第一篇：2014企業人力資源招聘中的博弈均衡分析

企業人力資源招聘中的博弈均衡分析

引言

人力資源市場是一個高度異質性和信息不對稱的市場，應聘者對自己的能力擁有更多的信息，而企業卻無法斷定應聘者是否能夠滿足實際工作的需要，從而在招聘過程中會做出錯誤的決策。因此研究人力資源市場的檸檬問題對企業來說比較有意義。

檸檬市場（Lemonmarket）理論指出，由于買賣雙方對產品信息不對稱，產品的賣方對產品的質量比買方具有更多信息，從而會導致逆向選擇問題，使得低質量的產品以次充好，把高質量的產品逐出市場，進而導致市場規則紊亂、產品質量普遍下降的現象（Akerlof，1970）。斯賓塞（Spence，1974）提出了文憑的信號模型，該模型指出在信息不對稱市場中，一個人接受教育的程度將如何對其就業起作用。本文將對于高能力應聘者和低能力應聘者兩個建立不同的模型，從而得出企業進行信息核實的概率以及低能力員工進行包裝的概率，并對結果進行分析，以圖對企業招聘有更深層次的理解，為企業人力資源管理實踐提供幫助。

建立模型

為簡化討論，假定某企業招聘員工，應聘者只有兩種類型，即高能力和低能力，概率分別為p和1-p，應聘者知道自己的能力水平，但是企業不知道應聘者的能力類型。企業有兩個選擇：進行全面測試或者進行簡單測試，企業進行全面測試的概率為。企業招聘的成本為C，為對應聘者進行全面測試的成本，由于簡單測試的成本非常低，所以我們假定簡單測試的成本為0.高能力應聘者應聘成本為T1，如果被錄用，對企業貢獻為R1，工資為W，當企業進行全面測試時，成本為C.某些低能力的應聘者為了被錄用，會對自己進行包裝，概率為，包裝在本假設中指偽造資料、杜撰經歷，所以低能力的應聘者的應聘成本為T2>T1.當企業進行全面測試時，無論是否包裝，低能力的應聘者都不可能被錄用，當企業進行簡單測試時，包裝的低能力的應聘者以r的概率被錄用且對企業的貢獻為R2，其中R1>W>R2.因此，得到該博弈問題的混合策略納什均衡，即低能力應聘者將以的概率對自己進行包裝，而企業將以的概率對應聘者進行全面測試。

討論和結論

分析企業進行全面測試概率得出，（1）低能力應聘者的包裝成本T2越大，進行包裝的低能力應聘者越少，企業的進行全面測試概率越??；（2）低能力應聘者包裝后被錄用的概率r越小，進行包裝的低能力應聘者越少，企業的進行全面測試概率越??；（3）低能力應聘者被錄用后，所得工資越低，對低能力應聘者誘惑越少，進行包裝的低能力應聘者越少，企業的進行全面測試概第二書包網率越小。

分析低能力應聘者進行包裝的概率得出，（1）企業進行全面測試的成本越大，企業越不愿意進行全面測試，低能力應聘者進行包裝被查出的可能性越小，其進行包裝的概率越大；

（2）企業給與應聘者的工資W越高，低能力應聘者進行包裝的概率越小，這可以理解為，當企業給與高工資時，相當于企業向應聘者發出了一個可置信的威脅，即企業一定要用高工資招聘到高能力的員工，低能力的員工是不需要的，企業一定會進行全面測試，此時，低能力的應聘者便會自動放棄包裝自己，即低能力應聘者進行包裝的概率越小。

企業在進行招聘時，可以通過提高應聘者工資等方式對應聘者發出可置信的威脅，從而使低能力的應聘者減少包裝的概率，從而節省企業的錄用測試的成本。

不足和展望

企業招聘是一個復雜的活動，參與者眾多，影響因素也很繁雜，而且彼此影響關聯。本文僅從一個變量來確定應聘者的能力，而沒有考慮應聘者的其他因素，不免存在一定的片面性，所以推廣應用還需進一步的驗證。(作者:陳曉旭)

文章來源：《人力資源管理》雜志

第二篇：企業人力資源招聘與培訓成本的博弈及優化

摘 要： 現代人力資源管理中招聘是人力資源管理獲取優秀人力資源的主要渠道，培訓是提升企業人力資源價值的重要手段。因此，人力資源的招聘與培訓環節都會給企業帶來投資性收益。本文以博弈視角為基點，分析企業在人力資源管理過程中招聘成本與培訓成本二者之間的優勢與關系，并給出了二者優化成本投入的主要策略，以期能促進企業人力資源的未來健康良性發展。

關鍵詞：人力資源 節省資本 培訓成本

中圖分類號：f272.92 文獻標識碼：a 文章編號：1003-9082（2015）12-0094-02

隨著信息時代的到來，全球經濟一體化給企業帶來的競爭的核心是企業人才資源的競爭?，F代人力資源管理是一個人力資源的獲取、開發、使用、調節、激勵與控制的過程。其根本目的在于如何提高人力資源管理活動中投入產出的效率問題來提高企業效益。人力資源成本是指組織為取得或重置人力資源而發生的成本。主要包括：人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等方面?？茖W合理地核算人力資源成本，既能夠合理地評價人力資源管理效率，又能夠指導企業在實際工作中不斷實現“人盡其用”、“因需設崗”和“降本增效”的目標，不斷提高企業的活力。人力資源管理是一個系統的過程，企業對人力資源的開發從招聘開始，總是試圖招聘到接受過良好的培訓的高素質員工，這樣不僅可以為企業節省下一部分培訓費用，也能夠提高勞動生產率，為企業創造更大的價值。培訓作為人力資源發的必不可少的環節，其期望經過培訓后的員工能未來能為企業更好的服務，創造更多的價值。由此可見，人力資源的招聘與培訓環節都會給企業帶來投資性收益。本文試圖以博弈視角為基點，分析企業在人力資源管理過程中招聘成本與培訓成本二者之間的優勢與關系，并給出了二者優化成本投入的主要策略，以期能促進企業人力資源的未來健康良性發展。

一、人力資源招聘成本與培訓成本的基本內涵

1.人力資源招聘成本

人力資源招聘是指用系統、科學的方法尋找與本企業需求符合的專業技術人才來任職。招聘成本是指是為了吸引和確定企業需要的人力資源所發生的費用。因此，招聘成本就是員工招聘工作中所花費的各項成本。一般招聘成本主要包括以下幾個方面費用：

1、直接勞務費。直接勞務費是企業在進行人員招募時發生的招募人員工資和福利費用。

2、直接業務費。直接業務費是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用，包括招聘代理費、廣告費、招待費、招募資料費以及管理費用。

3、間接管理費用。間接管理費用主要由兩部分組成：行政管理費、臨時場地設施使用費。一般而言這些費用屬于在人力資源取得成本中的直接成本。招聘錄用的最大收益就在于招聘到適合本企業的，能夠給企業帶來價值的人員。對招聘成本適時作出評估可以衡量招聘工作的效果，另一方面企業也可以將此資料作為根據來計算企業的損失。

2.人力資源培訓成本

人力資源培訓成本是指企業為使獲得的人力資源達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等）而發生的費用。從本質上說，就是企業對員工進行培訓所消耗的資源總和。人力資源的開發有助于增加職工的知識和技能。一般而言包括以下三部分：

1、崗前培訓成本。崗前培訓成本主要包括培訓人員與受訓人員的工資、教育管理費、資料費用等。這些費用主要是投資于上崗前新員工在規章制度、基本知識與技能等方面，促使新員工不斷了解企業的相關規定及文化發展理念，增強歸屬感。

2、崗位培訓成本。崗位培訓成本是企業為了使員工達到崗位的要求而對其進行培訓所產生的費用。崗位培訓的成本可分為直接成本和間接成本兩種形式。直接成本指的是企業支付的培訓人員和受訓人員的工資，是在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所支出的費用。這里的工資主要指在培訓期間與這項活動有關的工資支出。在職培訓往往會涉及機會成本問題，這也導致崗位培訓的間接成本產生。開展崗位培訓活動會使相關部門或人員工作效率降低，從而使企業受到一定的損失，這種間接成本實質上也是企業對人力資源的投資。例如培訓指導人員離崗損失費用、被培訓人員工作不熟練給企業生產帶來的各種管理損失費用等。

3、脫產培訓成本。脫產培訓成本就是對在職員工進行脫產培訓時所支出的費用。企業根據發展需要，派遣一些管理或技術類員工脫產培訓。一般而言可以脫產培訓采取委托其他單位培訓、委托有關教育部門培訓或者企業自己組織培訓等多種形式。以前很多企業習慣消減用于員工培訓的費用。隨著人力資源的開發，管理者們逐漸認識道科學合理的員工培訓對于提高企業的核心競爭力具有重要意義。許多企業還發現培訓是有收益于企業的經濟效益的，逐漸加大在員工培訓方面的投資。另一方面，培訓還有很多隱性的收益，例如受過培訓后的員工素質及對企業文化的認同感逐漸增強，不斷提高企業良好的聲譽。因此，需要衡量培訓成本和收益的關系，最大限度地利用有限的資源獲取最大的收益。

二、博弈視角下招聘與培訓成本的關系分析

經濟學中的博弈是在承認各經濟主體利益的基礎上，研究經濟主體之間由于策略選擇的相互影響而出現的決策問題和均衡問題。在一場博弈中如果參加競爭的各方具有不同的利益，而這種利益目標的實現又必須取決于博弈另一方行動方案的選擇時，博弈的各方為實現自己的利益最大化，他們在考慮對手各種可能行動方案的情況后，在綜合考慮對手的一切可能做法的條件下，選取對自己最為有利的方案。

企業人力資源的招聘和培訓二者是相輔相成的關系。一般而言，在招聘過程中如果投入的相關費用、時間、精力比較高，相應的選擇的應聘人員的素質較高，在進入企業崗位后適應能力及工作效率較高。相反，如果企業花費的招聘成本較低，則招聘的人才進入企業后需要有針對性的加大培訓工作。因此，企業在招聘過程中有的嚴格要求有相關工作經驗的，這樣雖然招聘成本高，但會節省培訓時間和成本。而有的企業采取校園招聘策略，招進來的應屆畢業生沒有工作經驗，但卻有很好的知識基礎和學習的積極性，但企業內部可以提供嚴格和豐富的培訓，達到企業所需要的人才標準。因此，企業人力資源部分究竟把招聘或培訓哪個看得更重要對于企業的健康良性發展具有重要意義。我們可以運用博弈論的思想來論證二者的關系： 假設博弈的雙方為：招聘成本、培訓成本，且同時兩者都是都追求總體利益的最大化。企業有兩種策略：高成本招聘 低培訓成本;低成本招聘高培訓成本。這樣就存在一個簡單的博弈模型（見表1）：

表1 招聘成本與培訓成本之間的靜態博弈

從表1我們可以直觀的看出：培訓后的勝任和不勝任這兩種結果與企業人力資源成本有著直接關系。企業對員工的培訓的主要目的在于日后工作中員工自身的勞動生產率不斷提高，不但能從中得到回報來補償初期的招聘和培訓支出，還能給企業帶來經濟效益。當企業花費更多財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本大于培訓成本時，高質量人才能勝任（低培訓成本）時，后期的人員培訓投入也會大大降低。反之當企業花費較少的財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本低于其培訓成本時，對員工的培訓費用隨之增加，需要投入更多的時間精力。若出現人才不能勝任（高培訓成本）表明企業錯誤地招聘了一名在將來不能勝任工作的求職者，這將增加額外的成本，例如，浪費了該員工支付的各項費用以及招聘新員工的甄選費用。但一般而言，招聘進來的相關人才經過企業科學有計劃的培訓都能勝任相關崗位。

三、優化招聘成本與培訓成本投入的主要策略

第一，優化招聘成本投入的主要策略

招聘是人力資源管理獲取優秀人力資源的主要渠道。首先，選用適當的招聘方式。對員工的招聘、選拔是為企業現在和未來的發展作好資源儲備。選用不同的招聘方式成本也各不相同。企業人力資源招聘都希望用最少的成本聘選到最合適的人才，但企業進行招聘時不應一味追求低成本而降低對員工的各種潛力的要求。選擇招聘渠道要根據每個公司的不同情況來制定，企業人力資源招聘培訓的成本核算原則是最好的方案不是最貴的，而應該是最適合學員的方案。因此，各種招聘方式的選擇要和企業的招聘成本、時間、對象相匹配。例如，招聘高級人員選擇通過獵頭公司的方式的效果就相對較好，并且成本也相對比較低;其次，明確招聘計劃?？茖W的人力資源招聘應該是一個有計劃、有目的的企業行為。做好人力資源規劃可以有效降低招聘成本。企業要事先規劃好各個階段人力資源的需求狀況，例如，對于應急崗位可以考慮聘用臨時工或采取外包的服務方式，而企業的關鍵性崗位可采用內外招聘相兼形式，保證招聘工作有的放矢、有條不紊地按計劃實施。第三，提高對新進員工的安置效率。提高了安置效率則安置人員的時間損失就會減少，企業需要支付的安置成本就會降低。對員工進行合理工作安置對于降低人力資源成本具有重要影響。因為在選聘后這一段時間企業不僅要支付用于安置新員工的各種行政管理費用，還要承擔安置人員因時間損失而發生的費用。

第二，優化培訓成本投入的主要策略

人力資源培訓成本主要是為了開發員工的潛能。良好的培訓條件與大量的培訓機會吸引各類優秀人才的加入，另一方面，通過培訓可讓新員工感受到企業對他的關心，增強員工對企業文化認同感與對企業歸屬感。企業降低培訓成本應在科學的基礎之上使培訓工作產生最大的效益，主要措施有以下幾個方面：首先，建立科學的培訓體系。為提高培訓質量，評估培訓過程的合理性和科學性。企業要建立科學、高效、合理的培訓體系，建立良好的培訓機制和模式使其成為促進高質量培訓的有力手段。例如，員工崗前培訓可充分利用企業內部資源，企業可多組織選拔性培訓，按照嚴格的選拔標準選出工作業績較好的員工參加培訓，更好地利用企業內部優秀員工的力量開展內部培訓，并以此作為獎勵機制激發調動員工競爭積極性，加強內部新老員工之間的交流。其次，培訓內容要有針對性，滿足員工的需求。培訓需求分析是培訓活動的第一步。當前隨著信息技術的飛速發展，知識更新速度快，任何企業的人力資源投資過程中要與當前知識的發展與更新相聯系，不斷提高培訓質量和針對性，避免產生“新培訓舊知識”的矛盾。另一方面，培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相協調一致。不同崗位與不同層次的員工在培訓要求、發展潛力和培訓時間安排等方面是不同的。因此要對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，但是大多數企業只把員工當作知識的被動接受者，對員工的培訓不是建立在了解員工需求、意見和建議的基礎上，所以企業要及時調查企業各層次人員的培訓需求。根據員工需求“量身定做”培訓計劃，匹配出與企業實際情況相符的更具有實戰意義的培訓，降低培訓成本，提高培訓投資的收益。第三，科學地評估培訓效果。企業的人力資源的管理者或培訓的組織者應該在培訓前期進行調研，對培訓后受訓人個體行為變化及培訓項目概況，特別是對企業的影響進行連續地觀察和定量評估，及時分析總結培訓效果以獲得反饋信息，從而制定出下次的科學培訓計劃，從而節約下一輪的培訓成本。

四、總結

隨著社會的發展進步，企業的核心競爭力已經聚焦于人才的競爭，人力資源將成為推動經濟長期發展的重要動力。人力資源成本的使用和管理在人力資源管理和開發方面將起到重要作用。招聘是人力資源管理獲取優秀人力資源的主要渠道。在員工招聘過程中降低人力資源取得成本的措施主要包括：選用適當的招聘方式;明確招聘計劃;提高對新進人員的安置效率等。另一方面，培訓是提升企業人力資源價值的重要手段。在員工培訓過程中降低人力資源開發成本的措施主要包括：建立科學的培訓體系;培訓內容要有針對性，滿足員工的需求;科學地評估培訓效果。因此，在市場經濟條件下，對企業有效地使用、控制人力資源成本對企業發展有著深遠的影響。

參考文獻

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[4]黎達，陳偉濤.人力資源成本管理中的問題及成本核算方法分析[j].遼寧經濟，2004（11）：77.[5]加里#德斯勒著，吳雯芳劉聽譯，人力資源管理（第九版）[m]，北京：中國人民大學出版社，2005

作者簡介：于文思，女（1975.11-），漢族，遼寧東溝人，北京大學公共管理碩士，長期在大型跨國公司主管人力資源，對人力資源管理理論研究深入，實踐經驗豐富。

第三篇：企業如何招聘人力資源總監

企業管理一般分為個人化管理和組織化管理兩大類情況（我有專門論述個人化管理和組織化管理的文章），對人力資源總監的知識能力結構有不同要求，企業的人力資源管理又分為三個階段：

1、人事管理階段，把員工當作業務的附屬品，工作狀態是員工進出、存檔、發工資等，許多中小企業都是這樣；

2、人力資源管理階段，企業開始實行組織化管理（計劃預算、流程、考核等），應用人力資源各種專業技術方法參與企業管理；

3、戰略的人力資源管理階段，企業組織化管理和戰略管理日趨成熟，人力資源負責人在企業發展戰略中起到關鍵作用，人力資源管理對戰略發展起到決定性支撐作用；中國企業管理水平很低，對人力資源管理的認識和專業應用也很粗淺，70%的企業處在第一階段，或有第二階段的形式，沒有實質，25%處于第二階段，5%的企業處于第三階段。

我們找了6家獵頭公司幫我們介紹中高級管理人員，我談談招聘人力資源總監的經驗體會，其中有一些需要規避的陷阱和識別的假象，供大家思考。

我帶領的企業正在組織化管理的提升過程中，對招聘人力資源總監崗位的要求：

1、熟練掌握人力資源各種專業技術，能指導教授下屬專業技術方法；

2、在組織化管理（計劃預算、流程、考核等）的企業工作過，有參與管理體系建立完善的實踐經驗；

3、通曉人性，對人的本性和優缺點有研究，并有管理人的心得體會；

4、具有領導力、影響力，能整合企業人力資源（老板、董事、高級經理，中基層經理），能推動人員觀念轉變和組織變革；

我面試人力資源總監的方法，先讓候選人講述他/她是如何做人力資源工作的，我隨時插話，把話題引向深入，我目的是搞清楚他/她到底是怎么做人力資源工作的，在人力資源工作中擔當什么角色，掌握了什么人力資源管理工具方法，積累了什么人力資源管理能力，是否具有對人的洞察力，如何管理下屬，如何運用人力資源管理工具方法解決企業難題，如何處理企業里的復雜的人際關系，如何與老板/總經理的關系處理，如何克服企業中的困難/難題推動人力資源管理完善發展。經過面試者的回答中，我就能知道了這個人在人力資源管理方面的基本能力。

通過面試過程我發現：50%的人選或者擔當過人力資源經理/總監/副總等職務，多屬于經驗型管理、沒有用過/掌握現代管理工具的經驗，是水貨；或者是簡歷由個人編造或獵頭公司包裝，是假貨；30%是擔當過人力資源經理/總監/副總等職務，對專業技術津津樂道，以為自己能力高強，憑借專業技術就能勝任人力資源總監職務，忽視人和文化的可變因素，不懂得做高級管理者；15%是擔當過人力資源總監/副總等職務，在以前的企業有過較好的業績，輕視企業文化因素，照搬原有經驗和方式，認為只要掌握絕對權力就能快速提升新企業管理水平和業績；5%是擔當過人力資源總監/副總等職務，有專業技術能力、有一定領導經驗，對文化應變有心得體會，但對地域文化和企業文化有偏好；

我從6家獵頭公司提供的候選人中面試十幾位，基本合格的有三位人選，從中為商業集團招聘到了人力資源總監。有人質疑：憑什么你經過這么簡單的流程和方法就能判斷人力資源總監的能力呢？流程形式雖簡單，但也要花費2-3個月的時間，越是你看中的人選，越要多花時間交流，要不止一次請他到企業里來考察面試；更多的是憑著我二

十多年的企業實踐和管理經驗，雖然還不能確保他就一定能融入企業文化，達到企業預期的目標，但是有百分之八十的成功可能性，其他的只有在實踐中印證了。

第四篇：企業人力資源招聘流程

人力資源規劃管理流程

人力資源需求預測流程

流程

名稱

人力資源需求預測流程

文件受控狀態

文件管理部門

總經理

人力資源總監

人力資源部

各相關部門

外部相關單位

相關制度/表單

審批

審批批權

企業開展

戰略目標

審核

開始

人力資源

戰略目標

結束

調整人力資源需求規劃

?人力資源需求預測報告

總體人員

需求預測

人員流失

預測

人員需求

預測分析

分析現有

人員情況

人力資源

需求預測

各部門人員情況

?各部門人員變動情況表?

?各部門人員需求申請表?

提供信息

企業開展戰略

目標

?企業人員編制表?

?各部門人員需求申請表?

?各部門人員變動情況表?

?人員需求預測表?

?人力資源需求預測報告?

編制日期

審核日期

生效日期

人力資源供應預測流程

流程

名稱

人力資源供應預測流程

文件受控狀態

文件管理部門

總經理

人力資源總監

人力資源部

相關外部機構單位

相關制度/表單

審批

審批

審核

審核

結束

人員供需匯總

?人力資源供應預測報告?

信息匯總人力資源供應預測

外部人員供應情況分析

信息匯總

分析研究

外部人力資源供應調查

內部人員資源供應預測

內部人員流失情況分析

企業現有人力資源狀況

?人力資源需求預測報告?

開始

配合?人力資源需求預測報告?

1．?企業人員編制表?

2．?人員離職表?

3．?企業人員儲藏情況表?

外部人力資源供應信息

1．?外部人員供應預測表?

2．?人員需求預測表?

1．?人力資源供應預測報告?

2．?人員需求預測表?

編制日期

審核日期

生效日期

招聘方案管理工作流程

流程

名稱

招聘方案管理工作流程

文件受控狀態

文件管理部門

企業高層

人力資源

各職能部門

相關制度/表單

企業開展戰略

審批

開始

招聘需求分析

確定招聘需求

結束

組織執行

確定招聘方式和渠道

編寫?招聘方案書?

成立招聘小組

確定招聘時間

參與

配合提出人員需求

招聘管理制度

?人員需求申請表?

?招聘方案書?

編制日期

審核日期

生效日期

招聘費用預算工作流程

流程

名稱

招聘費用預算工作流程

文件受控狀態

文件管理部門

總經理

財務部

人力資源部

相關制度/表單

審批

審批

調查分析

審核

合理

下達預算

調整下達新預算方案

編制、上報預算調整方案

是

否

結束

組織執行

提交?招聘預算調整申請表?

是否調整

組織執行

編制招聘費用預算

收集、分析招聘費用信息

開始

預算管理制度

招聘費用預算

?招聘預算調整申請表?

編制日期

審核日期

生效日期

內部招聘管理工作流程

流程

名稱

內部招聘管理工作流程

文件受控狀態

文件管理部門

總經理

人力資源部

相關部門

企業員工

相關制度/表單

審批

審批

內部招聘評估

結束

確定錄用人選

綜合評估

筆試和面試

通知通過初選者面試

整理應聘者資料進行初次篩選

發布招聘信息

內部招聘方案

開始

人員需求申請

部門推薦人選

崗位調動

部門經理意見

接收通知

參加考核

員工申請

內部招聘管理制度

1．?競聘申請表?

2．?優秀員工推薦表?

錄用人選名單

招聘評估報告

編制日期

審核日期

生效日期

外部招聘管理工作流程

流程

名稱

外部招聘管理工作流程

文件受控狀態

文件管理部門

總經理

人力資源部

相關部門

應聘人員

相關制度/表單

審批

參與

審批

是

招聘評估

錄用通知

結束

是否需要審批

綜合評價

確定人選

篩選應聘資料

發布招聘信息

人員選拔

招聘方案

人員需求方案

人員需求分析

開始

人員需求申請

否

參與

接收通知

職位申請

1．招聘管理制度

2．?招聘申請表?

招聘方案

錄用通知單

編制日期

審核日期

生效日期

第五篇：企業人力資源成本分析

企業人力資源成本分析

中央財經大學

吳中兵

人力資源會計（human resource accounting）自從20世紀60年代在美國產生以來，從理論到實務都得到了大量有益的探索，但是至今仍然未能在理論上與傳統會計融為一體，實務中亦未能得以大規模應用。對人力資源會計的探索和研究仍然進展緩慢。其原因在于人力資源會計面臨的種種難題尚無法統一認識，其中重要的一點是如何認識人力資源的成本問題，比如哪些應該資本化的問題。本文擬就這一問題作以初步探討。第一、人力資源成本

一、什么是人力資源？

人力資源，是存在于一定年齡階段和健康狀況基礎上的人的勞動能力，是有待于發揮和可以發揮的潛在的生產要素。人力資源的質的規定體現在勞動者的年齡分布、學歷層次、知識結構等方面上，量的規定體現在勞動者各個構成層次人員的多少上。從其效用上講，人力資源和勞動力的概念基本相似，只是人力資源是與勞動者的知識狀況緊密相聯系的，強調其是有一定體質、智力和智能的勞動力，即強調其質的規定。所以，對于人力資源的把握關鍵在于質的把握，尤其是組織內高層管理、技術人員的質的規定。

人力資源的質的規定，決定了人力資源具有區別于其他資源的如下特征：

1、主觀能動性，是人力資源區別于其他資源的本質性特征，決定了人是最重要的資源。其他任何資源，都不具有積極主動地、富有創造性地認識世界、改造世界的能力，只有具備一定的體力和智力的勞動者及其勞動能力，才具有這種能力，才是決定性的生產要素。離開了人力資源，企業有再多的資金、機器，也如同一盤散沙，不會創造效益。

2、個體性和變化性。人力資源的質的規定，決定了人力資源與勞動者的知識緊密聯系，而知識分子的工作的一個重要特征是其個體性，傾向于獨立勞動，而不象機器、房屋等物質資產那樣與組織的集體勞動和持續經營緊密相連。比如，大學里不坐班的制度，更有利于教師發展個性，從事適合自己的研究，但是也減少了職工相互交流、相互監督的機會；又如，如果個體之間相互碰撞，搞“內耗”，不但不能發揮人力資源的作用，反而會阻礙組織的發展。其次，同一個人才，在不同背景下對同一種管理方式的反應也會不同，會對一成不變的管理方式感到厭倦，失去工作效率。另外，勞動者是否努力為企業工作，也會隨著其個人的意志發生變化。這一點增加了管理上的難度。

以上兩點對于人力資源被企業所擁有性、可控制性提出了挑戰。

3、專用性。人力資源的質的規定，要求專門化的人才有什么樣的潛質就發揮什么樣的能力，換言之，如果不按照人力資源的潛質發揮其能力，則會由于“隔行如隔山”而造成巨大的浪費，可見人員的替代成本很大。

4、時效性。在同一個人自身的不同年齡段（或時期），比如青壯年期和老年期，即使知識水平不變，其勞動能力也顯然不同；一個受過良好教育的人甚至集體，如果停止學習，不去提高自己，也會由于知識的遺忘、時代的變化而在一定程度上失去原有的能力。

5、開發的持續性和潛能的無限性。人力資源可以無限開發，而不象存貨、固定資產那樣開發潛力是有限的，用完即失去了。從個人層面上說，通過學習等途徑，勞動者的能力不斷增強，而其能力越強，學習新知識就越快，呈現加速度開發的趨勢；從組織層面上講，不斷地增加人力資源的質和量的規定，則易于形成巨大的競爭優勢和加速發展的慣性。

后三點決定了企業需要經常而持久地對人力資源的潛能進行開發。

二、人力資源的成本。

（一）人力資源成本的會計確認，比如，人力資源是不是資產？如何界定人力資源的成本？人力資源的成本是資本化，還是費用化，即人力資源投資支出是否應當計入“人力資本”或“人力資產”賬戶？這要從資產的本質含義和人力資源的特征去探究。

美國財務會計準則委員會（FASB）和我國200x年生效的新“企業會計制度”都認為，資產是過去業務所產生的、能以貨幣計量的、企業擁有或控制的、能在將來帶來收益的經濟資源。從人力資源的根本特征可以看出，判斷人力資源是否為資產，關鍵是看其是否為企業所擁有和控制。持否定意見者認為，由于人才流動較為頻繁，控制人力資源的難度較大，因而不能視其為資產。但是，判斷一項資源是否具有可擁有性和控制性，不能用永久控制的標準。物質資產也不能確保永久性控制，比如固定資產也只是在可預見的將來為企業所擁有。所以，只要是可預見的期間可以控制的經濟資源就應該是資產。人力資源不是不可以控制，在可預見的期間（如超過幾個會計），是完全可以判定其是否具有可控制性的，所以人力資產是成立的，即可以確認的，從而人力資源成本也是可以確認的。

人力資源成本，指涉及人力資源的取得、開發、利用、保障和離職所發生的投資或支出，包括：（1）取得成本，指招募、選拔、定崗過程中發生的支出，比如招聘廣告費、人才中介代理費、招聘會場費、招聘過程差旅費、招聘到的新員工安置費等。（2）開發成本，指崗前培訓及定向、在崗培訓、脫產培訓的支出，首先是使得一個新員工達到勝任某個職位的技能并取得預期業績而付出的成本，比如崗前培訓的學費、材料費、咨詢費、勞動時間損失費、生產率損失、學員的薪金；其次是為提高工作生活質量而產生的費用，比如醫療保健費用、繼續教育和深造提高費用、保險費用、工作場所改善費用等。（3）使用成本，指對人力資源的維持（如工資、福利費）、獎勵、調劑所發生的支出；（4）保障成本，指建立人力資源的更新換代、工傷等基金的支出；（5）離職成本，指離職低效成本（離職前工作效率較低）、遣散成本、離職后的補償支出（如退休金）、空職成本、重新招聘的取得開發成本和超額成本（高薪重聘成本）。

根據資產成本的含義和國內外資本化的慣例，對人力資源的投資成本，要區分其受益期間，分別進行會計處理。是當期受益的，予以費用化，是長期受益的（超過了本個會計期間）則予以資本化，而不能簡單地全部資本化或費用化。具體來講包括：（1）對于由于人力資源的取得、開發、離職以及合法的超額投資支出等成本，由于受益期超出了當期，應該予以資本化，計入“人力資產”帳戶。（2）對于人力資源的使用、保障支出，應予以當期費用化，可計入“管理費用”帳戶。

（二）人力資源成本的會計計量，是指從人力資源投入上度量其成本價值，通常被認為是“人力資源成本會計”的內容。我們知道，就我國目前的會計信息狀況而言，即使是實物資產的計量，在其客觀性上目前也存在著極大的問題。人力資源成本的會計計量，顯得更加困難。但這不是說人力資源的成本就根本無法計量了。對人力資源成本計量的方法，主要是根據相應的會計方法，對其投入的各項價值，分別予以確認和計量，從而匯總得出其成本數額。

（三）人力資源成本的計價方法包括以下三種：

歷史成本法，即把為了獲取人力資源而發生的全部支出作為其成本。比如，美國俄亥俄州哥倫布市巴里公司在其1967年年中核算中，把用于每一個管理人員的費用都按照招聘和錄用費用、正式的職前教育和在職培訓費、實踐練習費、發展提高費等五個分類賬記錄和累計，然后將每個管理人員的總費用按其預期的總工作時間進行分攤。這種投資及其分攤應該與其收益相聯系。

重置成本法，即目前重新取得類似的人員需要付出的代價。從個人的角度講是招聘同等人才將會發生的支出；從組織的角度講是人才在組織中發揮的作用，是個人相互配合才產生的，是職位重置成本。

機會成本法，指人力資源如果離職將會造成的損失，這由人才的可替代性程度決定。如果某個職位重要性極大，而對應的人員工作能力又有極強的專門性，難以被別人替代，該人離職將會造成極大損失，就認為該人員的成本很高；反之成本就低。

（四）人力資源成本的特征。人力資源的本質特征，決定了人力資源的投資成本具有以下特征：

1、人力資源成本投資收效比較慢。一般的實物資產，如固定資產，只要建造或者購買并安裝成功了，馬上就可以投入生產經營中使用，為企業帶來收益。但是，人力資源的投資效益，并不象實物資產那么迅速顯示出來，而是有一個比較長的時滯。比如，企業高薪聘請的經理人員為企業帶來的貢獻，可能要經過一段時間才能逐漸看出；企業內部對員工的培訓，也需要經過較長時期才能看出其效益。有些企業把員工送到國外學習，這個時滯就更長了。這就要求企業提前進行人力資源的投資，儲備大量的人才資源，才能在瞬息萬變的市場競爭中立于不敗之地，絕不能象“汽車加油”或“機器供電”似的隨用隨取。這在我國競爭日趨激烈、人才市場不太健全的背景下顯得尤其重要。

2、人力投資受益效果大、期限長。雖然人力資源成本投資收效比較慢，但是一旦發生作用，其影響是極其重大而深刻的。良好的人力資源和其合理的組合，對企業的貢獻會超過任何其他資產。而且，人力資源保持效果的期限一般比較長，不象固定資產等實物資產那樣會突然失去效用。所以“智力投資”是最為明智的。

3、人力資源投資效益有明顯的時效性。雖然人力資源投資的收益巨大而持久，但是它也有很強的時效性。如上文提到的，一個受過良好教育、專業技能很優秀的人，如果停止學習，不去提高自己，也會由于知識的遺忘而失去原有的能力，即使沒有遺忘的部分，也會由于技術的進步、時代的變遷而在一定程度上失去競爭力，造成人力資源的極大浪費。

4、對人力資源投資的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。比如，通過學習等途徑，勞動者的能力不斷增強，而其能力越強，學習新知識也就越快，呈現加速度開發的趨勢。人所共知，入門學習最難，但是有了一定基礎后，再學習同等數量和難度的知識，會比原來容易得多，也就是花費較少的時間、精力和金錢。這是符合一般教育規律和人的認知規律的，也說明對人力資源的投資的邊際成本是遞減的。另一方面，隨著投資的增加，人力資源的能力加速度增強，其帶來的收益也越來越巨大，成加速度上升趨勢，所以，人力資源投資成本的邊際收益是遞增的。

5、人力資源投資收益預期具有較大不確定性。雖然人力資源可能帶來的收益將是巨大的，但是人力資源價值是以人為載體的，其實現程度受主觀能動因素影響較大，還存在著人才“跳槽”等風險，其價值不能完全由企業控制；即使確定能帶來價值，其帶來未來經濟利益的期限較難確定；能為企業帶來未來經濟利益的數額也具有高度的不確定性。這些不確定性因素增加了人力資源會計的核算難度。

三、人力資源成本與人力資源收益的關系。

（一）人力資源收益，又叫人力資源價值，指人力資源為組織提供效用的能力，即在預期服務期內所能創造的未來收益的估計折現值。

（二）人力資源成本與人力資源收益的關系。

1、人力資源成本與人力資源收益的關系，首先體現在人力資源成本的攤銷過程上，即根據配比原則，在人力資源使用期間，把其成本攤銷到各個受益期間。人力資源攤銷的難點在于其受益期間比較難以判斷，這與實物資產不同。要解決這一問題，需要建立一套比較完善的人力資源價值評估體系。另外在會計法規上和所得稅中，對于人力資源攤銷得出的“人力資源費用”是否承認，也需要一定的制度保障。

人力資源成本與人力資源收益的關系，還在于二者具有正相關關系。企業進行的人力資源投資越多，儲備的人才越充足，越能保證企業有長久的競爭力，創造出越來越多的超額收益。

雖然人力資源成本與人力資源收益呈現正方向變化，但是，如上文所說，隨著投資數量的增加，人力資源的邊際成本是遞減的，而邊際收益是遞增的。

人力資源成本與人力資源收益的正相關關系，不是自動達到的，而是通過人力資源管理過程達到的。經常出現這樣的現象：一個大企業的經營效益很好，一旦更換了企業領導和組織制度，雖然總體人員結構并未發生太大的變化，但企業業績會發生戲劇般的變化。這說明人力資源不會自動創造財富，只有通過了一定的管理制度得以整和起來，人力資源才會發生巨大作用。

四、人力資源成本與分工的關系。

分工越細，越單一化、標準化，越有利于員工迅速掌握崗位技能，提高了生產效率，又節省了開發培訓費，易于招聘比較廉價的勞動力，因為廉價的勞動力在各國的勞動力市場上都是過剩的。但是，過細的分工的弊端也非常突出，部分抵消了分工帶來的效率，因為降低員工錄用標準會危及產品質量，在激烈的競爭中失去主動；過細的分工導致工作單調乏味，失去挑戰性；而且分工的過細會極大地增加流水作業線的長度，加大了管理難度，使人員管理成本上升。所以，適當合理的分工才能維持一個合理的人力資源成本，達到人力資源效益最大化。第二、目前我國企業人力資源投資狀況

應該承認，在理論研究上，我國對人力資本的重要性及其與物質資本的博弈地位已經作了不少探討，甚至不少人提出“以人力資本入股”或“勞動雇傭資本”的說法向傳統“資本雇傭勞動”的說法提出挑戰；實踐上，我國目前人力資源管理與開發的狀況，比以前也有了很大改善。但目前仍然存在不少問題，表現為：總體上，我國企業普遍缺乏統一的與企業發展戰略相匹配的人力資源投資和開發規劃，對其管理尚缺乏必要的組織保證；企業缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系，絕大多數國有企業仍然延續傳統的以經驗判斷為主的績效評估手段，致使人力資源的成本、效益得不到公正認識；而且中國企業普遍缺乏系統性和連續性的培訓工作，員工能力的提高明顯滯后于企業利潤的增長；各不同所有制企業皆缺乏長期有效的人力資源開發激勵手段；不少企業還認識不到人力資源大力持續開發的重要意義。因此，目前不少企業之所以不愿意在人力資源投資上花費很多的成本，既有人力資源可控制性差、收益預期性差的原因，更主要的是許多企業對人力資源投資的意義認識不足。

根據趙曙明教授的研究結果，總體上我國國有企業現階段人力資源管理與開發滯后，這與國有企業長期的生產導向型經營思想、輕視人力資源投入和固化的管理模式呈現出必然的因果關系；民營企業與國有企業比較接近，這是因為大多數民營企業是在國有企業的背景下產生的，同時也與民營企業目前管理不規范有關；而三資企業表現出良好的人力資源管理與開發績效，這是三資企業尤其重視人力資源投資開發的作用，采用了采用了不同于中國企業的管理模式的結果。除理論和實踐之外，從政策層面講，雖然十五大提倡按要素分配，為人力資本取得入股權、實現巨大生產作用提供了政策依據，但是其貫徹執行和具體的會計等政策大大落后于人力資源理論研究和實踐活動。第三、加入WTO和進入知識經濟時代后

我國企業更應該重視對人力資源進行投資

隨著社會的發展，人力資源對經濟增長的貢獻遠比物質資本重要得多。如美國在1900年到1975年間，物質資產收入份額已由約45%下降到20%，而勞動力收入份額，已由約55%上升到80%左右。人們越來越認識到，人力資源是企業最重要的資源，對人力資源進行充分的投資有著極其重要的意義。在我國，市場化進程導致以下結果：

知識經濟對人才的要求不斷增加，要求我們更加重視對人力資源進行投資。傳統的粗放式經營、拼體力的生產特征無法適應知識經濟的要求，以知識為本質屬性的人力資源就是企業組織中最具有競爭優勢的資源，對于企業生產過程的貢獻越來越大；非人力資源供不應求的矛盾得到了很大程度的緩解，高知識水平的人才之爭成了企業之間競爭的主要內容；同時，短缺經濟已基本結束，不少行業已經進入買方市場，企業間的競爭日趨白熱化，在外部環境不斷變化的今天，企業要想立于不敗之地，決不能僅僅依靠傳統金融資本的運作和領先的科學技術，更必須依靠能夠對這些科學技術掌握、運用并能不斷創新的人才組合。在這之前，對人力資源進行大力投資從來沒有顯示出這樣的重要意義。

中國加入WTO加速了經濟的全球化。全球化逐漸主宰著競爭的市場，蘊涵著新市場、新產品、新觀念、新的競爭力和對經營的新思考方式。只有具備大量人力資源優勢的企業才會不斷培養出全球性的靈敏嗅覺、效率和競爭力。以能力為本、適應廣泛的變化能夠吸引、留住和衡量并鼓勵有能力的優秀人才的企業，才是有發展前途的企業。

隨著企業對產品和服務市場的競爭的加劇，人才爭奪大戰也逐漸成為常見的現象。企業要么通過高薪招聘高素質的新員工，要么通過培訓等途徑來自己不斷開發新的人力資源，但都要求企業重視對人力資源的投資。企業必須樹立鮮明的人力資源意識，認識到人力資源是最有價值的資產，把人力資源投資成本和人力資源會計問題放在整個人力資源管理乃至整個企業管理的系統工程中認識，研究如何解決操作中的困難的問題，比如計量問題、可控制問題、收益預期性問題，才能在人力資源管理實踐中合理投資、充分開發，使人力資源效益最大化。

出處：《蘭州學刊》（200x年第2期）