第一篇：王健林談執(zhí)行力

王健林談執(zhí)行力

王健林

發(fā)表于2014-04-15 07:01 萬達已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長達到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學(xué)院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長達到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)。究竟萬達的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的，但廣州當(dāng)時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當(dāng)?shù)厝藢ξ覀儾惶斫狻Ｎ覀円粋€獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執(zhí)行力強、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。

萬達執(zhí)行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業(yè)時間。所有的萬達廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。

萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業(yè)時間。所有的萬達廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。我們在每年9月份召開萬達商業(yè)年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開業(yè)，商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說五一開業(yè)，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當(dāng)大的利潤。所以我們一定要準(zhǔn)時開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期，我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。這么長的生產(chǎn)周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業(yè)從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的，或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結(jié)果最后只有5個億，原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業(yè)。這個項目是2009年開始設(shè)計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

形成執(zhí)行文化

比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點是非常困難的。

在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業(yè)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標(biāo)之后，在萬達只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質(zhì)有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū)，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我說，百年辛亥革命的紀(jì)念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當(dāng)然，這個時候能開業(yè)，可以省下多少營銷費用，所以我們內(nèi)部下決心來做。我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區(qū)，當(dāng)時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現(xiàn)場表彰，給施工團隊發(fā)了重獎。當(dāng)然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業(yè)的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當(dāng)因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當(dāng)然老板做這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執(zhí)行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標(biāo)時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這不是萬達的風(fēng)格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴(yán)格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標(biāo)銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發(fā)？在萬達，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標(biāo)，當(dāng)時要舉行電纜招標(biāo)，我們已經(jīng)有品牌庫了，也都是千億級的企業(yè)，但他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調(diào)查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執(zhí)行管理模式

我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執(zhí)行做好，還要看管理執(zhí)行的模式。

第一，我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。萬達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴(yán)格的制度管理。制度設(shè)計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標(biāo)，所有行業(yè)都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優(yōu)質(zhì)公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標(biāo)。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監(jiān)督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內(nèi)部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責(zé)，向檢察機關(guān)提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發(fā)現(xiàn)不行。還有一個人我們也追究了刑責(zé)，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執(zhí)行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執(zhí)行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現(xiàn)在這個信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當(dāng)于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產(chǎn)公司這種工程進度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個人都有經(jīng)驗，但是靠經(jīng)驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節(jié)點。這個節(jié)點由平行線和縱線相交，比如說工程建設(shè)，這一周工程進展到第幾層、設(shè)計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業(yè)計劃什么時候執(zhí)行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節(jié)點做好之后，編入我們的信息系統(tǒng)當(dāng)中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業(yè)或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，三個黃燈相當(dāng)于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業(yè)，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業(yè)儲備比例多少，都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經(jīng)理中起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當(dāng)然我們事業(yè)擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當(dāng)中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風(fēng)險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調(diào)，一個地方的人非常多，就自動加大送風(fēng)量，人比較少，就會自動降低送風(fēng)量。這些東西保證了執(zhí)行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執(zhí)行力是靠制度、文化，嚴(yán)格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力。現(xiàn)在沒有一個企業(yè)敢說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且成本完全在控制之中。當(dāng)然，還有很重要的商業(yè)模式（這個因素）。這些保證了萬達連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長，而且過了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長，去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業(yè)，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業(yè)。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國企業(yè)特別是為中國的民營企業(yè)爭光。

執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■

第二篇：學(xué)習(xí)《王健林先生談萬達超強執(zhí)行力》讀后感002

學(xué)習(xí)“王健林先生談萬達超強執(zhí)行力”有感

---讀者：曉東

近期集團公司推薦學(xué)習(xí)王健林先生在大連高級經(jīng)理學(xué)院發(fā)表的演講，通過學(xué)習(xí)王健林先生以“創(chuàng)新的企業(yè)管理”為題，談萬達集團管理模式，著重介紹萬達超強執(zhí)行力，他話語中肯，我感觸很深。眾所周知，萬達集團以400多億元資產(chǎn)蟬聯(lián)2013年胡潤中國內(nèi)地房地產(chǎn)首富，在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一，一個以房地產(chǎn)為主的企業(yè)如此成功，也體現(xiàn)了超強執(zhí)行力的關(guān)鍵。

所謂“執(zhí)行力”，就是按質(zhì)按量地完成工作崗位任務(wù)和上級交辦任務(wù)的能力。執(zhí)行力的強弱取決于能力和態(tài)度，工作能力強、態(tài)度積極，則執(zhí)行力就高；工作能力差、態(tài)度不積極，則執(zhí)行力就低。如今我們集團公司已有十多個投資項目，跨地區(qū)經(jīng)營管理顯得尤為突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到實處，這就需要依靠科技管理，依靠信息化管理來完善。以能力為基礎(chǔ)，積極向上的態(tài)度為出發(fā)點，我總結(jié)執(zhí)行力依靠科技、信息化管理的幾個表現(xiàn)：

1、項目現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。項目現(xiàn)場信息化管理，這里引用一下萬達管理公司模式。萬達商業(yè)廣場的特點是面積大，人流量大，商場大概都有上萬個探頭，那么多車輛人員進出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在監(jiān)控室，全部在電腦上自動化、信息化，這就叫全自動監(jiān)控管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫，不需要人看著。所有人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部電腦，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。這就給工程施工現(xiàn)場管理帶來了思路，利用科技工具，在施工區(qū)域出入口設(shè)置攝像頭，能隨時觀察工人數(shù)量，在施工區(qū)域設(shè)置攝像頭，隨時能監(jiān)控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能滿足我們公司節(jié)點計劃要求。施工人數(shù)有多少，有沒有消極怠工工作的工人一目了然，我們及時通知相關(guān)單位管控跟進，管理敷衍的消極執(zhí)行。

2、項目現(xiàn)場的全自動管控，依靠科技提升管理水平，做好工程項目合作單位的監(jiān)控管理。引用萬達成本控制管理模式，從設(shè)計開始管控，從設(shè)計角度控制成本，很多人說設(shè)計不用管，其實成本控制最重要就是在設(shè)計階段的控制、還有后期招投標(biāo)的控制。成本控制管理辦法模塊化，建立企業(yè)供方材料信息中心，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計階段成本就不超支。如何管控成本控制問題是難題，我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，那工期也來不及。這就給我在工程現(xiàn)場管理方面帶來了思路，工程現(xiàn)場管理主要是涉及我們的施工合作單位，在選擇施工單位時不隨意招標(biāo)，主要建立戰(zhàn)略合作伙伴，與其建立長期合作關(guān)系，在一個項目發(fā)包時，不管是土建工程、機電安裝工程全部給施工單位總承包。在項目實施過程中，不斷建立供方評估制度，在過程中對其評估打分，對執(zhí)行力度不強的合作單位，一律予以清退。

3、項目現(xiàn)場的全自動管控，取得專利運用到管理中。不斷建立工程項目的信息中心，依靠信息化管理研發(fā)的管理軟件，支持公司快速發(fā)展的需要，提升我們的管理水平，從而提高執(zhí)行力，把思路變成決策，把決策變成措施，把措施變成成果。

總之，提高執(zhí)行力是一個持之以恒的主題，執(zhí)行力依靠科技、信息化管理正隨著社會的發(fā)展逐漸成熟。今后我將繼續(xù)學(xué)習(xí)分析王健林在制度管理、計劃管理、信息化管理和獎懲管理四個方面的深度演講，這會讓我的思想認(rèn)識逐漸提高。今后在實際管理工作中靈活運用，讓我們的企業(yè)發(fā)展的又快又好。

**集團**置地有限公司

曉東

2014年3月20日

第三篇：王健林解碼萬達超強執(zhí)行力

王健林解碼萬達超強執(zhí)行力

2013-12-12點擊關(guān)注→明源地產(chǎn)研究院

萬達集團是全國知名企業(yè)，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標(biāo)是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

萬達執(zhí)行能力強，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實現(xiàn)，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業(yè)，這點是非常難得的。到現(xiàn)在為止，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。

一、創(chuàng)新制度建設(shè)

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達注重兩方面：

1、要搞能用的制度

萬達非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。如萬達的規(guī)劃設(shè)計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細。

2、不給員工犯錯機會

萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標(biāo)、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去，入了品牌庫才能投標(biāo)。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面，當(dāng)然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴(yán)，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo)。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。現(xiàn)在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業(yè)務(wù)板塊非常多元，有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃 萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團機關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設(shè)計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風(fēng)險，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業(yè)風(fēng)險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟層面的事情。資金計劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調(diào)整會，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計劃大家能做準(zhǔn)備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務(wù)知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營企業(yè)這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴(yán)密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節(jié)點，網(wǎng)上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結(jié)果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達不可能工程誤期。出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內(nèi)超過100個城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個國家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理

就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設(shè)計圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設(shè)計開始管控，從設(shè)計角度控制成本，很多人說設(shè)計不用管，請老外設(shè)計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計階段的控制、后期招投標(biāo)的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn)，都細化下來，把所有店設(shè)計完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計階段就成本不超支。

3、取得各種專利

多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán)，萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴(yán)格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則

我們多年實踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴(yán)格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化，還有非經(jīng)營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴(yán)格執(zhí)行獎罰

規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴(yán)格獎罰。

4、內(nèi)部審計制度

萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關(guān)。黨的三中全會提出來，私營經(jīng)濟財產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣，就是令行禁止。（來源網(wǎng)絡(luò)）

第四篇：王健林中歐商學(xué)院解密萬達執(zhí)行力

日前，王健林董事長受邀做客中歐商學(xué)院《大師講堂》，作了題為“解密萬達執(zhí)行力”的主題演講，從萬達執(zhí)行力強、執(zhí)行文化、執(zhí)行管理、科技保障四個方面詳細闡釋了萬達的超強執(zhí)行力是如何煉成的。以下為演講實錄：

非常感謝中歐商學(xué)院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達的執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達執(zhí)行力強名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且建設(shè)速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執(zhí)行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達執(zhí)行力強

萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面：

一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業(yè)時間。萬達每年9月召開萬達商業(yè)年會，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達商業(yè)年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業(yè)時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業(yè)時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節(jié)開業(yè)，對于商家來說，招聘員工、準(zhǔn)備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬達說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準(zhǔn)時開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。萬達從事不動產(chǎn)15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準(zhǔn)時開業(yè)，而且萬達廣場開業(yè)是滿場商家百分之百開業(yè)，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業(yè)。

二是算到拿到。不動產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動產(chǎn)生產(chǎn)周期長，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設(shè)一個購物中心，從準(zhǔn)備拿地到開業(yè)，萬達需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產(chǎn)生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化的，不同區(qū)域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個購物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。但萬達從事不動產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標(biāo)、凈利潤高于預(yù)算目標(biāo)。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業(yè)。這兩個項目科技水平非常高、設(shè)計極其復(fù)雜，代表了萬達文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。由于這兩個項目內(nèi)容全部創(chuàng)新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現(xiàn)在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預(yù)算范圍之內(nèi)。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現(xiàn)了萬達控制成本的高超技藝。

二、形成執(zhí)行文化

萬達之所以執(zhí)行力強，緣于萬達內(nèi)部已形成強有力的執(zhí)行文化，每個人都有執(zhí)行意識：

1、以身作則。這個口號現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國有企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現(xiàn)在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認(rèn)為萬達是家族企業(yè)，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達，只要是經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人會說完不成。當(dāng)然，萬達制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬達每年都會把當(dāng)年開業(yè)的萬達廣場、酒店等項目的品質(zhì)進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發(fā)奮圖強。萬達已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。

萬達在廣州開發(fā)的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業(yè)。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當(dāng)時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業(yè)。我們答應(yīng)下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執(zhí)行力文化，如果沒有強大執(zhí)行能力，也真不是領(lǐng)導(dǎo)說快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實現(xiàn)項目按期開業(yè)，創(chuàng)造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀(jì)錄。盡管速度如此之快，白云萬達廣場仍建得非常精彩，開業(yè)后的效果遠遠超出預(yù)期。萬達廣場建在搬走后的白云機場跑道上，半徑一公里內(nèi)幾乎沒有居民，但開業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達自己系統(tǒng)的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業(yè)家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現(xiàn)在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。

武漢中央文化區(qū)楚河漢街，萬達僅用10個月建成開業(yè)，創(chuàng)造奇跡。這個項目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當(dāng)時說紀(jì)念的主會場要放在武漢，武漢市領(lǐng)導(dǎo)找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀(jì)念的一號工程，能不能提前開業(yè)？當(dāng)時我想，這是向國內(nèi)外展示萬達的機會，就答應(yīng)下來，下定決心，采取很多措施，保證項目按時建成，這里面有很多故事，一節(jié)課都講不完。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領(lǐng)導(dǎo)看了后非常震撼，現(xiàn)在楚河漢街已成為武漢新的標(biāo)志。楚河漢街是民國建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現(xiàn)代建筑，做得很逼真。開業(yè)后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。

還有***國際度假區(qū)，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等，26個月就建成開業(yè)，創(chuàng)造了神話。當(dāng)時因為***國際度假區(qū)申辦2012年亞運會的冬季運動會，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。***一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達員工的拼搏精神讓我非常感動，這個項目竣工后，我們破例到現(xiàn)場開表彰大會，**團幾百名核心高管坐飛機到***項目現(xiàn)場參會，給予建設(shè)團隊、施工單位重獎和很高的榮譽。***國際度假區(qū)開業(yè)后效果也很好，開業(yè)當(dāng)年的滑雪人次就超過經(jīng)營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區(qū)9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預(yù)售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo)，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達南昌項目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標(biāo)，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預(yù)期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達執(zhí)行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標(biāo)非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達做事風(fēng)格。

3、獎懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎。萬達武漢項目公司2012年銷售目標(biāo)70億，不足100人的團隊，開動腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎金，而且在集團年會安排上臺作先進發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達，同樣的崗位，因為員工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達到數(shù)倍，但大家都認(rèn)同，不會有意見。其次是敢罰。萬達曾有一個分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報告這件事，我們馬上啟動內(nèi)部調(diào)查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。

三、執(zhí)行管理模式

要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達執(zhí)行管理模式有三個特點：

1、總部集權(quán)。中國社會正處于轉(zhuǎn)型期，**比較嚴(yán)重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生**，萬達實行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個人作用。萬達各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當(dāng)然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

3、強化監(jiān)督。人性本身有弱點，人的性格也會發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達制度設(shè)計的特點，一是制度制定的出發(fā)點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。比如萬達招投標(biāo)制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關(guān)都有品牌庫，進入品牌庫的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進入品牌庫的企業(yè)才能參與萬達招投標(biāo)。萬達廣場現(xiàn)在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)**，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達廣場也分為A、B、C三級店，明確規(guī)定不同等級萬達廣場引入的品牌等級，比如萬達廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

萬達還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當(dāng)于萬達集團的紀(jì)委也是萬達集團的“看門狗”。這支團隊業(yè)務(wù)能力強，在集團內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據(jù)審計情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲嬐▓蟆９芾斫ㄗh書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應(yīng)處罰，審計通報最嚴(yán)厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達漳州項目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人***登錄完。客戶想買，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機關(guān)報案，追究其刑事責(zé)任。

四、科技保障執(zhí)行

萬達執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。

1、高度信息化。十余年前，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達幾年前就實現(xiàn)了從PC到移動終端的辦公系統(tǒng)自動化。移動終端由萬達自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達要求所有項目管理信息化，比如萬達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實時監(jiān)控各地項目工程進度；萬達的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達還曾被國家工業(yè)與信息化部評為全國信息百強企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營企業(yè)。

2、計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現(xiàn)金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說，每年的11月底，萬達各個系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業(yè)不動產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達廣場建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達廣場從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個計劃節(jié)點，比如設(shè)計什么時候交圖紙，工程什么時候進展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進場裝修等等。節(jié)點根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。所有計劃節(jié)點編入信息系統(tǒng)，如果工作按計劃節(jié)點正常運行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項工作沒有按節(jié)點完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達還規(guī)定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節(jié)點處罰不同。如果一個節(jié)點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達不可能出現(xiàn)一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經(jīng)理，100個總經(jīng)理在任，就有五個總經(jīng)理在總部候補待命，隨時準(zhǔn)備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達所有項目按時開業(yè)的核心法寶。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節(jié)點就行。萬達計劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠跉W盟、美國都申請了專利保護。

3、慧云智能系統(tǒng)。這是萬達在全球首創(chuàng)。過去購物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個系統(tǒng)，機電管機電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個專業(yè)都單獨監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達曾有過深刻教訓(xùn)，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達廣場、萬達酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機發(fā)短信，提醒按時換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測到某個區(qū)域人少，會自動減少送風(fēng)量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個萬達廣場進行試點，今年準(zhǔn)備在全國萬達廣場、萬達酒店全面推廣。

萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。萬達去年資產(chǎn)達到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達就是要用自身實踐證明，中國民營企業(yè)完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國的企業(yè)、特別是為中國的民營企業(yè)爭光。執(zhí)行力是萬達成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！>>現(xiàn)場問答 問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點軍校。當(dāng)然西點軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養(yǎng)堅定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。成功最重要就兩點，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當(dāng)了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說萬達有一個核心管控系統(tǒng)，包括對每個節(jié)點的控制，有什么延遲都會及時反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達超強執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達是如何將超強的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。萬達的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學(xué)院，可以同時容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。

我非常痛苦，現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達想要的人，他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓(xùn)。現(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達的股權(quán)結(jié)構(gòu)對于萬達保持超強執(zhí)行力是有幫助的，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議? 王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關(guān)心這個企業(yè)，舉個例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關(guān)心這個企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？

王健林：萬達的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外。跨國經(jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰(zhàn)略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：

第一、實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。現(xiàn)在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業(yè)”。萬達的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業(yè)比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業(yè)文化進行提升，口號是“共創(chuàng)財富，公益社會”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業(yè)”，國際萬達一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化。

第二，分散風(fēng)險的需要。國際化可以分散風(fēng)險，特別民營企業(yè)更需要國際化。

第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進入世界500強財富排榜前沒發(fā)生一次并購？沒有！

問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險，還有政治上的風(fēng)險，能不能走得順？

王健林：萬達的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？ 關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產(chǎn)的模式**到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應(yīng)該認(rèn)真向這些國家學(xué)習(xí)一下零售的布局。

萬達到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著不動產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化。現(xiàn)在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設(shè)高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達的目標(biāo)是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當(dāng)然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業(yè)的呢？ 王健林：你問得挺專業(yè)，確實內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動產(chǎn)意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力。現(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動產(chǎn)的時候，我們已經(jīng)進入到文化、旅游領(lǐng)域，并進行跨國發(fā)展。

另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓(xùn)出發(fā)，沒有消防許可絕對不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O(shè)計院呢？目前萬達有商業(yè)設(shè)計院、文旅設(shè)計院、酒店設(shè)計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設(shè)計過程中盡量規(guī)避瑕疵。設(shè)計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設(shè)計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當(dāng)然也包括我們當(dāng)?shù)貓F隊努力的因素。

問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結(jié)過嗎？

王健林：萬達的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當(dāng)時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當(dāng)?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。第二次轉(zhuǎn)型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結(jié)問題，現(xiàn)在看來，更有這個風(fēng)險了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業(yè)還會存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結(jié)束了。追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長必須想的。我勸任何一個做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。過程中也有糾結(jié)，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當(dāng)時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅持精神非常重要。

第五篇：學(xué)習(xí)《王健林先生談萬達超強執(zhí)行力》讀后感003

---認(rèn)真學(xué)習(xí)《王健林先生談萬達超強執(zhí)行力》演講

讀者：曉東

近期集團公司推薦學(xué)習(xí)萬達集團董事長王健林先生（以下簡稱‘王董’）在大連高級經(jīng)理學(xué)院發(fā)表的演講內(nèi)容，我作為同樣是標(biāo)桿企業(yè)的一名普通員工，現(xiàn)就職于**集團旗下**置地有限公司，在集團公司投資開發(fā)的**項目擔(dān)任**職務(wù)，主要分管地塊工程項目管理工作。在認(rèn)真閱讀萬達集團王董的演講詞后，領(lǐng)悟到了一點感想。

首先，談?wù)勎疑磉吶f達集團，據(jù)我了解在我們安徽合肥，萬達旗下就有三個項目，按時間先后的順序依次是蕪湖路萬達廣場、天鵝湖萬達廣場、萬達文化旅游城。當(dāng)年蕪湖路萬達廣場作為城市綜合體開發(fā)項目，有住宅，有寫字樓，還有商業(yè)及內(nèi)街等，從項目開工到開業(yè)運營大概不到3年就實現(xiàn)，是繼集團開發(fā)的**廣場之后又一城市標(biāo)志性建筑，而且人氣旺，商家多，從知名品牌到民生生活，應(yīng)有盡有。

從我們工程專業(yè)上分析，萬達工程管理模式效率快，組合管理漏洞少。在建筑業(yè)尤為關(guān)心的兩個問題，安全及農(nóng)民工工資方面，我了解到的萬達管理環(huán)節(jié)尤為嚴(yán)格，對違反管理模式的堅決清場，這是我個人對身邊萬達的一點了解。俗話說沒有一個人能隨隨便便成功，一個企業(yè)也是如此，王董的萬達集團發(fā)展速度之快就證明萬達管理模式很成功。

其次，在王健林的演講中，他談到萬達發(fā)展又好又快，主要取決于企業(yè)管理。這里的企業(yè)不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的、超強執(zhí)行力的萬達模式管理。王董在談及工程管理方面時，話語中肯，內(nèi)涵深刻，對今天的工程師崗位而言，可能感觸尤為深刻。更對將來走上專業(yè)管理者層次也有著極好的教育意義。

在工程管理方面，主要是涉及我們的施工合作單位，王董的萬達在選擇施工單位時不隨意招標(biāo)，主要建立戰(zhàn)略合作伙伴，萬達現(xiàn)在的工程隊伍全是中國建筑總公司，主要有一、二、三、四、八局等，與其建立長期合作關(guān)系，除此之外不選擇其他任何企業(yè)。他也談到跟中建合作對萬達來講增加了10%以上的投資成本，這一點我不贊同，特級建筑企業(yè)承建項目，并不是建筑成本比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或是地方施工企業(yè)貴10%，而是像中建這樣的特級企業(yè)公司管理標(biāo)準(zhǔn)比地方小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求要高，技術(shù)水平高的管理人員比地方小企業(yè)投入大，這也是建造出高質(zhì)量產(chǎn)品的一項保障。當(dāng)然這幾年隨著安徽合肥城市地位的攀升，合肥大建設(shè)也讓不少本土建筑企業(yè)出類拔萃。房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都會面臨原始資金積累不足，或者資金運轉(zhuǎn)能力差，真正做大做強才能擺脫集資融資難題，所以在選擇實力強大的中字頭建筑企業(yè)，也是過程施工過程中遇到困難的一項保障。王董的萬達在發(fā)包一個項目時，不管是工程、機電全部給施工單位，不分幾批次。我的見解就是甲方不單獨選擇分包單位，一個項目只選擇一個總承包單位。王董在10年前就跟他的招標(biāo)部門說，招標(biāo)不是本事，議標(biāo)才是本事，這里再次告訴我，首先選擇大企業(yè)，再找大企業(yè)進行價格談判，既能選擇好的施工單位又能把價格談下來。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，施工單位甚至不惜成本也要干，施工單位知道干上去萬達肯定不會虧待他，或者那個項目沒賺到錢，后期還有大量的工程，能繼續(xù)合作，也繼續(xù)為施工單位增加產(chǎn)值。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐，萬達提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權(quán)力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是王董覺得在具體操作、招標(biāo)、成本上沒有什么創(chuàng)新，像萬達規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權(quán)力做標(biāo)準(zhǔn)化操作。在領(lǐng)導(dǎo)層次采用這種策略，我們工程師級別還不能親身體會到王董的超人思維，眼下就有些企業(yè)董事長就在人生事業(yè)及企業(yè)達到頂峰時，全權(quán)委托總經(jīng)理代理主持除集團董事會以外的一切事物以及企業(yè)的長遠發(fā)展計劃，而董事長本人則退居二線。通過前幾年在企業(yè)勝任副總經(jīng)理職務(wù)的我，深有體會，企業(yè)制度管理非常重要，能制約個人因為權(quán)力過大缺少約束而犯錯，這也正是萬達集團不給旗下員工犯錯機會的管理辦法之一。

通過學(xué)習(xí)王董以“創(chuàng)新的企業(yè)管理”為題，談萬達集團管理模式，著重介紹萬達超強執(zhí)行力，我領(lǐng)悟到的一點感想。希望王董帶領(lǐng)的萬達團隊越做越強，多元化發(fā)展，也為中國的發(fā)展做出更多更大的貢獻。今后我將繼續(xù)學(xué)習(xí)分析王董在制度管理、計劃管理、信息化管理和獎懲管理四個方面深度的演講，靈活運用在的實際工作中，努力為我們偉大的**集團穩(wěn)健的發(fā)展奉獻我的全部力量。

**集團**置地有限公司

曉東

2014年3月19日