第一篇：解剖宜家的經營模式

解剖宜家的經營模式

相對于零售業巨頭沃爾瑪而言，宜家在全球僅僅擁有180家連鎖店，這和數量龐大的另一個零售巨頭沃爾瑪比起來顯得有些單薄，但從其僅在一個狹窄的家居行業領域就能創造巨大財富的角度看，宜家這個品牌絲毫不弱于沃爾瑪。美國《商業周刊》最新的品牌調查顯示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴維森和蘋果等品牌之前，其品牌價值為560億克朗（約合70億美元）。

毋庸置疑，宜家是成功的，其成功之處就在于其與眾不同的經營模式。當筆者站在宜家店內的時候，看見如云的顧客絡繹不絕往來，曾深度思考，宜家算是一個銷售賣場型的企業還應該算是制造型的企業？

如果說宜家是一賣場銷售型的企業的話，可是他卻偏偏擁有自己的產品設計和制造能力，宜家大部分主流產品都是自己設計并制造的；如果說宜家是一制造型的企業，除了宜家這個賣場型的品牌大殼外，其銷售的所有產品雖然都有各自的品牌，但又有幾個消費者對其關注？典型的思維即是，問曰：“什么牌子的？”答曰：“在宜家買的。”此時宜家已經不再是一賣場商標，而變成了一種品牌，一種蘊含著消費者對其認同的信任和價值歸屬感的印記。簡而言之，在宜家買的家居產品是有特點和個性的，是與眾不同的。

在筆者看來，宜家是代表一種價值，一種消費者參與并能從中得到滿足和認同的消費理念。從宜家的經營角度看，是為消費者提供具有個性且性價比高的產品。而筆者則認為，宜家模式的成功是典型的基于消費者大規模個性化需求，然后實施大規模制造的經營模式的成功。

一、宜家的銷售模式

誠然，在這個企業戰略營銷實施的過程中，實現大規模的個性化需求和為這種龐大需求而進行的量體裁衣式的生產定制是“同一枚硬幣的兩面”，但因為宜家的在銷售模式上的突破，從而實現了“這本不可能完成的任務”，成就了一段傳奇。為了更好地將宜家的成功基因提煉出來，筆者更愿意將宜家當成一銷售型的企業，試圖從營銷角度管窺宜家模式，以伺讀者。

筆者認為，宜家的銷售模式具有如下鮮明的三個亮點。

[宜家經營模式]第一，通過消費的體驗行為，將消費者的個性化需求明晰并滿足這種需求。

對于宜家而言，在消費者體驗流程中存在五個關鍵環節點，分別是“參與環節”、“感受環節”、“設計環節”、“個性化環節”、“運輸環節”。

首先，每一個宜家店都是一個消費者親身體驗的現場和展示的空間，在這里從入門開始宜家就為消費者配發了尺子、鉛筆、紙張等物，該意圖很明顯，讓消費者參與到個人家居的設計和規劃的過程中，這是其讓消費者“參與的環節”。

其次，在每一個宜家店中，消費者都可以親身到床、沙發等物品上體驗，希望通過消費者親身的感受來影響消費者，這是消費者的“感受環節”。

再次，消費者在具體決定自己家內所要購買的家居產品時，既可以向賣方提出明確的需求，同時也可以自己將現有的產品不同部件進行創意性的組合，形成自己喜歡的產品，讓消費者感覺到這是自己親自設計的感覺，擺脫了以往消費者不得不被動接受已經定型產品的窘況，這是消費者親自“設計的環節”。

再次，在宜家店中的產品都是“限量”發行的，這當中有兩種實現該目的的路徑，一是家居產品無限種組合的可能性為消費者提供了廣闊的嘗試性創造的可能，使得彼此間相同的概率大大降低。其二是廠家在宜家店內銷售的產品不僅僅是限量而且是獨供的產品。這兩點保證了消費者在宜家內采購的產品極少能有彼此“撞車”的情況發生，真真切切使得消費者感受到了心理的滿足，這是消費采購過程中的“個性化需求環節”。

最后，宜家所有的產品都是標準構件，宜家是不承擔運輸費用的，所有的運輸費用和運輸過程都由消費者獨自承擔，這和國內大多數家居市場的即使送貨到門消費者仍不買賬情況大相徑庭，反而消費者俱都興高采烈，甚是滿意，個中的滋味真是頗令人深思。因為有了這種標準化組合式的平板構建，使得消費者整體打包，運輸也相當的方便。這是宜家的“運輸環節”與眾不同之處。

以上五個環節是宜家店在體驗營銷模式上的流程描述，其本質就是宜家在銷售環節充分把握住消費者的內心需求，真真切切地體現了營銷為消費者提供額外的“讓渡價值”的理念。

[宜家經營模式]第二，強大的研發設計能力和標準化的創新思維

宜家將企業定位在為消費者提供“家居用品”的領域，并鎖定那些具有情調和個性特點的“中產階級”的需求，由此而研發出與之相配的系列產品，可以說宜家走的是平民化路線，具有典型的“樸素中的時髦”特色，宛如奢侈品手表行業中的SWATCH，既具有新潮時尚的浪漫特色又同時通過平民化的價格實現企業規模銷售。

為了達到這個目的，宜家在產品研發設計和規模化銷售上實現了別具一格的營銷創新。

在研發設計方面，宜家瞄準消費時尚，針對鎖定目標消費群體提供一種并不是最豪華的家居產品但一定是“最炫”的設計理念，將研發的能力發揮的淋漓盡致，最大程度的滿足消費者對于新奇事物的追逐心態。

首先，在研發的流程上，宜家采用先定價后研發的方式，突破了傳統的先生產然后基于成本的基礎上考慮定價的思維。在設計過程中，設計師首先得到的是該產品的銷售價格，然后在此基礎上設計師將從設計樣式、設計結構上入手，最后設計師要同能提供該價格體系下生產商一起協同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣將保證了宜家產品低成本的優勢，一旦推出將絕對在市場中具有極強競爭地位。

其次，研發信息的來源采用由外而內的方式，摒棄先前的大量消費者調查的傳統調研方式，所有的信息都由消費者在其問詢、采購、設計、服務、運輸等各個環節中提供，強化了研發人員與消費者的互動，把握住目標消費群體真正的需求。

當然，消費者的個性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消費者需求都要一一給予滿足的話，那么勢必將加大生產成本和管理成本，那么將與宜家的提供低價家居的戰略定位相背離，為了解決這個問題，宜家通過標準化的構件和形成“搭積木”的組合產品模式。也就是說，宜家不是提供固化且定型了的產品，而是提供一種未成熟狀態的產品，將產品的最后一個組裝環節交給消費者來完成。這種基于滿足銷售需求的生產方式極大的降低了企業的生產成本和管理成本，并最終幫助宜家在極大滿足消費者個性化需求和大規模生產變成可能。

[宜家經營模式]第三，基于產業鏈的“有所為，有所不為”

從家居產品的產業鏈分布看，由原材料供應、產品設計開發、生產加工制造、銷售流通、客戶服務五個過程，這些過程是按照微笑曲線狀態分布的，宜家沒有采用傳統的“前店后廠”經營方式，而是抓住了產品設計和銷售這兩個利潤回報最大的環節，同時將服務已經融入到銷售環節中去，其余的利潤回報較低的環節基本采用外包的方式完成產業鏈的協同。

令筆者深有感觸的是宜家在為消費者提供額外價值方面已經由消費者真真切切感受到了，宜家已經將服務理念融入到企業經營的每一個環節，從店面的裝飾大環境到為客戶提供一杯水這種微小的細節都體現了宜家在為消費者提供滿意服務方面下的功夫。簡單的提煉出來就是，宜家不是消費者的“奶媽”，為其解決所有的問題，而是基于自己擅長的，具有優勢的環節上做精做細。

二、實現企業戰略營銷的思路

宜家以其獨具特色的營銷模式確立了自己的競爭優勢，在家居領域獨占鰲頭已成為不爭的事實。從上面對于宜家這種營銷模式的分析可以看出，家居產品居然也可以這么賣！

透過層層面紗，我們從宜家營銷模式中看到了商業的本質，即企業為消費者提供的絕不僅僅是產品，消費者為何購買你的產品，為何可以“忍辱負重”般地自我犧牲而心甘情愿地趨之若鶩，我想除了產品本身之外，消費者看重的更應該是產品背后隱藏的價值！

家居行業“價值”讓渡傳遞模型分析

宜家正是抓住了這個價值傳遞的要點，從而以此為根基完成了其在建材家居業產業鏈的布局，構建了自身的價值競爭基礎。針對建材家居行業而言，這種營銷模式是有其特殊性的，筆者依據多年的建材行業咨詢經驗，結合“非對稱營銷競爭戰略”理論模型的分析，對建材家居業的價值鏈分析如下。

從這個價值鏈分析，要實現價值轉讓在各個環節都要圍繞一個核心點來思考和構建，宜家的切入點是研發和流通環節，以服務為依托打通價值鏈，并實現了價值鏈中價值的有效傳遞。而從我國當前家居行業的營銷模式看，大部分都將戰略聚焦與流通銷售環節，如美凱龍是在一二級市場建立家居城，內部采用招商租賃并加以管理的方式，對外統一以美凱龍為品牌形象。從外表看這種銷售模式和宜家的銷售模式是一樣的，都是在大品牌光環下的小品牌運作銷售，然而之間最大的差異是，美凱龍的只是提供一個交易的平臺，定位在流通領域的渠道銷售為其核心競爭力基點，其目標客戶雖然是高端定位，但其整體價值傳遞的效率上卻很難和戰略定位相匹配。當然，營銷模式沒有高下之分，只有快慢之別。

這兩個著名企業的案例對比后，筆者認為其間最顯著的不同在于，宜家是在產業鏈上以研發和銷售為基點，通過服務整合，以客戶需求為導向，構筑了自己的核心競爭力，并帶動整個價值鏈條諸個環節的快速響應，實現了對消費者價格、價值的最大程度的“讓渡”，這也正是年輕群體對宜家趨之若鶩的真正原因。

三、實現價值轉移的切入點和路徑

當然，這種價值的轉移并不是無跡可尋的，筆者提煉總結出三條路徑可以幫助業內企業實現營銷的價值創新。

[宜家經營模式]1.基于服務環節客戶購買流程的價值轉讓。從宜家的模式看，當宜家鎖定了目標消費群體后，針對該部分群體的需求，對客戶的購買流程進行了針對性的分析，對于其他企業來說，客戶的購買流程幾乎都是固定不變的。總共有六個階段，如下圖所示。

客戶的購買流程是客戶和企業互動的最關鍵部分，雖然企業可以忽視這個流程，而直接采用高舉高打的方式，通過大量密集性的廣告拉動的方式來實現最終銷售。但這種傳統的方式最大的缺點就是需要巨額的銷售費用支撐，倘若企業沒有足夠的資源，這種打法是沒有效果的，而管理學和營銷最根本要解決的問題就是如何在資源稀缺性大前提下實現利潤的增長，因此，一味地“蠻干”最大的風險就是勞而無功，這將是致命的。

當現在的競爭已經由賣方市場向買方市場轉變的時候，企業的目標應該重新回歸到營銷的本質命題思考，即營銷本身應該銷售的到底是什么的問題上來。現今而言，為客戶服務將不再是一句口號，而應轉化為企業的行動。

上述六個環節是從消費者的購買過程、配送過程、使用過程、后續補充過程、維護過程、處置過程來進行系統性分析和思考，從消費者的購買節點入手，剝繭抽絲，讓消費者體驗到，并感受到企業所傳遞的價值，這也是我國目前銷售領域的盲點，更是企業營銷創新點。筆者以購買環節為例以示說明。在購買的節點中，有消費者購買所需要的時間要素、購買所需要的地點、購買時所需要的環境、購買時的方便快捷性等等要素來進行價值創新。在建材家居這個大行業中，有無數的案例都可以證明從此點延伸就能引發出一場行業的變革，甚至有的企業僅僅做一點點的創新就完成了其行業霸主的戰略布局。比如，燈飾領域中歐普照明是從銷售渠道入手，全國建立3000家專賣店，由此一躍而成為行業的龍頭。再如家電業的奧普浴霸等企業，只是從消費者的購買便捷性入手，貼近建材業市場布點建立分銷渠道網絡，從而從而浴霸業的龍頭等等。

這些企業的經歷都說明，在當前我國的大市場環境和競爭格局的背景下，大多數企業的營銷模式都是粗放式布局。因此，只要有一點的突破可能就會幫助企業脫離紅海，進入一片藍海領域。

[宜家經營模式]

2、基于企業流通銷售環節的價值增值點。

當前大多數企業都是基于這個環節展開的競爭，主要模式和思路仍然是在買和賣上做文章，當行業所有的競爭伙伴都局限于此時，惡性的價格競爭就開始了，這仿佛是一個“圍城怪圈”一樣。

在這個流通銷售環節中，先要鎖定企業的目標消費群體，然后在此基礎上形成企業的價值增值點。有的強調規模效益的價格競爭優勢，如格蘭仕；有的強調渠道通路的優勢，如各地龐大的建材家居市場、家居城等等。不是說這些企業沒有競爭力，相反這些企業都是叱咤風云的現實存在。筆者在此需要強調的是，要想打造百年的企業，需要有能為企業帶來額外利潤的戰略營銷模式，從而實現其永續經營的企圖。

宜家在這環節中將戰略點落在基于銷售同路的店面服務上。在這點它通過其一系列的策略和關鍵點，通過體驗營銷的方式完成了在店面與客戶的溝通、交流、信息傳遞與買賣交易。這對于我國當前家居行業極具啟發性。

家居行業中另外一個典型案例是“曲美”，曲美有自己的產品線，但其獨具特色的不是產品而是采用家居業中典型“專賣店模式”。曲美家具定位在高端群體，旗下所有的曲美專賣店都采用統一裝修風格，以區別于競爭對手，同時也是城市中一道亮麗的風景。從家居行業價值傳遞線路分析，曲美的核心不是產品研發和制造，而是流通環節中的渠道銷售。倘若曲美能在此基本點上展開，利用其已經占位的高端消費群體的形象優勢，形成自己的核心競爭力，那么其在家具這一領域也許能有更廣闊的發展前景。

[宜家經營模式]

3、基于企業研發生產環節的價值創新。

客戶的需求是千差萬別的，如何能滿足不同消費者的需求是極具挑戰性的課題。從工業化革命以來，在物質匱乏的時代，工業化大生產給消費者帶來的是實實在在的實惠。但當社會進入到物質豐富時代的時候，大量同質化的產品對于消費者來說其邊際效用將大大的縮水。此時，凡是能為消費者帶來個人價值需求并滿足其消費動機的行為都將是創造價值的行為。

產品研發領先進行價值創新。家居業本身就是一強調美感和舒適的行業，和藝術是相通的，而針對藝術性領域的創造又是無止境的，所以在家居產品研發領域具有極大的拓展空間。在家居產品領域中有一個叫“譚木匠”專門以生產梳子為主要產品的小型民營企業，雖然其規模不算太大，但該企業卻將目標鎖定在具有中國傳統特色的木梳這一狹窄的領域，該企業生產的木梳不僅款式新穎，古樸又新穎，同時也將傳統的保健功能融合到產品中去，通過針對性的研發而形成一系列的產品系，當產品上市后立即成為小資女性群體追逐的商品。在筆者看來，該企業的產品創新能力具有很強的優勢，遺憾的是其基于研發領先的這種優勢沒有得到企業系統性的支持，否則這一小梳子極有可能為企業創造出難以想象的利潤空間。

在筆者看來，每一個行業都有每一個行業的特色，同樣，每一個企業也都有其存在的理由和競爭優勢。在當前信息如此迅捷的時代，在企業競爭的過程中，要想依靠“一招先吃遍天”的經營模式和思維套路已經落伍了，現在企業需要的是具有持續性盈利的系統提升能力，因為只有這樣才能在劇烈的競爭中不斷超越競爭對手，這種能力不僅僅是在家居行業，在化妝品行業以歐萊雅依靠“研發+專業化渠道”的能力最終形成持續性的高速增長并成為行業第一；櫥柜行業中的歐派依靠“客戶參與式設計+渠道服務”的核心競爭能力使得歐派成為融合了“櫥柜設計、制造、廚房電器”等一整套產品線的“大廚房”概念企業，由兩年前的一個地方性小企業一躍而成為行業領頭羊。這些都說明現代的競爭已經跨越了行業的界限，誰把握住消費者的需求，誰能幫助消費者實現其消費動機，那么誰將最終在競爭中勝出！

由宜家營銷模式可知，企業銷售的絕非是產品本身，而應是為消費者提供一種價值！

第二篇：淺析宜家家居的經營理念

淺析宜家家居的經營理念

周玉停

南通航運職業技術學院 管理信息系 江蘇 南通 226010

摘要：本文通過對宜家進行分析，探討宜家如何成全球最大的家居用品零售商。通過研究宜家的運營策略，歸納家居行業成功促銷的基本要素，為相關企業改善經營提供借鑒。關鍵詞：宜家 品牌經營 自主研發

中國經濟的迅速發展，使中國市場成為很多跨國公司的必爭之地。如何能在中國市場占據主導地位，關乎企業在新一輪的競爭中誰會贏得優勢。作為全球最大的家居零售企業，宜家自然也不會放過中國市場。IKEA(宜家)不僅是二十世紀中少數幾個令人炫目的商業奇跡之一，更是一個另類、新潮、率真、個性十足、惹人憐愛的家居零售商，并且還是一個來自瑞典的全球最大的家居零售巨頭。從1943年初，從文具郵購業務開始，不到60年的時間就贏得了Inter brand發布的TOP100全球最有價值品牌中排名第44位的榮譽。

一、宜家家居的歷史

20世紀40年代誕生于瑞典的宜家，憑借前衛的經營意識和一系列的經營策略，經過半個多世紀的市場拓展，足跡遍布全球44個國家和地區，擁有8.4萬員工和186家分布于全球各地的連鎖公司及特許經營店，銷售1.24萬多種商品，相對固定的客戶或消費者數量接近1.2億，成為無可爭議的家居業的巨無霸。從美國《商業周刊》最新的品牌排名中我們可以看到，宜家為全球前50名最知名的品牌之一，其品牌價值為560億克朗，約合70億美元。

宜家今日的輝煌成就吸引無數艷羨與欽佩的目光，但它的背后也浸透著創業的辛酸。和大部分白手起家的成功企業一樣，宜家也經歷了由小到大，由弱到強，由一個被排擠、被敵視、幾乎夭折到發展壯大的過程。宜家之所以能快速壯大，主要功勞是其創始人英格瓦·坎普拉德憑借其與生俱來的商業能力與對市場的敏感性，意識到一個新發展機會即將到來，于是果斷地作出了一個決定——將宜家的經營方向徹底轉變為以經銷家居用品為主。依靠其一系列開創性的經營與銷售策略來獲取收益，主要包括以下幾方面：利用目錄進行促銷宣傳；開放家居展銷廳；進行自主設計；推出平面包裝；開辦宜家商場；產品創新。宜家從20世紀70年代起開始了它的全球擴張之路，在世界各地開疆拓土，迅速地國際化，最終成為一家跨國集團。

二、宜家的經營理念和具體方法

(一)獨立自主的品牌經營。簡潔的品牌標識，象征了家居用品的可信任性、耐用性、簡潔性。宜家巧妙地運用幾何圖形來塑造出“宜家”獨特且蘊含深意的品牌標識。由這些舊元素重新組合成的品牌標識讓人自然地聯想到“宜家”的行業特點，同時也給人一種穩重、樸實之感。宜家并不滿足于僅控制已是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌及專利產品最終能覆蓋全球。基于此種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利，宜家的設計師辛勤工作以保證得到“全部的產品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈管理”。

(二)獨特的研發設計體系。成本控制戰略始終是宜家引以為自豪的生意經營策略，“不斷降低成本從而降低價格”可以說是宜家商業哲學中最重要的組成部分之一。宜家反復強化一個理念，就是要始終為廣大中低收入階層的消費者提供價廉物美的商品和優質服務。首先，宜家追求以合理且經濟的方式，開發并制造自己的產品，以減低物料的浪費。宜家用“簡單”來降低顧客對成本的疑問，用“美”來提高顧客對價值的評價。采用以“模塊”為導向的研發設計體系，把低成本與高效率結為一體。其次，宜家的設計師們會與生產商們進行合作，以進一步找出利用現有工藝制造家具的巧妙辦法，一旦設計定稿，宜家的采購員會在世界各地尋找擁有最合適的原材料的供應商。全球2 000多家供應商會展開激烈的角逐，得分高的供應商將得到“大訂單”的獎勵。宜家在全球各地進行制造外包，大量采購，以最大限度地降低制造成本。宜家最大范圍地鼓勵供應商之間的自由競爭，這種競爭的壓力迫使供應商加入這場追求“價低質優”的角逐中來。再次，宜家每年會對其供應商提出固定的壓低生產成本的指標，使其制造成本能進入一個持續下降的良性循環，所以宜家能夠以低廉的價格優惠消費者，在市場上也更具競爭力。

(三)嚴格的供貨商管理措施。宜家形成的極度扁平和權利分散的管理架構從上世紀70年代開始實施，80年代被完善起來，它直接導致了宜家商業管理系統的成熟嚴密，所有的管理任務被分割得具體并且單純，這樣，得以保證宜家各項戰略的有效實施和自身的持續發展。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團的經營管理的原則分為“有形的手”——一切看得見的商店、商品等和“無形的手”——經營理念和管理流程。宜家內務系統公司擁有宜家機構所有的商標、品牌、專利等知識產權，是宜家機構的“精神領袖”無形的手，它可以令任何一家“不合要求”的宜家商店關門。宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團和宜家企業集團把家族的資產進行分割處理。所有這些復雜的設置，很多情況下可幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制。另外，在商品

通路管理上善于利用自己對制造廠商的影響力，為家具制造商營造“賽馬”機制，對自身的“零售終端”身份實現超越。

三、結論

通過對宜家家居的研究，使我們清楚意識到宜家的理念、經營宗旨。根據對宜家家居的全面研究，我們可歸納出宜家家居的成功要點：

(一)定位。宜家的戰略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的；宜家家居差異化戰略定位也使得宜家在一些時尚的年輕人心中已成為一種時尚生活的標志，宜家完全明白了年輕一代喜歡“變化”的心理。

(二)廣告。宜家廣告的成功在于較好的呈現出企業的行銷策略，不僅準確的傳達出宜家新的主張，而且還起到了短期促銷產品的作用。

(三)采購。宜家在全球進行大規模的采購，全球采購的目的之一是降低成本并保持產品的低價格。宜家要求供應商提供的是具有國際化和標準化的產品，在各國銷售的是具有統一質量和款式的宜家產品。

(四)促銷(服務)。作為外來品牌，宜家以每年的9月作為每個新財年的開始，每到此時，商場都會有不同幅度的降價，這是對市場的自然回應。另外，一個強而有力的促銷手段就是宜家目錄冊，宜家目錄冊已經成為宜家家居最具典型意義的市場推廣手段。目錄冊中包含了宜家的家具、家居用品、樣板間布置以及有關材料、顏色、尺寸、產品保養以及價格等方面的詳細信息，同時蘊含了大量家居和室內裝飾的靈感。宜家目錄冊已成為家居流行趨勢的指導性刊物，受到媒體的普遍關注。

作者簡介：周玉停（1991--），男，江蘇徐州人，南通航運職業技術學院管理信息系物流3102班學生。

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第三篇：經營模式

市場環境

通過2008年公布的第五次“全國國民閱讀與購買傾向調查”結果顯示，中國是世界上最大的圖書生產國，卻是人均讀書最少的國家之一。但是在國外，讀書不僅使一種樂趣，更是一種式上，一種習慣。我相信以中國人的模仿能力水平的高超，我們估計會在不久的將來，也會提高人均讀書的水平，那時候書店的市場將是一片大好。

書吧的氛圍

書籍和閱讀帶給我們的不僅是對心中理想世界的堅持，更是對我們思想和心靈的升華和凈化，進而改變我們的生活軌跡。閱讀使文字具有了永恒的價值，它比圖像更空靈，比記憶更清晰，比冥想更深邃。

開小小的溫暖，知性的書店與香香，濃濃的奶茶店合體的一家店。在午后溫暖的陽光下，安靜的捧著一杯香濃奶茶，讀自己喜歡的書。靜候喜書的朋友上門，一起坐下來，品一品，品品茶香，品品書香......這種小資而又寧靜的氛圍是現代大學生所追求的，擯棄浮夸，擯棄浮躁......小情侶逛完街，感覺累了，可以在我們小屋休息休息，看看書，點杯喝的，可以不買書，但是我們依然有盈利。

選址

個人創業投資的書店規模較小，所以我們的流動客流和困定的客流都非常的重要。而在大成這個商業區，我們的大學生是源源不斷的，居民區也居多是老師等知識分子，周邊還有便利的交通，繁多的快餐店，而在客流量這一方面，問題已不成問題。而關于我們選址選在二樓是通過我們的調查二樓的人流量明顯大于一樓，一樓電梯后面的商鋪人流量很少。而且相比于地租，二樓也要低于一樓。

客戶群體

由于我們選址在大學生聚集的大成名店，所以我們的主要顧客群體自然而然的就是素質較高的大學生們，他們學識淵博，喜愛文藝，喜歡安靜的休閑或看書的環境，自然，我們的書吧就會努力迎合他們的喜好。其次，周邊的白領等高素質工作人士也是我們顧客群體的一部分。我們的書吧將以一種純凈的文化氛圍打造獨到的休閑模式以迎合我們的顧客群體。

而針對我們的客戶群體，我們所想經營得書吧，彌漫著圖書館的香氣，兼具著茶吧的清雅，酒吧的松弛，咖啡館的韻致，網吧的豐富，讓我們的顧客在我們的書吧真正的享受自我，豐富自我。

書吧的經營需要很大營銷與組織技巧，要想吸引更多的消費者，在裝修上就要下足功夫，風格要古色古香，又要有自己獨特的品味和格調，講究與追求。大布局要有開有合，小布局要有情有調，內容要有吃有喝，另外借鑒貓空書吧，制作又仙林特色的明星片供消費者購買，有看的，有讀的，有寫的，有品的。高凳地椅，軟位硬桌，分片劃區。這樣可以使顧客精心讀書。當然也要有獨立閑坐，也可以交友論道，品茶喝酒。

書吧的圖書數量，最少要在1000種以上，以文學和報刊雜志為主，可租可賣，從貼近生活的報刊雜志到年代久遠的文化書畫。而書吧圖書的銷售額只能占到銷售全部的5%~10%，其余90%的收入全部來自于茶類，咖啡類，或者酒類等。消費價格不能太高，切切實實做到高檔享受，低檔消費。

針對于學生群體，整體的消費水平不高，但對于烘托書吧的氣氛尤為重要，可以做價格分流。

另外，特色書吧的經營模式，絕對不能以酒吧的經營模式，更不能以書店，餐廳的營銷模式，要以我們獨特的文化客廳與休閑娛樂相結合的特色的營銷模式。可以定義為一種文化創新產業項目的客戶群體也將極其廣泛。

經營模式

我們的書店主要經營一些人文氣息比較重的書籍，同時還提供一些明信片和書簽的購買，以及一些簡單的飲品。

我們的策略是先吸引目標群體進入我們的書店，然后用人文情調激起顧客的購買欲望。所以我們不會表現出特別關注顧客的行為，而是在合適的時候向顧客介紹適合他的書籍。并且我們會通過書籍把顧客瀏覽的路線固定為一條線，使顧客在瀏覽的過程中能一遍逛完不重復。我們還能在顧客瀏覽的路線中打彎的地方擺放一些我們店近期特賣的書籍或者明信片書簽，吸引顧客的沖動消費。

如果我們一開始的經營順利的話，我們可以在大學中招聘兼職，這樣可以提高我們店的知名度，以及在大學中的知名度。這樣我們也可以節省時間去進一些更好的書籍，或者策劃更好的經營方案。

進貨渠道

進貨的話我們可以去山西路的軍人俱樂部進，那里的書基本是6-8折，根據書籍種類（暢銷與不暢銷之分）不同價格也不一樣。我們還可以去聯系一些出版社，一般的正版書籍可以拿到定價的70%。

每本書的進價都不相同，越暢銷的書進價就越高，但是賣得會很快。不暢銷的書價格比較低，但是能否賣出去存在風險。一開始我們會進一些低價的書，以半價或者更低銷售，這樣先來吸引客流。一開始的進貨不會進的很多，暢銷書會稍微多一些，但不會超過20本。同時還進一些并不是很暢銷但合顧客群胃口的書，大概先進個10本左右。不管是哪一類的書，如果很快就售空，我們可以馬上補貨。

因為在學校附近，很多書店都是教輔專柜，教輔類書和資料有很多。考慮到我們書店的整體風格和競爭狀況，我們不會進教輔書籍。我們進的書會更偏向于人文一類，會有一部分的文學類、流行類、文化類、生活類的書籍，書籍可以從豆瓣上綜合排序最高的一些書中挑選。我們會多跑跑圖書批發市場，一周至少需要要跑兩次，多了解現在什么書比較暢銷。同時也去新街口的大眾書局看看熱銷專柜和新書專柜，參考后決定進什么書使得風險比較小。

在做了一段時間后，我們應該對圖書市場有一定了解，而且長期進貨也結實了一些批發商，那我們可以選擇和那些批發商長期合作，降低進價。

我們同時提供購買的明星片及書簽則大多從網上進貨，我們可以在淘寶上聯系2-3家貨品精美價格適中的店家，和他們合作，低價進一些精美的貨品。

而我們提供的飲品，則可以直接在網上購買材料，因為不是主營業，所以需要的東西不用很多。

成本及遇到的問題

對于成本這方面，我想我是幸運的。由于是前面的店主急于轉讓，所以轉讓費并不高，100平米左右的店面，租金在10萬左右，這是我們的固定成本。我們店內的書不是來自一家，而是由幾家同時供貨，因為我們書的種類比較多，而且大都是文學類的，所以每本書的進貨量并不多。為了進一步減少成本，我們會在幾家供應商之間做比較，找出同本書在三家的最低價格，這樣就能保證我們在進價上的優勢。

我們的書不僅可以自己買來閱讀，而且還可作為送人的禮物，既不貴，也不俗。市面上有專門的包書紙，但我們的書都是自己買的原材料回來包的，做到了真正的DIY。這樣不僅美觀，也保證了獨一無二。自己包書也是為了節約成本，充分利用待在書店里的時間。

有人也許會擔心，要是進的書賣不出去怎么辦？其實我們剛開店也遇到過這種現象，我們急得只能打折，低價出售，虧了很多。后來我們與供應商協商，最終決定將積壓的書以進價的百分之九十退貨，這樣就保證了書的及時更新和資金的流動。

在經營中，我們還遇到一個問題，就是存在部分學生只看不買。所以我們的書有部分是封頁的，每種書只有一本可以翻閱。同時，我們也提供了閱讀的場所以及飲品，這個成本較低，但效果很好。許多學生喜歡在這里一邊看書，一邊喝飲料。這種休閑場所為大學生營造了很好的文化氛圍。為了剛好的銷售，我們還提供網上訂單。不需要到書店就可以拿到自己想要的書，書店也省掉了展書的地方。

第四篇：經營模式

婚介公司的經營模式

當前婚介市場上存在如下幾種經營模式：

一、傳統的“包桌”模式

所謂“包桌”的經營模式，是傳統婚介遺留下來的一種作坊式小規模運作方法。一般由幾個婚介師共同來組建一個工作室。發起者選擇合適的地段租賃一處辦公場所，再把一個辦公場所劃分成幾個工作區域，分租給若干個體的婚介師，相當于讓個人承包了某個辦公桌，大家共同出資打廣告，做推廣。發起者除了收取分租工作區的差價外，看具體提供服務的多少，也可以適當收取一定的管理費用。

這種“包桌”的方式相對比較簡單，起步門檻非常低，婚介師自帶資源，個人的工作時間也比較自由，靈活性大。但因為經營場所和規模所限，一般收費不高，多以幾百元的會費居多。針對的人員層次不高，一般以流動人口及低收入群體為主。沒有自己的網站，甚至部分投資者沒有到相關部門辦理相關證件手續。為了降低成本，廣告推廣多選擇在一些生活服務類周刊的小版面中。

二、聯誼會形式的活動組織

這一類公司的經營模式，更像是由活動組辦機構和婚介機構的結合體，盈利的方式主要是靠收取活動費用。比如每周固定的一個時間辦幾場單身舞會，單身男女的聚餐會，或者組織單身男女短程的出游等。除了給單身男女提供結識的機會，也有的機構會讓婚介師在活動中牽線搭橋，當然，這也是要額外收取相應的服務費用的。

這類機構一般有一部分數量相當固定的會員，幾乎定期都會參加公司舉辦的活動。但每次活動之前，也需要做一定的宣傳，來吸引更多的新面孔。除了周刊類雜志上的豆腐塊廣告，現在很多機構都看到了網絡宣傳的力度更大。有些機構甚至自己辦一個單身男女的網上社團，把歷次活動的介紹和部分活動照片刊登上去，達到很好的宣傳效果。當然，經常到網上一些大型單身交友社區去發布活動信息，也是個不錯的宣傳方式。

三、婚戀交友網站

目前，國內的婚戀網站主要有三種較為主流的運營模式：

一是心靈匹配模式，即用戶在注冊前，首先要通過100多道專業心理測試題的測驗，明確自己的婚戀屬性，然后再尋找到同自己匹配的婚戀交友人群。

二是搜索平臺模式，即以免費婚戀交友平臺為基礎，推出一系列提高婚戀交友成功率的增值服務。

三是“搜索+約見”的傳統模式，比如電話紅娘，幫會員進行包裝，并代為詢問雙方不方便直接問相親對象的問題以及進行反饋。

憑借第一種模式，到目前為止一線網站已經實現年收入7000萬~8000萬元，盈利約2000萬~3000萬元。

但這樣的盈利水平，顯然與婚戀市場的繁榮狀態是不匹配的，其中一個很關鍵的原因在于：用戶的付費率并不高，大概只有5%~6%。

在我們看了，要提高用戶付費轉化率，最根本的還是要把服務做好。如果大家對婚戀網站不信任，就不愿意付錢，而不付費網站就沒法提供更多有價值的服務。在這樣的行業現狀下，有些網站開始推出小額付費的做法，即15元試用一個月。同時，也在力推每年1萬~2萬元的VIP線下服務，這種高端服務的收益效果不錯，目前來自線下的服務收入已經能夠占到總收入的20%左右。

四、單身交友網站的線下服務機構

現在國內有很多單身交友的網站，上面我們說過，中國人和外國人有很大的不同，并不能夠接受網絡婚介交友介紹要交納一定的費用，覺得這是看不見摸不著的東西。那么網絡征婚交友網站就面臨著資源信息龐大而不能夠把資源轉化成利潤的困境。高額的廣告支出大大提高了獲得會員的成本，而用戶付費轉化率卻始終處于低迷狀態，從行業整體來看，多數婚戀網站仍未解決盈利問題。

目前，國內一些大型的交友網站也開始舉辦一些相親會之類的活動，但因為線下沒有實體的辦公場所，所以大多只能舉辦一些一次性的活動，而很難將活動和線下服務長期持續的開展。因此也就出現了一類專門的服務機構，看到了這一空間的發展，幫助網絡婚戀網站向垂直領域發展，不斷降低會員的獲取成本，專門為這些全國類的婚戀網站開辦線下的服務站，讓網上征婚不好收費的狀況轉變成實體店服務收費，幫助線上公司進行線下的收費，實現資源共享而達到共贏。

五、傳統的婚介所

傳統意義上的婚介所，現在都成立了婚姻介紹服務公司，以公司化的形式來運作。婚姻介紹公司是現在婚介行業的主流機構，是創造婚介行業龐大利潤的主要力量。一般具備一定的規模，有自己的公司網站及一定的經營基礎。主要以婚介師收取單身會員服務費為主要收入來源。也是我們以下內容中著重介紹的一種經營的模式。

六、高端征婚嘗試，婚姻獵頭

行業出現背景：

1、一些通過婚介收錢登記已經滿足不了自身需要的高端人士的需求；

2、大量優秀“剩女”涌現，改變了當初“男強女弱”的婚姻格局，也改變了單身人士，尤其是女性對婚姻的期望值。

社會、個人對婚姻寬容度、期望值都在提高，愛情、婚姻關系也正在悄然發生變化，原先只求穩固、不求質量的婚姻觀已經不適合現代人了，而傳統的婚姻介紹方式也無法滿足年輕人對高質量婚姻的追求。再加之，生活壓力增加、離婚率的上升，更令單身人士對婚姻產生了一種潛在的不信任和恐懼心理，他們需要尋求第三方來保證自己的權利，這時原本應用于商品交易中的“合同制”被引入到婚姻中來，比如“婚前財產公證”、“婚姻協議”等，這些都可以在婚姻發生危機時，保障各自的利益。正是在這個基礎上，產生了“婚姻獵頭”。

和“合同制”類似，“婚姻獵頭”將市場營銷策略、愛情技巧學以及心理鑒定引入到婚姻中來，希望為那些“有錢沒閑的結婚困難戶”提供幫助。

這類公司一般只接收具備一定經濟實力的會員，為某一個會員量身定制征婚計劃，策劃最佳的廣告方式，有針對性的為其獵取適合的對象。除了媒體上的廣告推廣，有些婚姻獵頭公司的員工甚至到當地最繁華的商業地段，親自為委托人現場物色適合的交往對象。通過各種方式來打造“個性擇偶”方案。

第五篇：宜家的采購模式是全球化的采購模式

宜家的采購模式是全球化的采購模式。宜家的產品是從各貿易區域(Trading Area)采購后運抵全球26個分銷中心再送貨至宜家在全球的商場。宜家的采購理念及對供應商的評估主要包括4個方面:持續的價格改進;嚴格的供貨表現/服務水平;質量好且健康的產品;環保及社會責任(簡稱IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采購家居產品要求,它是宜家公司對供應商有關環境保護,工作條件,童工和森林資源方面的政策)。

宜家在全球的16個采購貿易區設立了46個貿易代表處分布于32個國家。貿易代表處的工作人員根據宜家的最佳采購理念評估供應商,在總部及供應商之間進行協調,實施產品采購計劃,監控產品質量,關注供應商的環境保護,社會保障體系和安全工作條件。如今,宜家在全球53個國家有大約1300個供應商。

一、產品策略 準確的產品市場定位；產品風格獨特，有利銷售；產品設

計精美而經久耐用；產品系列廣泛

二、低價策略 低價思想貫穿與產品設計始終（先確定成本再設計產品；

重視設計過程中團隊合作；能夠為了節省成本而考慮得面面俱到）；

不斷創新降低成本；為了降低成本與OEM廠商密切合作；與顧客合作

打造低價格

三、促銷策略 目錄戰士的營銷策略；賣場展示富有技巧促進購買；配合產品定位的企業形象定位及宣傳；注重企業形象宣傳

四、以顧客為導向的營銷策略 產品設計重視顧客需求；賣場的人性化布

局；對顧客的人性化關懷；DIY方式

五、品牌策略 自主開發品牌，對品牌的絕對控制；以“模塊”為導向的研發設

計體系；嚴格的OEM管理措施；精心設計的物流體系；讓價格自己說話的銷售方式；

啟示：經營理念是企業的靈魂和統帥；顧客滿意是商業企業的核心追求（國際商業品牌給中國同行最大的啟示是中國企業如何正確認識和建立與消費者的關系。商業人士恐怕沒有人不對宜家的人性化關懷推崇備至。商品、陳列、賣場布置、推銷、售后服務、廣告宣傳等一切經營活動如何實現以消費者為中心，體察顧客需求，提高顧客滿意度，乃至于給予顧客更良好的心理體驗，應該是商業企業永遠不懈追求的目標）；不斷提升經營管理水平