第一篇：談工作計劃,談執行力

談工作計劃談執行力

2011年10月18日中午12時，金審學院團學社科四部門針對莫愁校區本學期工作計劃及工作執行力等方面內容召開主題會議。參加會議的有院分團委副書記楊玲玲老師，08級輔導員吳翔老師以及團學社科主席團全體成員。會議由吳翔老師和楊玲玲老師主持。

會議在吳翔老師的一番陳詞后正式開始。首先，團學社科各部門代表根據本部門實際工作情況依次進行闡述，他們不僅指出了接下來的具體工作計劃，還總結了本學期前期工作，通過工作中的正反面案例等形式強調了實際工作中執行力不足的問題。針對問題與不足，各部門提出了自己的看法與解決方案，并表示在接下來的會議交流中進一步探討。接著，兩位老師與主席團成員進行密切交流。針對各部門工作計劃的不足以及實際工作執行力問題，兩位老師不僅僅是簡單地提問，而是從高角度、深層次與各部門成員進行交流溝通，并向他們傳授工作經驗，提出寶貴的意見和建議。

會議最后，吳翔老師對四部門的發言進行點評，他強調了主要學生干部的工作執行力和工作時效性的重要性，指出學生干部要深刻理解“上、下、輕、重、緩、急”的內涵，從而更好地提高工作效率和工作成效；同時，在團隊溝通交流中，要注意個人情感的把握。經過近2個小時的暢談與交流，會議圓滿結束。通過本次會議，進一步強化了對團學社科學生干部的培訓，讓學生干部能夠更準確的進行自我定位，同時明確了本學期的工作重心，認清了工作任務，指明了工作方向，有利于團學社科今后工作的順利開展。

（分團委宣傳部供稿）

第二篇：我談執行力

我談執行力

——讀《卓越執行》有感

一提到執行，就感到筆端很沉重，不知道從何說起。執行它本身不僅是一門豐富的學問，而且還是一整套非常具體的行為和藝術，于個人、于集體、于企業、于國家，都概莫能外，無論你有多么偉大的理想，也無論你有多么先進的管理理念，如果不去奮斗，不去執行，最終都只能是貼在墻上，自我陶醉而已。作為紫光團隊的一員，我深感榮幸自豪。在團隊中，執行力非常重要。在仔細閱讀《卓越執行》這本書后深有感觸，對于如何提高個人乃至一個團隊的執行力，可能每個人都有不同的辦法，有不同的實踐經驗，我在此僅扔出一塊磚頭，希望能與大家討論。

究竟什么才是執行力，執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。按照余世維博士的說法，執行力“就是按質按量地完成工作任務”的能力。

我想個人執行力的強弱取決于兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。所以，我們要提升個人執行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。那么，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好“嚴、實、快、新”四字要求。

一要著眼于“嚴”，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小；進取心強弱，決定執行效果的好壞。

因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心盡力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。

二要著眼于“實”，腳踏實地，樹立實干作風。天下大事必作于細,古今事業必成于實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦干、兢兢業業就能干出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。

因此，要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦干的良好習慣。

三要著眼于“快”，只爭朝夕，提高辦事效率。“明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。”因此，要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚“立即行動、馬上就辦”的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個“早”字，落實一個“快”字，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕后，養成雷厲風行、干凈利落的良好習慣。

四要著眼于“新”，開拓創新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創新，才有發展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創新和應變能力已成為推進發展的核心要素。

因此，要提高執行力，就必須具備較強的改革精神和創新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作、執行指令。

在日常工作中，我們要敢于突破思維定勢和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤于學習、善于思考的良好習慣。

團隊執行力的提升主要取決以下幾個因素：

第一 良好的溝通

良好的溝通是執行的基礎。

有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的'七折八扣'，就會走樣。

曾經有一位策劃經理說：如果執行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功而是計劃怎么失敗。

如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

企業中執行力弱，很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。

執行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，'失之毫厘，差以千里'。執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執行走樣，就是不可避免的。

一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。

溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過于正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。

第二 堅定的決心

有多大的決心，做多大的事。

沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去別人對你的信任。

聯想集團在1999年進行ERP的改造時，業務部門執行不力，改造深入不下去。按這種態勢發展，聯想必將癱瘓。最后，柳傳志在一次會議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！李勤當即站起來：做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！

這種破釜沉舟的決心，推動了ERP的順利改造。可見領導者的決心對下屬的執行力影響有多大！

為了表明完成項目的決心，可以制定一份跟進工作的計劃：目標是什么，誰負責這項工作；什么時候完成什么工作，下一階段的工作任務是什么。及時了解工作情況。

最后我想用幾個關鍵詞語還結束這篇文章，也充分表達出我對執行力的感悟。

1、執行前：

Ａ 聽清弄懂領導的指令。

Ｂ 向領導反映：你需要的資源（人、財、物）。

Ｃ 需要向領導說明的事項和建議。

2、執行中：

Ａ 重要的任務作好執行記錄，及時向領導匯報任務的執行情況。

Ｂ 執行時存在的問題需要領導提供的幫助。

Ｃ 請示領導有沒有改進的地方和事項。

3、執行后：

Ａ 報請領導或監督驗收者及時驗收。

Ｂ 根據驗收情況，總結經驗得失。

Ｃ 向參與工作的同事和提供幫助的領導表示感謝。

提高執行力的幾個關鍵詞

在履行以上事項的同時，要牢記提高執行力的幾個關鍵詞，并認真按關鍵詞去實施。這幾個關鍵詞分別是：

1、強制：

當公司確定了執行目標后，各部門在公司統一部署下開始行動。明確各部門的分工、責權、時間與進度、執行紀律和獎懲辦法、匯報與反饋辦法。要切實建立“不同意，但也要全力以赴”的執行紀律。對組織決策，不論理解與否、同意與否，都要不折不扣地執行，絕不允許當組織決策與個人意見不一致時就不執行或陽奉陰違。

2、溝通：

決策層事先要與執行層深度溝通，包括參與執行的每一個人，明確執行過程的每一個環節的關鍵點，以及會出現的問題，如何去解決，還需要哪些資源，是否有應急方案等等。

2、反饋：

在執行過程中，參與執行的每一個人要及時把執行的情況反饋給給你發布指令的人。有問題時解決，下級對上級負責。

4、檢查：

執行過程中要及時檢查，發現錯誤及時改正，上級對下級負責，并提供必要的資源幫助。

5、獎懲：

執行結束后，參照執行紀律，當獎則獎，當懲則懲。

第三篇：王健林談執行力

王健林談執行力

王健林

發表于2014-04-15 07:01 萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業管理角度講講執行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業。本來不應該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當地人對我們不太理解。我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執行力強、第二是形成執行文化、第三是執行管理模式、第四是科技保障執行。

萬達執行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。

萬達執行力強突出表現在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。我們在每年9月份召開萬達商業年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節開業，商家準備的物料、人數是完全不同的。比如我說五一開業，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產行業，特別像不動產領域是一個長周期的過程。不動產的生產周期，我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。這么長的生產周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結果最后只有5個億，原來測算的現金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業。這個項目是2009年開始設計測算、10年開工，到現在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

形成執行文化

比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。

在企業內部形成執行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。大家共同感覺到完不成任務是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領導就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業？當然，這個時候能開業，可以省下多少營銷費用，所以我們內部下決心來做。我們也創造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現場表彰，給施工團隊發了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務完成。當然老板做這種事要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標就完全兌現。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創業元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經有品牌庫了，也都是千億級的企業，但他極力推薦一個幾億級的企業。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執行管理模式

我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執行做好，還要看管理執行的模式。

第一，我們叫總部集權。權力向總部集中，弱化總經理個人作為。萬達的總經理和副總經理經常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務系統、人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區一把手、各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優質公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，向檢察機關提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發現不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現在這個信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產公司這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節點。這個節點由平行線和縱線相交，比如說工程建設，這一周工程進展到第幾層、設計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業計劃什么時候執行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，編入我們的信息系統當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業儲備比例多少，都有規定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經理中起碼有5個總經理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調，一個地方的人非常多，就自動加大送風量，人比較少，就會自動降低送風量。這些東西保證了執行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業模式（這個因素）。這些保證了萬達連續8年的30%以上的環比增長，而且過了千億規模之后還保持著30%的增長，去年資產做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業特別是為中國的民營企業爭光。

執行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■

第四篇：談執行力感想

談執行力感想

紅燈停綠燈行，這等事幼兒園的小朋友就開始在學習，作為駕駛員都知道開車闖紅燈、超速、違章停車會被拍照而處罰，這些誰也不敢輕易去觸犯的。交通規則從學習、自覺遵守到違規處罰都在被嚴格的執行，才會維持一個良好的暢通交通秩序，才能給我們一個安全的保障。這就是一個高效的執行力的成果。

對企業而言執行力就是經營能力、就是戰斗力、就是競爭力。企業的經營是為了長期生存和發展，為了實現這個目標，企業就需要建立一整套的計劃和制度，計劃和制度需要清晰，要可度量、可考核、可檢查。有了計劃和制度之后，需要得到嚴格執行和組織實施，沒有執行，再好的計劃和制度都是無舉之談。就制造型企業來說，執行力是什么，執行力就是按質、按量、按期、不折不扣的完成客戶的訂單。生產管理是一項繁鎖的事，從銷售到出貨，要保證交期，需要有嚴格的生產管理制度，就我們公司目前的ERP軟件來說，如果每個部門都能嚴格按標準操作，從信息的錄入到操作者的作業標準化，一旦制定標準，就要嚴格執行，過程操作中要不斷關注、跟進和控制，這個軟件就會成為公司的好幫手。這個更需要團隊合作，銷售、技術、采購、計劃、質量、生產，如有一環節的工作有失控，整個團隊就無執行力可談

作為采購部門，不但要保證生產物資的供應商，而且提高產品庫存的周轉率。采購管理應建立透明、可操作性的制度，制度執行的有效性強，對供應商的工作按考核制度實行客觀、動態的考核、評價，為保持適度競爭，良性循環，對因自身或客觀環境變化，不適應企業要求的，還必須進行淘汰、培養出優質供應商，使供應商隊伍保持動態平衡，正常的合作中，與供應商討論產品價格中、產品質量標準、交貨方式、付款方式都應事先做好充分的準備，一旦確定下來，就應嚴格按約定辦事，不能隨心所欲頻繁更改，不然雙方合作就會失去信譽，雙方的合作就不會正常，產品的質量與供應都得不到保障，從而會影響公司在客戶中的信譽。與生產服務方面，更應嚴格執行計劃，按計劃制定采購計劃，一旦確定，就嚴格要求按采購計劃實際。采購管理方面我們不但要勇于開拓創新，提升個人執行能力，而且需要更進一步提高制度的執行力。

我們只有樹立明確的目標、完善工作業務流程、嚴格績效考核、完善激勵機制獎賞分明，才能像孫武練兵的故事里一樣，將一群婦人都能練就成一支敵不可當的軍隊，像孫武一樣帶領我們所有的人向著一個目標努力奮斗，這樣才能提高公司的執行力，才能提高公司競爭力，這樣才能實現企業的戰略目標，在激烈競爭的市場中贏得勝利

第五篇：試談部門執行力

試談部門執行力

董事長闡述的執行力是現代企業管理非常重要的課題，它涉及到企業經營管理的整個過程。而對于各部門的管理者而言，最基本的是如何把公司的各項規章制度落到實處。

要管好一個部門，讓公司的各項制度落實下去，首先要把執行的目標明確化、數量化，其意思不能模糊。并且管理者的行為決定著其他人的行為，要讓員工心悅誠服地自愿多用心、細心地做好本職工作，才能將工作執行得更好。

第二，要明確執行的時間及計劃，討論決定好的事情，一定要知道什么時候開始做，什么時候結束，沒有開始時間和結束時間的計劃是永遠無法完成的。

第三，要分清輕重緩急，用80%的時間解決重要的事，20%的時間處理其他瑣事，抓住重點才能達到目的。

第四，指令要明確，讓人心服口服，在執行過程中要注意一些細節的落實情況，跟蹤完成的程度，往往多問一句和少說一句的效果往往不同。

除此之外，還要跟蹤考核，制度定了并不是萬事大吉，要靠下屬自我約束、自我管理，在過程中勤督促、勤過問，對可能發生的事情進行預測和判斷。

要想擁有一個強有力的團隊，其實靠的是執行力的落實，靠的是對人的管理。所以一個管理者起到非常關鍵的作用，必須要求本部門人員要各司其職，做事先有計劃，減少盲目性，目標要明確，每天定期檢查工作的完成情況。只有踏踏實實的完成好本職工作，才算是真正地把執行力落到實處。