第一篇：中國企業全球化十大模式

中國企業在全球化的道路上，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式

海爾安營扎寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

華為技術領先模式

華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

長虹產品代理模式

長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

中石油、中海油資源互補模式

中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

中國企業海外上市，借雞生蛋模式

中國企業這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達康，盛大等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。

溫州星火燎原模式

中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。

對外承包工程模式

這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。

勞務合作模式

勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步總結和提高。

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第二篇：中國企業走出去十大模式剖析

中國企業走出去十大模式剖析

標題：中國企業走出去十大模式剖析

作者：王輝耀（中國歐美同學會商會會長、美歐亞國際商務咨詢公司董事長）

20世紀六七十年代，歐美公司在戰后復蘇的基礎上開始了規模化的走出去和跨國經營，國民財富迅速增長；七八十年代，日本人開始大批量走出去、創建跨國公司，將產品銷向全世界；90年代，韓國人開始了同樣的旅程，大規模走向亞洲，走向世界；現在，已經到了21世紀，該是中國人大踏步走向世界的時候了。走出去的時機是否到來？

現在國內有一些學者、企業家，甚至包括部分官員在走出去的時機問題上還心存疑慮。我認為這是不容置疑的：中國企業走出去的時代已經到來！這是2003年我在《經濟觀查報》上發表的觀點。近兩年來的實踐充分證明了這一點。

自從中國加入WTO以來，國內國外很多人都認為中國的大門已經完全敞開，外資可以大踏步地走進來，更多的國際跨國公司涌入中國，中國的市場更加對外開放，中國的對外改革開放從此進入了一個新的格局。我認為這種觀點是不全面的。中國改革開放20多年來從某種意義上來說還基本上是一個單項的開放，一直是引進來，還沒有大踏步地走出去。但是，21世紀的今天，更進一步，從更高更廣的層面來說，我認為中國加入WTO，標志著中國的對外開放進入了一個新的時代，而其一個非常重要和顯要的特征就是越來越多的中國企業大踏步地走出去，走向國際市場。我們老說狼來了，為什么不能說狼走出去？

如果說WTO以前的20多年間中國對外開放以招商引資為主，那么，進入WTO之后的中國，由于中國企業也開始享受WTO成員國的優惠待遇，中國的對外開放由單向型的招商引資轉變為雙向型的對外開放，即中國企業開始大踏步地走向國際市場，這是中國加入WTO的一個重要的新收獲，也是中國經濟改革開放的一個新的時代轉折和標志。因此可以說中國加入世界貿易組織為中國企業走出去創造了第一個條件。在2001年11月加入世貿組織后三年多的時間里，隨著中國市場的逐步開放，世貿組織其他成員也隨之對中國進一步開放市場，提供貿易投資便利，這將為促進中國企業“走出去”開展跨國經營提供有利條件。第二個條件：目前中國的經濟總量居世界第六位，對外貿易總量已居世界第三位，入世前的2001年中國外貿進出口額達5100億美元，而截至2004年底，中國對外貿易總額達到11547億美元，中國的外匯儲備已達6000多億美元。這些都是中國企業走出去的重要物質基礎和必要保障。中國企業走出去十大模式

中國企業目前走出去形式多樣，但歸納起來，我認為可以總結出十大模式。

1、海爾安營扎寨模式：海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是在中國企業在海外建立自己生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多地銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

2、TCL品牌共享模式：TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國斯耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，大大帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

3、聯想借船出海模式：聯想的模式是一個以小博大的一個賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最大的關鍵還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名到成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

4、華衛技術領先，農村包圍城市模式：華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國際市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國家市場，形成了自己的品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司的銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

5、長虹產品代理模式：長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去一種主要的模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

6、中石油、中海油資源互補模式：中國目前還有不少國有大中型國有企業在石油，天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

7、中國企業海外上市，借雞生蛋模式：中國企業這些年來，還有一種也可稱為走出去的模式就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括亞信、搜狐、UT斯達

康等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。

8、溫州星火燎原模式：中國企業走出去這些年也出現一種方興未艾的星星之火，可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機，分水中國制筆之鄉等，產品燎原到全世界。這種自發的，經常是家族型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調，對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現象西班牙燒鞋事件的發生。

9、廣闊天地對外承包工程模式：這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開，中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。

10、大有作為勞務合作模式：勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。

中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步的總結和提高。

中國企業要在世界上(包括中國)有競爭性，必須要走出去

中國改革開放20多年了，但一談到開放，似乎就是招商引資，就是把外國公司吸引到中國來。其實，到了21世紀的今天，我覺得對外開放應當包含一層更廣闊的含義，那就是應當鼓勵更多中國的企業走出去。實際上，今天中國加入WTO后的市場，已經成為一個國際市場，很多以前國內保護的行業保護都在逐步消失。中國企業最終要想在中國市場上有競爭力，就必須在國際市場上有競爭力，在國際市場上練得市場、管理、營銷、資金、人才等一系列國際功夫，也才能在跨國公司群雄爭鹿的中國有發展和生存的空間。中國企業欲逐鹿中國，需先征服海外將成為中國今后企業發展的一個新方向。

其實，中國人走出國門，早在改革開放之初就已經有所嘗試。記得80年代我還在經貿部國外經濟合作司工作的時候，當時的業務就是幫助中國的企業到海外開發承包工程、勞務合作和對外投資。時至今日，中國對外承包勞務公司已從當時的幾十家發展到了數千家，中國在對外承攬工程、輸出勞務和對外投資方面取得了不小的成績。

據現商務部國外經濟合作司統計，截至2004年底，中國累計設立境外非金融類企業8300家。2004年對外投資方面，從行業分布看，主要流向采礦業，投資額為9.94億美元，占55.12%；商務服務業3.48億美元，占19.32%；制造業2.7億美元，占14.92%；批發和零售業0.9億美元，占5.01%。從地區分布看，主要分布在拉丁美洲8.89億美元，占49.3%；亞洲5.15億美元，占28.57%；歐洲2.96億美元，占16%多。對外承包工程完成營業額144.8億美元，同比增長28.8%，對外勞務合作完成營業額31.5億美元，同比增長9.8%。

但是，對外承攬工程、輸出勞務的階段應該是中國企業走出國門的初級階段。中國企業要想在世界上真正占有一席之地，還應該積極開展到海外的投資，占領海外的市場，創建中國的全球化公司。此外，在現階段，還應該把“中國制造”和“中國創造”作為走出去的一項重要內容，其原材料的供應、零部件的采購、產品的研發、營銷等都要服從于國際競爭的要求。在這種經濟全球化的浪潮中，中國企業走出去應該是共識，迫在眉睫。從某種意義上講，中國對外開放的過程，也是中國企業開始走出去的過程。中國已經在一定程度上進入了國際分工的體系，中國許多企業已經或者正在走出去。從廣義角度講，企業走出去可以分為企業的產品走出去外貿出口、企業的技術走出去技術出口、企業的資金走出去對外投資，以及企業的人員走出去勞務輸出、工程承包等。走出去大有潛力可挖

改革開放后，特別是加入WTO后，中國在各方面走出去都有了長足的發展。但我認為，中國在中國制造和產品出口走出去方面還有巨大的潛力可挖。舉例來說，中國2004年出口總值超過1萬億美元，但其中的加工貿易出口就達3279.9億美元，占出口總值55.3%。加工貿易占中國出口貿易占到如此高的比例，尤其是占出口比例超過總出口的半數以上，這表明中國在加工制造業方面的優勢。但細分起來，中國企業大部分只掙了一個勞務加工費

我想起90年代我在北美跨國公司任職時，曾到珠江三角洲一帶考察。我發現東莞一家企業生產一條牛仔褲成本是兩個美元，但賣到北美就是四五十個美元，是生產成本的20多倍，而其價值鏈中占95%的大量的品牌，設計，管理，市場，營銷，渠道，代理，批發，零售，甚至包括保險，船運等大量的中間附加值方面，都被外商掙去了。該企業就只掙了一個勞務費。中國目前3000多億美元加工貿易出口中，大部分的企業仍然只是掙了一個勞務費。如果中國的企業能擴大其價值鏈上的規模，發展自己的價值鏈公司，比如中國企業能拿到其中比勞務收入5%的更多的份額，中國的出口還會有更大的增長，中國的國民生產總值還會有更大的增加，中國年出口就可能不止是5000多億美元，如能增加一倍就可以是10000多億美元，增加兩倍就可以是20000多億美元，而

屆時中國的綜合國力將大大增強。目前，中國從事制造業出口的從業人員僅為兩千多萬人，卻每年創造了5000億美元的出口，相當中國GDP的三分之一強，人均產值大大高于一般就業人口。加入WTO后，中國每年有1000萬到1500萬的農村人口流向城市，流向制造業，如何將這些人口轉向制造業，擴大出口，擴大價值鏈上的份額，是一件大有潛力可挖的偉業。

創建中國的跨國公司

如何擴大出口規模，更多地使中國產品走出去，除了繼續吸引外資，向國外公司開放以外，還應該加快創建中國的跨國公司，提高中國在價值鏈上的經營規模。我記得擔任美國商會主席的安利公司董事會主席史提夫?溫安洛曾說過，中國加入WTO之后，中國企業應更多地走出去，發展海外市場。他說，在當前貿易全球化的情況下，海外市場潛力巨大，中國企業完全可以在那里找到一些新的資源，學習到新的技術，開拓一些新的業務，把“為中國制造”變成“為全球制造”。他以安利為例指出，20多年前，安利公司70%的營業額來自美國本土，那時它將注意力放在美國國內；但在過去的10多年內，它把注意力放在海外市場開拓上，現在安利75%的營業額來自美國海外市場。

當國人談論跨國公司時，往往把它與大型的、巨型的跨國經營的公司聯系起來。但實際上，跨國公司可大可小。自20世紀80年代以來，一批中小型的跨國公司涌現出來。隨著九十年代的全球化與新經濟的發展，中小型的跨國公司迅速地打入了許多新興領域，成為在國際上直接經營的重要生力軍。聯合國把跨國公司定義為由兩個或更多國家實體組成的、在一個經營體系下運營且通過股權與其他方式形成的企業，不予考慮公司的規模。而中小型跨國公司，則定義為雇員500人以下的公司(批發業為本100人以下，零售業為50人以下)。

據估計，在英國和法國，80%左右的跨國公司為中小型的跨國公司。加拿大這類的跨國公司也很多。

改革開放以來，中國已經擁有了一批在世界上也排得上名的大跨國公司，如中國銀行，中石油，中石化，中國電力，中遠集團，中集集團等。而目前富有活力的許多中國的跨國企業如海爾，TCL，華為等在國際市場上大顯身手，僅其產品2004年向國際市場出口就達數百億美元，占其總營業額的份額越來越大。隨著2004年末聯想以“蛇吞象”購并了IBM的PC部門，華為、中興等一批新興的中國公司紛紛把2005年作為企業的國際化年。可以預計的是隨著中國經濟的發展，中國還會出現更多的大型的跨國公司。但同時鼓勵成立更多的，真正能有競爭力的、對出口有較大的促進的貿易型的中小型的中國跨國公司也是當務之急。中國目前在許多產品上都在國際上有競爭力，但要爭取擺脫目前相當普遍的只掙勞務加工費的局面，擴大經營份額，獲得價值鏈上更多的回報。重視新華商、海歸和外籍國際人才

中國企業和中國制造產品要想更快更好地走出去，一個非常需要重視的力量就是新華商、海歸和外國人中的國際人才。中國在過去對外開放的20多年的成功，曾經很好地借助和依賴了老華商的力量和網絡，據有關方面統計，20多年來，中國吸引外資的70%以上來自國際上的華商或通過華商牽線搭橋。20多年過去了，許多老華商都退出了歷史舞臺，而新一代的華商則開始在國際舞臺上大顯身手。中國企業今天要想更好地走出去，則需要很好地重視和利用好各種新華商的資源。全世界的華人目前有5000萬人之多，是一個龐大的網絡。他們中的新一代，受過很好的教育，具有國際化的觀念，熟悉市場經濟和新經濟，懂經營管理和外語，在國外有很好的基礎，可以成為中國企業走向世界的橋梁和紐帶。

此外，中國已有出國留學人員超過百萬，中國目前尚有近60萬的中國留學生在國外，再加上最近這些年移民國外的中國人，目前在海外有幾百萬熟悉中國大陸的華人，這些人也是中國企業走向國際的寶貴財富。另外再加上中國國內改革開放以來大量成長起來的新一代商人和一大批歸國留學人員，構成了一個龐大的新華商群體。

此外，還有不少有掌握國外文化和企業經營管理之道的外籍人才，也可以充分利用，就像許多日本公司一樣，完全用洋人來打天下。

這幾種人中間有許多是能帶領中國企業走向國際市場的國際化商務人才。他們可以說是中國經濟與世界經濟接軌的橋梁，是新生經濟的傳接者，是創業大潮中的尖兵，能帶來更多的資金、技術和人才，能夠涉身企業管理咨詢，提升中國企業管理，帶動中國企業走向國際，打造中國企業出口信用和品牌，帶動更多的企業到國際上上市，開辟更廣的國際市場，給中國企業帶來更多的高效和新觀念。所有這些，都是中國制造業所需要的人才。如果中國的國有企業和民營企業都能充分重視和發揮大批新華商、海歸和國際人才的作用，則中國制造走出去的價值鏈上一定會有更大的收獲，而不僅是加工產品的勞務費。

此外，在中國企業國際化的管理上，也必須要利用好真正的國際化人才。聯想收購IBM個人電腦事業部后，整個公司的工作語言都將從中文轉向英文。其實，真正的轉變是人才的轉變，是如何啟用大批量的國際化人才，這才是聯想整合企業國際化的一個關鍵所在！

總之，中國企業走出去是一項方興未艾的偉業。中國已經是一個在世界上排名第三的貿易大國，正在向世界貿易強國邁進。中國在新的世紀一條主要的富國強民之路就是融入到全球經濟之中，和世界經濟全面接軌。中國企業大踏步走出去的時代已經到來！

第三篇：中國企業培養全球化領導之路

中國企業培養全球化領導之路

聯想收購IBM個人電腦事業部之后，采用國際外派、影子學習、超常規用

人機制（stretchedrole）、圓桌會等多種方式培養國際化人才。這對致力于培養全球化人才的中國企業來說，可以視為標準教材。越來越多的中國企業正處于全球化之中。隨著公司戰略和業務運營模式不斷國際化，企業高管團隊向國際化轉型的需求越發明顯。有些企業雖已實現業務國際化，在多國開展運營，但高管團隊的管理思維及管理能力卻沒有相應升級到國際化水平，成為企業全球化道路上的瓶頸。因此，培養全球化領導，作為一項重要的全球化戰略措施，被很多企業提上議事日程。

管理培訓業界有一個共識，即對于領導人的培養和發展需遵循7-2-1原則。通俗地講，領導人的學習和成長，70%是來自關鍵崗位的錘煉與經驗積累，20%是在和他人互動交流中獲得，只有10%來源于傳統的課堂培訓和學歷教育。全球化領導的培養也不例外。在高管培養中，國內不少企業已開始重視并應用7-2-1原則，聯想集團（微博）是其中做得比較成功的企業之一。聯想集團在2005年收購IBM個人電腦事業部之前，對于10%的部分，即傳統的員工培訓和教育，投入很大。收購之后，聯想在全球范圍開展業務整合。從那時起，聯想開始重視70%的部分，即關鍵崗位尤其是全球化關鍵崗位的錘煉與經驗積累。我有幸從2006年到2010年在聯想人力資源部任職，負責多個全球性部門的人力資源管理，對聯想集團在培養全球化高管方面的具體運作體會頗多。關鍵能力：女兒成績報告單的啟示

最近仔細審閱6歲女兒帶回家的冬季學期成績報告單。女兒就讀的是一所國際學校的學前班，成績報告單和我孩提時代的報告單很不同。老師對孩子諸多方面的發展，做出詳細匯報和評價，包括英文的聽說讀寫及呈現能力、數學計算能力、認知探索能力、音樂繪畫、體育、中文以及社會交往和自我管理能力。老師在對每一領域的能力發展做出定性評價之外，還采納4個等級的測評：能力初現（Emerging），逐步發展（Developing），基本具備（Established）以及熟練掌握（Proficient）。報告單中關于社會交往和自我管理能力的測評引起我注意。

對于社會交往能力，孩子在4個方面得到評價：承擔責任、尊重他人、合作精神、團隊角色轉換能力。對于自我管理能力，有5個方面得到評價：時間管理、有序安排個人物品和活動、行為自律、自主獨立、完成家庭作業。這讓我將這些測評維度和人力資源管理中的領導力勝任素質模型聯系起來，特別是中國企業全球化領導當前所亟需培養的一些關鍵能力，比如跨文化、跨地域、跨部門的領導能力等等。

開始中西方業務和文化整合時，聯想集團發現，西方同事所展示出來的跨文化跨地域項目管理能力比起中國同事更勝一籌。從主動請纓擔任項目牽頭人，組織召開電話會議，到階段性與各個部門溝通、征求意見、獲取并整合資源，到匯報總結，整個項目管理得井井有條，忙而不亂。在項目管理過程中，他們的勇擔責任、善于合作、積極溝通、尊重差異等一系列全球化領導人素質得以充分展現。當時我們很詫異：為什么這些看起來年紀輕輕、經驗并不豐富的西方同事，竟能把一個跨文化跨地域的項目管理得如此精致？跨部門溝通能力，也是中國企業領導人在全球化過程中需要快速提升的一個方面。當出現部門利益沖突時，不少在東方文化成長起來的管理者感到十分頭疼。在積極擔綱新項目、主動承擔責任、冒著得罪人的風險仍然堅持不懈地推進項目等這樣一些行為上，我們看到在整合之初，東西方管理人員有著不同的表現。例如對于一些跨部門溝通項目，中方管理者沒有表現出積極擔當的態度，更多選擇沉默。不少中方管理人員習慣于“各人自掃門前雪”、“守好自家三分田”，有意識地回避可能會觸及其他部門利益的項目管理工作。

在全球化企業中，部門之間無論時間、空間和業務的距離，都會急劇擴大。如果缺乏跨部門的領導能力，全球化企業部門之間容易轉化為難以溝通和跨越的鴻溝。

國際外派：不下水怎能學游泳？

不下水就永遠不要夢想學會游泳。想要培養全球化領導，就得真刀實槍，讓中國企業管理者進入真正的全球化工作環境。聯想集團在培養全球化高管過程中，國際外派起到很大作用。如今分布在各個關鍵部門和關鍵崗位的高管，不少人都有接受短期或長期海外派遣的工作經歷。

整合之初，公司宣布英文為工作語言，而中國高管大多在英文聽說能力上存在問題。有時中方管理人員因沒聽懂外籍同事的問題，常有答非所問的情況。毋庸置疑這多多少少會影響業務，但為了長遠的全球化高管培養，聯想選擇經歷短期陣痛。從2005年底開始，很多高管開始被“扔進”國際化業務的海洋，讓他們去親身感受國際化企業高管所面臨的壓力和挑戰，幫助他們在管理思維和管理行為上快速適應國際業務。這也得力于聯想集團的全球化決心和對短期陣痛的風險控制能力。

在國際化海洋中學會游泳絕非易事。進入國際化工作環境接受錘煉，需要毅力，需要忍耐。但只要這些關口熬過去，學會游泳的日子就不會太遠。

聯想集團全球供應鏈部門，是當時公司全球整合中最早實現業務和管理全球化的部門。成立之初也是文化沖突最緊張的時期。當時部門高管中有4股力量在較勁：一股是來自IBM的外籍高管，一股是從戴爾（微博）來的強勢外籍高管，一股是老聯想從本土走向國際化的中國高管，一股是來自外企的“海龜”背景的中國高管。

在高管會議上，經常出現令人頭疼的局面。一些面對面坐著的西方高管，通過電腦即時通訊軟件對話，譏諷會議低效；中方高管在臺前匯報，被外籍高管劈頭蓋臉地指責為沒有直話直說，而實際情況是中方高管因英文表達受限而辭不達意，造成外籍高管的誤解。一個個曾在國內市場叱咤風云、呼風喚雨的中國高管，哪里吃過這苦頭，受過這洋罪？但在這樣一種起起落落中，聯想很多高管在跨文化跨部門跨地域管理方面得到鍛煉。

國際化之初，有些中方高管意識到自身國際化管理經驗不足，主動接受企業安排，將職位拱手相讓給外籍高管，自己進入國際一流商學院潛心學習，現任聯想集團高級副總裁及首席技術官的王曉巖，曾經因國際化業務需要，從集團非常關鍵的崗位退居副職，通過國際外派與學院進修來提升自己。現如今，她的領導風格更趨穩健，更具全球化。美麗的蝴蝶，也許命中注定要經歷從蛹中掙扎出來的痛苦。

影子學習：“2-in-1-box”機制

“2-in-1-box”的高管培養機制，是指兩位高管共掌一個崗位。有些企業采用該機制，或是出于安排兩位高管并肩作戰以實現權力制衡的考慮；或是由于兩位管理人員均不足以單挑大梁，企業試圖實現 “1+1>2” 的互補效應；或是因為管理人員冗余，管理職位有限，二位高管難分仲伯，企業只好讓兩人在一個職位上“相依為命”。但“2-in-1-box”機制，在聯想被智慧而有效地運用在全球化高管培養實踐中，效果非常顯著。

收購IBM個人電腦事業部后，聯想本土的國際化人才儲備捉襟見肘。每當國際化業務出現一個空崗，人力資源部門把人才庫翻個底朝天，有時很難找到合適人選，管理層只能被動地去考察歐美港臺的高管候選人。其實，早在2003年聯想曾考慮過國際化人才儲備先行，然后實現業務國際化的策略。但是沒有業務的國際化作為前提和基石，國際化人才的吸納、培養和保留基本行不通。于是，管理層創造性地大膽嘗試一些高管培養方式，“2-in-1-box”是其中的一種。

“2-in-1-box”高管培養機制，在聯想帶有很強的目的性，即在預先界定的時間框架內，安排來自中國的領導者和西方管理者并肩工作，通過快速學習與成長，為他未來全方位引領國際化業務做準備。聯想通常是選擇國內一些高潛質管理人才，外派到其它國家，和當地高管一同工作，這些當地高管通常也是一些熟悉國際業務運作的高手。俗話說，沒吃過豬肉，還沒見過豬跑。有些本土成長起來的管理人員，盡管擁有很高領導潛質，但因長期摸爬滾打在國內市場，還真就沒見過國際化運營的“豬跑”。通過“2-in-1-box”的培養模式，聯想高層希望他們通過聽、看、觀察、詢問、體會、親身演練等方式，實實在在地在崗位上接受磨練。

聯想管理層對有些崗位的設置，甚至略帶“因人設崗”的色彩。聯想有一個在2005年并購前從未出現過的職位，叫做“Chief of Staff”，它的中文對應是“辦公室主任”。這是一個“二把手”崗位，既是實職又是虛職。“實”是因為的確可以管很多部門的事務，“虛”是因為沒有該設置，部門照樣運作。在“2-in-1-box”模式的實踐中，有了這樣一個“二把手”崗位，一種被稱為“影子學習”的培養實踐成為可能。

在美國，很多商學院里的MBA學生自己掏錢，委托經紀公司幫助自己和一些企業高層建立聯系，渴求得到幾天到幾周不等的陪伴高管工作的機會。目的是貼身學習高管日常工作的方式，了解真實的決策過程，熟悉真實的商界生活。這樣的學習遠比商學院的教科書和課程來得直接和有效。

盡管今天的聯想仍然面臨巨大高端人才短缺的挑戰，但相比6年前并購初，國際化儲備人才逐漸“脫貧”，不再處于“捉襟見肘”的窘境。

該出手時就出手：超常規用人機制

如果你懷揣老鷹的心，卻擁有小雞的翅膀，你的生活可能糾結而掙扎；如果你懷揣小雞的心，卻擁有老鷹的翅膀，你的生活也許會因此精彩而輝煌。

喬健，加入聯想時是一位青澀的大學畢業生，愛哭愛笑愛打毛衣。如今這位女大學生已經成長為聯想集團全球人力資源部高級副總裁。當年的她，可能從未想過自己有一天還能和希拉里等領導，同時出現在女性領導力峰會上。聯想集團對高管的培養，拉近了她和全球叱咤風云的女性領導之間的距離。這位在國際化商業舞臺上成長起來的女性高管懷揣小雞的心，卻在聯想的培養下插上了老鷹的翅膀。

我們不禁要問，這位高管是如何成長的？聯想是如何培養這位高管的？其中一條答案就是，聯想集團在合適的時間有意識地給高潛質領導后備人員提供略超個人能力的崗位。在被稱為stretched role這種做法的背后，隱藏著聯想集團的用人理念：對于值得信任的高潛人員，即便冒些短期業務風險，也要著力長期領導力培養。

在聯想集團并購IBM個人電腦事業部前，喬健曾經歷若干重要崗位。從企業規劃到市場營銷，再到中國區人力資源部一把手，她體驗著從業務后端到業務前端再回到業務后端的持續變化。2005年起，為了配合對IBM個人電腦事業部的全球收購整合，她將聯想集團人力資源部一把手的崗位，讓給被收購的IBM個人電腦事業部的人力資源負責人，自己擔任起部門副手。當時的她，因為是日語專業出身，英文基礎薄弱，聽說讀寫都成問題。明知山有虎，偏向虎山行。高層決定外派喬健到聯想當時在紐約的總部，讓她生活學習在純西方的工作環境里。

在對高管培養實踐中，聯想多多少少滲透著“屁股決定腦袋”的概念。不把“屁股”放在純西方環境里一段時間，“腦子”就很難徹底地跳出中國業務而專注國際業務。客觀地講，關于喬健的外派決定，是有風險的。因為喬健進入紐約總部，是中方安排高層人員融入西方管理團隊的明顯舉動。所有經歷過國際公司收購兼并案的人都知道，這無疑會引起被收購方的不安和防御。另外，喬健的外語、跨文化溝通能力及全球化視野，也遠非今天的水平，萬一溝通不暢，因東西方之間的誤解和猜忌而產生的矛盾就會接踵而來。但是，聯想的收購戰略，并不是一味地保持國內業務永遠由中國人做、國外業務永遠由外籍人士來做的狀況，而是最終要整合全球人才資源，發揮文化多樣化的戰略優勢，用一批多元文化的高管團隊來引領聯想的全球業務。這也就意味著在全球化過程中，對于中國高管的全球化培養，是一項長期而異常重要的任務。這樣的人才戰略一旦確定，即便冒些風險，也是必要的。

收購整合一年多后，全球業務的重要關注點之一是新興市場。喬健再次接受挑戰——從北美洲飛回亞洲。不過不是回北京，而是到了一個同樣陌生的環境——新加坡，當時聯想集團在亞太業務的總部所在地。等著她的是一個更具挑戰的崗位——亞太區人力資源副總裁。以前從未親自帶過來自不同國家的下屬，愛人孩子無法陪同常駐新加坡，面對種種挑戰，喬健也不由得為自己捏把汗。新加坡當地國際化人才眾多，當時高層不是沒有能力為亞太區業務招聘一位人力資源高管，但高層堅定地運用略超個人能力的崗位來錘煉高管，讓他們往國際化方向前進。

一年多來，喬健把原本基礎薄弱的亞太區人力資源工作，做得是有聲有色。組織再次調動她重新回到美國設在北卡州的新總部，讓她更近距離地和聯想全球人力資源新任一把手并肩合作。如果說在新加坡她還只是執掌區域人力資源業務，那么當喬健轉身回到美國，已經實實在在地開始全球人力資源工作。此時的喬健，外語已經非常流利，在國際化業務和跨文化溝通上更加游刃有余。在新崗位上，喬健更能有效地在東西方高層管理之間搭建起溝通的橋梁，對聯想集團的文化整合起到舉足輕重的作用。

同樣也是一年多后，聯想集團缺乏一位首席戰略官來領導戰略規劃部門。董事會決定讓喬健上任。從自己相對熟悉的人力資源部，突然轉變為首席戰略官，這樣的變化不能說不大，巨大壓力也隨之而來。她立即開始調研全球優秀企業中首席戰略官們都在做什么以及怎么做。喬健奔走于全球各地，全面將自己從業務后臺重新推至業務最前端。一年后，喬健憑借出色的成績晉升為聯想集團僅有的兩位女性高級副總裁之一。在擔任首席戰略官一年半后，喬健重新回到全球人力資源部一把手的崗位，以她更成熟的全球化戰略眼光和運作能力執掌公司的人才戰略。

我們不難發現當事人一直被安排在極具挑戰的崗位上。崗位職責要求至少在表面上看是略超當事人當時個人能力的。聯想高層在整體高管人才培養方面有太多可圈可點之處。尤其令人欽佩的，是企業高層對培養高潛力領導干部表現出的“該出手時就出手，風風火火跑全球”的強大決心和使命感。在企業界經常看到優秀管理人才，依依不舍地離開深有感情的組織。重要原因之一，是企業該出手時不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者個人能力完全具備或已經超出職位需求時才出手。到那時，我們容易錯失良機，因為自發的市場化人才優化機制，最終會將優秀管理人員配置到敢于和善于出手的優秀組織中去。

圓桌會：有效的人際學習

圓桌會，顧名思義，是一種圍坐圓桌展開的會議。在聯想集團，它屬于“20%”范疇中的一個相對簡單的領導人培養模式。聯想集團幾乎所有高管層以及人力資源團隊，都熟悉并能嫻熟運作圓桌會。通常參加會議的是一位高層管理人員，一位人力資源同事作為會議主持，8到12位員工。這些員工可以是不同群組，例如一線管理人員、高潛力人員、中層管理干部、新晉升經理等。通過一個小時的互動，員工近距離和高管接觸，了解公司戰略、文化、價值觀、對管理人員的素質要求等諸多方面的信息，甚至可以通過高管的一些“內部消息”，了解一些重要決策背后的故事。

從表面上看，圓桌會更多是為了培養員工和經理，加強管理層和員工的有效溝通，但實際上圓桌會一個非常重要的副產品，是培養中國籍高管人員。在公司實現業務全球化之初，我們通常會看到中國高管在表達和呈現技能上略遜外籍高管。最初在圓桌會上不少中國高管特別依賴會議主持人來推進會議進程。形成鮮明對比的是，外籍高管召開同樣形式的圓桌會，他們都顯得有主持人的風范，一會兒提問，一會兒互動，一會兒闡述，一會兒聆聽，管理者的人格魅力和親和力表現得較為突出。

當初，不是所有中國高管都對圓桌會形式感到舒服。他們比較擔心冷場，擔心對有些問題的回答有失領導水準。很多高管要求提前收集圓桌會上的問題，以做充分準備。認真的態度無可厚非，但這也暴露出領導個人的不放松和對局面控制的不自信，對不確定性的容忍度較低。通過圓桌會方式，中國高管慢慢變得適應，不需要太過準備，也能在員工面前優雅談吐，隨機應變，甚至開始用外語和員工開小玩笑，逐漸展現出親和力和幽默感。

跨文化信任：認識動機和行為的偏差

在聯想集團領導培養過程中，動機和行為的關系經常被提及討論。甚至有一段時期高管層對此有熱議，主要原因是不少東西方高管在跨文化溝通和管理中深深感受到的痛。

有一則小故事也許都聽過。在陡峭兇險的盤山路上，兩輛汽車迎面相錯時，一位女司機面色通紅、杏眼圓睜，向對面男司機吼道：“豬。”男司機火冒三丈，毫不留情地回道：“你才是豬。”話音剛落，只見自己車前不到20米路上橫躺著一只野豬。男司機恍然大悟，自己錯把別人善意當敵意，甚至還恩將仇報。

每個人都可能犯類似的錯誤。斯蒂芬？柯維（Steven Covey）說，我們憑外在行為來判斷別人，而拿內在動機來判斷自己。動機和行為很難做到百分百一致，而對方所能感受到的動機，往往是通過行為表現出來的動機。當動機和行為發生偏差時，對方的感受就自然發生變化。動機和行為的統一，不是件容易的事情，更何況在跨文化溝通中雙方對彼此文化還處于陌生狀態。

因此，在全球化領導培養過程中，尤其是最初階段，聯想集團外籍同事和中國同事在磨合碰撞中，跨文化溝通不暢造成的誤解、猜疑、苦惱甚至憎恨時有發生。這種沖突并不是簡單地停留在員工的日常工作層面，而更多存在于高管層的溝通和互動里。如果沖突沒有得到及時化解和處理，經常出現的一個現象是，中國同事和外籍同事之間，本可以拿起電話溝通解決的問題變為僵局。彼此更多依靠電子郵件往復，幾個回合下來，問題沒有解決，彼此反而變得極不信任，導致互相指責。中國員工抱怨外籍員工對公司沒有真正的責任感和大局觀，外籍員工抱怨中國員工不能做到有話直說、透明溝通。

面對即將出現的東西方員工之間的信任危機，聯想人力資源部順勢出手，高調推出全球文化調查行動，試圖找出搭建東西方文化溝通橋梁的關鍵要素。在這項全球人力資源行動中，有不少值得外界關注的“力作”。其中在全球范圍開展的跨文化培訓中，有一項重點針對高管的系列文化培訓——“建立信任”高管交流會。

聯想人力資源部請來斯蒂芬？柯維的兒子小柯維，為交流會策劃設計和到場執行。交流會上與會者每人獲得小柯維的最新暢銷書《信任之速》。交流會的最大成果，是高管們一致地意識到自身良好的動機，并不意味著自身行為也能傳遞著同樣良好的動機，有時我們的行為背叛了我們的動機，準確傳遞動機是需要技能和方法的。

在統一思想的基礎上，人力資源部出臺用于指導日常行為的若干準則。“聯想內部國際會議須知”便是一例。在“須知”中有一些非常具體的行為界定，例如在電話會議中，發言前需要自報家門，減少使用專業縮略語，對用非母語發言的同事多些耐心等。經過幾年的全球文化整合努力，我們聽到員工在中外文化差異方面的抱怨大幅度減少。對于存在的文化差異，員工尤其是管理層更傾向于用一種開放學習的心態去認識，理解，包容和接納。

人才管家與文化管家：人力資源工作的最高使命

聯想對全球化領導的培養，離不開高管層長期以來對人力資源部的極度重視和持續塑造。聯想集團人力資源部，過去幾年間一直有來自IBM、戴爾、微軟（微博）等公司的資深人力資源領導者的加盟，綜合能力和人員素質迅速得到全面提升。他們接觸著全球最前沿的人力資源理論和實踐，吸收眾多跨國企業經過多年積累起來的寶貴人才和組織管理經驗。聯想集團人力資源部現已成為國內眾多企業爭相學習的對象，成為很多企業試圖從中挖走人才的部門。

聯想集團對人力資源部門的工作要求非常高，人力資源部門也不是一直將自己僅僅定位在執行層面。當全球很多企業的人力資源部還在討論如何從執行層面成功轉型為業務的戰略合作伙伴時，聯想的人力資源團隊已開始討論：如何將人力資源部門從戰略合作伙伴角色，提升為整個組織的文化管家和人才管家。聯想人力資源部門經過多年的積累沉淀，在組織內部和外部贏得口碑，形成業務部門懂得如何用人力資源業務、人力資源部門懂得如何強化業務的良好局面。在聯想有一個在很多企業很難看到的現象，即業務部門很愿意在做某些業務決策時邀請人力資源部門參與討論，因為他們清楚知道人力資源部門有能力幫助他們達成組織和人才管理目標。

SHL崗位匹配度測試法、AOP職場個性測試、MBTI、DISC、卡特爾16PF法、九型人格

第四篇：十大模式

中國鄉村旅游的十大發展模式

一、鄉村度假休閑型（農家樂型）

是指地處城鎮周邊的鄉村，利用離城市近、交通便利的條件，以鄉村生態景觀、鄉村文化和農民的生產生活為基礎，以家庭為具體接待單位，開展旅游活動的發展模式。這種發展模式的特點是：投資少、風險小、經營活、見效快。發展這種模式必須注意：一是要做好規劃，防止產品簡單重復；二是挖掘文化內涵，提升產品的品位；三是推行行業質量標準，規范服務；四是加強對農民的培訓，提升從業人員的素質。

這種發展模式的典型有：四川省成都市錦江區三圣花鄉、重慶市南岸區石牛片區、浙江省安吉縣報福鎮、云南省昆明市西山區團結鎮、青海省循化縣積石鎮、甘肅省天水市麥積區麥積鎮后川村、河南省欒川縣重渡溝村、遼寧省大連市金州區石河鎮東溝村、湖南省湘潭縣響水鄉青竹村、天津市薊縣穿芳峪鄉毛家峪村、新疆維吾爾自治區米泉市鐵廠溝天山村、陜西省漢陰縣城關鎮大興村等。

二、依托景區發展型

是指把附近旅游景區的部分服務功能分離出來，吸引周邊農民參與旅游接待和服務，農民還可以為游客提供旅游商品和農副產品，從而促進農民增收致富和周邊農村發展的模式。這種發展模式必須具備的條件：一是必須臨近重點景區；二是游客量較大；三是周圍農民具備旅游意識和服務意識。發展這種模式應注意：要加強配套基礎設施建設，形成一定的服務功能；培養農民的旅游意識和服務意識，加強對從業農民的組織和引導。

這種發展模式的典型有：湖北省秭歸縣周坪鄉、北京市房山區十渡鎮、廣東省信宜市旺將村、山東省五蓮縣靴石村、寧夏回族自治區中衛市迎水橋鎮、福建省泰寧縣水際村江西省宜春市明月山風景區溫湯鎮、海南省瓊海市博鰲鎮南強村、山西省壺關縣橋上鄉、浙江省余姚市大嵐鎮、西藏自治區定日縣扎西宗鄉、安徽省石臺縣大演鄉、湖南省中方縣中方鎮荊坪村、吉林省長春市二道區四家鄉等。

三、旅游城鎮建設型

是指在旅游資源豐富的鄉鎮，把旅游開發與城鎮建設有機地結合起來，建設旅游小城鎮，帶動鄉村旅游發展的模式。發展這種模式應該具備的條件：一是居住條件、基礎設施具有一定基礎；二是具有獨特的旅游資源，旅游吸引力大。這種發展模式應注意：要對小城鎮進行科學規劃，確保規劃實施不走樣；立足于可持續發展，正確處理資源保護與旅游開發的關系；要多渠道增加投入，完善小城鎮基礎設施；要從當地實際出發，充分發揮農民參與小城鎮建設的積極性，讓農民得到實實在在的好處。

這種發展模式的典型有：云南省騰沖縣和順鎮、江西省婺源縣江灣鎮、云南省大理州喜州鎮等。

四、原生態文化村寨型

是指利用當地原生態的村寨文化資源，包括當地居住環境、建筑、歌舞等獨特性，以保護為主，因勢利導開發旅游，促進鄉村發展的模式。這種發展類型必須是當地村寨是原汁原味的，具有獨特的文化內涵。這種發展模式要注意：一是做好整個村寨旅游發展規劃；二是引入市場開發機制，促進旅游開發；三是要處理好保護與開發的關系，著重強調對當地原生態環境的保護。

這種發展模式的典型有：貴州省凱里市三棵樹鎮南花村、廣東省封開縣楊池村、貴州省江口縣云舍村、江西省婺源縣李坑村、貴州省平壩縣天龍鎮天龍村。

五、民族風情依托型

是指少數民族農村地區，以獨特的民族風情為基礎，大力改善基礎設施和旅游接待設施，引導少數民族農民參與旅游開發，促進鄉村旅游發展的模式。這種發展模式必須是少數民族具備一定規模；民族風情具有獨特性和吸引力。

這種發展模式應注意：一是要切實挖掘當地少數民族的風情，提升文化品位和旅游吸引力；二是要引導當地少數民族農民參與旅游接待活動；三是要改善當地村容村貌和基礎設施條件。

這種發展模式的典型有：黑龍江省齊齊哈爾市梅里斯達斡爾族區哈拉新村、青海省互助縣土族民俗旅游村、黑龍江省同江市街津口赫哲族鄉漁業村、吉林省延邊州安圖縣紅旗村、內蒙古自治區莫力達瓦達斡爾自治旗西博榮村、廣西壯族自治區桂林市恭城瑤族自治縣紅巖村等。

六、特色產業帶動型

是指在村鎮的范圍內,依托所在地區獨特的優勢,圍繞一個特色產品或產業鏈,實行專業化生產經營,一村一業發展壯大來帶動鄉村旅游發展的模式。這種模式需要三個基本條件:具有生產某種特色產品的歷史傳統和自然條件;有相應的產業帶動,市場需求旺盛;需要一定的“組織形式”通過產業集群形成規模。這種發展模式必須注意:要定位準確,大而全就是沒特色;政府不能越位、缺位和錯位,要樹立服務意識,避免過分干預市場;重視示范帶頭作用,分步實施;大力加強農業和旅游產業一體化組織程度;重視市場推廣和自主創新,以特色促品牌。

這種發展模式的典型有：山西省陽城縣皇城村、北京市大興區龐各莊鎮、四川省成都市郫縣友愛鎮農科村、廣東省梅縣雁南飛茶田度假村、福建省寧德市三都鎮等。

七、現代農村展示型

是指在部分經濟發達的農村地區，因勢利導，接待游客參觀、展示新農村形象的發展模式。這種模式必須是在經濟發達、交通便利、知名度較大的農村。發展這種模式必須注意：一是要處理好發展旅游與發展其他產業的關系；二是要積極引導農民參與旅游接待活動。

這種發展模式的典型有：江蘇省江陰市華西村、黑龍江省甘南縣興十四村等。

八、農業觀光開發型

是指利用農業生產過程的知識性、趣味性、可參與性，開發規劃出觀光、休閑、度假等旅游產品，滿足游客需求，促進鄉村旅游發展的模式。這種發展模式必須具備的條件：一是臨近城鎮、客源市場潛力大；二是交通便利，可進入性較好；三是農業生產知識性、娛樂性、參與性強。發展這種模式必須注意：要有

良好的項目創意和規劃；要認真對客源市場進行調研，分析客源市場的需求；要制定可行性研究報告；要加大對項目的宣傳促銷力度。

這種發展模式的典型有：河北省秦皇島市北戴河集發觀光園、上海市奉賢區申隆生態園、遼寧省葫蘆島市宏業現代農業園區、上海市金山區漕涇鎮水庫村、新疆生產建設兵團222團新天冰湖旅游園區。

九、生態環境示范型

是指具備良好生態環境的農村，以生態環境作為旅游吸引力，開發觀光、休閑、度假旅游產品，促進鄉村旅游的發展模式。這種發展模式，要具備便利的交通和良好的基礎設施條件。這種發展模式應加強對生態環境的保護，防止旅游開發引起環境的破壞和退化；要培育旅游開發經營者和游客的環境保護意識。

這種發展模式的典型有：江蘇省常熟市蔣巷村、北京市密云縣石塘路村、重慶市墊江縣沙坪鎮、海南省海口市美蘭區演豐鎮、浙江省奉化市蕭王廟鎮滕頭村、湖南省長沙縣黃興鎮、廣西壯族自治區北流市民樂鎮羅政村等。

十、紅色旅游結合型

是指在具備“紅色旅游”資源的鄉村，結合“紅色旅游”的發展，組織接待旅游者開展參觀游覽活動，帶動鄉村旅游發展的模式。這種發展模式必須是在知名度較大的、革命遺跡和遺存較為豐富、旅游接待具備一定規模的鄉村開展的。

這種發展模式要注意：突出“紅色”主線，體現“紅色”特征；發揮“紅色旅游”的革命傳統教育功能；要因地制宜、量力而行、循序漸進。

這種發展模式的典型有：河北省邢臺縣前南峪村、四川省廣安市廣安區牌坊村、河北省平山縣西柏坡鎮、山西省昔陽縣大寨村等。

第五篇：全球化背景下的中國企業文化建設新思路

全球化背景下的中國企業文化建設新思路

作 者：著名國學專家 段俊平

經濟全球化作為一種趨勢，影響著世界經濟的發展方向，也影響著國際企業文化發展的動向。在全球化的背景下，如果跨國公司不能進行文化的整合，那么它就不可能在全球范圍內的多種文化中生存下來，也不可能取得輝煌的業績。跨國公司進入中國，其企業文化也要進行中國化改造，同樣中國企業融入世界，也要在自身文化上嫁接具有全球化視野的文化基因，只有如此，中國企業才能適應全球化的趨勢。

在全球化背景下，中國企業必須強調跨文化管理，必須進行與當地的文化融合。當企業走出國界進入國際市場的時候，就面臨著不同區域、不同民族文化的融合，“跨文化管理”對中國企業的發展有著巨大的影響。當中國企業跨國經營時，往往采取并購的方式，但實踐證明，并購的成功率是極低的，失敗的原因往往是并購雙方的文化融合問題沒有妥當的解決。

舉兩個典型的例子。我國的TCL公司并購法國的阿爾卡特公司。這次并購從開始到解體總共只有八個月的時間，結果是失敗的結局。其失敗原因主要是TCL在并購前對文化的整合考慮不足，并購之后，TCL又將自己的文化強加到阿爾卡特員工的身上，造成很多員工自行離職，使公司失去了這些有專長的員工。沒有了骨干員工，企業肯定是經營不下去的。與之相反的另一個是成功的案例，我國的聯想集團并購IBM的 PC業務。剛開始這個并購并不為外界看好，被稱為是“蛇吞象”的行動，并且在并購初期，確實也出現了各種各樣的問題。柳傳志在后來的演講中說：“當時面臨的一個很大的沖突就是文化沖突。所謂文化沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層之間如何互相配合工作，這是決定一個公司能不能好好發展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現時，聯想就出現了大幅度虧損，表面原因是金融危機所帶來的直接沖擊，但從根本上講，是部門管理問題，是文化沖突的問題。”針對這個問題，2009年，聯想董事會下定決心進行了改組，形成了優秀的中西合并的領導班子。建立了中西方相結合的企業文化，企業文化中，既有IBM的優秀文化基因，還保留了聯想集團的優秀文化基因。此后半年，聯想集團在團隊和文化等方面實現了很好的融合，業務也成功扭虧，取得了高于市場平均水平的強勁增長。（更多有關中國化管理相關觀點，可以參見著名國學專家段俊平先生文章觀點）

不同國家、不同民族的風俗習慣、道德傳統、生活環境、物質與精神追求等都是不一樣的，對于跨國并購的中國企業而言，如何進行文化融合是一個課題，全球化文化融合包括兩方面的內容：一個是公司文化層面的融合，另一個則是民族文化層面的融合。而公司文化的融合必須在民族文化融合的前提下來進行融合。文化融合的“跨文化管理”是中國企業全球化的一門必做的一門課程，也是全球化企業文化建設的重要戰略。

在全球化背景下，中國企業必須把誠信作為企業文化的首要部分。信譽是一個人的安身立命之本，是一個企業持續發展的關鍵。中國入世之初，世界貿易組織總干事穆爾先生就說了一番意味深長的話：“中國入世后，從長遠看，最缺乏的不是資金、技術和人才，而是信用，以及建立和完善信用體系的機制。”因此，在經濟全球化的今天重提誠信是非常有意義的。

誠信是一個企業的無形資產。有些企業百年不衰，靠的便是誠信。誠信會給企業帶來高質量的產品、良好的信譽，從而為企業贏得顧客，贏得市場贏得利益。國際上許多大企業都很重視誠信**。比如，IBM把“誠實”作為企業的座右銘；松下公司把“贏得人們的信任”作為企業的價值觀；諾基亞把“科技以人為本”作為自己誠信的實質。反之，一個不守信用的企業，不管它的技術力量多雄厚，廣告力度多大，在經濟全球化的今天也不可能創出好的信譽和品牌，不可能發展壯大，必將最終面臨著被揭穿、被淘汰的可悲結局。近年來，我國已

經發生南京冠生園陳餡月餅、“三鹿奶粉事件”、重慶火鍋底料摻假以及“紫砂鍋”事件等一系列的悲劇，無一不說明誠信的缺失。因為一些企業失信，還可能造成整個地區、整個行業都受到打擊。像南京冠生園陳餡月餅事件使當年全國月餅銷量銳減四成以上。在重慶火鍋底料摻假被媒體曝光后，重慶火鍋業遭受了巨大信譽危機和慘重經濟損失。（更多有關中國化管理相關觀點，可以參見著名國學專家段俊平先生文章觀點）

誠信，這一經濟活動的首要準則，歷來被世界各大知名企業視若生命。在經濟全球化的今天，我國境內的企業面臨著激烈的競爭，這不僅有來自國內的競爭，還有國際的競爭。在這種情況下，誠信儼然已經成為我國企業能否參與國際競爭與合作的關鍵。對于中國企業來說，信用積累與升華形成的商譽是企業寶貴的無形資產，要讓誠實守信滲透到企業經營的各個環節，深入到企業文化的核心層；要建立良好的職業道德，經濟效益與社會效益“雙贏”的思想和可持續發展的觀點。

在全球化的背景下，中國企業的企業文化必須不斷創新。在經濟全球化的背景下，企業文化的內涵和文化管理模式都不同于原來僅限于國內市場低層次的競爭，因為塑造企業文化的參照背景發生了變化，企業文化內涵和機制的創新也就勢在必行。

企業文化的創新，第一個方面是理念的創新。必須創造一種適應全球化趨勢的企業文化，有利于提高企業國際競爭力的企業文化。總體上講，這種理念的創新有三種形式：第一種是基于對知識價值的認識，建立學習型企業，適應知識經濟時代的要求；第二種是從道德的角度，強調企業的社會責任；第三種是基于對人性的認識，旨在建立尊重人、激勵人的文化。

企業文化創新的第二個方面是文化管理模式的創新。文化管理不同于以往的以生產過程和質量為核心的管理模式，它強調的是管理過程中的人的因素，要做到以人為本。以人為本的思想認為企業不單單是一種經濟組織，人也不單純是創造財富的工具，人是企業最大的資本、資源和財富，這對開發人力資源和人力價值起到了重要作用。

企業文化創新的第三個方面是企業文化個性方面的創新。中國企業文化建設現在存在一個誤區，就是雷同化和形式化，缺乏個性。個性化的企業文化應該包含一種獨特的理念，特殊的經營方式，形成屬于自己的特殊的氣氛。我們看到，很多成功的跨國企業都有屬于自己的不可復制的企業文化。

總之中國企業在全球化背景下，企業文化的建設必須要有戰略眼光，要想成功的走出去，中國企業必須在企業文化的跨文化管理、誠信和文化創新三個方面下功夫，任何企業的兼并成功與否，固然有許多因素，但文化融合是主要因素，企業全球化的過程其實就是文化融合的過程，中國企業在全球化的發展過程中，一定要建立一套具有中國化特點又有全球化視野的新型企業文化系統。

作者：段俊平，著名國學專家，著名書法家，知名管理學者，中華書畫藝術研究院院長，中國化管理商學院院長，愛維龍媒咨詢集團董事長