第一篇：價值鏈主導業務流程,劉

價值鏈主導業務流程（討論稿）

企業總價值鏈流程：

供應商總操作流程→生產總工作流程→銷售總工作流程

企業增值流程（主導業務流程）：

產品研發→物資采購→物資貯藏→原料加工→產品制作→產品包裝→菜品研發→實現銷售

部門業務流程：

一、生產部

（一）產品研發流程：

市場調研→研發定位→樣品外觀與配方設計→樣品實驗→樣品檢測→產品定位

1、市場調研工作流程：

確定市場調研目標→選擇市場調研方式→市場信息收集、整理與篩選→驗證信息真偽→市場信息分析→撰寫市場調研報告

2、研發定位工作流程：

行業市場現狀分析→市場切入點定位→目標產品定位→確定研發項目

3、樣品外觀與配方設計工作流程：

消費者分析→外觀與配方研究→外觀與配方設計→外觀與配方實驗→外觀與配方定位

4、樣品實驗工作流程：

制作樣品→樣品品嘗→品嘗結果分析→調整外觀與配方→提交實驗報告

5、樣品檢測工作流程：

樣品抽樣→實驗→分析→提交檢測報告

6、產品定位工作流程：

市場調研→行業分析→行業定位→產品分析→產品定位→產品研發

（二）生產部工作流程：

原料采購→原料入庫→原料出庫→原料加工→產品制作→產品包裝→成品入凍庫→成品出庫

1、原料采購流程：

使用部門填寫原料計劃單→制定采購計劃→原料品質、數量與價格調查→確定供應商→實施采購→質檢驗收→辦理入庫手續

2、原料倉庫管理流程：

①入庫：填寫入庫單→驗收入庫原料的品質與數量→分類整理與存放→登記庫存物資動態信息單→登記帳本

②出庫與帳務管理：原料使用計劃單→填寫出庫單→辦理原料出庫手續→發放物資→登記庫存物資動態信息單→登記帳本→填寫庫存原料日/月報表→期末盤存并定期與財務對帳

3、原料加工流程：

領料→原料處理→基礎處理→稱重→深加工→稱重→交接給操作車間

領料→原料處理→基礎處理→放入凍庫冷凍→初加工→稱重→深加工→交接給操作車間

領料→原料處理→基礎處理→初加工→稱重→深加工→交接給操作車間

4、產品制作流程：

①古蒸燕、蝦燕和魚燕產品操作流程：領料→配料→制餡→餡料交接給操作車間及皮料處理→產品制作→稱重質檢→存放入周轉箱→產品和存放周轉箱整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→搬運→清點→入成品庫→記帳

②墨魚丸、牛肉丸和跳跳高產品操作流程：

技術加工車間領料→打漿→凝膠→成型→產品放入器具→冷卻→整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

③果園、鄉酥園產品操作流程：

領內盒和餡→桌上撒些面粉→制皮→產品制作→放入內盒→質檢稱重→存放入周轉箱→清點裝車→產品和存放周轉箱整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

制餡流程：配料→放入攪拌機攪料→送入操作間→制餡→急凍（半小時）→冷柜存放

制皮流程：配粉→放入攪拌機→兌水→攪料→送入操作間→搓皮→切皮→制做

④魚餃產品操作流程：

技術加工車間領料→打漿→制作→蒸煮→分裝放入器具→冷卻→整體放入急凍冰庫→空袋打碼→裝袋→封口→裝箱→記帳

5、包裝操作流程：

領取空袋和包裝箱空袋→空袋打碼→包裝組從急凍冰庫取出凍好的半成品→裝袋→封口→裝箱→封箱→搬運→清點數量入成品庫→記帳

6、半成品急凍庫管理流程：

清點半成品（原料）數量→搬運→分類儲存冷凍→將凍好的半成品取出包裝→清點成品并轉入成品庫

7、成品凍庫管理流程：

①成品入庫與帳務管理：

填寫成品入庫單→驗收數量→成品分類分期存放→登記庫存物資動態信息單→登記帳本

②成品出庫與帳務管理：

填寫成品出庫單→發貨→登記庫存物資動態信息單→登記帳本→填寫庫存成品日/月報表→期末盤存并定期與財務對帳

8、質檢項目：

原料加工質檢、制餡質檢、皮料質檢、成品制作質檢

9、質量跟蹤管理流程：

質檢員和工作組編碼→產成品放入包裝袋或筐→入凍庫并粘貼小組及質檢員編碼→包裝車間根據箱體編碼調整打碼機編號（含有小組及質檢員編碼）→包裝袋打碼→市場反饋質量問題時報生產批號→質量監督員根據批號顯示的班組及質檢員編碼確定質量責任→分析質量事故原因→處理

生產小組編碼→半成品箱體粘貼小組編碼→成品箱體粘貼小組編碼

二、銷售部：

（一）銷售部工作流程

市場調研與分析→市場規劃→營銷策劃→市場開發→市場管理

1、市場調研工作流程：

確定市場調研目標→選擇市場調研方式→市場信息收集、整理與篩選→驗證信息真偽→市場信息分析→撰寫市場調研報告

2、市場規劃工作流程：

目標市場確定→市場容量評估→市場價值評估→確定市場銷售規模

3、營銷策劃工作流程：

消費者分析→制定促銷策略→市場運做試點→市場信息反饋→策略調整→策略推廣實施

4、市場開發工作流程：

市場客戶調研→確定客戶目標→制定營銷策略→業務試點→策略調整→業務拓展

5、市場管理工作流程：

①確定全國銷售目標→銷售目標分解→市場信息反饋→市場現狀分析→發現市場存在的問題→提出整改措施建議→開展營銷指導→撰寫市場運做報告

②市場申請→審核→溝通→批準→傳達實施

6、物流工作流程：

①接收物資調撥單→按調撥單辦理物資出庫手續→驗收品種數量→打包裝箱→搬運裝車→托運費用詢價→物資快運→通知對方接貨時間地點車號→登記帳本

②收到生產原材料電話通知→明確接貨時間地點品種數量→派車接貨→驗收數量檢驗入庫→質檢員簽字→辦理入庫手續→庫管簽字

③包裝箱加工流程：購買泡沫箱→加工加高加寬→加固定型

④運輸價格信息流程：信息的收集整理篩選→市場詢價→成本核算→選定信息

（二）辦事處工作流程

①市場調研→市場分析→確定目標市場→制定銷售策略→市場開發→市場維護

②接受總部銷售任務→銷售任務分解→制定銷售計劃→實施計劃→銷售工作總結

1、派送工作流程：

派送主管填寫配送單并與電話訂單進行核對→根據電話訂貨訂單及客戶分布情況將送貨信息分配給送貨員→指導送貨員明確客戶收貨流程及注意事項→根據財務提供的送貨無單記錄和回款周期向送貨員或回款員派單→根據電話訂單文件和派單記錄總結當天業務落實情況并輸入電腦→將整理好的電話訂單文件傳遞給財務室

2、送貨工作流程：

送貨員簽字接受送貨任務→根據客戶情況填寫送貨單→憑配送單到倉庫領取貨物→根據配送單顯示的客戶制定送貨路線→根據送貨總量選擇送貨車輛→按照配送主管指導的客戶收貨流程辦理客戶收貨手續→回款、帶回或及時追回有效結帳單據→填寫送貨報帳明細表到辦事處財務室回單、交款報帳

3、采購工作流程：

憑經理審批的申購單采購物品→根據采購物品制定采購行動路線及時間→進行品質與價格調查→根據低價購買原則進行采購→索取有效報銷憑據→將采購的物品辦理入庫手續→憑申購單、有效報銷憑證、入庫手續單據和證明人簽字的報銷憑證到會計處審核→經理簽字后到出納處核銷

4、業務工作流程：

接受銷售任務→銷售任務分解到客戶→制定銷售計劃→按計劃開展客戶拜訪、客情、公關、促銷和回款工作→督促或協助送貨結款工作→與銷售經理共同討論后根據實際情況調整銷售計劃→月度工作總結

5、結帳工作流程：

根據派單信息到財務室拿單→與客戶進行對帳→寄單或回款→回辦事處財務報帳

6、庫管工作流程：

①向總部申請貨物→接貨并驗收→辦理入庫手續→分類整理入庫→登記庫存物資動態信息單→登記庫存臺帳 ②根據配送單發貨→登記庫存物資動態信息單→登記庫存臺帳→填寫進銷存日/周/月報表→定期與財務對帳

7、訂貨熱線工作流程：

接聽客戶訂貨電話→做好電話記錄→將訂貨信息輸入電腦→向送貨員傳達訂貨信息→送貨員簽字接受工作

8、市場調研工作流程：

確定市場調研目標→選擇市場調研方式→收集目標市場相關信息→驗證信息真偽→分析市場調研信息→撰寫市場調研報告

三、人力資源部：

①人力資源戰略→組織結構設計→職能分解→崗位設置→崗位描述→崗位評價→薪酬管理體系設定→人力資源開發→獎懲兌現

②人力資源戰略→組織結構設計→職能分解→崗位設置→崗位描述→管理流程設計→目標管理→績效考核→獎懲兌現

1、人力資源戰略工作流程：

①企業人才需求調查→確定人力資源構成→組織結構設計

②對現有人力資源結構進行整體調查→分析人力資源構成→找出企業人力資源存在的問題→提出合理性的整改措施→組織結構調整→確定人力資源工作重點

③各部門申報用人計劃→深入部門調查確認→編制用人規劃→呈報總經理審批→規劃實施

2，組織結構設計工作流程

根據企業發展戰略找出價值鏈→理清企業主導業務流程→理清各流程的關鍵點→設置組織結構

3，職能分解工作流程

確定職能分解標準→職能分析→進行職能分解→編制職能分解表→進行職能合并→劃分部門職能

4，崗位設置工作流程

確定崗位設置原則→確定崗位類別→制訂崗位標準→進行崗位設計→崗位調整→編制崗位設置表→定員定編 5，崗位描述工作流程

確定崗位分析對象→確定崗位分析原則→確定崗位分析方法→確定崗位分析內容→進行崗位調查表的設計→實施崗位調查→崗位內涵分析→根據調查結果進行崗位描述→編制崗位說明書

6，崗位評價工作流程

成立評估工作小組→制訂崗位評估標準→確定崗位評估原則→確定崗位評估方法→實施評估→編寫評估報告 7，薪酬管理體系設定工作流程

成立薪酬體系工作小組→薪酬市場調研與分析→確定薪酬的基本原則→確定薪酬結構→確定薪酬等級→根據崗位評估結果確定各等級薪酬標準→完善實施

8，人力資源開發工作流程

人力資源狀況調查→找出人才工作技能差距→編制培訓計劃→培訓與評估

9，管理流程設計工作流程

對現有管理流程進行診斷→理清企業主要價值鏈→按照價值鏈重新梳理業務流程→確定流程設計原則→確定流程設計步驟→尋找關鍵流程→進行流程再設計

10，目標管理工作流程

成立目標管理工作小組→確定目標管理體系→確定目標管理的原則→確定目標管理指標構成要素→確定目標→目標分解→簽訂目標責任書→監控目標執行情況→目標考核

11，績效考核工作流程

成立績效考核管理工作小組→確定績效考核體系→確定績效考核原則→確定績效考核指標→設計績效考核表→實施考核

12，獎懲兌現工作流程

成立獎懲工作小組→制訂獎懲制度→確定獎懲標準→根據績效考核確定受獎對象→向總經理提交相關獎懲報告→獎懲兌現

13，招聘錄用工作流程

用人單位提交用人計劃→確定招聘對象→確定招聘方式→招聘費用預算→發布招聘信息→篩選應聘資料→組織初試→組織專業筆試→會同用人單位復試→體檢→身份真實性調查→辦理入職手續→崗前培訓→試用→簽定勞動合同

四、辦公室工作流程：

（一）辦公室整體工作流程

1、下達工作流程：

接受總經理指令→確定下達目標與方法→傳達指令

2、上傳工作流程：

收到上傳文件→初步處理→確定上傳方法→文件成交

3、對內協調工作流程：

獲得事件信息→分析事件原因→確定事件性質→確定協調辦法→確定協調對象→拿出處理措施→撰寫報告存檔

4、對外聯絡工作流程：

獲得事件信息→分析事件→確定聯絡事件→確定聯絡方案→確定聯絡對象→開展聯絡工作→撰寫報告存檔

5、日常管理工作流程：

明確工作信息→工作內容分析→確定工作方法→工作指標量化→明確工作責任→指導實施→檢查工作進展→工作效果評估→撰寫報告存檔

（二）辦公室具體工作流程：

1、后勤物資采購工作流程：

填寫采購計劃單→品質、數量與價格調查→確定供應商→實施采購→辦理入庫手續

2、宿舍管理工作流程：

憑員工入職通知書確定住宿標準→安排住宿→填寫入住信息登記表→書面通知用人單位住宿情況

3、車輛管理工作流程：

填寫派車單→根據用車需要派用相應車輛→司機憑派車單領取鑰匙→司機出車→返回上繳鑰匙和派車單

4、檔案管理工作流程：

①起草文件→領導會簽→打印分發→發文登記→分類歸檔

②接收文件→填寫來文處理意見單→領導圈閱→按領導圈閱精神落實→分類歸檔

③接收其他重要文件存檔申請→填寫存檔目錄→分類存檔

④接受閱檔申請→確定檔案機密程度→分報相關領導批準→閱檔登記→閱檔→歸還入檔

⑤接受借檔申請→確定檔案機密程度→分報相關領導批準→借檔登記→借檔→歸還入檔

⑥接受調檔申請→確定檔案機密程度→呈報總經理批準→調檔登記→調檔

5、會議工作流程：

接受領導會議指令→通知與會人員→傳達會議議程→會場布置→會議實施→會議記錄→下發會議紀要→會議精神落實情況檢查督辦→存檔

6、公章使用管理流程：

①行政章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質和效力范圍→請示總經理→蓋章登記→蓋章

②合同專用章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質和效力范圍→請示總經理→蓋章登記→蓋章

③辦公室章：

接受蓋章申請→確定蓋章性質和效力范圍→辦公室負責人批準→蓋章登記→蓋章

7、食堂管理流程：

①食堂采購：

采購員市場看貨詢價→確定食品原料及價格→實施采購→驗收入庫

②食堂操作：

點火前衛生清理→原料淘洗→原料加工→成品制作→成品分裝保溫保潔

③進餐管理：

出示飯卡→打勾→提供菜品

8、安全管理工作流程：

確定安全目標→明確責任人→簽定安全責任狀→檢查督辦→消除安全隱患→總結

9、辦公用品使用管理工作流程：

填寫物品申領單→物品使用部門負責人簽字→辦公室負責人簽字→辦公用品發放→領用登記→輸入電子帳本→與財務定期對帳→使用情況檢查→落實使用責任

10、環境衛生管理工作流程：

確定環境衛生目標→確定責任人→明確衛生標準和范圍→定期檢查→獎懲落實

五、財務部工作流程：

建立各項財務指標→現有資產評估→資產營運狀況評估→企業經營效益評估→企業發展狀況評估

1、財務四大指標和八個小指標：

①財務效益狀況：凈資產收益率、總資產報酬率

②資產營運狀況：總資產周轉率、流動資產周轉率

③負債能力狀況：資產負債率、以獲利息倍數

④企業發展狀況：營業額增長率、資產累積率

1、會計工作流程：

審核各項收支業務→登記憑證→記帳→資產盤點→編制各項財務報表→

編制與核查財務報表→審核費用支出→核實現金支出→督促資金回籠→登記憑證與記帳→財產盤點→財務檔案管理→固定資產登記→貨幣資金收支與銀行結算業務管理→客戶結算單據管理→保管現金及有價票據→簽發支票

2、出納工作流程：

3、成本會計工作流程：

第二篇：企業信息化建設應始終以業務流程為主導

企業信息化建設應始終以業務流程為主導

越來越多的企業談起信息化建設及近年IT服務業務拓展的情況的時候，都會深有感觸：企業信息化建設絕對不只是IT技術的應用問題，而是企業整體對先進管理理念的理解和應用，涉及銷售、財務、采購諸多環節。這樣的企業信息化建設離不開業務流程的優化和變革，并且在信息化建設的長期過程中都始終需要以業務為主導。

目前國內企業的信息化建設情況并不是特別樂觀，微軟高科技企業解決方案 企業做ERP的難度首先來自于作為企業整體如何打通銷售、財務、采購等環節，因為ERP不是一個部門或幾個部門的事，而一定是企業整體的。而目前國內企業基礎管理工作通常比較薄弱，要實現數據標準化、業務流程規范化也是企業的一大困難。這兩點決定了企業在信息化時，一定要把握三個關鍵點：

首先企業“一把手”要重視。信息化建設是企業一把手工程，一把手不僅要對信息化建設堅定信心，更重要的是把握方向，要清楚企業的信息化建設要解決什么問題。一把手為企業信息化建設提供資源保障，也絕不僅僅是要人給人、要錢給錢，而首先是企業上下意識上的轉變。

其次要整合、優化企業整體業務流程。這些年，因為企業信息化建設的推進，造成企業內部自動化信息孤島越來越嚴重。企業盲目的信息化，導致信息系統并不能支撐企業業務流程與業務戰略。如果企業能夠將人為實現的流程和通過系統實現的流程進行無縫整合,企業將因此獲得核心的競爭優勢。

第三篇：人力資源價值鏈

人力資源價值鏈

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節是“價值創造”，第二個環節是“價值評價”，第三個環節是“價值分配”。

“價值創造”強調的是創造要素的吸納與開發。它要求人們確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。

第二個環節是“價值評價”，強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。

個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是“主題特征”。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標準。比如說，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標準為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。

關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究后確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。比方說，某公司經過研討后，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、制造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體

現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網絡等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標準。接著，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。

“價值分配”的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。

薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。

其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三為“應負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標準。應該說，這是一套比較科學的評估標準。

從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，激勵的依據是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益。

中國企業激勵機制存在的問題主要表現為價值分配不公平，價值評價不科學。關于經營者的價值分配

中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統思想，在計劃經濟時代，企業經營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業和效益差的企業區別也不大。即使進入市場經濟時代，這種傾向在相當多企業中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領導企業年創利近200億，而他的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業集團當總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。

關于知識型員工的薪酬問題

中國歷來有“官本位”的傳統，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統也影響到企業。在不少企業就存在這種情況，有的人學歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當部長、副部長的少很多。關于普通員工的薪酬問題

在相當一部分中國企業，由于沒有建立起一套科學的價值評價體系及職位評估體系，因

而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。

要解決以上問題，關鍵在于鍛煉好企業的“價值鏈”，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值。

第四篇：價值鏈分析法

價值鏈分析法－－戎文婷--

價值鏈分析法，為國際知名公司麥肯錫和其他國際知名公司主要使用的方法。通過對委托者的價值鏈和資金狀況入手，研究優勢、劣勢和管理（主要是財務管理）中存在的問題，從而對企業的發展提出研究報告。這種方法的特點是揭示問題方向簡捷、明確，解決問題可操作性強。但價值鏈分析法的主要功效重點體現在優化方面，當委托者的問題由更為復雜的結構所決定，進入合理性方面時，作用成效就大大減弱了。這種方法在美國市場較有效，主要基于美國市場發達和市場的法制環境好，在中國落后的市場環境中就極為有限。

——價值鏈的來源

“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特

（Michacl·PORTER）于1985年提出來的。是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。作為一種強有力的戰略分析框架，15年來不斷發展創新并被財務分析、成本管理、市場營銷等專門領域廣泛融入和吸收。

——價值鏈的定義和分類

價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合。價值鏈在經濟活動中是無處不在的，價值鏈分為三個層面：

1、上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈；

2、企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈；

3、企業內部各業務單元之間也存在著運營作業鏈。

價值鏈的含義可以概括為：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，就可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內容各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈的思想內涵

價值鏈思想認為企業的價值增值過程，按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的各項活動，不同企業的價值活動劃分與構成不同，價值鏈也不同。

對制造業來說，價值鏈的基本活動包括內部后勤、外部后勤、市場營銷、服務；輔助活動包括企業基礎設施（企業運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術開發、采購。每一活動都包括直接創造價值的活動、間接創造價值的活動、質量保證活動三部分。企業內部某一個活動是否創造價值，看它是否提供了后續活動所需要的東西、是否降低了后續活動的成本、是否改善了后續活動的質量。每項活動對企業創造價值的貢獻大小不同，對企業降低成本的貢獻也不同，每一個價值活動的成本是由各種不同的驅動因素決定的。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值活動的成本及最終成本的重要因素。而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

價值流是指企業運轉從開始到結束的多組連續活動，這些活動共同為顧客創造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內部的最終使用者。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。

價值鏈涉及整個企業，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎，企業的業務要求推動了價值鏈的發展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發展的基礎。

——價值鏈分析內容

（一）識別價值活動

識別價值活動要求在技術上和戰略上有顯著差別的多種活動相互獨立。如前所述，價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。

基本活動可分為：

1、內部后勤：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活動；

2、生產經營：指與將各種投入轉化為最終產品相關聯的各種活動；

3、外部后勤：指與集中、倉儲和將產品發送給買方相關聯的各種活動；

4、市場營銷：指與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關聯的各種活動；

5、服務：指因購買產品而向顧客提供的、能使產品保值增值的各種服務，如安裝、維修、零部件供應等。

輔助活動有四種，它們是：

1、采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動；

2、技術開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現的技術。技術開發由一定范圍的各項活動組成，這些活動可

以被廣泛地分為改善產品和工藝的各種努力。技術開發可以發生在企業中的許多部門，與產品有關的技術開發對整個價值鏈場起列輔助作用，而其它的技術開發則與特定的基本和輔助活動有關。

3、人力資源管理：指與各種人員的招聘、培訓、職員評價以及工資、福利相關聯的各種活動。它不僅對單個基本輔助活動起作用，而且支撐著整個價值鏈。

4、企業基礎設施：企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。

（二）確立活動類型 在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型。

1、直接活動：涉及直接為買方創造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等。

2、間接活動：指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理，工具制造，原材料供應與儲存，新產品開發等。

3、質量保證：指確證與其它活動質量的各種活動，例如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。

這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用，應該加以區分，權衡取舍，以確定核心和非核心活動

——價值鏈分析的意義

1、行業分析

價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就

是要在深入行業價值鏈“經濟學”的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，充分權

衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結構）。

2、競爭優勢

企業的任何一種價值活動都是經營歧異性的一個潛在來源。企業通過進行與其它企業不同的價值

活動或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢。真正重要的是，企業的經營差異戰略必

須為客戶所認同。另外經營差異必須同時控制實現差異經營的成本，以便將差異性轉化為顯著的盈利能力。

3、關鍵控制點

在企業的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅動因素，控制價值鏈上有戰略

意義的關鍵環節。

——價值鏈的發展

價值鏈理論一直在發展和創新，在價值鏈提出后，又有學者提出了基于價值鏈的戰略成本法和作業管理等新的理論，但其分析方法與價值鏈分析方法是一脈相承的。

案例

為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發展成競爭優勢，我們在以下將從生產、銷售、市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。

1、在生產環節上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。

2、在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書，保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉。現在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創意的產品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是

一個營銷手段。電子商務始于90年代的Nike.com，耐克也允許其他網絡公司銷售其產品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。

3、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。例如，當邁克?喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克?喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

邁克。波特指出：“要診斷一個企業的競爭優勢，需要確定它在特定行業競爭中的價值鏈?！彼€認為：“從整體去審視一個企業，是無法理解其價值鏈的。價值鏈產生于企業中各自獨立運作的業務活動之中，如產品的設計、生產、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經營活動都會對企業產生相應的成本并且為相互的差異建立基礎。他認為，一個企業應該有五種工作范疇，即內部物流、生產運作、外部物流、市場開發和銷售、以及服務。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業建立競爭優勢。因此，進行價值鏈分析，無論是對自身企業的分析還是對競爭對手分析，首先應檢查企業在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發生在哪里，什么能為顧客創造價值。前面競爭對手信息采集分析系統中競爭優勢來源表中提到的幾個方面，如企業的采購供應、R&D、人力資源和基礎設施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創造和消耗著企業的價值。例如，一個航空公司對機組人員綜合培訓的價值并不會直接從培訓中體現出來，而是從顧客對機組服務的感受和機組人員的服務行為和質量中體現出來。相反，一個培訓機制不健全的航空公司，機組的服務水平差，顧客的評價就差，結果乘客少了，公司的績效自然不好?？梢?，價值鏈存在于每個企業。認識到這一點并且去積極地建設它，是企業創造競爭優勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業制定競爭戰略的一個有益和有效的方法。

第五篇：糧庫的業務流程---劉凱峰

糧庫業務流程和利潤模式的報告

一、興安盟玉米商品糧生產及糧食收購企業情況

2010年興安盟的玉米種植面積557萬畝，玉米產量35.6億斤（178萬噸）

[商務局提供]。興安盟地區共有糧庫174家，國有糧庫22家，非國有糧庫152家，收購玉米規模最大的捷成糧庫，年收購糧食10-15萬噸（對盟內玉米收購價格的制定起主導作用），鐵西庫年收購糧食10萬噸左右，中央儲備庫年收購糧食5萬噸左右，華糧集團年收購糧食7萬噸左右，中糧集團年收購糧食7萬噸左右，巴彥高勒糧庫年收購糧食10噸左右，其他糧庫收購規模都比較小。

糧食的收購渠道：主要是通過經濟人進行收購，經濟人的利潤每噸20元左右，經濟人直接到農戶家收購玉米，并負責脫粒。

二、糧庫主要的業務流程及銷售途徑：

1、流程：糧食收購---烘干---包裝---倉儲---發貨

2、銷售模式：主要合作都是大型的飼料廠家（正大、新希望等）和國有的糧食企業（中糧集團、華糧集團），合作模式先簽定單，再進行收購，國有糧食企業可以先投入收購資金。

3、銷售利潤：委托代收購的糧庫除去成本，純利潤每噸30元，自己有銷售渠道的利潤每噸50元左右。

4、下圖是年收購糧食7萬噸糧庫的業務流程和生產費用

業務流程農民

經紀人 硬件

收購場地

糧庫

軟件

收購費用業務費用烘干費用財務費用管理費用收購資金銷售渠道化驗人員資格人工費 電費 維修費 13元/噸

燃煤 人工費 電費 維修費 50元/噸

償還利息 辦工費用

3萬㎡ 庫房

5000㎡

10元/噸

折舊費用

貯藏人員資格

400萬

烘干塔

1臺500噸115萬

地磅

100噸1臺

10萬

輸送機

30臺

60萬

移動初清

5臺

7萬

化驗設備1套

5、建設糧庫的成本過高主要是收購場地和庫房的費用，采取合作或租賃的形式更好。建設糧庫保證有充足的收購資金和穩定的銷售渠道，充分的利用社會資源，協調管理部門、鐵路的關系。

劉凱峰

2011-6-16