第一篇：2006年 北方電信初步發展思路

2006年北方電信公司發展思路

一、2006年總體指導思想

繼續堅定不移地深化戰略貫徹，進一步細化實施十二字階段性戰略目標，要以全面開展市場培育為先導，以新技術應用為手段，以精確管理為支撐，以企業文化建設為助力，完成發展過程中的調整，為實現以后更大的跨越做好準備。

二、各專業發展思路

市場方面：全面圍繞市場培育，重點抓好三個方面：一是在了解用戶需求的基礎上，以業務領先和“爭搶滲擾”策略積極發展客戶；二是在做好客戶維系的基礎上，以業務領先提升現有客戶價值；三是結合企業信息化和轉型要求尋找新的價值增長點。根據市區和縣區的不同情況，結合市場培育，做好客戶和業務結構關系的調整，對“爭搶滲擾”策略和“形、勢、利”市場細分賦予新的內涵。全面處理好市場培育與效益、服務、市場網絡同步規劃的關系，并重點通過客戶細分推動市場細分。

市場發展目標：2006年以50%的精力抓電話業務，40％的精力抓寬帶發展，10％的精力尋找新的增長點；2007年用30％的精力抓固話，40％抓寬帶，30％抓新業務；力爭到2008年,非語音業務收入結構超過50%，實現初步轉型。

網絡方面：圍繞市場培育，積極研究和跟蹤新的技術，為實現差異化服務和業務轉型提前做好技術儲備和應用準備。加強資產管理，形成合同臺賬和實物臺賬的閉環管理體系，在網絡管理

方面做到從“管住”到“管好”。進一步優化資源配置，發揮資源效益，實現資產與市場培育、效益產出的良好匹配。從體系化角度強化網絡管理，加大對代維的考核，建設有效的運行維護體系（網管和網元體系），從整體上提升維護水平。

人力資源方面：著眼于企業與員工的和諧發展，重點圍繞提升隊伍素質、員工積極性和企業勞產率三個方面，06年要努力解決價值取向和評價體系問題。要緊密結合市場培育和中長期發展思路推進績效考核，積極關注并及時調整市公司的考核導向；持續加強班子建設，重點提升領導層素質和執行力；以激勵與約束機制相結合的原則，推進崗位、人工成本、機構的管理。圍繞轉型業務，做好人員儲備。

財務管理方面：在強化預算的剛性原則指導下，結合內控制度和流程建設，財務工作要深入到企業運營個環節之中，由事后控制向事前介入轉變，由關注結果向關注運營轉變，由關注制度向制度執行轉變，增強靈活性，實現對企業的有效支撐。

綜合管理方面：

（一）進一步扎實推進企業的基礎管理，理順每一個環節，在此基礎上，逐步推進和實現精確管理。

（二）規范縣公司的發展，加強市公司對縣公司的有效管理，切實推進縣公司的健康發展；

（三）全面實施文化建設。探究企業文化問題的根源，從消除員工的緊張感、壓力感等入手，針對性制定文化建設的指導意見和實施方案，落實辦法，明確月份、季度的工作，做到有內涵、有秩序推進。

第二篇：深圳電信工程思路

皓華深圳電信工程部業務開展思路

響應深圳電信09年工程業務整改任務，皓華工程部提出整體應對方案。具體方案如下：

吳秋芳：全權負責深圳電信整體業務、整個部門日常工作以及公司各部門溝通與協調工作；

符敏：全力支持與配合深圳電信業務開展工作以及協調部門內部工作，工程部深圳電信業務整個團隊的建設與培訓工作，負責部門日常工作配合吳秋芳業務。

深圳電信業務開展思路：

一、驗收工作：為了公司能順利回終驗款項，建議成立專人專項負責前期驗收業務，制定驗收工作的具體人員與時間，需要準備好驗收文件，以及需要工程隊全力配合。初步方案喬寶濤全權負責原有新站點建設與竣工文件整理與準備驗收工作，讓韓曉麗配合與跟蹤整個驗收工作。吳秋芳全力配合與支持驗收工作，溝通好各部門讓整個驗收項目順利進行。符敏全力支持與配合前期工程驗收工作的完成任務。

二、整改站點以及新點建設：本項目作為公司深圳電信業務區今年主要業務開展，全局考慮深圳電信業務全體員工應該全務合作與完成本項目，從現場勘測、方案設計、設備開通、工程驗收等建議全體員工在局方允許范圍內爭取公司利益最大化。首先了解局方負責人思路以及整改站點的具體要求，要求所有工程師考慮公司利益第一前提下，全力配合局方完成任務。制定例會制，根據實際情況可以無條件加班制。建議公司能考慮月冠軍獎金500-1000元，可以考慮取消原來的按工程獎勵，原因這樣有利激勵員工內部良性競爭，另外拿到獎金請客聚餐有利團隊建設與合作。同時，建議公司能制定月銷售額，便工程部根據市場部整體銷售額考核。吳秋芳全權負責整個深圳電信業務，負責跟局方各人員的溝通、交流、例會以及爭取要工程站點等事務，了解局方整改項目的思路與投資情況，了解局方項目具體負責人與負責人的基本情況，了解與跟進工程部深圳電信部門日常業務，以及配合跟局方溝通與交流讓整改方案的順利通過等工作。符敏全力配合深圳電信業務具體業務溝通與協議，跟進整改方案的分工、進度與初步審核工作，以及技術支持、技術交流與施工安排等。

三、工程建設：整改方案通過第一時間交給工程建設組，根據實際情況嚴格控制各環節、如物業溝通、物料進場、物料管理與控制、施工進度等，制定工程建設日報制度，各環節列入責任制嚴格考核跟工資掛鉤；控制好這環節就是給公司創造利潤。吳秋芳和符敏隨時跟進工作與了解情況，列入責任制。

四、工程驗收組：工程建設完工，列入驗收小組負責，規定5天內交完工測試資料與完工文件，否則，列入工程隊回款考核與工程師負責人工資項目專人工資制度。此項工作工程秘書和項目負責人全程跟進。

五、深圳電信業務項目全體成員定期開例會，針對性解決問題與處理問題。

方案設計思路與工程建設控制思路：

方案設計思路：吳秋芳全力配合與協調，符敏全權負責深圳電信業務工程師方案設計培訓工作，思路在運營商允許范圍內，充分考慮公司利益最大化，從方案設計思路、工程施工物料控制、竣工文件整理等。

工程建設控制思路：從發物料控制、用料控制、竣工物料返回等。具體工作思路：根據整改站點制定合理完成方案，人員分工（責任制以小組為單位）、站點分工、制定勘測完成時間、設計方案完成時間與責任人、方案初審時間、方案提交會審時間，站點建設時間、物業協調、物料進場時間、完工時間、駐波測試時間、竣工文件提交、提交初驗申請等；針對每周五電信例會分配任務部門開相應的例會，制定周三與周五開例會或工作交流會，確定任務進度與工程進展中存在的問題提出針對性解決方案與處理等。隨時匯報工作進度或定期匯報深圳電信工作進展情況相關領導與部門等，制定嚴格責任制。

皓華深圳電信工程部2009-3-5

第三篇：廣東聯通-山東聯通-北方電信等

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關于DSG DSGuardian Inc.公司，是全球領先的致力于數據存儲管理的專業廠商，擁有先進的存儲管理核心技術，提供數據存儲備份和容災復制等災備軟件產品及解決方案。其數據備份產品SnapAssure和異構熱容災產品RealSync以其功能強大、性能優越和性價比高等特點為企業關鍵業務系統的不間斷運行提供保障，受到客戶的廣泛好評！

2002年8月，DSG進入中國，在中國北京設立全球戰略中心、技術研發中心和支持服務中心，全面拓展中國市場。目前成功案例遍布中國的電信和金融行業，如中國電信、中國網通、中國聯通和中國移動；銀河證券、信息產業部等。

DSG（中國）數據容災備份案例：

●中國電信：電信總部、江蘇電信、重慶電信、江西電信、廣西電信、新疆電信、青海電信、海南電信、貴州電信、甘肅電信、寧夏電信以及電信北方事業部、成都電信； ●中國移動：江西移動、廣西移動、甘肅移動； ●中國網通：遼寧網通、周口通信、滄州通信；

●中國聯通：廣東聯通、江蘇聯通、天津聯通、遼寧聯通、山東聯通、陜西聯通、四川聯通、河北聯通；

●政府機構：信息產業部（含浙江、江蘇、陜西、黑龍江、福建、江西、甘肅、吉林、寧夏和重慶等信產部直屬機構）、河北省地方稅務局、上海市松江區財政局、廣州公安等 ●證券行業：銀河證券、長江證券、國聯證券；

●軍隊及其它：海軍某部、火箭研究院、陸軍某部、杭州電力、東莞社保；

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第四篇：電信營維合一思路

寬帶運維向寬帶運營轉型

總體而言，寬帶運營要解決三個問題，即怎么賣、怎么裝、怎么維，這也是售前、售中、售后的三個過程。

怎么賣？裝維人員賣。寬帶不是手機，不需要展示，所以不用廳店賣，裝維人員可以直接賣。一個工作5年的裝維人員，要接觸約18000名客戶；一支4000人的裝維隊伍，一年要為約500萬次客戶提供上門服務。如此大的客戶接觸面，如此便利的上門條件，裝維人員不賣寬帶，誰來賣？

怎么裝？即辦即裝。只要客戶有意向，運用移動互聯網化的掌上平臺（如“愛營銷”），現場受理、現場安裝，兩小時即可裝通，客戶豈能不滿意？每個裝維人員都是一個流動營業廳，是寬帶業務天然的受理點，低成本、高質量、快速為客戶提供寬帶產品和服務，從而打造客戶首選、行業領先的寬帶運營卓越品牌。

怎么維？預約維修。裝維人員運用移動互聯網化的掌上平臺（如“愛運維”），即時接收寬帶維修工單，第一時間預約客戶上門，為客戶提供高品質的售后服務。維修結束后，以客戶體驗為先，向客戶推薦增值服務，滿足客戶日益多樣的互聯網化產品和服務需求，快速形成互聯網化運營商的差異化優勢。

“營維合一”路線圖

如何運用互聯網思維實現寬帶運維向寬帶運營轉型，“怎么賣、怎么裝、怎么維”三個問題的答案總結起來就是四個字——“營維合一”。正所謂，一個真正牛的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交會點上找到自己的坐標。裝維人員做“營維合一”就是在跨界，為什么要跨界？就是因為裝維人員既掌握了用戶資源，又具備用戶思維，這正是互聯網思維的成功體現，是互聯網化轉型的正確道路。

中國電信深化運維改革的三年目標指明了方向，寬帶業務互聯網化轉型路線圖應該是這樣的，即第一年裝維人員“營維合一”全覆蓋，第二年裝維渠道和實體渠道并駕齊驅，第三年形成裝維為主、電渠為輔的寬帶運營新格局。

第一年“營維合一”全覆蓋最終目標是裝維人員片區承包，在向最終目標前進的道路上，可以采取網格擴展的方法，即先以小區或網格為“根據地”，逐步擴展并連接成“解放區”，直至裝維人員成為真正的寬帶運營CEO。

第二年裝維人員成為寬帶運營主體后，以“愛營銷”為支撐手段，裝維渠道市場份額將越來越大。在這一過程中，裝維人員作為寬帶運營CEO，成為最小的經營單元，將承擔寬帶量收考核指標。相對應的管控和支撐機構也將發生調整和變化，寬帶與移動將分專業條線管理，可能會成立單獨的本地網寬帶運營中心。

第三年在市場、體制發生重大變革的背景下，實體廳店逐漸向移動單產品運營轉型，并迅速向手機賣場、體驗中心轉變，寬帶運營將基本從實體廳店退出。電子渠道作為寬帶運營的有力補充將繼續存在，并以網廳運營為主，寬帶運營的主體將是裝維人員，當然裝維人員也可能不是單獨的個體，它可能是一個微型的經營實體，比如創業團隊。

倒三角支撐

筆者認為，“營維合一”是傳統裝維向互聯網化轉型的重大機遇，一定要牢牢抓住這一機遇，全流程端到端攻堅克難，倒三角快響應做好支撐。在互聯網化轉型過程中，還必須樹立用戶思維，站在用戶的角度看問題、想問題、解決問題，要讓用戶參與品牌傳播，其實質就是通過優質服務產生口碑效應，讓中國電信的寬帶品牌深入人心，成為用戶的第一選擇。

支撐是裝維的生命線，是裝維賴以發展的根本。做支撐一定不能怕麻煩，我們多麻煩一點，裝維人員就少麻煩一點；裝維人員少麻煩一點，隨銷就可以多做一點；隨銷多做一點，就可以為企業發展多貢獻一份力。在江西電信，裝維渠道正在迅速成長為第四營銷渠道，我們多做一份支撐，裝維渠道就能多發展一個用戶，支撐同樣可以創造效益。電視劇《歷史轉折中的鄧小平》第九集有一個情節，鄧小平為了解決購買國外教材的10萬美元資金問題，不惜親自到中南海請求李先念批示，當李先念問鄧小平有什么宏圖大略時，鄧小平回答“我不過就是當好后勤部長罷了”。一代偉人尚能如此，我們做支撐還好意思怕麻煩嗎？

支撐要端到端，不能段到段。分析問題可以分段分環節，找出主要矛盾，但解決問題一定要端到端，這才是倒三角支撐的精髓。段到段解決問題，是沒有全局觀念的一種體現，強調的是局部利益，其結果是你好、我好、大家好，就是用戶不好。在市場競爭日趨激烈的今天，用戶是我們的衣食父母，用戶說好，才是真的好！一定要端到端全流程地解決問題，真真正正做好倒三角支撐，用1個端到端的指標來衡量支撐效果，而不是用段到段的N個指標來衡量支撐效果。

第五篇：放射科發展思路

本科建設和發展思路

科室建設主要為兩個方面；一是硬件建設。二則是無形的軟件建設。制定一個好的管理模式和流程對醫院綜合發展非常重要。

1問題

1.1 學科帶頭人方面

科主任在本科室是學科帶頭人，素質要不斷提高，發揮組織能力，領導協調全科人員發揮各自的優勢，并宣講鼓勵能者，防范妒賢嫉能，使科室健康有序發展。

1.2 個人素質方面

每個人的各方面素質不同，工作的主動性也不相同。科室內也經常有一些突發的事件，如果沒有量化指標考核，在每一個人的績效、進修等方面，很難處理的公平。對待付出者如果處理不公平會挫傷積極性。

1.3 設備使用和保養 現在醫院使用的X線機、CR、CT、DSA都是集成電路，維修需要專職人員。設備維修和保養原則上醫院由設備科負責，由公司派工程師來維修，機器出現故障能及時通知設備科。作為設備使用者科內設備由醫生輪流操作，如何能落實責任，規范操作，才能使機器故障率降到最低。在涉及到開機時球管訓練、機房內溫度、濕度控制，機器外表清潔等諸多操作上的事情責任到人，才能保障規范操作，杜絕責任上扯皮。

1.4 放射防護

防護越來越被重視，患者的防護意識也逐漸增強。醫務人員需要放射防護，被檢查者也需要放射防護，放射防護要當成工作重點內容之一來做。醫務人員自身的射線防護已做好，而對被檢查者一方常常因為工作忙、患者多而被忽略。

1.5 績效分配 績效分配是科室最敏感的問題，單純按職稱系數分配存在著同樣職稱工作量不同，出工不出力的問題。計件分配出現如科室管理、設備維護保養、防護等科室公共事情無人問津。放射科管理實施方法

要解決上述問題量化考核非常重要，科室要施行量化考核首先要有完整的管理機制，健全的科室規章制度，實施過程如下。

2.1 競聘上崗 競聘上崗可以為量化考核創造條件，科室首先制定各個崗位考核的內容?？剖覂人腥藛T針對自己所從事的職業、具備的資格，對競聘崗位要求能否勝任，自己認為能完成本崗位工作，提出競聘上崗的申請。

2.2 建立健全各項制度

健全科室規章制度、崗位職責、操作常規，制定明確的獎懲制度。

2.3 科室管理

科室管理包括如下7個方面。

2.3.1 人員管理

人員管理建立如下內容：個人情況、進修晉級、論文發表、業務學習、工作業績、獎勵處罰、年終評語。

2.3.2理財管理

建立獎金分配評優制度，依據個人考核結果分配季度或年終獎。每一個人對自己當月量化考核應該大致有數，分管項目年終一次性獎勵多少也一目了然。透明的分配制度增進工作積極性，也杜絕了人情方面的任意性及猜疑。

2.3.3 設備管理 設備管理要建立設備管理檔案，詳細記錄設備性能、使用情況、保養情況、記錄每日使用記錄本中記錄的重大事情，設備運行一段時間中的綜合情況等。每天使用有使用記錄、機房溫度、濕度記錄，使用交接班記錄。

2.3.4 業務管理 業務管理包括科室工作流程，不同崗位不同職責人員每日工作的具體安排。制定學習計劃外出學習，根據個人情況安排專業技術專項主攻項目，突出其單項更高水準。并按月輪流講課，互相交流學習，促進整體提高。

2.3.5 物品管理 固定資產管理、醫療用品管理、藥品管理、消耗品管理、辦公用品管理。

2.3.6 放射防護 放射防護方面例行職業職能，做好定期檢查記錄，建全放射防護規章制度，設立每日防護記錄本。

2.3.7 綜合管理

科室書刊雜志、工會事務、安全防火、物價費用錄入、考勤等。

2.4 科室分工 科室按照上述管理內容，對科室具體工作進行詳細分工。按科室人數進一步劃分，每人都要承擔一項工作，將上述7方面管理工作分解。

2.5 量化考核細則

2.5.1 日常工作的考核 日常工作的量化考核根據自己科室具體情況而定，可量化到每一個細節，例如拍一張片子，寫一份報告、復合、介入、骨密度、刻盤、CT、洗片、接診等來考核。每個崗位根據責任大小、工作量輕重來制定量化考核的分值。

2.5.2 技術量化考核

每月量按拍片數量計算，再按質量加減分值。值班等按適當比例制定分值。在保證質量方面也采取措施，例如X線胸片，按照放射質控中心的要求二級甲等醫院甲片率要＞35%，以此為基數，當月拍片總數中甲片率高于這個基數1個百分點則加分，若低1個百分點減分。對丙級片和廢片也制定出細則。

2.5.3 每人一項兼職工作的考核

這一部分的工作也與考核掛鉤。并納入科室獎金中年終獎。在年終根據每個人對自己工作完成情況給于獎勵。放射科管理方法的評價

3.1 科室工作有了明確分工 不論是業務方面，還是管理方面每個人都有明確職責，科主任不用把精力全部放在管理方面，可以有時間鉆研業務。處理事物方面有據可依，能夠公平對待每一個人。

3.2 量化考核使之促進每一個人的積極性。但要保證質量。對每項工作不達標的也做出考核標準。責任到相關人和事。

3.3 設備管理方面建立了設備管理檔案 詳細記錄設備性能、運行情況、保養情況、使用記錄等。操作者有使用記錄和交接班記錄，記載機房溫度、濕度、機器運行情況及設備衛生情況。科室責任區衛生做出明確規定。

3.4 人員管理方面科室設立了個人技術檔案

檔案內記錄每一個人的基本情況、進修、學習，、論文、獎勵、處罰、業務考核、年終評語等項內容。將每一個人的工作表現，工作業績記錄在內，年終考評、選拔培養、獎勵處罰根據考核記錄，而不是憑主觀意識，也不會因時間長將某個人的業績忘掉。這樣更能體現公平，使每一個人在輕松中工作，把精力用在專業上。

3.5 只有提高業務素質才是科室發展的根本 鼓勵發表論文。作為進修、聘用的考核依據，同時根據論文的質量和級別在年底給予一次性獎勵。

3.6 個人管理在醫德醫風方面的體現 只要患者有投訴就扣罰當事人績效，根據情節以50元為基數。除現金以外，被患者投訴者在年終將取消評優資格。同樣，哪位成員收到表揚信科室獎勵50元，收到錦旗、篇牌獎勵100元。獎罰措施意使每一位科室成員都注意個人的形象。

3.7 科室將具體工作按人數劃分 科室有多少人分成多少項，每人具體負責一項工作。上述分工每月檢查。將工作都落實到實處。發展思路

學習和科室工作 主治以上職稱的醫師參臨床工作，并在網上每月不少于四次直接調閱示教片，進行自學，做有筆記。各醫師相同，均參加臨床一線追蹤工作，在全面工作的基礎上，重點在業余時間進行學習。

做好組建覆蓋整個放射科pacs的準備工作，使放射科的影像學檢查實現無片化和無紙化要求。提高工作效率。放射科目前統一影像學檢查的號碼，設置并有現在做起統一pacs要求及所屬設備和裝置的質量控制和質量保證工作，全面實現按系統劃分專業（分為：神經、心血管、胸部、腹部和肌肉骨骼等專業）的工作流程，提前掌握pacs的管理功能及使用。更新理念緊跟時代發展。跟隨數字化醫學影像學設備的不斷進步，ct、pet、spect、dsa、mri、cr、dr等新技術相繼問世，醫學影像學已經全面進入數字化時代。pacs通過數字醫學影像傳輸的標準通迅協議實現了數字影像的網絡傳輸與存儲，適應現代醫學影像學帶的來革命性變革。

醫學影像學檢查在現代醫學中占有重要地位，能提供疾病發生、發展、轉歸和預后等各方面信息，尤其影像學診斷具有舉足輕重的作用。但是，我國長期采用蘇聯的醫療體制，將影像學科作為“輔助”或“醫技”科室看待，使之在醫院中處于從屬地位。此外，多數醫院將影像學科分為若干科室管理，出現超聲科（室）、核醫學科（室）、PET中心、“CT科（室）”、“MR科（室）”、“介入科（室）”和普通放射科等現象，導致醫生按技術種類分科室工作。因為不同檢查手段具有各自的優缺點，對具體疾病的診斷需要進行綜合分析，按檢查技術的工作流程限制了影像科醫師的發展，不能對疾病的影像學表現進行全面認知，容易造成誤診、漏診。絕大多數醫院在發展過程中逐漸進行影像學科建設，導致科室空間布局分散，也是制約影像學科按系統劃分專業的客觀因素之一。我們應予借鑒，揚長避短。