第一篇:王健林談萬達(dá)軍事化管理問題
王健林談萬達(dá)軍事化管理問題:向我看齊
本文為2013年11月底,萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林在大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院的一個(gè)演講,他主要談到了企業(yè)該從哪幾個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新管理。本文是其中的最后一點(diǎn),解釋了萬達(dá)軍事化的問題。文章自中國企業(yè)家網(wǎng)。
很多企業(yè)制度不少,科技水平也不低,但依然管理不好,重要原因是獎(jiǎng)懲不明,員工積極性調(diào)動(dòng)不起來。萬達(dá)的做法是嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。
一是領(lǐng)導(dǎo)以身作則。萬達(dá)多年實(shí)踐證明,不管國內(nèi)企業(yè)還是海外企業(yè),一個(gè)單位精氣神如何,風(fēng)氣正不正,關(guān)鍵在于一把手。我是萬達(dá)創(chuàng)始人,但我依然堅(jiān)持,我要求員工做到的,自己首先做到。論敬業(yè),我每天7點(diǎn)多到公司,早來晚走,很少休息,是最勤奮的企業(yè)家。講廉潔,招投標(biāo)我從不干涉,在公司里沒有我的任何親戚,而且我對(duì)自己的親屬也嚴(yán)格要求,不允許親屬與公司做生意。講用人,我不論親疏,只看能力,員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系,提倡人際關(guān)系簡單化。所以到現(xiàn)在為止,在公司里我敢說一句話:向我看齊。
二是所有考核量化。要做到公平公正,不以主觀取人,關(guān)鍵是考核指標(biāo)量化。萬達(dá)要求所有考核指標(biāo)量化,不能憑主觀感覺。經(jīng)營部門每年簽決策文件,各項(xiàng)考核指標(biāo)清楚。非經(jīng)營部門,如人力資源中心,我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃,列明每年需要多少高管、多少員工,儲(chǔ)備多少干部,用人有什么要求,多長時(shí)間到位,做到指標(biāo)量化。企業(yè)文化中心從企業(yè)官網(wǎng)流量、新聞報(bào)道、員工文化活動(dòng)、公關(guān)關(guān)系等方面進(jìn)行量化。
三是嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰。規(guī)矩定了,關(guān)鍵看敢不敢較真,這就分出管理水平。比如萬達(dá)院線有一年自己把指標(biāo)定高了,相當(dāng)一部分影城辛苦一年,算下來一分獎(jiǎng)金都沒有,這時(shí)候發(fā)不發(fā)錢就要較真。在萬達(dá)不講情面,都是按制度。所以萬達(dá)有的項(xiàng)目總經(jīng)理獎(jiǎng)金比副總裁拿得還多,同樣的公司同樣的崗位,薪金可能相差3倍,但大家都服氣。在萬達(dá),違反制度就要受到懲罰。萬達(dá)曾有一位主管招投標(biāo)的副總裁,在一次電纜招標(biāo)中,違反規(guī)定讓排名靠后的單位中標(biāo),后來事情暴露,我們二話沒說把他開除了。
四是內(nèi)部審計(jì)制度。萬達(dá)有個(gè)很厲害的審計(jì)部,兼有審計(jì)監(jiān)察雙重功能,人財(cái)物都直接歸我管理;人員很多是審計(jì)師、紀(jì)檢人員出身。我們對(duì)所有公司每年一審計(jì),審計(jì)后出示三種意見:第一是管理建議書,不處罰,只提管理建議;第二是整改通知書,有處罰,但限于行政經(jīng)濟(jì)處罰;第三是審計(jì)通報(bào),開除責(zé)任人或移送司法。萬達(dá)審計(jì)非常嚴(yán)格,這些年開除了不少人,每年都有幾人被移送司法機(jī)關(guān)。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾。由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格,萬達(dá)基本做到令行禁止,所以很多人說萬達(dá)企業(yè)管理就像軍隊(duì)一樣。
王健林領(lǐng)導(dǎo)下的萬達(dá)集團(tuán)如何成就“亞洲之最” 每年有接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè),開一座火一座。2013年,萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入有望突破2000億元。管理學(xué)博士邱昭良,以曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷,揭秘萬達(dá)成功運(yùn)作的背后邏輯。
王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項(xiàng)目失敗之后,他主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,不僅給商鋪客戶退了款,而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè),摸索出下一代購物中心的基本模型,為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”,在模塊化管理體系的支撐下,萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣,雖然公司離職率很高,一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換,但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。
在萬達(dá)的商業(yè)模式中,關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面:1.與政府等公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù);2.井井有條、環(huán)環(huán)相扣的資金運(yùn)作方式;3.龐大而和諧的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2013年,萬達(dá)集團(tuán)營業(yè)收入有望突破2000億元,成為中國民營企業(yè)中的佼佼者,萬達(dá)的董事長王健林也成為中國首富。
很多人對(duì)萬達(dá)有不同的看法,如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品;有人對(duì)其百貨業(yè)務(wù)不屑一顧,戲稱其為“中老年百貨”;有人對(duì)其大手筆進(jìn)軍文化、旅游產(chǎn)業(yè),開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一;有人對(duì)其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務(wù)充滿疑慮;街頭巷尾的人們?cè)诓栌囡埡笳務(wù)撝踅×峙c馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結(jié))?? 盡管如此,不可否認(rèn)的是,每年接近20座萬達(dá)廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè),而且“開一座火一座”,正如萬達(dá)廣告所說“萬達(dá)廣場就是城市中心”。很多供應(yīng)商,包括一些國際一線品牌,都長期跟著萬達(dá)走。
萬達(dá)已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運(yùn)營商、中國最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一??
萬達(dá)取得的這些成績是實(shí)實(shí)在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達(dá)工作的經(jīng)歷來看,萬達(dá)取得這些成績并非偶然。
一、王健林
每一個(gè)成功企業(yè)的背后都有一個(gè)偉大的企業(yè)家(創(chuàng)始人):聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯??是的,萬達(dá)有王健林。
事實(shí)上,管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結(jié)了一些長期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領(lǐng)導(dǎo)者(柯林斯稱之為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人”)。換言之,先有成功的企業(yè)家,才會(huì)有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局,企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話:“在萬達(dá),只有一個(gè)大腦,那就是王健林。”這句話雖然有些夸張,但誰也無法否認(rèn)王健林對(duì)萬達(dá)的影響。
盡管每個(gè)人都是復(fù)雜的、有多面性,且人無完人,但綜合各方面的信息,我認(rèn)為,王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家,他具有下列四個(gè)特點(diǎn),也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績。
第一,王健林出身軍旅,具有旺盛的精力、規(guī)律的生活,并且一心撲在工作上。據(jù)報(bào)道,王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點(diǎn)上班,5點(diǎn)下班,除了喜歡唱歌,沒有更多愛好,他甚至很少上網(wǎng),連一個(gè)不加V的微博都沒注冊(cè)過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露,王健林周末也常常在公司加班、開會(huì)、審圖,甚至堪稱“工作狂”。
第二,也許是因?yàn)槌錾碥娐茫踅×志哂胁⒁蟾骷?jí)下屬具有超強(qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá),執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一,包括“說到做到、算到拿到、獎(jiǎng)罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會(huì),都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”,每一個(gè)萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個(gè)步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時(shí)間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人,而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理;一有延誤跡象,就會(huì)亮起“黃燈”,而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo),上級(jí)幾乎馬上就會(huì)問:你行不行?不行,讓別人來干!
第三,王健林具有清晰的頭腦,善于抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)。在2013年一篇講話中,王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型,其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對(duì)未來的洞察力和市場機(jī)會(huì)的把握。例如,王健林下海時(shí),抓住了舊城改造的機(jī)會(huì),進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后,又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四,王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中,王健林曾提及,自己在當(dāng)兵時(shí),為了吃飽飯,他不像其他人一樣,一開始把飯碗盛滿,而是先盛半滿,很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個(gè)很小的例子,但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動(dòng)力。同樣,在承接舊城改造時(shí),他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制,很快就完成了拆遷,并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當(dāng)時(shí)東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等),獲得極大收益,北京街小區(qū)1000多套房子兩個(gè)月全部賣完,而且均價(jià)達(dá)到1600元,創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤,賺到了第一桶金。
王健林善于學(xué)習(xí),還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思,例如他從購物中心的人流動(dòng)線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理,并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層,從而形成“瀑布式人流”的動(dòng)線設(shè)計(jì)原則;在沈陽項(xiàng)目失敗之后,他主動(dòng)反思并承擔(dān)責(zé)任,不僅給商鋪客戶退了款,而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時(shí)虧損了15個(gè)億,但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺,不僅實(shí)現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型,更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。
二、模塊化管理——對(duì)地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”,這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒,從本質(zhì)上看,就是縱橫交錯(cuò)的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用:從橫向上看,萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個(gè)“階段”;從縱向上看,萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個(gè)“條線”,對(duì)各個(gè)項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個(gè)階段,各個(gè)“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個(gè)維度組合起來,就構(gòu)成了由318個(gè)“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。
盡管如此,很多公司也曾試圖推行類似管控模式,但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位,并不斷改善、日趨精細(xì)化,這才是其真正的成功要素。
一方面,如上所述,萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因,在推行模塊化管理的過程中,萬達(dá)從如下五個(gè)方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施,確保嚴(yán)格執(zhí)行到位:
(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng),只要把某個(gè)萬達(dá)廣場的啟動(dòng)時(shí)間或計(jì)劃開業(yè)時(shí)間輸入進(jìn)系統(tǒng),就可以推算出各個(gè)節(jié)點(diǎn)的啟動(dòng)和完成時(shí)間,通過公司內(nèi)部網(wǎng),讓每個(gè)相關(guān)的部門和個(gè)人都知道什么時(shí)間做什么事;(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個(gè)萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng),可以隨時(shí)抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況,做到“不留死角”,不給員工“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì);
(3)每個(gè)月,全國各個(gè)萬達(dá)廣場項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo),都要集中開月度例會(huì),進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署,做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享,做得不好的要進(jìn)行檢討,甚至通報(bào)批評(píng);
(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來,并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎(jiǎng)懲,而且力度頗大,極大地調(diào)動(dòng)了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性;
(5)盡管每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)有其特殊性,一些任務(wù)也難免無法如期完成,但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動(dòng)、克服一切困難、不接受任何借口,如果你完成不了,馬上換人。當(dāng)然,對(duì)少量的特殊情況,及時(shí)向上級(jí)說明或申請(qǐng),也可能會(huì)得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。
另一方面,萬達(dá)通過不斷摸索和改進(jìn),使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面,集團(tuán)有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實(shí)施,對(duì)各項(xiàng)工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),也會(huì)定期進(jìn)行修訂和補(bǔ)充;同時(shí),由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭,都每個(gè)萬達(dá)廣場的建設(shè)與運(yùn)營進(jìn)行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評(píng)審,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn),發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進(jìn)的“漏洞”或“短板”,不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下,萬達(dá)就像一臺(tái)設(shè)計(jì)精良的機(jī)器一樣,雖然公司離職率很高,一些項(xiàng)目上的高管如走馬燈似地更換,但整個(gè)公司仍能保持有序、高效地運(yùn)作。就這樣,萬達(dá)集團(tuán)每年有近20個(gè)萬達(dá)廣場開工、建設(shè),大多數(shù)都能如期開業(yè),而且有的項(xiàng)目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個(gè)月甚至更少時(shí)間(如廣州白云萬達(dá)廣場,11個(gè)月實(shí)現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè);武漢中央文化區(qū),10個(gè)月實(shí)現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)),的確令人稱奇。
三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)
萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè),接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達(dá)另外一個(gè)不可或缺的重要功能。換言之,如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好,萬達(dá)這臺(tái)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器就可能會(huì)出故障,甚至累及整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。
這一點(diǎn)兒也不是危言聳聽。因?yàn)槿f達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身,歸根結(jié)底離不開眾多的消費(fèi)者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實(shí)惠、需求得到滿足,萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息;此外,萬達(dá)之所以能保持高速成長,很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場,開一座火一座”的實(shí)力與口碑而給它帶來的對(duì)地方政府的吸引力和談判實(shí)力。
因此,萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視,不僅有專門的“商管系統(tǒng)”,而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對(duì)商業(yè)經(jīng)營與管理進(jìn)行研究。實(shí)際上,在萬達(dá)發(fā)展的早期階段,王健林本人通過觀察、琢磨,研究商場的人流動(dòng)線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動(dòng)安排等,也體現(xiàn)了他對(duì)商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。
四、商業(yè)模式
如果只有項(xiàng)目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力,萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面,我個(gè)人認(rèn)為,萬達(dá)另外一個(gè)不為人所熟悉的成功因素,是王健林精心設(shè)計(jì)的、精巧的商業(yè)模式,可以并不多的資金啟動(dòng)大規(guī)模的投資建設(shè),實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展:2011年,集團(tuán)營業(yè)額不到1000億元;2012年,預(yù)期目標(biāo)是1200億元,實(shí)際完成1417億元,凈利潤超過100億元;而2013年,集團(tuán)營業(yè)額有望突破2000億元,利潤140億元。在萬達(dá)的商業(yè)模式中,關(guān)鍵成功要素包括以下三個(gè)方面: 1.政府關(guān)系
在很大程度上講,萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述,因?yàn)槿f達(dá)廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級(jí)酒店和嶄新的“城市中心”,而且萬達(dá)廣場有“快速建成”(這一點(diǎn)對(duì)很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑,因此,一些地方政府主動(dòng)找上門去、希望和萬達(dá)合作,并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項(xiàng)目運(yùn)作的成本,而且為其高效運(yùn)作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。
此外,不僅王健林本人擅長于政府與公共關(guān)系的經(jīng)營與維護(hù),萬達(dá)集團(tuán)也專門設(shè)有相關(guān)部門負(fù)責(zé)選擇項(xiàng)目、“拿地”、與政府談判、協(xié)調(diào)拆遷與建設(shè)、“取證”等事務(wù)。在這方面,萬達(dá)的確是“專家”。2.資金運(yùn)作
萬達(dá)的資金運(yùn)作也是一個(gè)設(shè)計(jì)精妙、運(yùn)作井井有條、環(huán)環(huán)相扣的體系,令人拍案叫絕:(1)由于前期有了政府的支持,萬達(dá)只需支付不高的“拿地”成本,就可以啟動(dòng)建設(shè);
(2)由于和國有大型建筑企業(yè)建立了長期合作伙伴,對(duì)供應(yīng)商有較強(qiáng)的談判實(shí)力,部分工程建設(shè)資金可以讓合作伙伴墊付;
(3)由于萬達(dá)有大量的自有物業(yè),與銀行有著長期良好的關(guān)系,可以輕松獲得大量優(yōu)惠的銀行貸款;
(4)一旦達(dá)到預(yù)售條件,萬達(dá)可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售,實(shí)現(xiàn)資金回籠(在有些項(xiàng)目上,這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款,從而為盈利奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ));
(5)由于萬達(dá)廣場的品牌、口碑和實(shí)力以及萬達(dá)與銀行的良好關(guān)系,可以協(xié)助商鋪、公寓等購買者、投資人申請(qǐng)貸款;(6)一旦廣場建筑封頂,萬達(dá)就可以申辦產(chǎn)權(quán)證,從而向銀行申請(qǐng)抵押貸款;
(7)等到廣場開業(yè),合作品牌/商鋪的租金、管理費(fèi)、萬達(dá)自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業(yè)態(tài)的營收,就可以實(shí)現(xiàn)“細(xì)水長流”。這樣,萬達(dá)就能以不多的資金實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、滾動(dòng)式發(fā)展,屢屢有投資幾十億、數(shù)百億的項(xiàng)目啟動(dòng),加上前面所述的運(yùn)作體系以及其他風(fēng)險(xiǎn)管控措施,萬達(dá)甚至可以做到“游刃有余”。3.商業(yè)生態(tài)
以萬達(dá)廣場為平臺(tái),萬達(dá)一頭連著消費(fèi)者,一頭連著合作伙伴(包括銀行、建筑企業(yè)、政府、商家和投資人等),構(gòu)筑起來一個(gè)龐大而和諧的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”,各司其職、各取所需:
消費(fèi)者:因?yàn)槿f達(dá)廣場有一線品牌、購物環(huán)境好、位置不錯(cuò)(如位于市中心等)以及便利性(“吃喝玩樂一站式購物、消費(fèi)、娛樂”),因而可以吸引到較大的客流(除少數(shù)廣場之外,大多數(shù)萬達(dá)廣場都有不錯(cuò)的客流量); 合作商家:因?yàn)槿f達(dá)廣場具有良好的形象、環(huán)境與定位、有大量的客流,能為商家創(chuàng)造更多的生意,賺到更多錢,所以很多合作商家長期與萬達(dá)保持緊密的合作關(guān)系,甚至“跟著萬達(dá)走”(包括一些國際奢侈品品牌);同時(shí),萬達(dá)也對(duì)合作商家實(shí)行統(tǒng)一管理、區(qū)別對(duì)待,設(shè)定了明確的準(zhǔn)入條件和考核標(biāo)準(zhǔn),并建立起來龐大的品牌庫制度,劃分為三六九等,實(shí)行不同的合作政策與管控模式; 建筑公司:因?yàn)槿f達(dá)信譽(yù)好、項(xiàng)目多,國有的中建系統(tǒng)下屬幾家公司長期與萬達(dá)建立了長期合作關(guān)系,并可為其墊付建設(shè)資金或在付款上給出更好的條件;另一方面,因?yàn)檫@些大牌的建筑企業(yè)也可以保障工程進(jìn)度與質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)雙贏和共同發(fā)展;
供應(yīng)商:由于項(xiàng)目眾多,萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)實(shí)力,公司內(nèi)部有明確的采購規(guī)范和制度,如對(duì)大宗、高價(jià)值商品進(jìn)行全國集中招標(biāo);對(duì)特殊商品或低值易耗品,可由項(xiàng)目公司當(dāng)?shù)夭少彽龋茸龅搅擞行Ч芸兀植皇ъ`活性;同時(shí),萬達(dá)對(duì)供應(yīng)商也有明確的要求、考核與淘汰制度。
正如馬云的阿里巴巴(淘寶和天貓)經(jīng)營著線上的平臺(tái),王健林的萬達(dá)也經(jīng)營著線下的平臺(tái),二者都是一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。按照現(xiàn)在頗為流行的“平臺(tái)戰(zhàn)略”,這樣的商業(yè)模式是非常具有威力的。只要不發(fā)生重大的變故,萬達(dá)就能長期保持持續(xù)發(fā)展。
事實(shí)上,在萬達(dá)建構(gòu)起來以實(shí)體的萬達(dá)廣場為支撐的商業(yè)平臺(tái)之后,它自身可以在此基礎(chǔ)上拓展文化娛樂、旅游等相關(guān)產(chǎn)業(yè),構(gòu)建起更為龐大、健全的商業(yè)價(jià)值鏈。從種種跡象來判斷,萬達(dá)目前正處于這個(gè)轉(zhuǎn)型過程之中。
五、風(fēng)險(xiǎn)管控 如果離開了執(zhí)行力,再好的商業(yè)模式也只是空想——如上所述,萬達(dá)的成功,依賴于這兩方面都做得不錯(cuò)。同時(shí),任何商業(yè)都不可能完全按計(jì)劃推進(jìn),總會(huì)有這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)防范和管控方面,萬達(dá)也建立了相對(duì)健全的體系,有一些獨(dú)到的做法。
首先,萬達(dá)通過集中管控,包括財(cái)務(wù)核算與管理、成本控制、采購體系與規(guī)范等,來控制成本;
其次,萬達(dá)實(shí)行嚴(yán)格的流程管控體系,非常注重制度建設(shè),經(jīng)過20多年的積累,已經(jīng)建立了非常具體而實(shí)用的制度,各項(xiàng)制度的匯編多達(dá)好幾本書、近200萬字;同時(shí),公司每兩年都會(huì)對(duì)制度進(jìn)行一次修訂,從9月份開始,到12月完成,歷時(shí)3個(gè)月,力求不斷改進(jìn)、完善。例如,萬達(dá)員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機(jī),并對(duì)什么級(jí)別的員工需購置的筆記本價(jià)格在什么范圍內(nèi)都有明確的規(guī)定。
第三,為了配合各項(xiàng)制度的實(shí)施,萬達(dá)集團(tuán)內(nèi)部的OA系統(tǒng)非常復(fù)雜,很多事項(xiàng)都需要向多個(gè)部門申請(qǐng)或通報(bào),一些涉及成本支出的申請(qǐng)流程很長,手續(xù)繁多,甚至已經(jīng)到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機(jī)為例,員工轉(zhuǎn)正之后可申請(qǐng)按一定標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷,而這一事項(xiàng),雖然有明確的標(biāo)準(zhǔn),但在OA中的流程甚至需要集團(tuán)主管副總裁批準(zhǔn)。
第四,萬達(dá)內(nèi)部有直接向總裁匯報(bào)的審計(jì)部,集團(tuán)層面有專門的安監(jiān)、質(zhì)控部門,負(fù)責(zé)相關(guān)事項(xiàng)的檢查、稽核、審計(jì),發(fā)現(xiàn)一起、查處一起,對(duì)于一些涉及廉政方面的事件,甚至?xí)匍_全公司會(huì)議進(jìn)行通報(bào)。
總結(jié):萬達(dá)的成長引擎
內(nèi)部高管揭秘萬達(dá)運(yùn)作
綜上所述,萬達(dá)的關(guān)鍵成功要素包括: 1.一把手的領(lǐng)導(dǎo)力 2.組織學(xué)習(xí)能力 3.嚴(yán)格的管控體系 4.超強(qiáng)的執(zhí)行力 5.高效的商業(yè)模式 6.商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 7.風(fēng)險(xiǎn)管控體系
這些要素相互搭配、彼此依賴或增強(qiáng)(如圖所示),構(gòu)成了一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的增長引擎,如同滾雪球一樣,推動(dòng)著萬達(dá)滾滾向前。
在上圖中,共有5個(gè)增強(qiáng)回路,分別對(duì)應(yīng)者本文分析的萬達(dá)的核心能力與關(guān)鍵成功因素:
★ R1反映的是萬達(dá)成立至今、以商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的發(fā)展格局——項(xiàng)目越多,資金實(shí)力越強(qiáng),對(duì)各方的吸引力越大,新項(xiàng)目(“拿地”)也就越多,從而導(dǎo)致項(xiàng)目更多。★ R2反映了萬達(dá)通過項(xiàng)目鍛煉、總結(jié)復(fù)盤,不斷完善制度與管控體系,同時(shí)依靠超強(qiáng)的“執(zhí)行力”,不斷提升“內(nèi)功”,不僅加速了項(xiàng)目開發(fā)速度,而且降低了風(fēng)險(xiǎn),使得R1的循環(huán)得以有效運(yùn)作;
★ R3反映的是萬達(dá)依靠上述實(shí)力,獲得了很多合作伙伴的信任與穩(wěn)固的長期合作關(guān)系,從而獲得了地方政府的青睞,不僅增加了萬達(dá)“拿地”的機(jī)會(huì),降低了拿地的成本,也會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)自身的實(shí)力,從而進(jìn)一步鞏固與商業(yè)合作伙伴和地方政府的關(guān)系;
★ R4反映的是萬達(dá)憑借強(qiáng)有力的商業(yè)合作伙伴關(guān)系和商業(yè)經(jīng)營管理能力,可以因其便利性、定位、購物環(huán)境等條件,獲得消費(fèi)者的青睞,產(chǎn)生很旺的“人氣”。說到底,這是萬達(dá)發(fā)展的根基。
★ R5反映的是萬達(dá)憑借現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢基礎(chǔ),可以進(jìn)一步拓展文化娛樂、旅游產(chǎn)業(yè),從而擴(kuò)展“商業(yè)帝國”版圖,打造更為穩(wěn)固的商業(yè)價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)更長期、持續(xù)的成長。需要說明的是,本圖做了適當(dāng)簡化,未充分展開其他一些因素(如一把手的領(lǐng)導(dǎo)力、萬達(dá)和銀行、建筑企業(yè)等的合作關(guān)系以及萬達(dá)的風(fēng)險(xiǎn)管控體系等);同時(shí)也未涉及潛在的影響因素——事實(shí)上,任何成長過程都會(huì)遇到各種各樣的限制因素,萬達(dá)也不例外。在我2009年出版的《系統(tǒng)思考實(shí)踐篇》(中國人民大學(xué)出版社)一書中,我曾提出,對(duì)于企業(yè)家來說,核心任務(wù)有兩項(xiàng):一是設(shè)計(jì)或找到企業(yè)的“成長引擎”,推動(dòng)并維持它的有效運(yùn)轉(zhuǎn),以推動(dòng)企業(yè)的成長(“陽”);二是預(yù)見或識(shí)別影響“成長引擎”運(yùn)轉(zhuǎn)的潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)(“陰”),采取有效措施消除或化解它們的不利影響,正如《周易》云:“一陰一陽之謂道”。在我看來,這就是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力之所在。
從萬達(dá)的案例來看,王健林做到了這兩點(diǎn)。這可能也是萬達(dá)成功的根本原因,也是萬達(dá)未來發(fā)展的關(guān)鍵。
第二篇:學(xué)習(xí)《王健林先生談萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力》讀后感002
學(xué)習(xí)“王健林先生談萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力”有感
---讀者:曉東
近期集團(tuán)公司推薦學(xué)習(xí)王健林先生在大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院發(fā)表的演講,通過學(xué)習(xí)王健林先生以“創(chuàng)新的企業(yè)管理”為題,談萬達(dá)集團(tuán)管理模式,著重介紹萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力,他話語中肯,我感觸很深。眾所周知,萬達(dá)集團(tuán)以400多億元資產(chǎn)蟬聯(lián)2013年胡潤中國內(nèi)地房地產(chǎn)首富,在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一,一個(gè)以房地產(chǎn)為主的企業(yè)如此成功,也體現(xiàn)了超強(qiáng)執(zhí)行力的關(guān)鍵。
所謂“執(zhí)行力”,就是按質(zhì)按量地完成工作崗位任務(wù)和上級(jí)交辦任務(wù)的能力。執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于能力和態(tài)度,工作能力強(qiáng)、態(tài)度積極,則執(zhí)行力就高;工作能力差、態(tài)度不積極,則執(zhí)行力就低。如今我們集團(tuán)公司已有十多個(gè)投資項(xiàng)目,跨地區(qū)經(jīng)營管理顯得尤為突出,完全靠人管理肯定不全面,靠制度管人也不一定落到實(shí)處,這就需要依靠科技管理,依靠信息化管理來完善。以能力為基礎(chǔ),積極向上的態(tài)度為出發(fā)點(diǎn),我總結(jié)執(zhí)行力依靠科技、信息化管理的幾個(gè)表現(xiàn):
1、項(xiàng)目現(xiàn)場的全自動(dòng)管控,工程干到什么程度蒙不了。項(xiàng)目現(xiàn)場信息化管理,這里引用一下萬達(dá)管理公司模式。萬達(dá)商業(yè)廣場的特點(diǎn)是面積大,人流量大,商場大概都有上萬個(gè)探頭,那么多車輛人員進(jìn)出,他是怎么管理呢?他光制度化不行,那就需要中央智能化控制系統(tǒng),把消防、人員等管理集中在監(jiān)控室,全部在電腦上自動(dòng)化、信息化,這就叫全自動(dòng)監(jiān)控管理。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高,智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫,不需要人看著。所有人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的,自動(dòng)調(diào)整,而且所有信息自動(dòng)上傳到總部電腦,總部完全清楚哪一天這個(gè)商場進(jìn)了多少人,賣了多少錢,進(jìn)了多少車。這就給工程施工現(xiàn)場管理帶來了思路,利用科技工具,在施工區(qū)域出入口設(shè)置攝像頭,能隨時(shí)觀察工人數(shù)量,在施工區(qū)域設(shè)置攝像頭,隨時(shí)能監(jiān)控工人在哪一部位施工,施工到哪一部位,能不能滿足我們公司節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要求。施工人數(shù)有多少,有沒有消極怠工工作的工人一目了然,我們及時(shí)通知相關(guān)單位管控跟進(jìn),管理敷衍的消極執(zhí)行。
2、項(xiàng)目現(xiàn)場的全自動(dòng)管控,依靠科技提升管理水平,做好工程項(xiàng)目合作單位的監(jiān)控管理。引用萬達(dá)成本控制管理模式,從設(shè)計(jì)開始管控,從設(shè)計(jì)角度控制成本,很多人說設(shè)計(jì)不用管,其實(shí)成本控制最重要就是在設(shè)計(jì)階段的控制、還有后期招投標(biāo)的控制。成本控制管理辦法模塊化,建立企業(yè)供方材料信息中心,使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平,可以確保從設(shè)計(jì)階段成本就不超支。如何管控成本控制問題是難題,我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順,根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干,那工期也來不及。這就給我在工程現(xiàn)場管理方面帶來了思路,工程現(xiàn)場管理主要是涉及我們的施工合作單位,在選擇施工單位時(shí)不隨意招標(biāo),主要建立戰(zhàn)略合作伙伴,與其建立長期合作關(guān)系,在一個(gè)項(xiàng)目發(fā)包時(shí),不管是土建工程、機(jī)電安裝工程全部給施工單位總承包。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,不斷建立供方評(píng)估制度,在過程中對(duì)其評(píng)估打分,對(duì)執(zhí)行力度不強(qiáng)的合作單位,一律予以清退。
3、項(xiàng)目現(xiàn)場的全自動(dòng)管控,取得專利運(yùn)用到管理中。不斷建立工程項(xiàng)目的信息中心,依靠信息化管理研發(fā)的管理軟件,支持公司快速發(fā)展的需要,提升我們的管理水平,從而提高執(zhí)行力,把思路變成決策,把決策變成措施,把措施變成成果。
總之,提高執(zhí)行力是一個(gè)持之以恒的主題,執(zhí)行力依靠科技、信息化管理正隨著社會(huì)的發(fā)展逐漸成熟。今后我將繼續(xù)學(xué)習(xí)分析王健林在制度管理、計(jì)劃管理、信息化管理和獎(jiǎng)懲管理四個(gè)方面的深度演講,這會(huì)讓我的思想認(rèn)識(shí)逐漸提高。今后在實(shí)際管理工作中靈活運(yùn)用,讓我們的企業(yè)發(fā)展的又快又好。
**集團(tuán)**置地有限公司
曉東
2014年3月20日
第三篇:2015王健林萬達(dá)年會(huì)講話
2015王健林萬達(dá)年會(huì)講話:資產(chǎn)目標(biāo)6100億元,收入2740億元
1、萬達(dá)要全新轉(zhuǎn)型升級(jí)。轉(zhuǎn)向服務(wù)為主,2020年集團(tuán)服務(wù)業(yè)收入、凈利占比超過65%,房地產(chǎn)銷售收入、凈利占比低于35%;加快發(fā)展文化旅游、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)3個(gè)產(chǎn)業(yè),到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K。
2、聯(lián)合BT兩大巨頭共同做電商,挑戰(zhàn)阿里。確保成都云數(shù)據(jù)中心10月之前竣工,已確定的15個(gè)智慧產(chǎn)品研發(fā)要在2015年確保完成。電商基本成熟后,要考慮向社會(huì)開放,爭取做成開放平臺(tái)。
3、萬達(dá)集團(tuán)要舉全集團(tuán)之力為快錢的發(fā)展提供支持,不僅萬達(dá)電商要用快錢支付,萬達(dá)廣場商家也要用。快錢主要發(fā)展方向不是支付規(guī)模,而是互聯(lián)網(wǎng)金融。要研究推出一整套優(yōu)惠方案,提供大力度的支持。充分利用萬達(dá)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢和會(huì)員數(shù)據(jù)優(yōu)勢。解讀:
1、以前王健林往往被標(biāo)簽為地產(chǎn)大佬,但是到了今年,地產(chǎn)大佬外,恐怕還要加上互聯(lián)網(wǎng)大佬的名號(hào)。攜百度騰訊,挑戰(zhàn)阿里,來勢洶洶。傳統(tǒng)地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)深度融合,會(huì)有什么火花,值得期待。
2、和前面的兩位大佬一樣,王健林同樣看好互聯(lián)網(wǎng)金融。巨資收購快錢,在金融上的大動(dòng)作,恐怕將早于電商,明年互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付,恐怕將有一場大戰(zhàn)。
第四篇:王健林解碼萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力
王健林解碼萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力
2013-12-12點(diǎn)擊關(guān)注→明源地產(chǎn)研究院
萬達(dá)集團(tuán)是全國知名企業(yè),已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%,估計(jì)今年也接近這個(gè)數(shù)據(jù),在30%到35%之間。作為一個(gè)超過千億規(guī)模的企業(yè),還能夠保持這么快的速度,在世界上也是不多見的。今年萬達(dá)可能會(huì)達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模,大概2000億左右的收入,大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入,現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn),我估計(jì)2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億,收入3000億,200億以上的凈利潤。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,即使打一個(gè)對(duì)折,2015年之后發(fā)展速度降到15%,估計(jì)到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn),600億凈利潤,我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名。
萬達(dá)執(zhí)行能力強(qiáng),在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體,從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實(shí)現(xiàn),而且都是滿場開業(yè),不管是500個(gè)商家還是600個(gè)商家,都是一起開業(yè),這點(diǎn)是非常難得的。到現(xiàn)在為止,萬達(dá)開業(yè)幾百個(gè)項(xiàng)目(包括住宅、寫字樓),都沒有耽誤一天。我們有一套程序,是多年累積的結(jié)果,也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到,它是一系列能力,還有商業(yè)資源。
一、創(chuàng)新制度建設(shè)
誰都知道企業(yè)必須要有制度,但需要什么樣的制度呢?我們?nèi)f達(dá)注重兩方面:
1、要搞能用的制度
萬達(dá)非常重視企業(yè)制度,我剛到這個(gè)公司的第一周就搞了一個(gè)——“加強(qiáng)勞動(dòng)管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度,現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次,因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展,有一些要去掉,有一些要添加,每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁,到副總裁,到各個(gè)部門全部參加,一般歷時(shí)3個(gè)月左右,每年9月份開始。200多萬字的制度,我們從四五年前就開始減字,強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加,還要把事說清楚,全說有用的話,制度一定要做有用,要有操作性。如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計(jì)制度,我們把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項(xiàng)目投資劃分成三個(gè)級(jí)別,A級(jí)店、B級(jí)店、C級(jí)店,劃分幾個(gè)級(jí)別以后,每一個(gè)等級(jí)都會(huì)制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場進(jìn)去特別敞亮,覺得好,什么原因呢?這是多少年摸索出來,我們要求停車場的高度必須做到4.8米,一般3.6米,為什么要4.8米呢?就是為了若干年以后,能夠安排機(jī)械停車位,現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟,兩個(gè)車位可以做出五個(gè)車位,全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級(jí)店、B級(jí)店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求,規(guī)范非常詳細(xì)。
2、不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)
萬達(dá)每年新增投資至少超過千億,加上續(xù)建可能更多了,我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,明年超過6000萬,每年開業(yè)20個(gè)酒店就有60個(gè)酒店在建,投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個(gè)行業(yè),出事比較多,涉及到招投標(biāo)、安排施工隊(duì)伍、材料采購等等。那么怎么辦呢?我們就在若干年前,現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前,著重建立品牌庫制度,招商有商家品牌庫,設(shè)備有設(shè)備品牌庫,工程有工程品牌庫,要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去,入了品牌庫才能投標(biāo)。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面,當(dāng)然也有見面,考察新的商家可以考察,考察完了必須報(bào)告。品牌庫規(guī)定每年跟進(jìn)一次,一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對(duì)我們行賄,或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好,維修不及時(shí)可以踢出去。
我們有一個(gè)輪崗制度,財(cái)務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去,不愿意去就解聘,慢慢地形成文化,現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動(dòng)誰誰不去,大家都知道不去不行,這是強(qiáng)制制度。因?yàn)槟阍賴?yán),中國社會(huì)大環(huán)境就是如此,肯定有各種各樣的關(guān)系。
再一個(gè)是工程,我們?cè)诙嗌倌昵熬徒?zhàn)略合作伙伴關(guān)系,不隨意招標(biāo)。我們現(xiàn)在的工程隊(duì)伍就是中國建筑總公司,主要就是一、二、三、四、八局,建立長期合作關(guān)系,除此之外任何企業(yè)不合作,從2002年到現(xiàn)在,一直堅(jiān)持十多年。現(xiàn)在萬達(dá)廣場比較火,萬達(dá)廣場就是城市中心,我們有這個(gè)底氣,相當(dāng)部分的店都是一鋪難求,特別是開業(yè)3年調(diào)整商家,很多都想進(jìn)來,怎么辦呢?我們也是一樣,建立商家品牌度,目前5千多商家品牌進(jìn)來了,而且把商家分ABCD四個(gè)級(jí)別,根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗(yàn)看,每年一打分,ABCD四個(gè)級(jí)別,A級(jí)店只能使用A、B兩個(gè)級(jí)別,B級(jí)店才可以選ABC,只有第三層店才能選最后級(jí)別商家,為什么這樣做呢?也是為了防止腐敗。當(dāng)然,任何制度不可能100%防腐,我們盡可能做到,靠有用的制度設(shè)計(jì)來堵塞,不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。
二、計(jì)劃作為核心
萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元,有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等,如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來?我們主要是抓綱,就是抓計(jì)劃制度。
1、抓住四大計(jì)劃 萬達(dá)每一年有四個(gè)計(jì)劃:工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、開業(yè)計(jì)劃。工作計(jì)劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做,這一年要干哪些事,如要招聘多少人、設(shè)計(jì)多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等,要排得非常細(xì),要排到每一周。投資計(jì)劃是要有發(fā)展計(jì)劃,買多少地,大概付出多少成本,大概產(chǎn)生多少利潤,包括繳納多少稅收,都要合進(jìn)去,不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會(huì)。這也是為了防范風(fēng)險(xiǎn),我們每一年年終總結(jié)都要講哪個(gè)公司交多少稅,要搞評(píng)比。因?yàn)槊駹I企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來自兩方面,一是偷稅漏稅,再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情。資金計(jì)劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億,還要細(xì)到每一個(gè)公司,比如電影城,百貨、商業(yè)廣場,細(xì)化到每一個(gè)下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。總部現(xiàn)金流分析到周,具體公司要做到日。每年7月初,半年的時(shí)候開一次調(diào)整會(huì),在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,我經(jīng)常講這句話,講了20多年,現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司,財(cái)務(wù)造假幾億美元,導(dǎo)致這個(gè)年收入2000多億美元的公司,兩個(gè)月后就宣布破產(chǎn),什么原因?杠桿太高,現(xiàn)金流量不足。所以,現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,公司倒不了,現(xiàn)金流量不好,分析不足,只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計(jì)劃一定要細(xì)化到哪年、哪月、哪日,今年年底做計(jì)劃就排到2016年,排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計(jì)劃大家能做準(zhǔn)備,人力資源就知道大概每一年招多少人,財(cái)務(wù)知道需要多少資金。
抓住四大計(jì)劃,主要就是做到有備而戰(zhàn),絕對(duì)不能跟著感覺走。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,民營企業(yè)這種憂患意識(shí)更強(qiáng)。特別是像我們做不動(dòng)產(chǎn),資金需求量大,是投資型企業(yè),不像零售企業(yè),所以更關(guān)心這些。這四大計(jì)劃,從每年的9月初開始做,要經(jīng)過上下博弈的過程,只有博弈過的計(jì)劃才靠譜,沒有經(jīng)過博弈的計(jì)劃是忽悠,要3個(gè)月時(shí)間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整,萬達(dá)如此運(yùn)行,其實(shí)就是工業(yè)計(jì)劃模式,非常嚴(yán)密。
2、計(jì)劃模塊化軟件
萬達(dá)工程這么多,怎樣來管理?我們把計(jì)劃做成模塊化管理軟件,比如萬達(dá)廣場從開工到開業(yè),我們分成380多個(gè)工程節(jié)點(diǎn),三級(jí)管理,一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)層面來管理,二級(jí)節(jié)點(diǎn)是分管副總裁管理,三級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司和項(xiàng)目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么,第二周干什么,計(jì)劃到周。模塊化管理軟件上線后,有關(guān)的人都可以看到,你不用管別人,只管按照節(jié)點(diǎn)要求干好自己的。這樣做的好處,等于把萬達(dá)二十幾年、幾萬人工作的智慧,通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會(huì)遺漏的,是誰落了節(jié)點(diǎn),網(wǎng)上會(huì)看得非常清楚。而且最大好處是對(duì)新人,新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言:不會(huì)干看電腦,上面你該干什么都非常清楚。
模塊化管理后,每個(gè)人特別緊張自己的工作,生怕誤了節(jié)點(diǎn),比計(jì)劃晚一周亮黃燈,黃燈出現(xiàn)一周,工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到,變成紅燈,黃燈不扣分,紅燈扣分。按照一、二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈,下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì)自動(dòng)消失,變成綠燈;但是一年之內(nèi)有三個(gè)黃燈出現(xiàn),就等同于一個(gè)紅燈。這樣,每個(gè)人都知道下一步要干什么,一定不能耽誤,耽誤了全系統(tǒng)都能看到,這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序,所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個(gè)項(xiàng)目,不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序,計(jì)劃模塊化軟件的結(jié)果。
這樣執(zhí)行后,今年上半年,全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個(gè)紅燈,一個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn),一個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn),所以萬達(dá)不可能工程誤期。出現(xiàn)一個(gè)黃燈大家都一起研究解決,出現(xiàn)一個(gè)紅燈是很大的事,大家一起擺平,搶回來。如果你出現(xiàn)三個(gè)紅燈,按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè),到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺(tái)階,每個(gè)系統(tǒng)都這樣做。
三、依靠科技管理
萬達(dá)在國內(nèi)超過100個(gè)城市有投資,現(xiàn)在海外投資也有兩個(gè)國家,按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,2020年之前就會(huì)發(fā)展到10個(gè)國家以上,20%投資在海外,怎么管理?靠人管理肯定不行,靠制度管人也不一定落到實(shí)處,我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個(gè)方面:
1、全面信息化管理
就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項(xiàng)目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作,全都上線運(yùn)行。比如我們商業(yè)管理公司,管理商業(yè)廣場大概有上萬個(gè)探頭,這么多車輛人員進(jìn)出,怎么管理?光制度化不行,我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng),把消防、人員等管理集中在一個(gè)房間里,全部在電腦上自動(dòng)化、信息化,內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高,智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫,不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的,自動(dòng)調(diào)整,而且所有信息自動(dòng)上傳到總部,總部完全清楚哪一天這個(gè)商場進(jìn)了多少人,賣了多少錢,進(jìn)了多少車。再如施工現(xiàn)場的全自動(dòng)管控,工程干到什么程度蒙不了。
2、科技提升管理水平
比如成本控制問題是世界性的難題,我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順,根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干,工期來不及。怎么管理?我們研發(fā)出成本控制管理軟件,從設(shè)計(jì)開始管控,從設(shè)計(jì)角度控制成本,很多人說設(shè)計(jì)不用管,請(qǐng)老外設(shè)計(jì),看著很漂亮,拿過來干就傻了,成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計(jì)階段的控制、后期招投標(biāo)的控制。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化,一個(gè)店就這么多錢。我們按照ABCD級(jí)別店,分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn),都細(xì)化下來,把所有店設(shè)計(jì)完了以后,放到信息系統(tǒng)里,使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平,可以確保從設(shè)計(jì)階段就成本不超支。
3、取得各種專利
多年前我們就成立自己的信息中心,到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個(gè)信息軟件,或者叫管理軟件或者說專利,僅僅是今年就拿到了15個(gè)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán),萬達(dá)被評(píng)為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè),完全都是靠自主研發(fā),過去用別人總是跟不上我們的需求,我們提出需求以后,一年兩年也拿不出有用的東西,我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件,可以支持我們快速發(fā)展,提升我們自己的管理水平,還都是知識(shí)產(chǎn)權(quán),可以克隆到其他店、其他國家。
四、嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲
制度定了這么多,科技水平也很高,但是在執(zhí)行層面上,如果獎(jiǎng)懲不明也不行。
1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則
我們多年實(shí)踐證明,海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實(shí)踐也證明,一個(gè)單位特別是企業(yè)如何,取決于風(fēng)氣正不正,特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員,而且是公司絕對(duì)控股的大股東,可以說是公司領(lǐng)袖,我也依然堅(jiān)持,我要求員工做到,我自己首先做到。我每天7點(diǎn)多到公司,是最勤奮的企業(yè)家。招投標(biāo)我從來不去干涉,在公司里面我也沒有自己任何的親戚,而且對(duì)我自己的親屬也嚴(yán)格要求,我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度,讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止,在公司里我也敢說一句話:向我看齊,作為民營企業(yè)家,這樣做是很不容易的。在公司用人的方面,就是看能力,員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)以身作則。
2、所有考核量化
我要求大家做到所有東西量化,不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化,還有非經(jīng)營的部門,像人力資源中心怎么量化考核呢?每一年我們把項(xiàng)目梳理出來,需要多少高管、多少一把手,必須招聘,要求有儲(chǔ)備制度,必須儲(chǔ)備多少人。還有你對(duì)哪一類人提出需求,幾個(gè)月就必須到位,完全量化指標(biāo),都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣,每年搞多少次員工活動(dòng)等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺,所以萬達(dá)很清楚。
3、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰
規(guī)矩定了,關(guān)鍵看敢不敢較真,這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了,有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎(jiǎng)金都沒有,干了一年了,敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達(dá)沒有情面講,都是按制度。所以,在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多,同樣在一個(gè)公司里你可能薪金比別人少3倍,慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標(biāo),一次電纜招標(biāo)很大額度,我們要求就是前三名單位,有個(gè)主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo),他找這個(gè)做工作,那個(gè)做工作,而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時(shí)候,說你不能跟總經(jīng)理說,副總覺得過線了,想來想去也沒報(bào),后來這個(gè)事暴露出來,二話沒說開除。你帶頭違反這個(gè)制度,副總裁也不行。萬達(dá)就是敢較真,嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。
4、內(nèi)部審計(jì)制度
萬達(dá)有審計(jì)部,所有部門每年一審計(jì)。審計(jì)完了以后有三種意見:第一是管理建議書,沒有任何處罰,提出管理建議你要干什么;第二是整改通知書,罰到什么級(jí)別要罰多少錢如何,非常明確;第三是審計(jì)通報(bào),基本上是開除。我們審計(jì)非常嚴(yán)格,這些年也開除不少人,每年送幾個(gè)人到司法機(jī)關(guān)。黨的三中全會(huì)提出來,私營經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)同樣不可侵犯,我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾,由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格,所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng)。很多人說企業(yè)管理像軍隊(duì)一樣,就是令行禁止。(來源網(wǎng)絡(luò))
第五篇:王健林談執(zhí)行力
王健林談執(zhí)行力
王健林
發(fā)表于2014-04-15 07:01 萬達(dá)已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長,最高增長達(dá)到45%,發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。
4月12日,王健林在“中歐國際工商學(xué)院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。
我想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力,希望對(duì)大家有所借鑒。
萬達(dá)已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長,最高增長達(dá)到45%,發(fā)展速度已經(jīng)成為一個(gè)神話。特別(值得一講的)是萬達(dá)超強(qiáng)的執(zhí)行能力,說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)。究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?也有很多外面的誤讀。
我們?cè)趶V州的第一個(gè)項(xiàng)目——白云萬達(dá)廣場,地下兩層,地上有十幾層,一共40萬平方米,用了11個(gè)月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的,但廣州當(dāng)時(shí)有特殊的情況,要舉辦亞運(yùn)會(huì)。在廣州,我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度,而且不是粗制濫造,生意也非常好。當(dāng)?shù)厝藢?duì)我們不太理解。我們一個(gè)獨(dú)立董事到廣州去參加企業(yè)活動(dòng),他們就說,聽說萬達(dá)是軍事化管理,不行就抽鞭子。我們的獨(dú)立董事說并不是這樣的,不過他也不是非常了解我們的管理,就來問我:現(xiàn)在人才競爭這么激烈,你怎么能靠抽鞭子呢?
讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗,這是很難的事情。所以,你完全靠軍事化管理,人早就跑沒了;留下的可能都是人家不愿意要的,那就麻煩了。
我想講四個(gè)方面的特點(diǎn),第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。
萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)
第一個(gè)是說到做到,我們?cè)陂_工的時(shí)候,就確定開業(yè)時(shí)間。所有的萬達(dá)廣場、酒店,當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等,開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。
萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一個(gè)是說到做到,我們?cè)陂_工的時(shí)候,就確定開業(yè)時(shí)間。所有的萬達(dá)廣場、酒店,當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等,開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。我們?cè)诿磕?月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì),有超過2000個(gè)商家參加。在會(huì)上,我們就公布第二年所有的萬達(dá)廣場、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。大家就會(huì)覺得很奇怪,為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布?不是給自己套繩索嗎?這源于一種換位思考,如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開業(yè),商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說五一開業(yè),他人員物料配備都齊了,但是我說對(duì)不起,要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大損失,但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤。所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè),讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題,有很多人跟隨,這是原因之一。
第二點(diǎn)是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè),特別像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長周期的過程。不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期,我們可以做到兩年一個(gè),很多企業(yè)是三四年。這么長的生產(chǎn)周期,成本控制是非常困難的,而且還是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式,不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好,在南方不一定賣得動(dòng)。這樣的情況下,一般企業(yè)從開工到竣工決算,一般超支15%-20%是正常的。萬達(dá)這么多年來,所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目,差不多有100多個(gè),我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的,或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。一個(gè)項(xiàng)目掙10億,結(jié)果最后只有5個(gè)億,原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們?cè)谖錆h做了兩個(gè)超大型的文化項(xiàng)目,今年四季度開業(yè)。這個(gè)項(xiàng)目是2009年開始設(shè)計(jì)測算、10年開工,到現(xiàn)在歷時(shí)超過5年,一個(gè)20畝,一個(gè)30畝,這么大的文化項(xiàng)目,我們一邊琢磨,一邊建造,從目前來看,全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說到做到,而且算到就拿到。從核心來講,作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。
形成執(zhí)行文化
比如說不搞裙帶關(guān)系,我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活,那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。
在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化,第一條就是以身作則,這個(gè)不要說民營企業(yè),很少有人敢這么喊。我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)過的,所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話,要求員工做到的,我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系,我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活,那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點(diǎn)是非常困難的。我希望我的人才來了之后,不要感覺企業(yè)是家族式的,或者決策不透明,或者是非理性的。現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢,我個(gè)人的花銷都是自己的花銷。我是絕對(duì)的大股東,公司也是一家私人公司,但是我自己帶頭,作為大股東不占小股東便宜。
第二,沒有不可能。只要大家經(jīng)過博弈確立的目標(biāo),沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。一旦確立目標(biāo)之后,在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法,不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會(huì)把項(xiàng)目的成績、品質(zhì)有一個(gè)排名,這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候會(huì)用很大的板子公布在外面。很多時(shí)候,最后一名的人特別是一把手都會(huì)辭職。這種事情,在萬達(dá)里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū),本來這個(gè)項(xiàng)目不是那么急,開工的時(shí)間不長,武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我說,百年辛亥革命的紀(jì)念就要到了,你這是一個(gè)重點(diǎn)工程,能不能想辦法開業(yè)?當(dāng)然,這個(gè)時(shí)候能開業(yè),可以省下多少營銷費(fèi)用,所以我們內(nèi)部下決心來做。我們也創(chuàng)造了奇跡,很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常震撼,而且10個(gè)月開工的項(xiàng)目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區(qū),當(dāng)時(shí)因?yàn)橐ジ偁幎緛嗊\(yùn)會(huì),因此一定要在2012年10月份之前竣工,這個(gè)項(xiàng)目非常趕,而且要在冬季施工,項(xiàng)目完成之后,我們幾百名核心高管,都坐飛機(jī)到現(xiàn)場表彰,給施工團(tuán)隊(duì)發(fā)了重獎(jiǎng)。當(dāng)然,這種項(xiàng)目必須偶爾為之,如果老是這樣,人早跑了。26個(gè)月完成了全部項(xiàng)目,開業(yè)的效果也是非常好。
我講這么多例子,意思是說當(dāng)因?yàn)樘厥庠蜃隽四撤N難以完成的決定時(shí),所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當(dāng)然老板做這種事要心里有數(shù),這種事情是特殊情況,正常情況下還是正常的工期。萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對(duì),如果說在探討目標(biāo)時(shí),有人多次說肯定不行,我就給你拿下。任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中,博弈當(dāng)中,你就直接否決了,這不是萬達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說這個(gè)事非常困難,有可能完不成,你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈,同級(jí)博弈,就是要博弈之后形成的任務(wù),才有完成的可能性。
第三是獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。說起來容易,真正敢獎(jiǎng)敢罰的真不容易。比如說武漢的項(xiàng)目,他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡,一個(gè)公司不到100個(gè)人,2012年目標(biāo)銷售70億,實(shí)際銷售100億。獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?在萬達(dá),只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰,我也舉一個(gè)例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之
一、某副總裁——我也很欣賞這個(gè)人——管招投標(biāo),當(dāng)時(shí)要舉行電纜招標(biāo),我們已經(jīng)有品牌庫了,也都是千億級(jí)的企業(yè),但他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里,我們馬上進(jìn)行調(diào)查,(了解)這里面是有貓膩的,我們馬上開董事會(huì),把這個(gè)人處理了,因?yàn)樗|碰到了我們的紅線。
執(zhí)行管理模式
我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度,明年也許就沒有了。面對(duì)金錢有忠誠度,面對(duì)美女不一定有忠誠度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠度,但是面對(duì)親情就沒有了。
真正要把執(zhí)行做好,還要看管理執(zhí)行的模式。
第一,我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中,弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的,不存在不服從,不服從就解雇。不然的話,大家都想在北京、上海了,那公司怎么發(fā)展呢?當(dāng)然也有一些老員工,家里有困難的,那是個(gè)別討論。
第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。
第三是強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點(diǎn)的。很多人的性格也會(huì)發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度,明年也許就沒有了。面對(duì)金錢有忠誠度,面對(duì)美女不一定有忠誠度。面對(duì)金錢和美女都有忠誠度,但是面對(duì)親情就沒有了。因此我們靠的是嚴(yán)格的制度管理。制度設(shè)計(jì)的一個(gè)特點(diǎn)就是基于對(duì)任何人都不信任。比如招投標(biāo),所有行業(yè)都有品牌庫,品牌僅限三家,最多五家。為什么只顯示前五名?因?yàn)槭莾?yōu)質(zhì)公司,操作空間小,只有入了品牌庫才可以參加投標(biāo)。包括商家也要進(jìn)入品牌庫,防止招商方面的漏洞。而且我們分級(jí),哪些級(jí)別商家可以進(jìn)入什么等級(jí)的店,盡可能減少操作自由。
在強(qiáng)化監(jiān)督方面,主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)其他的什么都不管,這些年來連法人代表我都退出了,只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。審計(jì)的人懂業(yè)務(wù),建立很大的權(quán)威,這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點(diǎn)。舉一個(gè)例子,我們?cè)谡闹莨镜母笨傔€有銷售經(jīng)理,在完工之后,他們把房子用一批身份證都給買了,然后再搞轉(zhuǎn)賣,貪了好幾百萬。后來我們查出來了,我們內(nèi)部研究,絕對(duì)不能簡單處罰,而是追究刑責(zé),向檢察機(jī)關(guān)提起公訴。不是我狠,過去十幾年來都是開除就完了,后來發(fā)現(xiàn)不行。還有一個(gè)人我們也追究了刑責(zé),公司讓他去交稅款,他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了,提起公訴之后他最少要(坐)10年(牢),但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生,我們商量,要少判一點(diǎn),但是一定要判。
科技保障執(zhí)行
除了移動(dòng)辦公,還有很多管理方面的信息化,我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來管理,探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。
依靠科技化、信息化來保證執(zhí)行力。
一個(gè)就是高度信息化。在十幾年前,很多人還沒有這個(gè)意識(shí)的時(shí)候,我們就成立了自己的信息中心。現(xiàn)在這個(gè)信息中心經(jīng)理是很高的級(jí)別,相當(dāng)于副總裁,招了很多海歸。我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化,手機(jī)上就可以批文件。除了移動(dòng)辦公,還有很多管理方面的信息化,我們所有的工程進(jìn)度都由探頭來管理,探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。所有的招投標(biāo)高度信息化。信息化使萬達(dá)的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。
第二是計(jì)劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃,我們有專門的計(jì)劃部,每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃,財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等。每年11月底,我們所有老總都知道,第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢,細(xì)化到每一周。計(jì)劃這么細(xì),特別針對(duì)我們不動(dòng)產(chǎn)公司這種工程進(jìn)度很復(fù)雜,怎么辦呢?每個(gè)人都有經(jīng)驗(yàn),但是靠經(jīng)驗(yàn)靠不住。一個(gè)人干過10個(gè)萬達(dá)廣場,也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個(gè)工作計(jì)劃模塊化軟件,比如我們把購物中心從開工那天一直到開業(yè),一般來說是兩整年,編寫成360多個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)。這個(gè)節(jié)點(diǎn)由平行線和縱線相交,比如說工程建設(shè),這一周工程進(jìn)展到第幾層、設(shè)計(jì)的哪一天交什么圖紙、招商的什么時(shí)間什么店進(jìn)場、開業(yè)計(jì)劃什么時(shí)候執(zhí)行,招什么工進(jìn)來,這些東西都合在一起。對(duì)于每個(gè)人來講,把自己的事情完成就可以,這個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)做好之后,編入我們的信息系統(tǒng)當(dāng)中,正常運(yùn)行就是綠燈,有一周任何一個(gè)行業(yè)或者是任何一個(gè)方面計(jì)劃沒有完成工作量,自動(dòng)亮黃燈,黃燈亮了再一周,還沒有解決問題,就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級(jí)不同級(jí)別的節(jié)點(diǎn)不同而進(jìn)行處罰。黃燈亮了如果處理好,自動(dòng)轉(zhuǎn)化為綠燈。另外,三個(gè)黃燈相當(dāng)于一個(gè)紅燈。為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè),核心來說就是計(jì)劃模塊化管理。哪一個(gè)部門做什么事,在總部計(jì)劃到周,到公司可能是計(jì)劃到天。絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月還讓你呆在那里,可能晚了兩個(gè)月就換人了。而且我們有人才儲(chǔ)備庫,每一個(gè)行業(yè)儲(chǔ)備比例多少,都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說,100個(gè)總經(jīng)理中起碼有5個(gè)總經(jīng)理在總部呆著,就是候補(bǔ)。副總可能有10個(gè)在候補(bǔ)。當(dāng)然我們事業(yè)擴(kuò)大,他也會(huì)上。
第三是慧云集成化。在大的購物中心當(dāng)中,在過去都是各管各的。一方面浪費(fèi)人力資源,第二,確實(shí)出過若干的風(fēng)險(xiǎn),比如說晚上著火了,他就不知道。我們經(jīng)過多年研發(fā),在2013年完成研發(fā),在四個(gè)萬達(dá)廣場進(jìn)行了試點(diǎn),今年會(huì)全部推開。慧云,就是把所有管理包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上,一間機(jī)房完全計(jì)算機(jī)化、智能化。比如說空調(diào),一個(gè)地方的人非常多,就自動(dòng)加大送風(fēng)量,人比較少,就會(huì)自動(dòng)降低送風(fēng)量。這些東西保證了執(zhí)行,保證萬達(dá)不犯錯(cuò)誤。
萬達(dá)的執(zhí)行力是靠制度、文化,嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及科技手段才鍛煉出來的,不敢說在世界,至少在中國是第一的執(zhí)行力。現(xiàn)在沒有一個(gè)企業(yè)敢說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè),而且成本完全在控制之中。當(dāng)然,還有很重要的商業(yè)模式(這個(gè)因素)。這些保證了萬達(dá)連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長,而且過了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長,去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度,2015年之后,即便是我們減速到15%,到2020年也可以做到1000多億美元的年收入,上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達(dá)絕對(duì)會(huì)成為世界前幾十名的超級(jí)企業(yè),而且我們要求20%收入來自海外,成為一流的跨國企業(yè)。
為什么有這么大的雄心壯志呢?我就是要用實(shí)踐證明,民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣,為中國企業(yè)特別是為中國的民營企業(yè)爭光。
執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣,要做到“如身之使臂,臂之使指,莫不制從”。■