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第一篇：人力資源體系30項規劃

人力資源體系30項規劃

人力資源基礎工作規劃：制定招聘流程評估與考核招聘成本做好獵頭工作豐富招聘渠道 2 開發科學的面試體系，確保企業招聘到合適，合格的人才建立嚴格的培訓與培訓評估體系不斷研究科學、公平的薪酬福利，合理運用分級分檔的工資模式 5 建立嚴格，規范的績效考核制度正確，及時的處理各種人事問題處理好各種勞動關系事物（合同、糾紛等）

8建立健全員工檔案

9建立與完善企業的各項制度，并最終制定企業法建立完善人才、干部梯隊建設體系建立公司人才儲備庫建立健全企業人事談話制度嚴格控制工資點數，為企業的人工運營成本負責評估，確立，控制公司各部門，各單位人員編制每月對公司的工資整體結構給予分析，評估嚴格整理，監控各分公司的銷量與利潤的增長與下滑完善辦公室人員組織架構的建設建立健全人員離職分析報告建立健全各人事數據分析表

20制定年度，季度，月度人力資源計劃與戰略每月在公司規定的時間內完成公司所有人員工資的計算研究，設計，并推廣企業文化作好相應的職位說明書組織提薪評審和晉升評審，建立健全述職制度與流程

25使人力資源體系制度化，流程化，表格化，正確運用數字管理模式 26 完成主管以上人員的職業生涯規劃工作嚴格監控企業人才流失率、流動率與新近率制定，組織，策劃員工活動，豐富員工生活，增加員工對企業的歸屬感 29 為企業和員工提供人力資源法律和心理方面的咨詢通過人力資源管理，實現企業年利潤增長目標

第一部分系統篇............................................................................................................................2 第一節人力資源規劃系統................................................................................................................2 1.1 系統定位..........................................................................................................................2

1.2 系統功能..........................................................................................................................3

第二節人力資源規劃實態描述........................................................................................................3 第三節設計思路................................................................................................................................4 第四節解決思路................................................................................................................................4 第五節方案分析................................................................................................................................4 第二部份運作篇...........................................................................................................................6 第一節海通集團人力資源規劃概述............................................................................................6 1.1 海通集團人力資源規劃的內容...........................................................................................6 1.2 海通集團人力資源規劃的模型...........................................................................................7 1.3 海通集團人力資源規劃的流程...........................................................................................9 第二節海通集團人力資源規劃系統圖........................................................................................11 2.1 海通集團人力資源規劃與其它系統的關系圖...................................................................11 2.2 海通集團人力資源規劃系統圖...........................................................................................11 第三部份

海通集團制度篇???????????????????????????? 第一節海通集團人力資源規劃管理規范?????????????????????? 第二節海通集團人力資源規劃操作配備表格????????????????????

指導指導組織發展戰略戰略計劃 ?宗旨 ?環境 ?目標 ?戰略支持經營計劃 ?計劃方案所需資源 ?組織策略 ?新項目開發 ?并購計劃支持計劃 ?目標 ?預算 ?項目計劃與安排 ?對結果的監督與控制支持指導支持指導支持指導支持指導人力資源規劃問題分析 ?環境評價 ?問題確定 ?問題選擇 ?問題說明指導需求/供給預測供計劃 ?部門－年齡維度需 ?《總規劃》 ?職位－年齡維度平?《配備計劃》 ?產品－年齡維度支持衡指導 ?《補充計劃》 ?能力－部門維度決 ?《退休解聘計劃》 ?能力－產品維度策 ?《培訓開發計劃》 ?…… ?…… ?對結果的監督與控制支持支持第一部份

系統篇

第一節

人力資源規規劃劃系統統

1.1.系統定位

人力資源規劃是根據一個組織的中長期發展戰略目標和規劃，通過對這一組織的人力資源現狀分析與需求分析與需求預測，制定出滿足該組織的人力資源需求的內容，實施步驟和相應的政策措施及經費預算的一項全面的、長遠的、戰略性發展計劃及具體業務計劃。人力資源規劃與組織發展戰略（如圖一所示）。

人力資源規劃是組織整體戰略規劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰略服務，因此海通集團的人力資源規劃將為集團新的發展戰略服務（如圖二所示）。

圖二：人力資源規劃與企業整體規劃和人力資源管理之間的關系

1.2.系統功能

海通集團的人力資源規劃要達到的目標，應在集團新的戰略指導下，使集團在適當的時間，適當的崗位獲得適當的人員，最終獲得人力資源的有效配置，因此，海通人力資源規劃系統功能將圍繞著海通集團人力資源規劃的目標，其功能表現為：

1.必須結合海通集團的戰略，適應不斷變化的內外部環境； 2.進行人力資源供需預測，并不斷平衡的過程； 3.最大限度的開發和利用海通集團內的現有的人員潛力，保證組織和海通員工的需要得到充分的滿足

第二節

海通集團人力資源規規劃實態描述

因為海通集團目前沒有系統制訂出與發展相協同的人力資源規劃，因此，海通集團的人力資源管理出現以下問題：

2.1 人力資源管理與組織戰略聯系不緊密。不能有效支撐集團戰略的實施； 2.2 人力資源管理被動反應集團發展。由于沒有科學的預測集團未來人員需求和目前供給狀況，沒有為集團的發展做好準備來滿足這些需求，而是在需求呈現之后才作出反應，這樣難以有效、及時獲得集團理想的人選； 2.3 人力資源規劃的范疇過于狹窄，只是在某些方面如招聘、選拔等有規劃，不能有效的滿足人力資源管理的需要； 2.4 人力資源規劃的非正式性。相應的人才規劃主要存在于領導層的頭腦之中，沒有形成正式的文件，更沒有專門的人力資源管理系統來輔助規劃； 2.5 人力資源規劃彈性小，不能應對許多偶發因素的影響，難以適應集團新的發展階段要求人力資源管理人力資源規劃企業整體戰略規劃

第三節節

設計思路

根據人力資源規劃在集團整個系統中的定位和目標，結合集團目前在人力資源規劃的缺失帶來的諸多問題，華彩咨詢提出以下的海通集團人力資源規劃設計思路：

3.1 根據集團的戰略為導向，以集團的人力資源其他管理工作為服務對象，制定人力資源規劃，并實現動態規劃效應，保證人力資源規劃的靈活性和彈性； 3.2 寬度設計，將人力資源規劃的內容擴展到整個集團的人力資源管理活動中，包括人力資源配置計劃、補充計劃、使用計劃、退休解聘計劃、培訓計劃、接班人計劃、薪酬福利計劃、勞動管理計劃等； 3.3 明確人力資源規劃的管理流程、類型和內容，保證集團人力資源規劃的科學和合理，實現人力資源管理的正式化和制度化； 3.4 人力資源規劃設計同時注重集團目標與個人目標相結合，實現集團和個人目標的共同實現。

第四節

解決思路

根據海通集團人力資源規劃的設計思路，結合人力資源規劃的實踐和理論，華彩咨詢提出以下的人力資源規劃的解決思路：

4.1 制定總體規劃。總體規劃以集團的戰略目標為依據，對規劃期內人力資資源管理工作的總目標、總政策、實施步驟和總預算的做出安排； 4.2 制定業務規劃。在總體規劃的基礎上，分別制定不同時期的業務計劃，業務計劃的內容包括人員補充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工和老專業技術人員安排計劃、勞動關系與員工參與團隊建設計劃、績效評估及激勵計劃、教育培訓計劃等方面；

第五節

方案分析

海通集團的人力資源規劃方案在制定和實施的過程中，可能存在如下問題：

5.1 缺乏集團高管層的認同與支持，不能認識到人力資源規劃的重要性； 5.2 人力資源規劃工作者本身產生認同的危機；

5.3 缺乏與其它部門的協調，未能取得他們管理部門的參與和支持，特別是直線管理人員的參與和支持； 5.4 未能與集團整體的發展計劃做切實的整合； 5.5 過渡發展的推廣活動； 5.6 過于重視數量性的分析，偏重人力數量的控制，或者分析方法運用的不當等。

第二部份份

運運作篇

第一節：人力資源規規劃概述

1.1.海通集團人力資源規劃的內容

規劃劃或計計劃劃分類類

目標標

政策、辦法或制度步驟驟

預預算

總總體規規劃

總目標：人員的層次、年齡、素質結構、人員總量績分類、績效目標、戰略性人才培養目標等擴張政策總安排（3 年或 5 年、如何實現上述目標）

總預算

人力資源補充計計

劃

類型與數量、結構、績效人員來源、人員的基本要求、基本待遇補充的基本要求與文件擬定、廣告、報名、考試、面試、錄用招聘、選拔的費用

人員使用計計劃

各部門定崗定員標準、技校考評目標、輪崗制度目標任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考核制度、解聘方法按左列內容列出時間表工資、福利、獎金列表

老職工安排計計劃

降低老齡化程度、提高業務水平、降低勞動力成本、發揮老專業人才的幫教作用老職工退休政策、解聘程序、聘用擔任顧問、調研員、督導員的政策辦法按左列內容列出時間表安置費、人員重組費、聘用老職工任新職的津貼

員員工職業開發發和職業發展計計劃

提高員工的業務水平、漸少離職調槽率、激勵與提高滿意度事業開發政策、員工發展的終身教育計劃、“ 長處 ” 發展措施按左列內容列出時間表教育培養費、考核教研費

績績效評估及激勵勵計劃

減少離職與調槽、提供績效評估目標、提高士氣與信心激勵政策、獎勵政策、工資政策、評估考核體系與辦法按左列內容列出時間表增資預算、獎金預算

參與管理的政策按左列內容列出時按左列內容列群眾性團組活動勞動關關系與與員員工與辦法、“ 合理間表出時間表的經費支持、獎參與、團隊建設設

化建設 ” 獎勵方

勵基金計劃

法、團隊建設的政策與措施

長期培訓計劃培訓時間、效果、按左列內容列培訓費及間接誤

（3-5 年）目標、考核的方法與對培出時間表工費

素質提高與層次訓獲證資格認定程

教教育培訓計劃

提高;短期培訓計劃（幾個月到序與使用方法年）目標、技

能提高、新觀點

培育

1.2.海通集團人力資源規劃的模型

海通集團人力資源規規劃劃模型一、收集信息 1、外部環境信息 2、宏觀經濟趨勢和行業經濟趨勢 ? 技術 ? 競爭 ? 勞動力市場 ? 人口和社會發展趨勢 ? 政府管制情況等 3、內部環境信息 ? 戰略 ? 業務計劃 ? 人力資源現狀 ? 辭職率 ? 員工的流動率 ? 人員等二、人力資源需求預測

1、短期預測和長期預測 2、總量預測和各崗位需求預測三、人力資源供給預測

1、內部供給預測 2、外部供給預測四、所需要的項目規規劃劃和實施 1、增加或漸少勞動力規模 2、改變技術組合 3、開展管理職位的接續計劃 4、實施員工的職業生涯規劃五、人力資源規規劃過過程的反饋饋

1、規劃是否精確 2、實施項目規劃是否達到目標

1.3.海通集團人力資源規劃的流程

海通集團人力資源規劃工作流程圖日期人力資源部門集團其它各職能部門總經理（總裁）

人力資源委員會

成立人力資源規劃項目小組否

制定人力資源規劃工申作進度計劃批

是報請各個職能部門負責人

向各職能部門收集信息

數據整理：

人力資源政策數據公司行為模型數據薪酬福利水平數據培訓開發數據績效考核數據人事信息數據人力資源職能開發數據

數據整理：

人力資源流動成本分析表人力資源職位結構分類工具人力資源年齡結構分析工具人力資源專業能力分析工具人力資源數量分析工具

數據填寫：

整體戰略規劃數據組織結構數據財務規劃數據市場營銷規劃數據生產規劃數據新項目規劃數據各部門規劃數據

數據填寫人力資源職能水平調查表部門人力資源需求申報表

制定***人力資源規審劃環境描述統計報告核

日期人力資源部門公司其它各職能部門總裁人力資源委員會

人力資源規劃申供給/需求預測批

制定***人力資源規審劃需求/供給趨勢預測報告核

制定：

人力資源總規劃人力資源配備計劃力力資源補充計劃人力資源使用計劃是

人力資源退休解聘計劃人力資源培訓計劃人力資源接班人計劃人力資源績效管理計劃人力資源薪酬福利計劃人力資源勞動關系計劃審人力資源部職能水平改進核

計劃

形成****人力審

資源規劃書批

是

是與本部門人員溝通

人力資源勞動關系管理人力資源薪酬管理人力資源規劃人力資源績效管理人力資源培訓管理人力資源招聘管理外部環境分析內部環境分析人力資源規劃的實施人力資源規劃的制定人力資源規劃的過程反饋第二節

海通集團人力資源規規劃劃系統圖

2.1 人力資源規規劃與其它系統的關系圖圖

2.2 人力資源規規劃劃系統圖

人力資源需求預測人力資源需求預測

第三部份

制度篇

1.目的：

為了實現海通集團整體經營目標，根據集團發展需要的內部和外部環境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制，并在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業發展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使集團在持續發展中獲得競爭力，為集團整體發展戰略提供人力資源方面的保證與服務。

2.范圍圍

集團高層領導、人力資源委員會，人力資源部、各部門主要負責人。

3.職責

集團人力資源部負責制定、修改人力資源規劃制度，負責開發人力資源規劃工具和方法，并且對集團各部門提供人力資源規劃指導。人力資源規劃執行工作由集團人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規劃專員提供真實詳細信息的規劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《200

海通集團人力資源規劃書》需要經過公司人力資源委員會審核后、集團總經理（總裁）批準后方可生效執行。《200

海通集團人力資源規劃書》由集團人力資源部作為重要機密文件存檔。

4.方法和過程控制 4.1 人力資源規規劃環環境分析：

4.1.1 集團人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須成立專門的人力資源規劃小組，集團人力資源部應制定《200 海通集團人力資源規劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、集團人力資源部負責人、集團總經理（總裁）審批后，知會集團全體。

4.1.2 人力資源規劃小組向各職能部門索要集團整體戰略規劃數據、組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門規劃數據信息。整理集團人力資源政策數據、行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、人力資源人事信息數據、人力資源部職能開發數據。各職能部門必須向人力資源部提供這些信息。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。

4.1.3 集團人力資源部在獲取以上數據的基礎上，組織內部討論，將人力資源規劃系統劃分為環境層次、數量層次、部門層次，每一個層次設定一個標準，在由這些不同的標準衍生出不同的人力資源規劃活動計劃。

4.1.4 集團人力資源部會根據集團經營計劃和目標要求以及《200 海通集團人力資源規劃工作進度計劃》，下發《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。

4.1.5 集團人力資源部在人力資源規劃環境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業能力分析工具》（部門－專業維度）、《人力資源專業能力分析工具》（職位－專業維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為 EXCL 數據或其它電子數據庫形式。

4.1.6 集團人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統計分析，制作《200 海通集團人力資源規劃環境描述統計報告》，由公司人力資源委員會審核。

4.1.7 經集團人力資源委員會審核無誤的《200 海通集團人力資源規劃環境描述統計報告》報請集團總經理（總裁）審核批準后方可使用。

4.1.8 在人力資源環境分析進行期間，各職能部門應該根據部門的業務需要和實際情況，在人力資源規劃活動中及時、全面地向集團人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。集團人力資源環境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環境信息。

4.2 人力資源規規劃劃供給

/需求預測：

4.2.1 《200 海通集團人力資源規劃環境描述統計報告》經集團總經理（總裁）批準同意后，由集團人力資源部人力資源規劃預測人員對集團人力資源的需求和供給情況，結合集團戰略發展方向和經營計劃、各部門經營計劃，運用各種預測工具，對集團整體人力資源規劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統計分析。

4.2.2 人力資源規劃預測的數據類型要求：

類型 1：表格數據類型 2：趨勢線數據類型 3：數據結構圖類型 4：數據解釋說明類型 5：總類數據類型 6：分類數據 4.2.3 集團人力資源部人力資源規劃預測人員對集團人力資源情況進行趨勢預測統計分析之后，制作《200

海通集團人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《200

海通集團人力資源規劃供給趨勢預測報告》，報請集團領導審核、批準。

4.3 人力資源供需平衡決策 4.3.1 公司人力資源部負責人審核批準《××××人力資源規劃需求趨勢預測報告》以及《××××人力資源規劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源委員會審核。

4.4 制定人力資源規規劃書

4.4.1 集團人力資源部在集團人力資源規劃供需平衡決策工作日程之后，指定專人完成會議決策信息整理工作，并且制定《200

海通集團人力資源規劃書制定時間安排計劃》。

4.4.2 集團人力資源部召開制定人力資源規劃的專項工作會議，會議內容如下：

節程 1 傳達集團人力資源規劃供需平衡決策工作組會議決策；節程 2 描述集團人力資源總規劃；節程 3 商討集團資源總規劃，形成《人力資源總規劃》（草案）；節程 4 商討集團資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）；節程 5 商討集團資源補充計劃，形成《人力資源補充計劃》（草案）；節程 6 商討集團資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）；節程 7 商討集團資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；

節程 8 商討集團人力資源培訓計劃，形成《人力資源培訓計劃》（草案）；節程 9 商討集團人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；

案）；

案）；節程 10 商討集團人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草

節程 11 商討集團人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草

節程 12 商討集團人力資源勞動關系計劃，形成《人力資源勞動關系計劃》（草

節程 13 評審集團人力資源部職能水平，決策集團人力資源部戰略方向；節程 14 商討集團人力資源部職能水平改進計劃，形成《人力資源部職能水平改進計劃》（草案）

節程 15 分配人力資源規劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4.4.3 集團人力資源規劃小組匯總全部人力資源規劃具體項目計劃，編制《200 海通集團人力資源規劃書》，報經集團人力資源委員會審核通過，報請集團總經理（總裁）批準。

4.4.4 集團人力資源部負責組織實施《200 海通集團人力資源規劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規劃的內容，以期保障人力資源規劃實施的順利進行。

4.4.5 集團人力資源部應該將《200

海通集團人力資源規劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節約程序。并將《200 海通集團人力資源規劃書》的管理納入集團有關商業機密和經營管理重要文件的管理制度。

4.5 人力資源規操作配備表格

填表單位：

填表日期：

第一部分人力資源活動動

職能類別

職職能內容未來重要性目前實際能力

參與經營 1、幫助管理人員闡明經營計劃中的人力資源內容和進一步的經營需求

2、幫助管理人員預測人力資源需求（具備必要的技能的雇員）

3、幫助管理人員進行組織重構或工作設計。

4、幫助管理人員改進質量/服務。

5、幫助管理人員評價和改進其組織中的生產率。

6、提供人力資源方面的意見，支持維護顧客/客戶關系的活動。

組織建設 1、確定與保持各方面雇員的關系

2、吸引/招募合適的人。

3、提供所需要的合格候選人

4、訓練管理者進行有效的人才招募、評價和選拔

5、幫助管理者了解職員流動率及原因

能力開發 1、幫助管理人員確定其組織中的培訓與開發需求

2、提供符合需求的配培訓方案（內部和外部的）

3、為管理人員提供在崗職員培訓的工具和技能

4、推動管理人才開發評價會

5、推動跨組織黨委/職能的開發性人才流動

績效管理 1、幫助管理人員確定績效目標/標準

2、幫助管理人員制定和和實施改進下屬人員工作績效的計劃

3、促進績效反饋、教練指導以及強化活動

4、幫助管理人員解決下屬的工作績效問題

5、提供吸引和留住高職員和提高工作績效的薪酬方案。

海通集團人力資源職能效力水平調查表

6、幫助管理人員實施獎金激勵方案

7、提供吸引和留住高素質職員和提高生產率以及優質服務的福利方案

8、幫助管理人員實施/管理福利方案

9、設計/幫助管理人員實施非物質獎勵/承認

管理人力資源流程 1、幫助管理人眼保持積極的職員關系（員工關系或者工會環境）

2、幫助管理人員處理職員關系和溝通問題（例如政策解釋，與工作相關問題）

3、幫助管理人員管理職員隊伍的多樣性/差異

4、幫助管理人員了解和遵守法定條款

5、幫助管理人員解決問題（例如職員抱怨或可能的侵害）

第二部分海通集團知識識

職能類別

職職能內容未來重要性目前實際能力

海通集團觀點 1、人力資源了解海通集團的所有要素，包括目標、目的和業務等；

2、人力資源處理問題具備海通集團全局觀點

外部關系 1、人力資源了解外部影響力/規則和不斷變化的客戶/經營關系需求；

2、人力資源能有效地展示本海通集團

戰

略 1、人力資源具備和實施戰略思考

2、人力資源從長期利益出發考慮決策與行動

點 3、人力資源思考在動態環境中獲得與保持競爭優勢的方式

財務觀點

1、了解本海通集團經濟狀況、包括成本、定價、資產管理及其財務因素

信息管理

1、有效地了解和利用數據和計算機技術

第三部分變變化管理職能類別

職職能內容未來重要性目前實際能力

愿景

1、有未來方向、目標和重點順序的愿景，并對此作出承諾和努力

規

劃 / 組織 1、建立職能和/或其他行動方針，以實現目標；

2、適當地分配時間和資源；

3、建立制度和程序以保證跟蹤和監督其它人的活動。

決

策 1、保護來自不同渠道的相關信息，準確地評價關系和問題；

2、根據實際信息、邏輯推理以及多種選擇思考，作出合理而實際的決策；

3、承擔合理風險；

4、作出實施決策和采取適時行動。

責

任

創 1、特殊情況下承擔決策和行動的責任；

2、負責領導前進；

3、積極推動實現目標；

4、積極主動；

新 5、采取行動去實現目標。

溝

通

1、有效傾聽、表達、書面表達，與同事、高級管理人員、下屬及客戶互動。

影

響 1、采取適當的人際關系模式和溝通方法獲得同意、接受或解決問題；

2、在沒有直接權利的情況下使問題得到解決。

關

系 / 團隊 1、建立和維護與他人的工作關系；

2、協商與解決問題；

3、在沒有直接權利的情況下使問題得到解決；

4、促進團體內部和團體之間的協作。

敏感性

1、對他人表現出真誠的興趣，對他們的需求作出敏感的響應。

適應性 1、在不斷變化的、通常模糊不清的環境中保持效益；

2、隨時準備接受新思想和向他人學習；

3、在壓力下作出適當的決定。

自我意識 / 自我開發 1、清楚地了解自己地長處和不足；

2、采取行動改進技能和工作績效。

海通集團人力資源職位結結構構分類工具

序號號

經營/管理類類

生產/研研發類

部門名稱稱

權權威職位高級職位中級職位一般經管部門名稱稱

權權威職位高級職位中級職位一般技研研

人力資源流動成本分析表招聘直接成本量值值

內內部調動直接成本量值值

總招聘人數

總調動人數

廣告費

申請人費用

查詢與代理費

搬家調遷費用

內部分派獎金

管理人員工資福利

申請人費用

就業辦公室管理費

搬家調遷費用

總調動直接成本

招聘管理人員工資與福利

人均調動直接成本（24/19）

就業辦公室管理費

人均高層領導占用時間

招聘人員費用

人均直接領導時間占用

總招聘直接成本

人均培訓時間

新職員人均直接成本

人均因不熟練造成的生產損失

招聘間接成本

調動人員人均總間接成本

新職員人均高層領導時間占用

調動人員人均總調動成本 0

新員工人均直接領導時間占用

內部調動總成本

新員工人均定崗培訓費用

人員流動總成本 0

新員工人均因不熟練造成的生產損失

成本降低率

新職員人均總間接成本

潛在節約額

新職員人均總招聘成本 0

總招聘成本

海通集團人力資源年齡結構構分析工具－－部門維度

年份份

部門門

青青少年青青年青壯年中青年中年壯壯年老年

部門人數合計計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

海通集團人力資源年齡結構構分析工具－－產品維度

年份份

部門門

青青少年青青年青壯年中青年中年壯壯年老年

部門人數合計計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

產品 1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

產品 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

海通集團人力資源年齡結構構分析工具－－產品維度

年份份

部門門

青青少年青青年青壯年中青年中年壯壯年老年

部門人數合計計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

產品 1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計

集團人數總計年齡分布率

產品 4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

產品 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

年齡維度數量總計 0

集團人數總計年齡分布率

海通集團人力資源專業能力分析－－部門維度

部門門

受教育程度本行業工作經歷

大學以下大專

本科研究生博士 0～5 6～10

11～15

16～20

21～30

31～40

40～50

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

海通集團人力資源專業能力分析－－職位維度

部門門

受教育程度專業工作年限大學以下大專

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業能力數量總計

專業能力分布率

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業能力數量總計 0

專業能力分布率

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業能力數量總計 0

專業能力分布率

海通集團人力資源專業能力分析－－產品維度

部門門

受教育程度本行業工作經歷

大學以下大專

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

產品 1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

產品 2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

產品 3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

產品 4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

產品 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業能力數量總計

專業能力分布率

海通集團人力資源數量分析－－職位維度

部門名稱稱

年初人數數

期間增加期間間減減少

年末人數數

年平均人數數

外部流入

內內部流入外部流出人數數

內內部流出主動流出被動流出

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

經管－權威

經管－高級

經管－中級

經管－一般

經管合計

分布率

技研－權威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

海通集團人力資源數量分析－－部門維度

部門名稱稱

年初人數數

期間增加期間間減減少

年末人數數

年平均人數數

外部流入

內內部流入外部流出人數數

內內部流出主動流出被動流出

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

企業人力資源數量分析－－產品維度

產產品名稱稱

年初人數數

期間增加期間間減減少

年末人數數

年平均人數數

外部流入

內內部流入外部流出人數數

內內部流出主動流出被動流出

200 海通集團受教育程度與人力資源成本分析

實際生產產值生產部人力資源成本總額生產部人力資源平均成本

預測生產產量投入產出比高中及以下大專本科研究生博士高中及以下大專本科研究生博士高中及以下大專本科研究生博士 1

200 海通集團銷售量與知識結構構分析

部門門

編號

銷銷售量銷售額

工資福利業務提成受教育程度學學歷專業

本產品市場經歷年限年齡

性別別

生產部 1

合計 02

生產部 2

合計 02

生產部 3

合計 02

生產部 4

合計 02

總計

200 海通集團生產量與知識結構構分析部門門

編號

產值

核定產量合格率工資福利受教育程度

學歷專業

本產品生產經歷年限年齡

性別別

生產部 1

合計

生產部 2

合計

生產部 3

合計

生產部 4

合計

總計

管理人員接續計劃數據表單單

序號號

姓名

所在部門門

擬擬接崗位

潛力值值

優

業績值

優

狀態值

接班速率可以提升 3

良 2

需要培訓訓

中 1

觀觀察考慮慮

第三篇：人力資源規劃

一．人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二．工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規劃

人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

3、使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發展趨勢怎樣？

1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它企業的人力資源。

4、本行業其它公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只

適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。

2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；

4、該統計結論為現實人力資源需求；

5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統計；

7、該統計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統計；

9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；

10、將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式。

2、根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

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人力資源體系30項規劃

第一篇：人力資源體系30項規劃

第二篇：某集團人力資源規劃體系

第三篇：人力資源規劃

第四篇：人力資源規劃什么

第五篇：如何寫人力資源規劃

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