第一篇：潛談執行力和企業文化

潛談執行力和企業文化

一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；而且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經過神學考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況是那么多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦而自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈禱中完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

執行力誕生于企業文化。執行力是左右企業的成敗的重要力量，也是企業區分平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業價值觀、理念和信仰。

“企業文化”是現今的時髦詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或由總經理發表一次慷慨激昂的演

講，但這些都是有效的嗎？這些都溶入員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是這些企業真的是這樣在做事嗎？答案是否定的。他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為這是成功之道。前門刻有“思考”二字的座右銘，每一個字母有兩英尺高，意在讓學生在踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。

IBM就是這樣一個把自己的信念就像教會一樣制度化的企業，以至于有一位任職9年后離開的人說“離開這家企業就像移民一樣”。

不少朋友出身于可口可樂公司，盡管離開這家公司已經很多年了，但是他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司；堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧；堅持認為可口可樂就是可口可樂而不是百事可樂；堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業文化才能培養出對公司無限忠誠并把執行工作任務當做使命的員工。

執行力也是一種文化。執行力誕生于企業文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層部門主管最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的每個角落。

人力科牛曉敏

第二篇：企業文化執行力

企業文化執行力的認同和習慣

譚小芳

開宗明義地講，沒有危機感是執行力差的重要原因。記得海爾首席執行官張瑞敏說過：我們永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。比爾蓋茨也曾說過：我們離破產永遠只有十八個月。正是因為張瑞敏和比爾蓋茨時刻保持的危機感才造就了今天強大的海爾以及世界第一的微軟。可太多太多的企業缺乏危機感，獲得一點成就就沾沾自喜，就認為自己無所不能從而失去去環境的敏感度。只有擁有危機感，才能不滿足現狀，才想方設法改進自己的不足，才時刻保持前進的動力。沒有危機感就像溫水里的青蛙，逐漸失去跳出溫水的力量繼而逐漸死去。

蔡桓公的故事大家一定還記得：蔡桓公死亡的主要原因在于其沒有危機意識，扁鵲多次提醒，其無動于衷。具體到企業，也要有危機意識。全球化的競爭環境是異常復雜的，競爭也超強激烈，每個企業都會面對來自全球最優秀企業的角逐。在這種環境下，危機是不可避免的。盡管很多中國企業在本土市場上很強大，但還沒有哪個品牌強大到世界上沒有對手的地步。與世界同類型的企業相比，絕大部分的中國企業只能算是小兔子。

培養企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。工作中我們經常談到執行力的認同的問題。我個人認為，執行力的來源是執行的人的互相認同，對事情的共同執行的基礎就是人的互相認同。生活中我們經常說，車工小張不鳥車間主任老王。所謂不鳥，就是不認同。老王布置任務給小張，小張的執行主動性也好，積極性也好，要打個問號。一般情況下，規范化的外企或合資企業不存在這個問題。為什么？因為制度很完備，上級對下級直接擁有絕對的PK權，不聽話就滾蛋，那有你搞來搞去的機會？任何團隊招聘員工的第一個條件是互相認同。

執行力文化的認同首先就要讓所有員工明確：執行力培訓就是培養員工在企業戰略下，在領導的正確指導下，全心全意立即行動。企業要將執行力培訓作為企業自身的文化來修煉是一個企業優秀習慣的養成，是企業文化形成的一個過程。所有企業的問題，事實上都是人的問題，而只有文化才能改變人的意識從而改變人的行為。因此，多數企業的失敗，是由于沒有建立起一種執行文化，而無法充分發揮自己的潛力所致。

對員工而言，執行就是完成任務的過程。但對企業領導者而言，執行力培訓培養則是一套系統化的運作流程，包括領導者對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設、對組織的能力進行評估，將戰略、運營及實施戰略的相關人員進行結合、對這些人員及其所在的部門進行協調、以及將獎勵與產出相結合。因此，由于領導比員工掌握更多的信息和資源，領導在領導風格上就不僅僅是一個起到監督作用的警察的角色，而是一個教練加老師。

就像是指揮一個新手開車一樣，讓員工在已有的知識下，在領導意愿的指導下，進行工作。教練要想將自己的經驗、智慧和要求傳達給學車的學員必須要陪著新手上路，指導他如何加減檔，如何踩油門。在以執行力培訓為重點的企業中，領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣，才能對企業現狀、項目執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的了解，才能找到執行各具體情況與預期之間的差距，并進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事之時，企業就會變得現代化、高效率。管理中那個“最大的黑洞”，也會消失無形。

那么，如果在國有企業或民營企業中，要共同執行任務，碰到人事方面類似的問題，應當如何處理？建議如下：

1：洗牌。胸懷有多大，事業就有多大。老板完全可以坦誠地給職業經理人說，項目中我派個監理，天經地義，上海現在建筑公司建筑還有監理公司呢，這個大家心里都沒有疙瘩，比弄個所謂自己人要強的多。

2：洗腦。告訴所有人，自己的職責，能洗好的留下，洗不好的調整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，實行法治。但企業法治是個很難的過程，困難重重。核心是，中國缺乏真正的高級管理人才，真正的大公司或上規模的公司不多，法治的基礎嚴重缺失。

大概就這三條路。不然的話，事情死于內耗的多了去了。最后失敗了，最大受害的，還是老板，用當年毛主席的話說，果然如此的話，是老板搬起石頭砸自己的腳。

我也聽到很多私營企業老板總是抱怨下屬如何不主動，如何不聽話，如何拖沓，素質如何低下等等。但是，事實上，企業里出現效率低下，完不成任務等問題，多數情況下原因在執行力培養推行的問題。執行力培訓應該在一開始施行時，由企業高層領導自上而下的推進，當執行文化形成后，將成為一種企業習慣而自行推動。

就像是人們會有嗑瓜子的習慣，當人開始嗑的時候，也許只是好奇，但當對嗑瓜子就產生了興趣，后我們發現：無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子，一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆?停不下來。在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多數情況下，人們會一直吃下去，直到吃光為止。

優秀企業必須首先認同執行力文化，然后將企業所想要的執行文化變成習慣，在企業中加強執行力培訓將使企業在運轉過程中更加順暢，讓企業在良好的習慣中，走得更遠。

第三篇：執行力和企業文化

執行力和企業文化

先講一個小故事。一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。執行力誕生于企業信仰執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。只有這樣的企業文化才能培育出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。企業文化產生于何處？顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。而最關鍵就是身體力行的復制。上司就是企業文化？我們看到在很多企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什么呢？蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的復制過程產生巨大的殺傷力。但凡偉大的公司，文化必定是單一的。但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。執行力也是一種文化執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。而不是其它。

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第四篇：執行力和企業文化

執行力和企業文化

一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路

過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

執行力誕生于企業信仰

執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區隔平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。

“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者，由總經理發表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？這些都溶入了員工的血液了嗎？

我們見過太多諸如“求實”、“奮進”、“爭創一流”此類的詞語，但是，這些企業真的是這樣在做的嗎？答案是否定的，他們把標語貼在墻上，卻沒有寫進員工的心里。

小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：

這所學校的每一樣東西都意在激發忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認為，這是成功之道。前門刻有（IBM無所不在）的座右銘“思考”二字，每一個字母有兩英尺高，一走進去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學員踏著樓梯去上每天的課程時產生一種奮發向上的心態。

IBM就是這樣一間把自己的信念象教會一樣制度化的企業，《華爾街日報》曾經指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業就象移民一樣。”

我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅持認為可口可樂是世界上最好的公司，堅持認為可口

可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。

只有這樣的企業文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作使命的員工。

那么，企業文化產生于何處？

顯然，企業文化受到公司創辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創辦人杭亭頓曾經在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點錢。如果必要的話，賠點錢。但永遠要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。

然而，僅僅是創辦者的影響是不夠的，企業文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業中獨特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導、復制、灌輸和身體力行。

而最關鍵就是身體力行的復制。

上司就是企業文化？

我們看到在很多企業，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個上司和主管完全按照自己的風格來確定部門的風格，并且都認為那是優秀的。而這些自認為優秀的結果是什么呢？

蓋洛普曾經對一家零售企業做過一個員工工作環境的調查，結果在一項關于員工擁有的“設備和材料”的項目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環境，都打上了經理的印記。而這些差異造成的結果就是績效的差異，好的經理的部門文化，創造了好的績效，不好的經理的部門文化，則相反。

顯然不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。

很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們容忍了這種“亞文化”的存在而忽視了企業真正優秀的文化信仰的宣導。

企業的文化始于招聘，我們需要招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的。不認同企業文化，他就不會按照公司的理念去做事，最終，也將降低執行力，導致績效的低下。

鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認同企業文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業文化的復制過程產生巨大的殺傷力。

但凡偉大的公司，文化必定是單一的。

但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。

執行力也是一種文化

執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為文化的一部分。執行也應當是領導者和每一層經理最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。

執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個細節的探究和頂真。在大多數平庸企業的領導人在辦公室里幻想著公司未來遠景的時候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂？”——盡管可口可樂的分銷網點已經是全球最大的；歐萊雅的CEO在商店里仔細地觀察每一個競爭品牌的柜臺陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。

執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著WALMART的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。如果你要員工“誠實守信”，你可以再繼續為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎？

收起你那可笑的自己都不相信的標語吧，建立起你真正的經過時間錘煉的企業文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執行文化的系統。

首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復制。

而不是其它。

第五篇：企業文化談

XXX環保科技有限公司自創立之初，就以“人本、創新、和諧、報國”為企業的核心價值觀，以“融天地之力，創綠色未來”為企業的使命，致力于打造中國乃至世界最大的綜合環境服務商。為了實現宏偉的報國夢想，美好的企業愿景，公司管理團隊自成立之日就一直努力的找尋企業發展的金鑰匙。公司管理團隊深刻地認識到，企業要做大做強，要長遠發展，強大的團隊凝

聚力、目標協同極為重要，而獨特的、符合自身發展需要的企業文化對團隊凝聚力的打造和目標的統一具有積極重要的意義，因此，自創業伊始，公司經營班子就十分注重企業文化建設。

經過十幾年的努力奮斗，XXXX公司的企業規模、技術、綜合實力有了極大的提升，初步具備了參與國家環保產業的建設，為國家的環保產業貢獻積極力量的實力，尤其是加入中國節能環保集團公司之后，XXX公司緊隨中國節能集團的發展步伐，拓寬企業產業結構，加快企業集團化步伐，加強央企大家庭內部兄弟企業間的合作，加大新產品、新技術、新領域的研發力度，積極參與到國家環保產業建設的大潮中去。公司發展迅猛，經濟建設取得了輝煌的成績，公司的企業文化建設工作也如同一棵稚嫩的樹苗，茁壯成長為參天大樹。公司的企業文化是開放、包容的文化。公司特別注重吸收學習先進的文化，聯系企業實際，形成適合公司不同的發展階段的企業文化形式，同時，文化內涵也處于持續的發展過程中。到現在，公司已經形成了獨具特色的天融文化體系。

一、XXX公司企業文化體系介紹

XXX公司企業文化體系包括：

企業核心價值觀：人本、創新、和諧、報國；

企業愿景：成為中國乃至世界最大的綜合環境服務商；

企業精神：航天精神、鐵軍精神、中節能精神；

企業人才觀：MP2（德：M-Morality、才：P-Performance、激情：P-Passion)；

企業文化表現形式：虛擬團隊、一院一刊（天融學院、《天融月刊》）；

企業文化培訓體系：新兵營、鐵軍營、黃埔營、老A營。二、六合天融公司企業文化創新原則

企業文化存在于傳承，發揚于傳承，沒有傳承，就等于放棄企業長期積累的精神文化資產；但企業文化也必須創新，沒有創新，因循守舊，不能與時俱進，企業就可能停滯不前，走向衰敗。因此，企業文化傳承與創新是相輔相成的，不能顧此失彼，傳承是基礎，創新是靈魂。

下面，我就代表公司向領導和同仁們分享一些企業文化創新建設方面的感受，作為拋磚引玉。

（一）天道酬勤，大道至簡——“一把手”推進原則

從一定意義上講，企業文化就是企業家文化，是企業領導人的文化。企業主要領導人應當是企業文化的倡導者、策劃者和推動者。

公司高度重視員工的培訓，每年不惜投入大量人力物力舉辦多期訓練營培訓。每一期培訓高層領導都會親自授課，尤其是作為青年骨干培養的黃埔營，所有高層領導全程參與長達三個月的各類培訓課程。公司以此作為員工了解公司、傳承公司文化、積極參與公司運營發展的最有效途徑，同時也將訓練營作為識別自燃物、發現未來骨干的直接渠道。

《天融月刊》創刊于2002年，是公司企業文化的得力載體、有效的承載形式。公司總經理親自擔任月刊主編，親自撰寫文章，參與編輯指導工作。現在，《天融月刊》出刊十載，記錄了中節能六合天融公司的點滴成長史、記錄了企業創業團隊二十載的艱辛、記錄了每位員工的“天融故事”。《天融月刊》對內已經成為公司企業文化重要的宣傳陣地和企業文化推動的重要力量，成為新員工入職公司后了解公司的最快的渠道，成為了領導與員工之間、員工與員工之間，乃至公司與員工之間的溝通橋梁，思想交流的公共平臺，對外則已經成為公司重要的展示窗口，越來越多的政府機關、產業協會、行業同仁通過《天融月刊》認識了天融，了解了天融。

（二）得道多助，共勉扶持——以人為本原則

企業的競爭從根本上說是人才的競爭，企業員工的素質和積極性、主動性決定了企業的興衰成敗，建立以人為本的企業文化是時代的要求。堅持以人為本的內涵就是要尊重人、理解人、關心人、發展人。

在XXX公司的核心價值觀中，人本位列首位，公司在日常的管理中也無不以人本為行為的指導原則，企業文化則是人本最佳的表現途徑。在公司里，每個員工生日時都將收到公司全體員工簽名的生日賀卡；在公司里，與領導碰面時總是能收到一個微笑、一個夸獎、一個鼓勵；在公司里，生病時總能收到一份關心，一聲問候或一次探望，甚至是員工家屬也能不時收到公司的祝福和問候。天融就是一個大家庭，一個團結一心、攜手同行的大家庭。

和諧人性的環境和氛圍中，公司內逐漸形成了和諧、積極、陽光的行為導向，公司員工人人快樂工作、幸福生活。在長年累月的人本關懷中，公司的人員流失長期處于較低的水平，員工在公司的平均服務時間在5年以上。很多第一份工