鎖商超的物流配送不僅是干線運輸，還包括了現代化倉儲、同城配送、先進的IT信息系統，加上其數萬種商品的分類管理等內容，這完全不是一般的物流公司所能完成的業了。沃爾瑪來到中國，如果要找一家與之相匹配的第三方物流合作伙伴做其物流配送業務，至少目前還沒有能達到沃爾瑪標準要求的第三方物流企業。就是沃爾瑪不這樣想，在目前的中國大陸找一家軟硬件基本上能滿足其基本需求的第三方物流企業還真是大海里撈針一樣的難。八十年代寶潔公司來到中國時，那時更談不上物流，就是找一家有點服務意識的運輸公司都難。寶潔公司為保證其快速消費品的市場配送，就新手扶持了一個物流公司，親手教其物流業務，最后也成就了后來的中國物流百強—廣東寶供物流集團。沃爾瑪身處的目前中國物流環境要比二十多年前的強百倍，但大型跨國零售企業復雜和規范的物流配送標準與要求，仍是中國目前物流業大多數從業者所不具備的。可以這樣說，沃爾瑪面臨著與當年寶潔公司一樣的處境，要么自建物流公司，要么親手扶持一家物流公司，要么入鄉隨俗本土化（也就是放棄其統一采購與統一配送，由各區域或門店獨立采購，由各區域供貨商就近將商品直送各個門店

第三篇：沃爾瑪與家樂福的物流配送模式分析

沃爾瑪與家樂福的物流配送模式分析(轉載)

物流管理包含倉儲、運輸、包裝、配送等多方面內容，對任何零售企業來講，每個環節的精細化管理都至關重要，而其中商品配送環節的管理對于主營績效的提高具有重要意義。

一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強之首――沃爾瑪在中國大陸市場的迅速擴張，越來越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉運、VMI（供應商管理庫存）、EDLP（天天平價）當作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉運往往被認為是沃爾瑪的核心競爭力。于是不少企業紛紛仿而效之，大力加快建設配送中心的步伐，認為只要加強商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰中致勝的精髓。但經過一段時間的運營之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪的運營管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨特的歷史背景1962年，當沃爾瑪第一家店在阿肯色州的一個小鎮開業時，由于其位置偏僻，路途遙遠，供應商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃爾頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨支撐一個配送中心的運營成本，于是以該配送中心為核心，在周圍一天車程即500公里左右的范圍內迅速開店。獲得成功后，又迅速復制該運營模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國大城市，有大量的經銷商為他們提供完善的物流等方面的專業化服務，因此也就不會把商品配送視為自己的核心競爭力。

強大的后臺信息系統隨著IT技術的迅猛發展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術運用到實踐中，其耗資7億多美元的通信系統，是全美最大的民用電子信息系統，甚至超過了電信業巨頭――美國電報電話公司，其數據處理能力僅次于美國國防部，EDI（電子數據交換系統）及條碼等現代物流技術的使用，更為全球每個門店的銷售分析、商品的分撥及進銷存管理等，提供了最強有力的武器。反觀國內零售企業，門店數量少，銷售量低，單店利潤差，很少有實力能投資完善的信息系統。一套系統的研發少則幾百萬，多則幾千萬甚至過億，使不少的小型零售企業望而興嘆。

門店數量眾多目前美國本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見約100多家門店才能支撐一個現代配送中心的巨額費用。在門店數量不足時，配送中心的巨額費用往往會成為一個企業的經濟負擔。當沃爾瑪進入中國時，也同樣復制了美國的運營模式，在廣東與天津分設了兩個配送中心。經過多年的苦心經營，到目前為止，沃爾瑪尚未實現全面盈利，不少業內人士認為與其完全照搬美國本土的運營模式有關。美國本土的商店選址大都位于小鎮，而在中國開的店大都位于中心城市，大量的供應商可以提供專業化服務，集中配送反而難以體現高效率。

二、家樂福卻采用供應商直供的模式沃爾瑪的商品配送模式是絕大部分國內企業都無法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內陸各省會城市，且強調的是“充分授權，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供應商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣場基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應商能更有效地幫助此原則的實現。

相對而言，沃爾瑪的許多商店堅持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統的強大支撐，但商品到貨的速度還是相對緩慢，因此在有的門店，“此商品暫時缺貨”的小條在貨架上隨處可見。

便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業處理過時、過期等滯銷商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應商直送的商品配送模式，零售商與供應商的聯系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經過的環節大為增加，因此速度也相對變緩。

三、根本區別在于地域不同沃爾瑪與家樂福的商品配送模式，基本代表了目前國內零售企業的兩種不同經營思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據自己企業的特征制定了相應的商品配送方案：可見，零售業態的分類、商店的選址、商店的數量、商店是否配有內倉等，都是影響零售企業商品配送模式的重要因素。概括起來，主要可以從以下幾方面進行考慮：中心城市宜直送：我國現階段物流行業發展不成熟，東部與西部、沿海與內陸經濟發展水平相距較大，相關法律法規不健全，部分地區地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商品偏好差異較大，物流行業又尚未完全對外資開發，加之門店數量不是非常多，這些因素都導致進行全國性的商品分撥與配送會產生低效率。家樂福目前成為中國市場發展最快、效益最好的零售商，核心競爭力就是以店長經營績效為中心的管理體制，由此而產生的能迅速適應市場變化的本土化經營方式。

但采用供應商直送的商店，較容易產生的一個問題是商品結構的同質化。目前基本所有國內中心城市的商業競爭都進入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當地采購，商品的差異化將難以體現。因此中心城市的零售商在堅持本地采購為主的同時，還應適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20％-30％之間，主要以進口商品、自有品牌及一些時尚商品、應季商品為主。

二線城市宜配送：二線城市的供應商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門店商品對當地消費者的吸引力必然會大幅下降。因此，聯華等大零售商選址一般都先在中心城市開店，中心城市的采購隊伍及供應商資源較為成熟后，再向二線城市擴張，這樣能較為有效地從商品結構上確保連鎖經營的特色。當然，在選擇倉儲與運輸方式時，又有自營與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業的資金實力以及是否有豐富的物流管理經驗，如果本企業沒有足夠的資金建設倉庫及運輸車隊，或者自營效率低，業務少，并缺乏相關成熟經驗，就可考慮把上述業務外包給第三方物流公司進行，充分利用社會化分工帶來的成本節約。

社區店、折扣店須有高效配送中心：社區店、折扣店一般面積較小，主要經營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此補貨的及時性成為這類商店最重要的工作之一。但這類商店由于面積及空間極其有限，不可能進行大量屯貨，因此配送中心能否及時補貨構成了這類商店成功的關鍵。為了達到此項目標，通常可以采用以下手段：正確的配送中心選址，可以縮短送貨的時間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門店數量達到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來一個商店節約10分鐘的效果，那對保證到貨的即時性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線，對于布點較多的社區店有較大幫助。具體可以采用方案評價法進行定

性分析，也可以采用數學模型進行定量分析。當然同時還要考慮門店對商品品種、規格、數量、時間的需求，配送中心現有的可支配運力等諸多因素。

進行合理的車輛配載。各門店的銷售情況不同，訂貨也就不大一致。實行輕重配裝，既能使車輛滿載，又能充分利用車輛的有效體積，大大降低運輸費用。

建立完善的計算機管理系統。在社區店的物流作業中，分揀、配貨要占全部勞動的60％以上，而且較容易發生錯誤。如果在配貨中運用計算機管理系統，就可以使揀貨快速、準確、高效，從而提高生產效率，節省勞動力，有效降低物流費用。

綜上所述，采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求已經實際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場定位，抓準需求，做好與供應商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

第四篇：淺析沃爾瑪物流配送管理模式

淺析沃爾瑪物流配送管理模式

引言：物流與采購、生產、銷售和財務等都有關系。從某種角度來講，物流是基礎，沒有物流就無法順利進行采購和銷售，也無法順利地進行生產和財務管理。所以，物流是企業必不可少的流程。沃爾瑪公司作為世界上最大的商業零售企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首，已成為各方關注的焦點。本文主要對沃爾瑪在連云港開業后對沃爾瑪的物流配送做一簡單調查和總結。

摘要：物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分，不發展物流配送就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。物流配送也是實行連鎖零售企業不可缺少的重要組成部分。物流配送的水平，在一定程度上也體現和決定著整個連鎖超市的經營水平。通過對全球500強企業榜首的沃爾瑪物流配送模式進行分析，總結出沃爾瑪配送成功的原因

關鍵字：沃爾瑪，物流配送配送中心，配送模式

一．沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立,是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，沃爾瑪主要涉足零售業，經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零。是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。隨著連鎖店鋪數量的增加和銷售額的增長、物流配送逐漸成為企業發展的“瓶頸”。

為什么沃爾瑪會取得如此大的成功？

原因在就在于沃爾瑪物流配送管理模式，沃爾瑪物流配送管理模式是沃爾瑪成功的關鍵。沃爾瑪一貫的經營宗旨是：在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者。早在1970年沃爾瑪在公司總部所在地建立起第一間配送中心，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供給，而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。目前我國連鎖超市物流信息系統大多還停留在庫存管理的階段，其規模優勢和低價特征都難以體現。而沃爾瑪正是通過加強供應鏈管理建設，從而使得從采購到銷售的整個過程都變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、從而達到實現規模效益的目的，實現了“比對手更好地控制成本”的目標。因此，沃爾瑪的物流管理理念對我國超市物流配送體系的構建具有積極的借鑒作用。

二．物流配送中心：

目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流和物流相分離的配送模式。而沃爾瑪則是采用第二個模式。沃爾瑪是遍布全球的連鎖零售企業，利用商流，物流將物品從總的配送中心運往世界各國的零售店，總的配送中心位于班頓威爾，該中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發貨用的汽車裝卸口，24小時連續作業。這個配送中心主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，利用各式交通將物品運到店里。

●配送中心的基本流程是：

配送中心的基本流程是供應商將商品送到配送中心后經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后電腦系統立即將所需商品的存放位置查出并打出印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。各種各樣的商品從四面八方匯集到一起，經傳感器對標簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下商店要貨的當天就可以將商品送出。連云港市擁有各式交通工具，海陸空的方便的交通工具決定了沃爾瑪在連云港市又將是掀起一場居民大銷售活動。

●配送中心的主要幾種形式：

沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進貨、分裝、儲存和配送，目前這種配送方式數量最多。第二種是食品中心，包括不易變質的飲料等食品，以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。第三種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第四種是進口商品配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心。第五種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

●配送中心帶來的效益：

為了滿足各連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地作業。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理離不開高科技的手段。還建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統擁有世界第一流的先進技術。全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況可以隨時調出查閱。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統每輛車在什么位置、裝載什么貨物目的地是什么地方，總部一目了然可以合理安排運量和路程最大限度地發揮運輸潛力、避免浪費降低成本提高效率。

三．沃爾瑪在運輸方面采取的戰略

第一，提高實載率，沃爾瑪都把卡車裝得非常滿；第二，注重時間管理，一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地在進行工作。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，按照運行的時間表來進行。沃爾瑪對時間的管理，就可以節省時間、提高效率。還有沃爾瑪大都采用既便捷用便宜的交通工具，節省運費方面的開支，連云港市憑借靠海的優勢條件多采用海運從國外進貨，然后通過汽車貨運運到超市，便捷的交通和合理的運量為沃爾瑪帶來了巨大的效益。

另外，讓供應商采用沃爾瑪的運輸系統，由他們自己完成運輸，因為沃爾瑪的運輸成本比供貨商低。采用沃爾瑪的物流配送系統可以對供貨商進行成本上的節

省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。

四．沃爾瑪完善的補貨系統

沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪在每一個商店都有一個補貨系統。它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道現在這個商店當中有多少貨品、有多少貨品正在運輸過程當中、有多少是在配送中心等。同時它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品前一周賣了多少、去年賣了多少，而且可以預測沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。沃爾瑪之所以能夠了解這么細，就是因為沃爾瑪有UPC統一的貨品代碼。商場當中所有的產品都要有一個統一的產品代碼叫UPC代碼。沃爾瑪所有的貨品都有一個統一的產品代碼，這是非常重要的。沃爾瑪之所以認為所有這種代碼都是非常必要的，是因為可以對它進行掃描，可以對它進行閱讀。在沃爾瑪的所有商場當中，都不需要用紙張來處理訂單。也不會讓顧客在很需要的時候買不到想要的商品。

五．總結

通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。所以不難發現配送，運輸，銷售，補貨等一系列過程都是一個連鎖經營的企業所不可缺的物流管理階段，缺點其中一個，那么進行物流管理就會很難。

現今我國已有不少企業正在加緊信息化建設，在很多方面不斷向沃爾瑪公司學習，努力建設物流管理信息化，希望為我國即將成為世界的制造中心做努力。

參考文獻：喻麗輝王麗梅《現代物流基礎》

姚國章《沃爾瑪的物流運行體系》

謝凡《沃爾瑪超市配送系統分析。》

系科：外語系

班級：中韓報關與國際貨運

姓名：南月月

學號：1021153310

第五篇：海爾物流配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業的運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發展與海爾業務流程再造密不可分, 企業要發展物流,必須打破原有的組織結構和業務流程,在流程再造的基礎上統一企業內部 的物流運作.才能使企業在諸多企業中做強做大。

關鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現代物流的一個核心內容，是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物。物流配送作為供應鏈的尖端環節和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現代物流配送模式極具有一定的經濟價值。本課題將以我國著名企業海爾公司的物流配送模式作為研究對象，研究海爾現有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運用物流管理相應理論為海爾公司提出建議的方案與對策。

1海爾公司及其物流配送的現狀分析

海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。物流配送系統的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經濟合理區域范圍內里，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。

(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運輸：配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。

(6)送達服務。要圓滿地實現運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關手續并完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網絡仍在向縱深發展。要使系統的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

所以海爾物流網絡規劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統化的供應鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環節上進行創新、改善及優化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

3.3海爾的JIT配送

（1）24小時隨時配送，保證生產的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優化和局部優化的關系。

（3）以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少

3.4海爾物流配送系統改造前后庫存的變化結束語

海爾公司通過自己多年的不斷探索和研究，在物流配送體系上做出了重大的改變，也為公司實現零庫存奠定了一定的基礎。物流配送在企業管理中，起到重要的作用，每一個環節都有可能影響到公司或企業的利益，所以關于配送這一環節不是僅僅只靠某一個人活組織的能力能夠做好的，企業的各個成員和組織之間要相互配合方可達到意想不到的效果，海爾成功的案例值得我們去借鑒，我們要從海爾物流配送變革中尋找創新的思想。5 參考文獻

[1]夏文匯．現代物流管理（第二版）．重慶大學出版社． 2002.9

[2]陳兵兵．供應鏈管理——策略、技術與實務（第一版）【M】．電子工業出版社．2004