第一篇：沃爾瑪采購標準

沃爾瑪采購標準

作為國際零售巨頭，沃爾瑪每年對中國質優價廉產品擁有極大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃爾瑪將年銷售額1900億美元的商品全部交給設在深圳的全球采購總部及其所屬的采購網絡負責。據統計，沃爾瑪在中國內地的采購量2004年達到了180億美元。2004年整個中國內地出口金額是5900億美元，沃爾瑪在這個金額里面占了3％！2004年中國內地出口到美國的金額是1270億美元，沃爾瑪出口金額大概占了15％，就是中國內地每出口100塊錢的產品，有15塊錢是出到沃爾瑪的。沃爾瑪的高層已經明確表示：未來5年內，計劃在中國內地采購的金額將擴大到250億至300億美元，也就是說，沃爾瑪可以帶給中國供應商更多的商業機會。

進入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么好處？

“過來人”的經驗往往是最好的證明。“襪業大王”浪莎集團海外銷售的15%是通過沃爾瑪實現的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲得的利潤低于國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年間將通過沃爾瑪的銷售比重提

升至50%左右。“國內市場已經飽和了，進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式。”浪莎集團外貿部負責人說。沃爾瑪會要求比較低的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪的貨是一元錢，你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產品，跟你在其它店賣一件產品成本是不一樣的。”

與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而沃爾瑪通過每日的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效和準確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更高。

那么，怎樣的產品、什么樣的供貨商會被沃爾瑪圈定，沃爾瑪采購遵循怎樣的套路呢？

購物廣場和會員商店各有所好

要想成為沃爾瑪的供應商，首先要了解沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店在采購模式和顧客基礎上的不同，這一點非常重要。山姆會員商店是專門向會員提供服務的倉儲式購物商店。它的商品策略是為會員提供比一般零售商更低的價格及更高的品質保證。主要商品是高科技產品、高檔生活用品、新鮮食品、進口食品及特別為會員開發的自有品牌商品等。而沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供“一站式購物”。面包熟食、新鮮果蔬、肉類海鮮、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質優價廉的大眾商品。沃爾瑪社區店是沃爾瑪開創的全新經營模式。它有別于沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，致力于為廣大社區居民提供最便利的日常服務。

只需選出頭10個最好的產品

在召開采購會時，樣品和報價單是兩樣必須的東西。供貨商要弄清自己的產品跟其他同類產品有什么分別，同時要提供公司的相關資料，并注明工廠的規模、產能等。如果你有一百種產品需給沃爾瑪看樣時，你不必都帶來，只需要帶來頭10個最好的產品就可以。如果沃爾瑪對你的10個產品有興趣的話，肯定會與你做生意。艾文納還提醒說，在沃爾瑪的每一次采購會上，希望供貨商一定要準時到會，這是被入選的一個重要前提。

艾文納說，每一種產品是否合乎要求，沃爾瑪有四個檢驗標準，即你的產品拿來以后會不會提高我們的質量、會不會使我們的價格得以改善、會不會增加我們的價值、會不會豐富我們的種類。如果你的產品在市場上沒什么優勢，你就需要把自己的強項突出出來，千萬不要把差的產品拿來。此外，怎么包裝產品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。

貿易公司也可與沃爾瑪做生意

正常情況下，沃爾瑪希望直接與廠家合作，便于溝通。但貿易公司成為合作伙伴有一個前提條件，那就是貿易公司要把自身價值加到產品上面，而不是將其成本加在產品上面。比如，物流方面，中國地方很大，有些廠家物流比較困難，貿易公司可在物流這個環節與廠家、沃爾瑪進行配套。此外，技術裝備方面，沃爾瑪對供應商也沒有任何限制，只需要供應商具備一臺電腦，會發電子郵件就可。沃爾瑪會為供應商提供一個零售店軟件。

沃爾瑪無需進場費和保證金

想與沃爾瑪做生意，其程序并不復雜，最重要的是要有好的產品及與其他零售商相區別的包裝。

沃爾瑪采購部會參加許多展覽會，從中組織供應商。如果供應商有內銷權時，就會介紹到沃爾瑪中國公司。沒有內銷權又要出口時，會把這些資料交給全球采辦。如果供應商感覺自己的產品與競爭對手相比有突出優勢，可直接把資料提供給沃爾瑪。沃爾瑪會挑選一些產品，推薦給采購部門。當正式下訂單時，采購部門會確定哪幾個品種放在沃 1

爾瑪，哪幾個品種會放到山姆。屆時，沃爾瑪會請供應商填寫一個商品報告表。把資料放到電腦里，并將供應商的貨物做出編號。出訂單后，就可以發貨了。在付款條件上，沃爾瑪按不同的行業有不同的規定。

黃魚和八爪魚為目前急需

艾文納談到，一般情況下，沃爾瑪認為重要的東西，都會放在比較醒目和重要的位置上。沃爾瑪分為食品部和非食品部。非食品部目前的重點放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品則包括干貨和新鮮食品。干貨方面，由于中國各地的口味不一樣，我們會將不同省份的產品，配送到不同的地方。比如，我們在深圳采購一些食品，然后配送到國內的其他城市。同時，也會從北京進許多新鮮食品和干貨送到不同的分店。在食品的采購上，沃爾瑪不局限于當地采購。目前在中國我們開始實施一個自有品牌的計劃，其中也考慮速凍產品。

沃爾瑪眼中的優秀供應商 供應商分為三類 2005-08-14 12:59:50

按照沃爾瑪目前的規模，它需要多達2萬家供應商來提供各種產品。由于沃爾瑪出售的產品五花八門，從針頭線腦一直到龐大的機械產品，所以，很難用一個標準來說沃爾瑪到底喜歡什么樣的供應商。

黃育才也承認很難一語概之，但他將零售商、供應商都分成三種，闡述了沃爾瑪的傾向。

三種零售商依次是從具有成熟度到不成熟的零售商。

第一種零售商是有自己的設計能力、創新能力，可以引導時尚。另外它的管理結構非常完善，可以預見整個市場的趨勢。這種零售商叫“具有成熟度”。

第二種零售商是有一部分的設計能力，對市場也有某種程度的預測能力，同時也有補貨的能力。在零售店里面通常是分兩種產品，一種叫做促銷品，這個產品買進后只是銷售一段時間，賣完后就不再進貨。另外一種稱為補貨的商品，即未來的六個月或者是一年內會不停銷售的產品。這個類型的產品在一般具有規模的店里面占到75％到80％的銷售額。補貨能力聽來簡單，有人會說“多進點貨就好了”，但是多進貨會造成庫存的壓力、資金的擠壓，會造成倉儲空間不夠，所以補貨很重要。

最后一種是成熟度低的零售商，它沒有什么樣的設計能力，每一次產品采購的方向都是到供應商的樣板間去選擇，看到什么喜歡就挑什么。

所有的供應商也分成三種。第一種最具有成熟度的供應商，可以很清楚零售商的補貨，它會告訴零售商你現在的庫存比較低了，你應該趕快進貨，或者你現在庫存太高，希望你暫時不要買，以免增加庫存壓力。另外它還有設計能力、有產品豐富的展示廳、提供售后服務。

第二種供應商，可以提供剛才講的成熟廠商的一部分，它可能沒有設計能力，但是它改進的能力很強。

最后一種廠商，它沒有什么樣的設計能力，只做裁剪，它可能連原料都不用采購，它的供應商會把原料給他。黃育才透露，沃爾瑪正在積極發展產品設計部門，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供應商就是第三種。第一種供應商當然是最好的，但是成本往往是跟服務相連的，第一類型的供應商可能價格偏高，所以說，第三類的供應商不要妄自菲薄，你還有機會。

除此以外，黃育才說，沃爾瑪還有一些雜貨類的產品，因為牽扯的非常廣泛，很難說有自己的設計部門根據每一種產品去做設計，所以這方面我們需要中間這種制造商。

沃爾瑪一般樂意與具備以下特征的供應商進行合作：

首先，有強烈的決心致力于提高效率和降低成本的供應商；第二，愿意公開自己財務狀況的供應商；第三，愿意在與沃爾瑪業務相關領域投資的供應商；第四，對沃爾瑪提供的產品服務具有創造性和排他性的供應商；第五，能給沃爾瑪帶來增值服務的供應商。

沃爾瑪做生意的方式對大供應商有利，因為他們有規模經濟。小型加工商為了滿足沃爾瑪的要求，必須愿意在技術和員工身上投資，這種投資可能會超過小型供應商的承受能力。

工廠評價看什么？

沃爾瑪的低價還附有先決條件，在沃爾瑪到處可以看到一個標語：“當你嘗到劣質苦果的時候，你當時低價的甜頭都不存在了”——質量是永遠不能妥協的。

另一點，現在在沃爾瑪尤其強調，那就是供應商的社會責任感。黃育才說，沃爾瑪的“工廠評價”重點不是看你的機器和生產設備，而是看你有沒有符合國家法律，是否注意環保。“比如我們以前為了保護成品用比較好的紙，現在則

考慮用再生紙包裝。在環保方面，有一些是從沃爾瑪開始做起，有一些是希望供應商開始制造時就注意對生態的保護”。有家沃爾瑪的供應商老總就深有體會：沃爾瑪的考察非常全面，企業給不給職工買養老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環境如何？廁所是否干凈?這些因素都可能成為沃爾瑪拒絕采購的理由。

黃育才總結說：我們最主要的指標，第一個還是要談社會道德標準，第二個我們要看質量，再下來就是看成本，然后再是你的設計制造能力。

第二篇：沃爾瑪驗廠標準

環球資源對這些供應商所發布的信息進行嚴格核實，并輔以第三方權威機構提供的信用認證，給你帶來全方位的采購信心！

行為準則

沃爾瑪驗廠標準

就業及工作環境條款

? 反歧視條款

我們相信用人單位招聘人員，應當基于個人的能力，而非其個性或信仰。我們向雇員提供良好的工作環境，確保員工不因為直接或者間接涉及種族，宗教，性別，政治觀點，或者身體殘疾問題，而受到歧視，打擾，*或者強迫。

? 強迫用工條款

我們不雇傭罪犯，學徒工，或被強迫的勞動者，從事工廠產品的生產。

? 童工條款

我們不用童工，不雇傭年齡在15歲（或者一些地方法律規定的14歲）以下的人員，或者義務教育結束年齡段的人員

? 工作時間條款

我們依據當地法律規定的上班時間和加班時間，制定合理的員工作息制度。如有必要需加班，根據法律規定給加班費用補償。允許員工合理休假時間（一周至少一天休息時間）和其他休假權利。

? 壓迫與威逼條款

我們認同員工的價值，尊重每個員工。我們杜絕使用殘酷不尋常的紀律約束，如使用暴力*，或其他身體，關于性的，*神和口頭*。

? 賠償條款

我們根據相關法律規定合理支付員工工資，這些法律如關于最低工資標準規定，和本地主要產業工資標準規定。

? 員工健康與安全條款

我們根據所有現行法律法規提供安全，干凈和健康的工作環境。提供足夠的醫療設施，干凈的員工休息室，飲用水，良好的照明和通風工作場所以及防止有害物質傷害的保護措施。而且提供將健康衛生的，安全的員工宿舍。

環境保護條款

我相信我們有義務保護環境，我們亦遵守相關出臺的環保法律和法規。

商業道德規范

? 機密交易條款 我們禁止員工卷入一些敏感的交易，這些業務往來通常被認為是非法的，不道德的，違反職業道德的，或不忠于公司的。這些交易通常是賄賂，收取回扣，或通過收受高價值的禮品或金錢，來影響公司既定的業務決策的執行，或者非法謀取個人的收益。

? 商業賄賂條款

我們禁止員工直接或間接的收取任何形式的有償報酬，以利用其職務之便為他人謀取利益。類似的像商業賄賂，回扣，饋贈和其他禁止的向客戶支付金錢或提供其他非法利益。但是這不包括合理合法的請客吃飯和款待客戶的花銷，這些花費都需申請報告并且根據公司的標準章程批準的。

? 財務控制、操作程序及記錄條款

我們根據法律規定記錄和存檔所有交易信息和資產明細，同時維持套完整的內部會計審核控制制度，以確保財務記錄的準確和真實。我們確保財務賬目和記錄完全記錄經過經營批準的交易信息。

? 內部信息使用及泄露條款

我們嚴格禁止任何內部資料泄露給公司其他無權了解的人員，任何公司內部信息都不會被公開。

? 保密及知識產權條款

我們非常關注維護客戶對我們的信任和信賴。因此我們禁止員工向外泄露能夠危害的我們的客戶或者公司本身的機密或所有權信息。這些信息只有那些工作中需要知曉的員工才能接觸到。

? 利益沖突條款

我們制定公司的政策，來消除公司和員工之間的利益沖突。由于難于界定具體的利益沖突內容，因此員工，對于那些可能引起明顯的或者潛在的個人利益和公司利益之間的沖突的情況，感到很敏感。個人是利用公司的財產或利用公司來謀取個人利益的，都會導致利益沖突。

? 欺詐或類似違規行為條款

我們嚴厲禁止任何可能導致客戶，供應商和公司損失的欺詐行為。關于這些行為的辨識，舉報和調查，都嚴格遵循特定的程序執行。

監督條款

我們采取第三方監督機制，來審核確認公司是否符合行為準則。監督行為包括預先通知和安防進行工廠現場檢驗，檢查人事行政記錄和賬目，以及私下同員工交談了解。

產品檢視與存檔政策

我們指派一名或多名行政人員來檢驗和證明工廠行為符合行為準則的要求。這些證明記錄隨時都可供我們的員工，代表或第三方審核人查閱。

第三篇：沃爾瑪標準管理

沃爾瑪標準化管理論文

前言

隨著經濟發展一體化和全球化，標準化是現代化大生產的必要條件和科學管理的基礎，能調整產品結構和產業結構的需要，是擴大市場的必要手段，能夠促進科學技術轉化成社會生產力和推動貿易發展，而標準化管理在企業中的運用更是能為企業贏得更多的利益和利潤，可見標準化管理已成為企業管理的一個發展趨勢，已經滲透到企業的各個發面，為企業的成功管理帶來了巨大的效益，并簡化了管理流程，降低了管理成本，促進了企業的發展。1.研究對象分析—沃爾瑪簡介[1] 企業名稱—沃爾瑪公司全稱為“沃爾瑪百貨有限公司”，是由傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在美國阿肯色州成立。

主營業務—主要涉足零售業，商品種類繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個部門。

企業規模—在全球開設了超過10000家商場，下設69個品牌，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業態式，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。

三大信仰——尊重個人、服務顧客、追求卓越

經營法則——控制成本、利潤分享計劃、激勵你的同事、可以向任何人學習、感激同事對公司的貢獻、允許失敗、聆聽公司內每一個人的意見、超越顧客的期望，他們就會一再光臨、控制成本低于競爭對手、逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。

成功之道——價格便宜、高效率和反饋、捐贈公益、一站式服務、店面全面覆蓋、品牌效應及供應鏈管理。2.標準化管理分析 2.1標準化管理的概念

標準化管理就是在企業管理中，針對管理中的每一個環節、每一個部門、每一個崗位，以人本為核心，制定細而又細的科學化、量化的標準，按標準進行管理。2.2標準化管理的意義

標準化管理，可以使企業從上到下有一個統一的標準，形成統一的思想和行動；可以提高產品質量和勞動效率，減少資源浪費；有利于提高服務質量，樹立企業形象；更重要的是標準化經營與管理能使企業在連鎖和兼并中，成功地進行“復制”或“克隆”,使企業的經營管理模式在擴張中不走樣，不變味，使企業以最少的投入獲得最大的經濟效益。2.3標準化管理的類別

企業標準化管理可以從基礎標準、管理標準、信息標準、技術標準、服務 標準等方面來管理企業。本文重點分析沃爾瑪的管理標準。

3.沃爾瑪管理標準分析 3.1管理標準的概念 管理標準是指對標準化領域中需要協調統一的管理事項所制定的標準，是 管理機構行使其管理職能而制定的具有特定管理功能的標準。

3.2管理標準的分類

在實際生活中，通常按照標準所起的作用不同，將管理標準分為管理基礎 標準、技術管理標準、經濟管理標準、行政管理標準和生產管理標準。

4.沃爾瑪管理標準的標準化分析過程 ［2］ 4.1核心原則的管理標準

第一：“天天平價，始終如一”，在沃爾瑪連鎖店越開越多的時候，始終沒有丟掉這個法則；

第二：堅持“顧客永遠第一”，在沃爾瑪經營場所，總是醒目的寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條”，此外，客戶服務原則和三米微笑原則，都是為“顧客第一”而推出來的；

第三：充分發揮內部數字化系統，沃爾瑪在較早的時間就開始運用數字化系統，來超越競爭對手。4.2開店籌劃的管理標準

第一：為避競爭，開店先從小鎮開始，遠離了大城市的殘酷競爭； 第二：嘗試新店鋪模式，打造業態艦隊，主打業態是折價商店、山姆會員店和社區店的連鎖經營模式，覆蓋了所有層次的目標消費者； 第三：店面選址，應考慮地利為先，選紙原則是從連鎖發展計劃出發、選擇經濟發達的城鎮、獨立調置門店、選擇城鄉結合部； 第四：科學設計能牢牢吸引顧客的賣場，每一家店都經過嚴密分析而最終確定的；

第五：確定富有競爭力的商品結構，采用“一站式”策略，讓顧客在最短的時間內采購所需的商品；

第六：靈活的商品定價策略，采用低價滲透策略、尾數定價策略、錯覺定價策略、整數定價策略和招徠定價策略等，吸引消費者購買； 第七：“會員制銷售”創造奇跡，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列；

第八：最少的錢，最好的廣告效果，企業認為最好的廣告是顧客的口碑，所以沃爾瑪基本上不打廣告，全部讓利給消費者； 第九：精簡機構以求高效運作，創始人沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。4.3連鎖擴張的管理標準

第一：從新的領域尋找新的增長點，努力發掘中國和其他國家的發展模式的獨特優勢，借助本土化策略站穩腳跟；

第二：以低成本策略贏得競爭優勢，壓低進貨價格和降低經營成本，取得價格優勢；

第三：推動沃爾瑪股票上市計劃，利用自身優勢迅速推行全球化，收購兼并成就國際化之路；

第四：全部實行直營連鎖發展模式，公司采取縱深似的管理方式，直接經營連鎖店，通過吞并、兼并或獨資、控股等途徑，發展壯大自身實力和規模；

第五：不恥于學習競爭對手的長處，知己知彼，方能贏得競爭； 第六：創新，從細微之處著手； 4.4顧客服務的管理標準

建立標準化的顧客服務準則，沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標。對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”；強調全員行動，才能提供優質服務；提供無時間點服務和無障礙退貨。4.5員工關系的管理標準

吸收并留住最適合公司發展的人才；以行動詮釋“員工是合伙人”；“店中店”理論的授權實踐；形式多樣的員工培訓方式；推行一種“開放式”的管理模式；有效地激勵，激發員工最大的潛能。4.6物流采購的管理標準

建立自己的配送中心，保證送貨；依靠自己的運輸車隊實現高效配送；建立一個“無縫”的物流系統；產銷合作；發揮多種采購模式的優勢；與眾不同的供應商管理方案；設立專門的“工廠認證”計劃；確保整個采購流程透明、公正；以最低價格將商品采購進來；成為推動OR運動的主要力量；與供應商建立合作伙伴關系；不斷優化供應鏈，創造更多價值。4.7信息技術的管理標準

實現企業經營與信息技術的結合；開發強大的數據倉庫，實現信息共享；充分發揮聯合預測補貨系統的作；領先運用電子數據采集技術；動用衛星隨時控制庫存和進貨。4.8運營管理的管理標準

進行自有品牌的開發、運用和自有品牌的營銷，通過制定適當的價格、合理的成列商品和選擇適當的促銷手段，來營銷自有品牌。4.9企業文化的管理標準

營造歡樂愉快的工作氣氛；舉辦體現沃爾瑪輕松文化的周六例會；獨特創舉——沃爾瑪式歡呼；堅持一切“以人為本”；時刻保持謙虛經營的準則；讓股東們了解一個真實的沃爾瑪；時刻關注社會，開設環保商店；回報社會，贏得美譽。5.沃爾瑪管理標準的問題及建議[3] 5.1沃爾瑪管理標準的問題

在管理基礎標準方面，雖有一些成文的管理標準，但不夠具體，無法讓企業員工按部就班的實施。例如：沒有向肯德基、麥當勞一樣，規定食品加工時間、加工程序和食物盤點，導致發生了一些“過期板鴨”、“綠色豬肉”等信譽危機。

在技術管理標準方面，在質量管理安全管理、環境管理標準等方面所做的工作不夠完美。例如：在質量管理安全管理這一方面，出現上述提到的食品危機；在環境管理標準，雖說沃爾瑪打著營造良好的購物環境和“一站式”購物，但購物廣場內部商品陳列沒有標準化，店內布局也比較雜亂，有些地方的沃爾瑪購物廣場甚至還沒有國內步步高等一些購物超市那樣陳設漂亮，布局結構清晰。在經濟管理標準方面，在勞動人事、工資、獎勵、津貼和勞保福利標準等方面還有待提高，尤其越到公司底層，在這方面的標準化所做的努力越少，加劇了企業人才的流逝，近年來更為嚴重。沃爾瑪購物廣場店員工的新酬并不高,打擊進取心，還給員工施加一種壓力，難以找到立足之地的滿足感。

在行政管理標準方面，在連鎖擴張、開店經營方面，沒有做好和當地政府的良好溝通，沒有成文的契約，導致沃爾瑪在包括中國以內的國家進行全球經營時，受到地方保護政策，不準許開店經營。

在生產經營管理標準方面，在市場調查和市場預測標準方面還有不足。例如：在中國的二三線城市，盲目開店，高估了這些城市的消費能力，導致在二三線城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取關閉的決定。

在物流管理標準方面，雖說沃爾瑪將信息技術與戰略的高度整合，擁有以自我開發為主的管理信息系統和以衛星通訊為核心的高效配送系統，正是憑借這些技術支持，使得沃爾瑪能實現快速的商品周轉和高效的物流配送。但在擴張連鎖方面，沒有將物流管理標準本土化，沒有因地制宜的設計一些適合其他國家的物流管理標準，導致在如中國等發展中國家反而物流成本增加，物流管理過程變得更難控制。由于在其他國家的店面過少，導致在當地建立的配送中心的資源沒有得到充分利用，很多閑置資源。在巴西的圣保羅地區，道路擁擠的狀況使得及時供貨遇到問題，供應商達不到沃爾瑪要求的包裝質量標準，不滿沃爾瑪的低價要求，這些都是管理標準沒有本土化，還沒有市場分析具體，就盲目進行擴張連鎖。5.2沃爾瑪管理標準的建議

在探討沃爾瑪標準化進程中，發現了沃爾瑪在管理標準的一些問題，故此提出一些相關的建議和措施。

第一、質量管理安全管理發面，重新制定一些質量管理標準，具體細化，簡潔明了，對質檢人員和食品安全控制人員進行定期的培訓，嚴格把控食品安全質量關。

第二、在人才留住方面，制定詳細的工資、福利、獎金考核制度，不論是上層領導還是底下員工，都必須嚴格遵守，形成良性競爭，給員工營造穩定的感覺，讓他們虛心為公司工作。

第三、在全球連鎖擴張時，制定成文的標準，不會引起當地政府的反感和地方保護主義，和當地政府簽署一下相關的協議，讓企業擴張更加順暢。

綜上所述：沃爾瑪公司在標準化管理中所做的努力值得肯定，也成為了其他零售業學習的典范，但很多管理標準雖以成文，但不便于具體實施；同時，對這些管理標準的實施，沒有考核標準，不知道實施的程度和結果如何，無法評價和測量。

第四，在物流管理方面，尤其是海外擴張店面的物流管理，改變選址策略，不要影響其物流系統的發揮；保持與供應商的良好關系，和供應商之間制定詳細的訂貨管理標準，實現雙贏，而不是為了“天天平價”而使得供應商無利可圖；同時，加快在海外市場的擴張，讓物流配送中心的資源得到充分利用，降低物流成本。第五，在價格制定方面，并不是低價策略就一定會帶來利潤，不能將在美國成功的低價策略照搬到其他國家，可以根據總的低價策略管理標準，在分別對每個國家，每個城市甚至每個商場分別制定具體的價格管理標準，因地制宜，促進發展。6.總結

零售企業實現標準化，一旦整理出來，成為大家的標準，新人很快就會上手，按照標準行事，同時可以固化優秀的人的工作方法。雖然標準化的東西看似遙遠，但實際上只是一步之遙，可能目前很多企業也或多或少的在進行，只是程度上還不夠而已；雖然由于業務的靈活性，不可能實現100%的標準化操作，但是只要化為標準化的東西，就會減少企業的內部溝通或者其他的成本；雖然標準化的工作量很大，是個細活，但過程中也促使各個部門進行對自己業務標準化、業務操作的方便性等進行思考。沃爾瑪在標準化管理方面雖然依舊存在一些問題，但基本上都實現了標準化，也成為我國一些起步晚、發展慢的零售業的目標和學習的對象。本文以沃爾瑪為研究對象，發現沃爾瑪標準化管理的特別之處和存在的不足，并提出改進的措施，也為我國零售業的發展提供一些參考。參考資料：

［1］ 百度百科：http://baike.baidu.com ［2］ 陳廣.《沃爾瑪標準化營運管理》［M］.經濟科學出版社，2006.1.1 ［3］ 銳智.《沃爾瑪零售攻略》［M］.南方日報出版社, 2004.1

第四篇：員工訪談問答標準--沃爾瑪

沃爾瑪驗廠--關于人權問題的一些提問及回答（員工訪談）

1． 你叫什么名字？哪年出生的？哪里人？答：照身份證講。

2．你進廠多久了？什么時候進廠的？

3、入廠時與公司有無簽訂勞動合同?何時簽的合同,合同簽多少年。答：有，進廠時簽，3年1次。

4．工資是計件，還是計時？怎么發放？答：計時，以銀行轉賬。

5．每周正常上班多少天?每月加班多少小時?每天上班時間怎樣規定?答：每周上班5天；加班一般每天4個小時，星期六有時加8小時；

每天上班時間為8:00—12:00;13：00---17:00。晚上加班：17：30—21：30

6．工廠有沒有調休的情況？

7．星期

六、星期天是否加班?每小時多少元? 答： 星期天不加班，星期六晚上不加班、星期六加班按平時的2陪(12.64元)

8．周一至周五晚上一般加班多少小時?每小時加班費多少元? 答：周一至周五晚上一般加班3-4個小時，加班按平時的1.5陪(9.48元)。

9．勞動節和國慶節是否放假? 是否有過加班? 若加班則加班費每小時多少錢? 答：都有放假，沒有加過班。若加班,每小時是正常班3倍(18.97元)。

10.公司有沒有有薪年假，有多少天?有薪婚假多少天?有薪產假多少天?有薪喪假多少天?

答：有，做滿一年的員工有5天年薪假;有薪婚假是3天或13天;有薪產假是90天;有薪喪假是3天, 陪產假10天，要出示有效證明。

11．有沒有享受過有薪年假？什么時候放的？ 答：有，自已有事可休年假。

12．生病請假有沒有工資？

13、遲到/曠工有沒有罰款?曠工1天扣多少工資?答：沒有罰款，曠工扣當天的工資

14．你們公司具體有哪些法定假?各有多少天的假期? 答：共11天, 元旦(1天)、春節(3天)、國慶(3天)、五一(1天)端午節(1天)中秋節(1天)清明節(1 天)(宣傳板上寫有)

15、公司什么時間發薪? 底薪多少?答：每月18號;1100元。

16、今年過年放假多少天？有沒有給工資？17． 上個月工資發了多少？有沒有工資條？有沒有簽名確認？一個月簽幾次工資條？ 答：按人事部提供的工資條回答； 有 ；有 ； 一個月簽一次

18．公司有沒有為員工購買保險?答：有。

19．工廠是否有強迫員工勞動或者故意延長勞動時間的現象（如：加班不來要扣錢或義務返工等）? 答：工廠沒有強迫員工勞動或故意延長勞動時間的現象。

20．員工犯錯,公司管理有沒有打罵員工的現象?

21．在廠內保安對員工出入如何對待?有無搜身的情況?答：沒有搜身。

22．請假是否要申請,一般情況下工廠是否都批準? 答：請假要申請,都會批

23．辭工有沒有扣錢?工資是否立即發放?

24．生產線是否有離位證?如果有事需離位,怎么辦?生病能不能請假?請病假扣工資嗎?

答：沒有,向管理人員說一聲,管理人員會作出安排。可以請病假, 請病假出示醫院的證明不扣工資。

25．公司是否收取押金及押證件（身份證、護照等）的現象?答： 沒有

26．工廠有多少人? 車間有急救藥品嗎?答：1500左右;有急救藥品

27．生產線上有無防護手套、防護眼鏡？

28．公司提供吃住嗎？ 答：公司提供吃住,有宿舍。

29．消防演習一年幾次? 車間有沒有消防器材?如果發生火災怎么辦? 車間/宿舍都有消防疏散演習嗎?

答：都有,消防演習一年有兩次;車間有消防器材/走火路線圖;如果發生火災就逃離現場。

30．工衣一年發幾件?有沒有扣工衣款?答: 有工衣，3件；不扣工資，一年發2次（夏裝、冬裝）;

31．入廠時有沒在接受廠方的培訓?培訓內容有哪些?工作累不累?對工廠有什么其它意見?

答: 入廠時接受過廠紀廠規的培訓；還好，;對工廠沒有其它意見。

32．下班時間（包括中午、下午休息時間）是否可以自由出入工廠、宿舍？答：可以

重點注意事項：

★公司沒有童工（年滿16歲）

★.我司所有員工在合理通知工廠的情況下擁有自由離職的權利，無任何罰款、扣款規定，也沒有實際罰款過。

★員工平均每周七天至少休息一天(1個月有休息四天)

★每周加班時間不超過32H,一天上班時間不超過14H

★全同所有部門均為計時，無計件。

★在審廠時審核員問什么答什么，不要答非所問或不問亂答；若在回答問題時不是很清楚的話就說“不記得了/不清楚，你去問行政部或我們主管 ”

華泰-系統部

第五篇：采購的實施——沃爾瑪公司的實踐

案例 全球化采購的實施——沃爾瑪公司的實踐

沃爾瑪公司被驚嘆為世界零售業的一大奇跡，這一奇跡的產生是和沃爾瑪的全球化采購戰略分不開的。沃爾瑪的全球采購戰略、配送系統、商品管理、電子數據系統、天天平價戰略在業界都是可圈可點的經典案例。可以說，所有的成功都是建立在沃爾瑪迅速的利用信息技術整合優勢資源的全球化采購戰略的基礎之上。

在沃爾瑪的全球采購戰略中最重要的一環就是它的配送管理。70年代沃爾瑪提出了新的零售業配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心競爭力。沃爾瑪的配送系統由三部分組成：

（1）高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪 的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這樣就大大減少了人工處理商品的費用。

（2）迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其配送系統的另一個無可比擬 的優勢。沃爾瑪可以保證貨品從倉庫運送到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。通過迅速的信息傳遞與先進的電腦跟蹤系統，沃爾瑪可以在全美范圍內快速的輸送貨物，使各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和存貨成本。

（3）先進的衛星通訊網絡。1983年，沃爾瑪用了2400萬美元開始建立自己的衛星通訊系統，通過這個系統，沃爾瑪每天直接把銷售情況傳送給5000家供應商。就拿深圳的幾家沃爾瑪商場來說，公司電腦與總部相連，通過衛星通信系統，可以隨時查貨、點貨。任何一家沃爾瑪商店都具有自己的終端，并通過衛星與總部相連，在商場設有專門負責排貨的部門。沃爾瑪每銷售一件商品，都會即時通過與收款機相連的電腦記錄下來，每天都能清楚的知道實際銷售情況。沃爾瑪各分店、供應商、配送中心之間建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的配送系統完美無缺。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。