第一篇：王健林談萬達(dá)軍事化管理問題

王健林談萬達(dá)軍事化管理問題：向我看齊

本文為2013年11月底，萬達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林在大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院的一個(gè)演講，他主要談到了企業(yè)該從哪幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新管理。本文是其中的最后一點(diǎn)，解釋了萬達(dá)軍事化的問題。文章自中國(guó)企業(yè)家網(wǎng)。

很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎(jiǎng)懲不明，員工積極性調(diào)動(dòng)不起來。萬達(dá)的做法是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。

一是領(lǐng)導(dǎo)以身作則。萬達(dá)多年實(shí)踐證明，不管國(guó)內(nèi)企業(yè)還是海外企業(yè)，一個(gè)單位精氣神如何，風(fēng)氣正不正，關(guān)鍵在于一把手。我是萬達(dá)創(chuàng)始人，但我依然堅(jiān)持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業(yè)，我每天7點(diǎn)多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業(yè)家。講廉潔，招投標(biāo)我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對(duì)自己的親屬也嚴(yán)格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不論親疏，只看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，提倡人際關(guān)系簡(jiǎn)單化。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主觀取人，關(guān)鍵是考核指標(biāo)量化。萬達(dá)要求所有考核指標(biāo)量化，不能憑主觀感覺。經(jīng)營(yíng)部門每年簽決策文件，各項(xiàng)考核指標(biāo)清楚。非經(jīng)營(yíng)部門，如人力資源中心，我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，列明每年需要多少高管、多少員工，儲(chǔ)備多少干部，用人有什么要求，多長(zhǎng)時(shí)間到位，做到指標(biāo)量化。企業(yè)文化中心從企業(yè)官網(wǎng)流量、新聞報(bào)道、員工文化活動(dòng)、公關(guān)關(guān)系等方面進(jìn)行量化。

三是嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就分出管理水平。比如萬達(dá)院線有一年自己把指標(biāo)定高了，相當(dāng)一部分影城辛苦一年，算下來一分獎(jiǎng)金都沒有，這時(shí)候發(fā)不發(fā)錢就要較真。在萬達(dá)不講情面，都是按制度。所以萬達(dá)有的項(xiàng)目總經(jīng)理獎(jiǎng)金比副總裁拿得還多，同樣的公司同樣的崗位，薪金可能相差3倍，但大家都服氣。在萬達(dá)，違反制度就要受到懲罰。萬達(dá)曾有一位主管招投標(biāo)的副總裁，在一次電纜招標(biāo)中，違反規(guī)定讓排名靠后的單位中標(biāo)，后來事情暴露，我們二話沒說把他開除了。

四是內(nèi)部審計(jì)制度。萬達(dá)有個(gè)很厲害的審計(jì)部，兼有審計(jì)監(jiān)察雙重功能，人財(cái)物都直接歸我管理；人員很多是審計(jì)師、紀(jì)檢人員出身。我們對(duì)所有公司每年一審計(jì)，審計(jì)后出示三種意見：第一是管理建議書，不處罰，只提管理建議；第二是整改通知書，有處罰，但限于行政經(jīng)濟(jì)處罰；第三是審計(jì)通報(bào)，開除責(zé)任人或移送司法。萬達(dá)審計(jì)非常嚴(yán)格，這些年開除了不少人，每年都有幾人被移送司法機(jī)關(guān)。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾。由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格，萬達(dá)基本做到令行禁止，所以很多人說萬達(dá)企業(yè)管理就像軍隊(duì)一樣。

王健林領(lǐng)導(dǎo)下的萬達(dá)集團(tuán)如何成就“亞洲之最” 每年有接近20座萬達(dá)廣場(chǎng)在全國(guó)各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，開一座火一座。2013年，萬達(dá)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元。管理學(xué)博士邱昭良，以曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷，揭秘萬達(dá)成功運(yùn)作的背后邏輯。

王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購(gòu)物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)，摸索出下一代購(gòu)物中心的基本模型，為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。

萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。

在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面：1.與政府等公共關(guān)系的經(jīng)營(yíng)與維護(hù)；2.井井有條、環(huán)環(huán)相扣的資金運(yùn)作方式；3.龐大而和諧的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2013年，萬達(dá)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的佼佼者，萬達(dá)的董事長(zhǎng)王健林也成為中國(guó)首富。

很多人對(duì)萬達(dá)有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購(gòu)美國(guó)AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品；有人對(duì)其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對(duì)其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長(zhǎng)白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對(duì)其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮；街頭巷尾的人們?cè)诓栌囡埡笳務(wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注（已經(jīng)以王健林“毀約”而終結(jié)）?? 盡管如此，不可否認(rèn)的是，每年接近20座萬達(dá)廣場(chǎng)在全國(guó)各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心”。很多供應(yīng)商，包括一些國(guó)際一線品牌，都長(zhǎng)期跟著萬達(dá)走。

萬達(dá)已成為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場(chǎng)、中國(guó)最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運(yùn)營(yíng)商、中國(guó)最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司、中國(guó)最大的連鎖百貨企業(yè)之一??

萬達(dá)取得的這些成績(jī)是實(shí)實(shí)在在的。以我長(zhǎng)期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看，萬達(dá)取得這些成績(jī)并非偶然。

一、王健林

每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家（創(chuàng)始人）：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯??是的，萬達(dá)有王健林。

事實(shí)上，管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長(zhǎng)期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者（柯林斯稱之為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”）。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個(gè)大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對(duì)萬達(dá)的影響。

盡管每個(gè)人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個(gè)特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績(jī)。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報(bào)道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個(gè)不加V的微博都沒注冊(cè)過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會(huì)、審圖，甚至堪稱“工作狂”。

第二，也許是因?yàn)槌錾碥娐茫踅×志哂胁⒁蟾骷?jí)下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說到做到、算到拿到、獎(jiǎng)罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會(huì)，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)的每一個(gè)步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時(shí)間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會(huì)亮起“黃燈”，而如果業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)，上級(jí)幾乎馬上就會(huì)問：你行不行？不行，讓別人來干！

第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對(duì)未來的洞察力和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握。例如，王健林下海時(shí)，抓住了舊城改造的機(jī)會(huì)，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。

第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時(shí)，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個(gè)很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動(dòng)力。同樣，在承接舊城改造時(shí)，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營(yíng)銷等方面勇于創(chuàng)新（如率先采用當(dāng)時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等），獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個(gè)月全部賣完，而且均價(jià)達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤(rùn)，賺到了第一桶金。

王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購(gòu)物中心的人流動(dòng)線中悟出了“中國(guó)人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場(chǎng)的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動(dòng)線設(shè)計(jì)原則；在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動(dòng)反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購(gòu)物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時(shí)虧損了15個(gè)億，但太原街萬達(dá)廣場(chǎng)2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期的盈利、摸索出了下一代購(gòu)物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。

二、模塊化管理——對(duì)地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控

萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”；從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購(gòu)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線”，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段，各個(gè)“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來，就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個(gè)方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：

（1）萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的啟動(dòng)時(shí)間或計(jì)劃開業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個(gè)節(jié)點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個(gè)相關(guān)的部門和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事；（2）萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國(guó)各個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)；

（3）每個(gè)月，全國(guó)各個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會(huì)，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評(píng)；

（4）把模塊化管理與責(zé)任人的績(jī)效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎(jiǎng)懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性；

（5）盡管每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對(duì)少量的特殊情況，及時(shí)向上級(jí)說明或申請(qǐng)，也可能會(huì)得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。

另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn)，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施，對(duì)各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充；同時(shí)，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，都每個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營(yíng)品質(zhì)評(píng)審，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣，雖然公司離職率很高，一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換，但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。就這樣，萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項(xiàng)目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個(gè)月甚至更少時(shí)間（如廣州白云萬達(dá)廣場(chǎng)，11個(gè)月實(shí)現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)；武漢中央文化區(qū)，10個(gè)月實(shí)現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)），的確令人稱奇。

三、商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)

萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場(chǎng)的建設(shè)，接下來更長(zhǎng)期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理”（萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”）是萬達(dá)另外一個(gè)不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)好，萬達(dá)這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會(huì)出故障，甚至累及整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

這一點(diǎn)兒也不是危言聳聽。因?yàn)槿f達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費(fèi)者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實(shí)惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營(yíng)造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息；此外，萬達(dá)之所以能保持高速成長(zhǎng)，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場(chǎng)，開一座火一座”的實(shí)力與口碑而給它帶來的對(duì)地方政府的吸引力和談判實(shí)力。

因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場(chǎng)的人流動(dòng)線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營(yíng)策略、廣場(chǎng)業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動(dòng)安排等，也體現(xiàn)了他對(duì)商業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的重視。

四、商業(yè)模式

如果只有項(xiàng)目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績(jī)。在這方面，我個(gè)人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個(gè)不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計(jì)的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動(dòng)大規(guī)模的投資建設(shè)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額不到1000億元；2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實(shí)際完成1417億元，凈利潤(rùn)超過100億元；而2013年，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額有望突破2000億元，利潤(rùn)140億元。在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面： 1.政府關(guān)系

在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)能為地方（不少是二三線城市）帶來國(guó)際一線品牌、豪華的五星級(jí)酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場(chǎng)有“快速建成”（這一點(diǎn)對(duì)很多官員來說很重要）、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動(dòng)找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本，而且為其高效運(yùn)作（包括建設(shè)、銷售等）提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長(zhǎng)于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營(yíng)與維護(hù)，萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面，萬達(dá)的確是“專家”。2.資金運(yùn)作

萬達(dá)的資金運(yùn)作也是一個(gè)設(shè)計(jì)精妙、運(yùn)作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系，令人拍案叫絕：（1）由于前期有了政府的支持，萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動(dòng)建設(shè)；

（2）由于和國(guó)有大型建筑企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作伙伴，對(duì)供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實(shí)力，部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付；

（3）由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè)，與銀行有著長(zhǎng)期良好的關(guān)系，可以輕松獲得大量?jī)?yōu)惠的銀行貸款；

（4）一旦達(dá)到預(yù)售條件，萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實(shí)現(xiàn)資金回籠（在有些項(xiàng)目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)）；

（5）由于萬達(dá)廣場(chǎng)的品牌、口碑和實(shí)力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系，可以協(xié)助商鋪、公寓等購(gòu)買者、投資人申請(qǐng)貸款；（6）一旦廣場(chǎng)建筑封頂，萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證，從而向銀行申請(qǐng)抵押貸款；

（7）等到廣場(chǎng)開業(yè)，合作品牌/商鋪的租金、管理費(fèi)、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營(yíng)收，就可以實(shí)現(xiàn)“細(xì)水長(zhǎng)流”。這樣，萬達(dá)就能以不多的資金實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動(dòng)式發(fā)展，屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項(xiàng)目啟動(dòng)，加上前面所述的運(yùn)作體系以及其他風(fēng)險(xiǎn)管控措施，萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。3.商業(yè)生態(tài)

以萬達(dá)廣場(chǎng)為平臺(tái)，萬達(dá)一頭連著消費(fèi)者，一頭連著合作伙伴（包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等），構(gòu)筑起來一個(gè)龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，各司其職、各取所需：

消費(fèi)者：因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)有一線品牌、購(gòu)物環(huán)境好、位置不錯(cuò)（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩樂一站式購(gòu)物、消費(fèi)、娛樂”），因而可以吸引到較大的客流（除少數(shù)廣場(chǎng)之外，大多數(shù)萬達(dá)廣場(chǎng)都有不錯(cuò)的客流量）； 合作商家：因?yàn)槿f達(dá)廣場(chǎng)具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流，能為商家創(chuàng)造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長(zhǎng)期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系，甚至“跟著萬達(dá)走”（包括一些國(guó)際奢侈品品牌）；同時(shí)，萬達(dá)也對(duì)合作商家實(shí)行統(tǒng)一管理、區(qū)別對(duì)待，設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立起來龐大的品牌庫(kù)制度，劃分為三六九等，實(shí)行不同的合作政策與管控模式； 建筑公司：因?yàn)槿f達(dá)信譽(yù)好、項(xiàng)目多，國(guó)有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長(zhǎng)期與萬達(dá)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件；另一方面，因?yàn)檫@些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展；

供應(yīng)商：由于項(xiàng)目眾多，萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)實(shí)力，公司內(nèi)部有明確的采購(gòu)規(guī)范和制度，如對(duì)大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國(guó)集中招標(biāo)；對(duì)特殊商品或低值易耗品，可由項(xiàng)目公司當(dāng)?shù)夭少?gòu)等，既做到了有效管控，又不失靈活性；同時(shí)，萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴（淘寶和天貓）經(jīng)營(yíng)著線上的平臺(tái)，王健林的萬達(dá)也經(jīng)營(yíng)著線下的平臺(tái)，二者都是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺(tái)戰(zhàn)略”，這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故，萬達(dá)就能長(zhǎng)期保持持續(xù)發(fā)展。

事實(shí)上，在萬達(dá)建構(gòu)起來以實(shí)體的萬達(dá)廣場(chǎng)為支撐的商業(yè)平臺(tái)之后，它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來判斷，萬達(dá)目前正處于這個(gè)轉(zhuǎn)型過程之中。

五、風(fēng)險(xiǎn)管控 如果離開了執(zhí)行力，再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述，萬達(dá)的成功，依賴于這兩方面都做得不錯(cuò)。同時(shí)，任何商業(yè)都不可能完全按計(jì)劃推進(jìn)，總會(huì)有這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)防范和管控方面，萬達(dá)也建立了相對(duì)健全的體系，有一些獨(dú)到的做法。

首先，萬達(dá)通過集中管控，包括財(cái)務(wù)核算與管理、成本控制、采購(gòu)體系與規(guī)范等，來控制成本；

其次，萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)格的流程管控體系，非常注重制度建設(shè)，經(jīng)過20多年的積累，已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度，各項(xiàng)制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字；同時(shí)，公司每?jī)赡甓紩?huì)對(duì)制度進(jìn)行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時(shí)3個(gè)月，力求不斷改進(jìn)、完善。例如，萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購(gòu)買辦公用機(jī)，并對(duì)什么級(jí)別的員工需購(gòu)置的筆記本價(jià)格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。

第三，為了配合各項(xiàng)制度的實(shí)施，萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜，很多事項(xiàng)都需要向多個(gè)部門申請(qǐng)或通報(bào)，一些涉及成本支出的申請(qǐng)流程很長(zhǎng)，手續(xù)繁多，甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購(gòu)置辦公用機(jī)為例，員工轉(zhuǎn)正之后可申請(qǐng)按一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷，而這一事項(xiàng)，雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn)，但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。

第四，萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報(bào)的審計(jì)部，集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門，負(fù)責(zé)相關(guān)事項(xiàng)的檢查、稽核、審計(jì)，發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，對(duì)于一些涉及廉政方面的事件，甚至?xí)匍_全公司會(huì)議進(jìn)行通報(bào)。

總結(jié)：萬達(dá)的成長(zhǎng)引擎

內(nèi)部高管揭秘萬達(dá)運(yùn)作

綜上所述，萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括： 1.一把手的領(lǐng)導(dǎo)力 2.組織學(xué)習(xí)能力 3.嚴(yán)格的管控體系 4.超強(qiáng)的執(zhí)行力 5.高效的商業(yè)模式 6.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 7.風(fēng)險(xiǎn)管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)（如圖所示），構(gòu)成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長(zhǎng)引擎，如同滾雪球一樣，推動(dòng)著萬達(dá)滾滾向前。

在上圖中，共有5個(gè)增強(qiáng)回路，分別對(duì)應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項(xiàng)目越多，資金實(shí)力越強(qiáng)，對(duì)各方的吸引力越大，新項(xiàng)目（“拿地”）也就越多，從而導(dǎo)致項(xiàng)目更多。★ R2反映了萬達(dá)通過項(xiàng)目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤，不斷完善制度與管控體系，同時(shí)依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”，不斷提升“內(nèi)功”，不僅加速了項(xiàng)目開發(fā)速度，而且降低了風(fēng)險(xiǎn)，使得R1的循環(huán)得以有效運(yùn)作；

★ R3反映的是萬達(dá)依靠上述實(shí)力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長(zhǎng)期合作關(guān)系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會(huì)，降低了拿地的成本，也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實(shí)力，從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系；

★ R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力，可以因其便利性、定位、購(gòu)物環(huán)境等條件，獲得消費(fèi)者的青睞，產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達(dá)發(fā)展的根基。

★ R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)，可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè)，從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國(guó)”版圖，打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)期、持續(xù)的成長(zhǎng)。需要說明的是，本圖做了適當(dāng)簡(jiǎn)化，未充分展開其他一些因素（如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系等）；同時(shí)也未涉及潛在的影響因素——事實(shí)上，任何成長(zhǎng)過程都會(huì)遇到各種各樣的限制因素，萬達(dá)也不例外。在我2009年出版的《系統(tǒng)思考實(shí)踐篇》（中國(guó)人民大學(xué)出版社）一書中，我曾提出，對(duì)于企業(yè)家來說，核心任務(wù)有兩項(xiàng)：一是設(shè)計(jì)或找到企業(yè)的“成長(zhǎng)引擎”，推動(dòng)并維持它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，以推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)（“陽”）；二是預(yù)見或識(shí)別影響“成長(zhǎng)引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)（“陰”），采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。

從萬達(dá)的案例來看，王健林做到了這兩點(diǎn)。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因，也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

第二篇：學(xué)習(xí)《王健林先生談萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力》讀后感002

學(xué)習(xí)“王健林先生談萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力”有感

---讀者：曉東

近期集團(tuán)公司推薦學(xué)習(xí)王健林先生在大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院發(fā)表的演講，通過學(xué)習(xí)王健林先生以“創(chuàng)新的企業(yè)管理”為題，談萬達(dá)集團(tuán)管理模式，著重介紹萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力，他話語中肯，我感觸很深。眾所周知，萬達(dá)集團(tuán)以400多億元資產(chǎn)蟬聯(lián)2013年胡潤(rùn)中國(guó)內(nèi)地房地產(chǎn)首富，在國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一，一個(gè)以房地產(chǎn)為主的企業(yè)如此成功，也體現(xiàn)了超強(qiáng)執(zhí)行力的關(guān)鍵。

所謂“執(zhí)行力”，就是按質(zhì)按量地完成工作崗位任務(wù)和上級(jí)交辦任務(wù)的能力。執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于能力和態(tài)度，工作能力強(qiáng)、態(tài)度積極，則執(zhí)行力就高；工作能力差、態(tài)度不積極，則執(zhí)行力就低。如今我們集團(tuán)公司已有十多個(gè)投資項(xiàng)目，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理顯得尤為突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到實(shí)處，這就需要依靠科技管理，依靠信息化管理來完善。以能力為基礎(chǔ)，積極向上的態(tài)度為出發(fā)點(diǎn)，我總結(jié)執(zhí)行力依靠科技、信息化管理的幾個(gè)表現(xiàn)：

1、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控，工程干到什么程度蒙不了。項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)信息化管理，這里引用一下萬達(dá)管理公司模式。萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)的特點(diǎn)是面積大，人流量大，商場(chǎng)大概都有上萬個(gè)探頭，那么多車輛人員進(jìn)出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在監(jiān)控室，全部在電腦上自動(dòng)化、信息化，這就叫全自動(dòng)監(jiān)控管理。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高，智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫，不需要人看著。所有人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的，自動(dòng)調(diào)整，而且所有信息自動(dòng)上傳到總部電腦，總部完全清楚哪一天這個(gè)商場(chǎng)進(jìn)了多少人，賣了多少錢，進(jìn)了多少車。這就給工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理帶來了思路，利用科技工具，在施工區(qū)域出入口設(shè)置攝像頭，能隨時(shí)觀察工人數(shù)量，在施工區(qū)域設(shè)置攝像頭，隨時(shí)能監(jiān)控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能滿足我們公司節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要求。施工人數(shù)有多少，有沒有消極怠工工作的工人一目了然，我們及時(shí)通知相關(guān)單位管控跟進(jìn)，管理敷衍的消極執(zhí)行。

2、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控，依靠科技提升管理水平，做好工程項(xiàng)目合作單位的監(jiān)控管理。引用萬達(dá)成本控制管理模式，從設(shè)計(jì)開始管控，從設(shè)計(jì)角度控制成本，很多人說設(shè)計(jì)不用管，其實(shí)成本控制最重要就是在設(shè)計(jì)階段的控制、還有后期招投標(biāo)的控制。成本控制管理辦法模塊化，建立企業(yè)供方材料信息中心，使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計(jì)階段成本就不超支。如何管控成本控制問題是難題，我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，那工期也來不及。這就給我在工程現(xiàn)場(chǎng)管理方面帶來了思路，工程現(xiàn)場(chǎng)管理主要是涉及我們的施工合作單位，在選擇施工單位時(shí)不隨意招標(biāo)，主要建立戰(zhàn)略合作伙伴，與其建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，在一個(gè)項(xiàng)目發(fā)包時(shí)，不管是土建工程、機(jī)電安裝工程全部給施工單位總承包。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不斷建立供方評(píng)估制度，在過程中對(duì)其評(píng)估打分，對(duì)執(zhí)行力度不強(qiáng)的合作單位，一律予以清退。

3、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控，取得專利運(yùn)用到管理中。不斷建立工程項(xiàng)目的信息中心，依靠信息化管理研發(fā)的管理軟件，支持公司快速發(fā)展的需要，提升我們的管理水平，從而提高執(zhí)行力，把思路變成決策，把決策變成措施，把措施變成成果。

總之，提高執(zhí)行力是一個(gè)持之以恒的主題，執(zhí)行力依靠科技、信息化管理正隨著社會(huì)的發(fā)展逐漸成熟。今后我將繼續(xù)學(xué)習(xí)分析王健林在制度管理、計(jì)劃管理、信息化管理和獎(jiǎng)懲管理四個(gè)方面的深度演講，這會(huì)讓我的思想認(rèn)識(shí)逐漸提高。今后在實(shí)際管理工作中靈活運(yùn)用，讓我們的企業(yè)發(fā)展的又快又好。

**集團(tuán)**置地有限公司

曉東

2014年3月20日

第三篇：2015王健林萬達(dá)年會(huì)講話

2015王健林萬達(dá)年會(huì)講話：資產(chǎn)目標(biāo)6100億元，收入2740億元

1、萬達(dá)要全新轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)向服務(wù)為主，2020年集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入、凈利占比超過65%，房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%;加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)3個(gè)產(chǎn)業(yè)，到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K。

2、聯(lián)合BT兩大巨頭共同做電商，挑戰(zhàn)阿里。確保成都云數(shù)據(jù)中心10月之前竣工，已確定的15個(gè)智慧產(chǎn)品研發(fā)要在2015年確保完成。電商基本成熟后，要考慮向社會(huì)開放，爭(zhēng)取做成開放平臺(tái)。

3、萬達(dá)集團(tuán)要舉全集團(tuán)之力為快錢的發(fā)展提供支持，不僅萬達(dá)電商要用快錢支付，萬達(dá)廣場(chǎng)商家也要用。快錢主要發(fā)展方向不是支付規(guī)模，而是互聯(lián)網(wǎng)金融。要研究推出一整套優(yōu)惠方案，提供大力度的支持。充分利用萬達(dá)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)和會(huì)員數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。解讀：

1、以前王健林往往被標(biāo)簽為地產(chǎn)大佬，但是到了今年，地產(chǎn)大佬外，恐怕還要加上互聯(lián)網(wǎng)大佬的名號(hào)。攜百度騰訊，挑戰(zhàn)阿里，來勢(shì)洶洶。傳統(tǒng)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)深度融合，會(huì)有什么火花，值得期待。

2、和前面的兩位大佬一樣，王健林同樣看好互聯(lián)網(wǎng)金融。巨資收購(gòu)快錢，在金融上的大動(dòng)作，恐怕將早于電商，明年互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付，恐怕將有一場(chǎng)大戰(zhàn)。

第四篇：王健林解碼萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力

王健林解碼萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力

2013-12-12點(diǎn)擊關(guān)注→明源地產(chǎn)研究院

萬達(dá)集團(tuán)是全國(guó)知名企業(yè)，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長(zhǎng)超過30%，估計(jì)今年也接近這個(gè)數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個(gè)超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達(dá)可能會(huì)達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤(rùn)。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，我估計(jì)2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤(rùn)。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個(gè)對(duì)折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計(jì)到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤(rùn)，我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名。

萬達(dá)執(zhí)行能力強(qiáng)，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)，而且都是滿場(chǎng)開業(yè)，不管是500個(gè)商家還是600個(gè)商家，都是一起開業(yè)，這點(diǎn)是非常難得的。到現(xiàn)在為止，萬達(dá)開業(yè)幾百個(gè)項(xiàng)目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。

一、創(chuàng)新制度建設(shè)

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達(dá)注重兩方面：

1、要搞能用的制度

萬達(dá)非常重視企業(yè)制度，我剛到這個(gè)公司的第一周就搞了一個(gè)——“加強(qiáng)勞動(dòng)管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每?jī)赡曛贫纫抻喴淮危驗(yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每?jī)赡晷抻喴淮巍Ｐ抻啅奈议_始到總裁，到副總裁，到各個(gè)部門全部參加，一般歷時(shí)3個(gè)月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計(jì)制度，我們把萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項(xiàng)目投資劃分成三個(gè)級(jí)別，A級(jí)店、B級(jí)店、C級(jí)店，劃分幾個(gè)級(jí)別以后，每一個(gè)等級(jí)都會(huì)制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場(chǎng)進(jìn)去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場(chǎng)的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機(jī)械停車位，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個(gè)車位可以做出五個(gè)車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級(jí)店、B級(jí)店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細(xì)。

2、不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)

萬達(dá)每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個(gè)酒店就有60個(gè)酒店在建，投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個(gè)行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標(biāo)、安排施工隊(duì)伍、材料采購(gòu)等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫(kù)制度，招商有商家品牌庫(kù)，設(shè)備有設(shè)備品牌庫(kù)，工程有工程品牌庫(kù)，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去，入了品牌庫(kù)才能投標(biāo)。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面，當(dāng)然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報(bào)告。品牌庫(kù)規(guī)定每年跟進(jìn)一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對(duì)我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時(shí)可以踢出去。

我們有一個(gè)輪崗制度，財(cái)務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動(dòng)誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強(qiáng)制制度。因?yàn)槟阍賴?yán)，中國(guó)社會(huì)大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系。

再一個(gè)是工程，我們?cè)诙嗌倌昵熬徒?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo)。我們現(xiàn)在的工程隊(duì)伍就是中國(guó)建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅(jiān)持十多年。現(xiàn)在萬達(dá)廣場(chǎng)比較火，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心，我們有這個(gè)底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家，很多都想進(jìn)來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進(jìn)來了，而且把商家分ABCD四個(gè)級(jí)別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗(yàn)看，每年一打分，ABCD四個(gè)級(jí)別，A級(jí)店只能使用A、B兩個(gè)級(jí)別，B級(jí)店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級(jí)別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計(jì)來堵塞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。

二、計(jì)劃作為核心

萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元，有商業(yè)廣場(chǎng)、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計(jì)劃制度。

1、抓住四大計(jì)劃 萬達(dá)每一年有四個(gè)計(jì)劃：工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、開業(yè)計(jì)劃。工作計(jì)劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設(shè)計(jì)多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細(xì)，要排到每一周。投資計(jì)劃是要有發(fā)展計(jì)劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤(rùn)，包括繳納多少稅收，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會(huì)。這也是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個(gè)公司交多少稅，要搞評(píng)比。因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情。資金計(jì)劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡(jiǎn)單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細(xì)到每一個(gè)公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場(chǎng)，細(xì)化到每一個(gè)下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。總部現(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時(shí)候開一次調(diào)整會(huì)，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司，財(cái)務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個(gè)年收入2000多億美元的公司，兩個(gè)月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計(jì)劃一定要細(xì)化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計(jì)劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計(jì)劃大家能做準(zhǔn)備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財(cái)務(wù)知道需要多少資金。

抓住四大計(jì)劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對(duì)不能跟著感覺走。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營(yíng)企業(yè)這種憂患意識(shí)更強(qiáng)。特別是像我們做不動(dòng)產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。這四大計(jì)劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計(jì)劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計(jì)劃是忽悠，要3個(gè)月時(shí)間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整，萬達(dá)如此運(yùn)行，其實(shí)就是工業(yè)計(jì)劃模式，非常嚴(yán)密。

2、計(jì)劃模塊化軟件

萬達(dá)工程這么多，怎樣來管理？我們把計(jì)劃做成模塊化管理軟件，比如萬達(dá)廣場(chǎng)從開工到開業(yè)，我們分成380多個(gè)工程節(jié)點(diǎn)，三級(jí)管理，一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)層面來管理，二級(jí)節(jié)點(diǎn)是分管副總裁管理，三級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司和項(xiàng)目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么，第二周干什么，計(jì)劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點(diǎn)要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達(dá)二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會(huì)遺漏的，是誰落了節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)上會(huì)看得非常清楚。而且最大好處是對(duì)新人，新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言：不會(huì)干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個(gè)人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點(diǎn)，比計(jì)劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì)自動(dòng)消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個(gè)黃燈出現(xiàn)，就等同于一個(gè)紅燈。這樣，每個(gè)人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個(gè)項(xiàng)目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計(jì)劃模塊化軟件的結(jié)果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個(gè)紅燈，一個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)，一個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)，所以萬達(dá)不可能工程誤期。出現(xiàn)一個(gè)黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個(gè)紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個(gè)紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺(tái)階，每個(gè)系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達(dá)在國(guó)內(nèi)超過100個(gè)城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個(gè)國(guó)家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會(huì)發(fā)展到10個(gè)國(guó)家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實(shí)處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個(gè)方面：

1、全面信息化管理

就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項(xiàng)目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運(yùn)行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場(chǎng)大概有上萬個(gè)探頭，這么多車輛人員進(jìn)出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個(gè)房間里，全部在電腦上自動(dòng)化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高，智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的，自動(dòng)調(diào)整，而且所有信息自動(dòng)上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個(gè)商場(chǎng)進(jìn)了多少人，賣了多少錢，進(jìn)了多少車。再如施工現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設(shè)計(jì)開始管控，從設(shè)計(jì)角度控制成本，很多人說設(shè)計(jì)不用管，請(qǐng)老外設(shè)計(jì)，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計(jì)階段的控制、后期招投標(biāo)的控制。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化，一個(gè)店就這么多錢。我們按照ABCD級(jí)別店，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn)，都細(xì)化下來，把所有店設(shè)計(jì)完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計(jì)階段就成本不超支。

3、取得各種專利

多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個(gè)信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個(gè)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)，萬達(dá)被評(píng)為全球信息化百?gòu)?qiáng)企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店、其他國(guó)家。

四、嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎(jiǎng)懲不明也不行。

1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則

我們多年實(shí)踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實(shí)踐也證明，一個(gè)單位特別是企業(yè)如何，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對(duì)控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅(jiān)持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點(diǎn)多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對(duì)我自己的親屬也嚴(yán)格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營(yíng)企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營(yíng)公司完全可以量化，還有非經(jīng)營(yíng)的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項(xiàng)目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲(chǔ)備制度，必須儲(chǔ)備多少人。還有你對(duì)哪一類人提出需求，幾個(gè)月就必須到位，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動(dòng)等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達(dá)很清楚。

3、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰

規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎(jiǎng)金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達(dá)沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個(gè)公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度，我們要求就是前三名單位，有個(gè)主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個(gè)做工作，那個(gè)做工作，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時(shí)候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報(bào)，后來這個(gè)事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個(gè)制度，副總裁也不行。萬達(dá)就是敢較真，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。

4、內(nèi)部審計(jì)制度

萬達(dá)有審計(jì)部，所有部門每年一審計(jì)。審計(jì)完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級(jí)別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計(jì)通報(bào)，基本上是開除。我們審計(jì)非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人，每年送幾個(gè)人到司法機(jī)關(guān)。黨的三中全會(huì)提出來，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng)。很多人說企業(yè)管理像軍隊(duì)一樣，就是令行禁止。（來源網(wǎng)絡(luò)）

第五篇：王健林談執(zhí)行力

王健林談執(zhí)行力

王健林

發(fā)表于2014-04-15 07:01 萬達(dá)已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長(zhǎng)，最高增長(zhǎng)達(dá)到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。

4月12日，王健林在“中歐國(guó)際工商學(xué)院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力，希望對(duì)大家有所借鑒。

萬達(dá)已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長(zhǎng)，最高增長(zhǎng)達(dá)到45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。特別（值得一講的）是萬達(dá)超強(qiáng)的執(zhí)行能力，說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)。究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們?cè)趶V州的第一個(gè)項(xiàng)目——白云萬達(dá)廣場(chǎng)，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個(gè)月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的，但廣州當(dāng)時(shí)有特殊的情況，要舉辦亞運(yùn)會(huì)。在廣州，我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當(dāng)?shù)厝藢?duì)我們不太理解。我們一個(gè)獨(dú)立董事到廣州去參加企業(yè)活動(dòng)，他們就說，聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨(dú)立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)，第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)

第一個(gè)是說到做到，我們?cè)陂_工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間。所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一個(gè)是說到做到，我們?cè)陂_工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間。所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。我們?cè)诿磕?月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，有超過2000個(gè)商家參加。在會(huì)上，我們就公布第二年所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。大家就會(huì)覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開業(yè)，商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說五一開業(yè)，他人員物料配備都齊了，但是我說對(duì)不起，要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤(rùn)。所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點(diǎn)是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長(zhǎng)周期的過程。不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期，我們可以做到兩年一個(gè)，很多企業(yè)是三四年。這么長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動(dòng)。這樣的情況下，一般企業(yè)從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達(dá)這么多年來，所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，差不多有100多個(gè)，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的，或者說凈利潤(rùn)高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。一個(gè)項(xiàng)目掙10億，結(jié)果最后只有5個(gè)億，原來測(cè)算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們?cè)谖錆h做了兩個(gè)超大型的文化項(xiàng)目，今年四季度開業(yè)。這個(gè)項(xiàng)目是2009年開始設(shè)計(jì)測(cè)算、10年開工，到現(xiàn)在歷時(shí)超過5年，一個(gè)20畝，一個(gè)30畝，這么大的文化項(xiàng)目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

形成執(zhí)行文化

比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。

在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則，這個(gè)不要說民營(yíng)企業(yè)，很少有人敢這么喊。我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業(yè)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是自己的花銷。我是絕對(duì)的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。一旦確立目標(biāo)之后，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會(huì)把項(xiàng)目的成績(jī)、品質(zhì)有一個(gè)排名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候會(huì)用很大的板子公布在外面。很多時(shí)候，最后一名的人特別是一把手都會(huì)辭職。這種事情，在萬達(dá)里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū)，本來這個(gè)項(xiàng)目不是那么急，開工的時(shí)間不長(zhǎng)，武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我說，百年辛亥革命的紀(jì)念就要到了，你這是一個(gè)重點(diǎn)工程，能不能想辦法開業(yè)？當(dāng)然，這個(gè)時(shí)候能開業(yè)，可以省下多少營(yíng)銷費(fèi)用，所以我們內(nèi)部下決心來做。我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常震撼，而且10個(gè)月開工的項(xiàng)目絕非粗制濫造。還有我們的長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)，當(dāng)時(shí)因?yàn)橐ジ?jìng)爭(zhēng)冬季亞運(yùn)會(huì)，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個(gè)項(xiàng)目非常趕，而且要在冬季施工，項(xiàng)目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機(jī)到現(xiàn)場(chǎng)表彰，給施工團(tuán)隊(duì)發(fā)了重獎(jiǎng)。當(dāng)然，這種項(xiàng)目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個(gè)月完成了全部項(xiàng)目，開業(yè)的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當(dāng)因?yàn)樘厥庠蜃隽四撤N難以完成的決定時(shí)，所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當(dāng)然老板做這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對(duì)，如果說在探討目標(biāo)時(shí)，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。說起來容易，真正敢獎(jiǎng)敢罰的真不容易。比如說武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億。獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)？在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰，我也舉一個(gè)例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個(gè)人——管招投標(biāo)，當(dāng)時(shí)要舉行電纜招標(biāo)，我們已經(jīng)有品牌庫(kù)了，也都是千億級(jí)的企業(yè)，但他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們馬上進(jìn)行調(diào)查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗|碰到了我們的紅線。

執(zhí)行管理模式

我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠(chéng)度。今年有忠誠(chéng)度，明年也許就沒有了。面對(duì)金錢有忠誠(chéng)度，面對(duì)美女不一定有忠誠(chéng)度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠(chéng)度，但是面對(duì)親情就沒有了。

真正要把執(zhí)行做好，還要看管理執(zhí)行的模式。

第一，我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，那是個(gè)別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點(diǎn)的。很多人的性格也會(huì)發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠(chéng)度。今年有忠誠(chéng)度，明年也許就沒有了。面對(duì)金錢有忠誠(chéng)度，面對(duì)美女不一定有忠誠(chéng)度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠(chéng)度，但是面對(duì)親情就沒有了。因此我們靠的是嚴(yán)格的制度管理。制度設(shè)計(jì)的一個(gè)特點(diǎn)就是基于對(duì)任何人都不信任。比如招投標(biāo)，所有行業(yè)都有品牌庫(kù)，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因?yàn)槭莾?yōu)質(zhì)公司，操作空間小，只有入了品牌庫(kù)才可以參加投標(biāo)。包括商家也要進(jìn)入品牌庫(kù)，防止招商方面的漏洞。而且我們分級(jí)，哪些級(jí)別商家可以進(jìn)入什么等級(jí)的店，盡可能減少操作自由。

在強(qiáng)化監(jiān)督方面，主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點(diǎn)。舉一個(gè)例子，我們?cè)谡闹莨镜母笨傔€有銷售經(jīng)理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內(nèi)部研究，絕對(duì)不能簡(jiǎn)單處罰，而是追究刑責(zé)，向檢察機(jī)關(guān)提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發(fā)現(xiàn)不行。還有一個(gè)人我們也追究了刑責(zé)，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生，我們商量，要少判一點(diǎn)，但是一定要判。

科技保障執(zhí)行

除了移動(dòng)辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來管理，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執(zhí)行力。

一個(gè)就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個(gè)意識(shí)的時(shí)候，我們就成立了自己的信息中心。現(xiàn)在這個(gè)信息中心經(jīng)理是很高的級(jí)別，相當(dāng)于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化，手機(jī)上就可以批文件。除了移動(dòng)辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來管理，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計(jì)劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有專門的計(jì)劃部，每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃，財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢，細(xì)化到每一周。計(jì)劃這么細(xì)，特別針對(duì)我們不動(dòng)產(chǎn)公司這種工程進(jìn)度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn)，但是靠經(jīng)驗(yàn)靠不住。一個(gè)人干過10個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個(gè)工作計(jì)劃模塊化軟件，比如我們把購(gòu)物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，編寫成360多個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。這個(gè)節(jié)點(diǎn)由平行線和縱線相交，比如說工程建設(shè)，這一周工程進(jìn)展到第幾層、設(shè)計(jì)的哪一天交什么圖紙、招商的什么時(shí)間什么店進(jìn)場(chǎng)、開業(yè)計(jì)劃什么時(shí)候執(zhí)行，招什么工進(jìn)來，這些東西都合在一起。對(duì)于每個(gè)人來講，把自己的事情完成就可以，這個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)做好之后，編入我們的信息系統(tǒng)當(dāng)中，正常運(yùn)行就是綠燈，有一周任何一個(gè)行業(yè)或者是任何一個(gè)方面計(jì)劃沒有完成工作量，自動(dòng)亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，三個(gè)黃燈相當(dāng)于一個(gè)紅燈。為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說就是計(jì)劃模塊化管理。哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。而且我們有人才儲(chǔ)備庫(kù)，每一個(gè)行業(yè)儲(chǔ)備比例多少，都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個(gè)總經(jīng)理中起碼有5個(gè)總經(jīng)理在總部呆著，就是候補(bǔ)。副總可能有10個(gè)在候補(bǔ)。當(dāng)然我們事業(yè)擴(kuò)大，他也會(huì)上。

第三是慧云集成化。在大的購(gòu)物中心當(dāng)中，在過去都是各管各的。一方面浪費(fèi)人力資源，第二，確實(shí)出過若干的風(fēng)險(xiǎn)，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機(jī)房完全計(jì)算機(jī)化、智能化。比如說空調(diào)，一個(gè)地方的人非常多，就自動(dòng)加大送風(fēng)量，人比較少，就會(huì)自動(dòng)降低送風(fēng)量。這些東西保證了執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯(cuò)誤。

萬達(dá)的執(zhí)行力是靠制度、文化，嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國(guó)是第一的執(zhí)行力。現(xiàn)在沒有一個(gè)企業(yè)敢說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)，而且成本完全在控制之中。當(dāng)然，還有很重要的商業(yè)模式（這個(gè)因素）。這些保證了萬達(dá)連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長(zhǎng)，而且過了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長(zhǎng)，去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達(dá)絕對(duì)會(huì)成為世界前幾十名的超級(jí)企業(yè)，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國(guó)企業(yè)。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實(shí)踐證明，民營(yíng)企業(yè)完全靠市場(chǎng)配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國(guó)企業(yè)特別是為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)光。

執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■