第一篇：王健林談萬達軍事化管理問題

王健林談萬達軍事化管理問題：向我看齊

本文為2013年11月底，萬達集團董事長王健林在大連高級經理學院的一個演講，他主要談到了企業該從哪幾個方面進行創新管理。本文是其中的最后一點，解釋了萬達軍事化的問題。文章自中國企業家網。

很多企業制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調動不起來。萬達的做法是嚴格獎懲。

一是領導以身作則。萬達多年實踐證明，不管國內企業還是海外企業，一個單位精氣神如何，風氣正不正，關鍵在于一把手。我是萬達創始人，但我依然堅持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，提倡人際關系簡單化。所以到現在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主觀取人，關鍵是考核指標量化。萬達要求所有考核指標量化，不能憑主觀感覺。經營部門每年簽決策文件，各項考核指標清楚。非經營部門，如人力資源中心，我們會根據項目開發計劃，列明每年需要多少高管、多少員工，儲備多少干部，用人有什么要求，多長時間到位，做到指標量化。企業文化中心從企業官網流量、新聞報道、員工文化活動、公關關系等方面進行量化。

三是嚴格執行獎罰。規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就分出管理水平。比如萬達院線有一年自己把指標定高了，相當一部分影城辛苦一年，算下來一分獎金都沒有，這時候發不發錢就要較真。在萬達不講情面，都是按制度。所以萬達有的項目總經理獎金比副總裁拿得還多，同樣的公司同樣的崗位，薪金可能相差3倍，但大家都服氣。在萬達，違反制度就要受到懲罰。萬達曾有一位主管招投標的副總裁，在一次電纜招標中，違反規定讓排名靠后的單位中標，后來事情暴露，我們二話沒說把他開除了。

四是內部審計制度。萬達有個很厲害的審計部，兼有審計監察雙重功能，人財物都直接歸我管理；人員很多是審計師、紀檢人員出身。我們對所有公司每年一審計，審計后出示三種意見：第一是管理建議書，不處罰，只提管理建議；第二是整改通知書，有處罰，但限于行政經濟處罰；第三是審計通報，開除責任人或移送司法。萬達審計非常嚴格，這些年開除了不少人，每年都有幾人被移送司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾。由于獎懲嚴格，萬達基本做到令行禁止，所以很多人說萬達企業管理就像軍隊一樣。

王健林領導下的萬達集團如何成就“亞洲之最” 每年有接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，開一座火一座。2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元。管理學博士邱昭良，以曾經在萬達工作的經歷，揭秘萬達成功運作的背后邏輯。

王健林非常善于觀察和反思。在沈陽項目失敗之后，他主動承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設，摸索出下一代購物中心的基本模型，為萬達贏得了口碑和商譽。

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。

在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面：1.與政府等公共關系的經營與維護；2.井井有條、環環相扣的資金運作方式；3.龐大而和諧的商業生態系統。2013年，萬達集團營業收入有望突破2000億元，成為中國民營企業中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。

很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下據說是畢加索的一幅不知名的作品；有人對其百貨業務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對其大手筆進軍文化、旅游產業，開發長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對其以“大數據”為噱頭的電商業務充滿疑慮；街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注（已經以王健林“毀約”而終結）?? 盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業，而且“開一座火一座”，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。

萬達已成為中國商業地產第一品牌、亞洲最大的不動產企業、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業、亞洲最大的商業管理企業、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業之一??

萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經在萬達工作的經歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。

一、王健林

每一個成功企業的背后都有一個偉大的企業家（創始人）：聯想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯??是的，萬達有王健林。

事實上，管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業的成功經驗，發現這些企業都有偉大的領導者（柯林斯稱之為“第五級領導人”）。換言之，先有成功的企業家，才會有成功的企業。企業家的高度、格局決定了企業能取得多高的成功、多大的格局，企業家的瓶頸就是企業發展的瓶頸。

在業界和萬達內部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。

盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優秀的企業家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。

第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規律的生活，并且一心撲在工作上。據報道，王健林的私生活不像一些地產大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網，連一個不加V的微博都沒注冊過。據萬達內部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。

第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執行力和速度。在萬達，執行力強是其企業文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達的“模塊化管理”，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統來管理；一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行？不行，讓別人來干！

第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉型，其實在每一次轉型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產行業。之后，又較早轉型進入商業地產、商業、酒店及旅游、文化產業。這都體現了王健林敏銳的商業頭腦。

第四，王健林具有超強的學習力和創新思維。在一次電視訪談節目中，王健林曾提及，自己在當兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設計、施工和營銷等方面勇于創新（如率先采用當時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設計了明廳、配備洗手間等），獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。

王健林善于學習，還體現為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設計原則；在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規劃開發建設——雖然當時虧損了15個億，但太原街萬達廣場2009年重新開業后生意興旺，不僅實現了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達贏得了口碑和商譽。

二、模塊化管理——對地產建設項目的高效集中管控

萬達管理的秘訣是其發明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業地產建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”；從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規劃設計、工程、招商、質量、安監等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節點”組成的模塊化管理體系。

盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達在執行“模塊化管理”方面做到了嚴格執行到位，并不斷改善、日趨精細化，這才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，萬達的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達從如下五個方面設計了相關的配套措施，確保嚴格執行到位：

（1）萬達自主開發了模塊化管理的IT系統，只要把某個萬達廣場的啟動時間或計劃開業時間輸入進系統，就可以推算出各個節點的啟動和完成時間，通過公司內部網，讓每個相關的部門和個人都知道什么時間做什么事；（2）萬達內部有覆蓋全國各個萬達廣場的視頻監控系統，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會；

（3）每個月，全國各個萬達廣場項目公司的總經理、銷售、財務、工程、設計等分管領導，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評；

（4）把模塊化管理與責任人的績效掛起鉤來，并有明確的規定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調動了執行者的責任心與積極性；

（5）盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務也難免無法如期完成，但萬達文化中強調積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或對計劃、方案做出調整。

另一方面，萬達通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細化、嚴密。在這方面，集團有專門的部門負責推行和監控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質量標準，也會定期進行修訂和補充；同時，由萬達學院和商業地產研究部等牽頭，都每個萬達廣場的建設與運營進行復盤、經營品質評審，總結經驗、教訓，發現共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優化。

在模塊化管理體系的支撐下，萬達就像一臺設計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達集團每年有近20個萬達廣場開工、建設，大多數都能如期開業，而且有的項目從拿地到滿鋪開業只用了10個月甚至更少時間（如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業建筑整體竣工開業；武漢中央文化區，10個月實現十幾萬平方米商業竣工開業），的確令人稱奇。

三、商業經營與管理——把握商業的本質

萬達用“模塊化管理”管住了萬達廣場的建設，接下來更長期、持續的“商業經營與管理”（萬達內部通俗地稱之為“商管”）是萬達另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達不能把建成的萬達廣場經營好，萬達這臺高速運轉的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉。

這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達的發展靠的并不只是其自身，歸根結底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達所營造的龐大“商業生態系統”才能得以生生不息；此外，萬達之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。

因此，萬達在商業經營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統”，而且由商業地產研究部等部門對商業經營與管理進行研究。實際上，在萬達發展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經營策略、廣場業態組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現了他對商業經營與管理的重視。

四、商業模式

如果只有項目建設與商業經營方面的專業能力，萬達也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認為，萬達另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設計的、精巧的商業模式，可以并不多的資金啟動大規模的投資建設，實現超常規發展：2011年，集團營業額不到1000億元；2012年，預期目標是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元；而2013年，集團營業額有望突破2000億元，利潤140億元。在萬達的商業模式中，關鍵成功要素包括以下三個方面： 1.政府關系

在很大程度上講，萬達的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達廣場能為地方（不少是二三線城市）帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達廣場有“快速建成”（這一點對很多官員來說很重要）、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達合作，并為此開出了優厚的條件。這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作（包括建設、銷售等）提供了有力保障。

此外，不僅王健林本人擅長于政府與公共關系的經營與維護，萬達集團也專門設有相關部門負責選擇項目、“拿地”、與政府談判、協調拆遷與建設、“取證”等事務。在這方面，萬達的確是“專家”。2.資金運作

萬達的資金運作也是一個設計精妙、運作井井有條、環環相扣的體系，令人拍案叫絕：（1）由于前期有了政府的支持，萬達只需支付不高的“拿地”成本，就可以啟動建設；

（2）由于和國有大型建筑企業建立了長期合作伙伴，對供應商有較強的談判實力，部分工程建設資金可以讓合作伙伴墊付；

（3）由于萬達有大量的自有物業，與銀行有著長期良好的關系，可以輕松獲得大量優惠的銀行貸款；

（4）一旦達到預售條件，萬達可快速將城市綜合體中的商鋪、寫字樓、公寓或住宅等出售，實現資金回籠（在有些項目上，這些收入都能打平成本、支付工程款和銀行貸款，從而為盈利奠定了堅實基礎）；

（5）由于萬達廣場的品牌、口碑和實力以及萬達與銀行的良好關系，可以協助商鋪、公寓等購買者、投資人申請貸款；（6）一旦廣場建筑封頂，萬達就可以申辦產權證，從而向銀行申請抵押貸款；

（7）等到廣場開業，合作品牌/商鋪的租金、管理費、萬達自有的百貨、酒店、院線、娛樂等業態的營收，就可以實現“細水長流”。這樣，萬達就能以不多的資金實現跨越式、超常規、滾動式發展，屢屢有投資幾十億、數百億的項目啟動，加上前面所述的運作體系以及其他風險管控措施，萬達甚至可以做到“游刃有余”。3.商業生態

以萬達廣場為平臺，萬達一頭連著消費者，一頭連著合作伙伴（包括銀行、建筑企業、政府、商家和投資人等），構筑起來一個龐大而和諧的“商業生態系統”，各司其職、各取所需：

消費者：因為萬達廣場有一線品牌、購物環境好、位置不錯（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩樂一站式購物、消費、娛樂”），因而可以吸引到較大的客流（除少數廣場之外，大多數萬達廣場都有不錯的客流量）； 合作商家：因為萬達廣場具有良好的形象、環境與定位、有大量的客流，能為商家創造更多的生意，賺到更多錢，所以很多合作商家長期與萬達保持緊密的合作關系，甚至“跟著萬達走”（包括一些國際奢侈品品牌）；同時，萬達也對合作商家實行統一管理、區別對待，設定了明確的準入條件和考核標準，并建立起來龐大的品牌庫制度，劃分為三六九等，實行不同的合作政策與管控模式； 建筑公司：因為萬達信譽好、項目多，國有的中建系統下屬幾家公司長期與萬達建立了長期合作關系，并可為其墊付建設資金或在付款上給出更好的條件；另一方面，因為這些大牌的建筑企業也可以保障工程進度與質量，實現雙贏和共同發展；

供應商：由于項目眾多，萬達對供應商有很強的議價實力，公司內部有明確的采購規范和制度，如對大宗、高價值商品進行全國集中招標；對特殊商品或低值易耗品，可由項目公司當地采購等，既做到了有效管控，又不失靈活性；同時，萬達對供應商也有明確的要求、考核與淘汰制度。

正如馬云的阿里巴巴（淘寶和天貓）經營著線上的平臺，王健林的萬達也經營著線下的平臺，二者都是一個商業生態系統。按照現在頗為流行的“平臺戰略”，這樣的商業模式是非常具有威力的。只要不發生重大的變故，萬達就能長期保持持續發展。

事實上，在萬達建構起來以實體的萬達廣場為支撐的商業平臺之后，它自身可以在此基礎上拓展文化娛樂、旅游等相關產業，構建起更為龐大、健全的商業價值鏈。從種種跡象來判斷，萬達目前正處于這個轉型過程之中。

五、風險管控 如果離開了執行力，再好的商業模式也只是空想——如上所述，萬達的成功，依賴于這兩方面都做得不錯。同時，任何商業都不可能完全按計劃推進，總會有這樣或那樣的風險。在風險防范和管控方面，萬達也建立了相對健全的體系，有一些獨到的做法。

首先，萬達通過集中管控，包括財務核算與管理、成本控制、采購體系與規范等，來控制成本；

其次，萬達實行嚴格的流程管控體系，非常注重制度建設，經過20多年的積累，已經建立了非常具體而實用的制度，各項制度的匯編多達好幾本書、近200萬字；同時，公司每兩年都會對制度進行一次修訂，從9月份開始，到12月完成，歷時3個月，力求不斷改進、完善。例如，萬達員工入職后需自己墊付資金、購買辦公用機，并對什么級別的員工需購置的筆記本價格在什么范圍內都有明確的規定。

第三，為了配合各項制度的實施，萬達集團內部的OA系統非常復雜，很多事項都需要向多個部門申請或通報，一些涉及成本支出的申請流程很長，手續繁多，甚至已經到了繁瑣的地步。以上述員工購置辦公用機為例，員工轉正之后可申請按一定標準報銷，而這一事項，雖然有明確的標準，但在OA中的流程甚至需要集團主管副總裁批準。

第四，萬達內部有直接向總裁匯報的審計部，集團層面有專門的安監、質控部門，負責相關事項的檢查、稽核、審計，發現一起、查處一起，對于一些涉及廉政方面的事件，甚至會召開全公司會議進行通報。

總結：萬達的成長引擎

內部高管揭秘萬達運作

綜上所述，萬達的關鍵成功要素包括： 1.一把手的領導力 2.組織學習能力 3.嚴格的管控體系 4.超強的執行力 5.高效的商業模式 6.商業生態系統 7.風險管控體系

這些要素相互搭配、彼此依賴或增強（如圖所示），構成了一個環環相扣的增長引擎，如同滾雪球一樣，推動著萬達滾滾向前。

在上圖中，共有5個增強回路，分別對應者本文分析的萬達的核心能力與關鍵成功因素：

★ R1反映的是萬達成立至今、以商業地產開發為主業的發展格局——項目越多，資金實力越強，對各方的吸引力越大，新項目（“拿地”）也就越多，從而導致項目更多。★ R2反映了萬達通過項目鍛煉、總結復盤，不斷完善制度與管控體系，同時依靠超強的“執行力”，不斷提升“內功”，不僅加速了項目開發速度，而且降低了風險，使得R1的循環得以有效運作；

★ R3反映的是萬達依靠上述實力，獲得了很多合作伙伴的信任與穩固的長期合作關系，從而獲得了地方政府的青睞，不僅增加了萬達“拿地”的機會，降低了拿地的成本，也會進一步增強自身的實力，從而進一步鞏固與商業合作伙伴和地方政府的關系；

★ R4反映的是萬達憑借強有力的商業合作伙伴關系和商業經營管理能力，可以因其便利性、定位、購物環境等條件，獲得消費者的青睞，產生很旺的“人氣”。說到底，這是萬達發展的根基。

★ R5反映的是萬達憑借現有產業優勢基礎，可以進一步拓展文化娛樂、旅游產業，從而擴展“商業帝國”版圖，打造更為穩固的商業價值鏈，實現更長期、持續的成長。需要說明的是，本圖做了適當簡化，未充分展開其他一些因素（如一把手的領導力、萬達和銀行、建筑企業等的合作關系以及萬達的風險管控體系等）；同時也未涉及潛在的影響因素——事實上，任何成長過程都會遇到各種各樣的限制因素，萬達也不例外。在我2009年出版的《系統思考實踐篇》（中國人民大學出版社）一書中，我曾提出，對于企業家來說，核心任務有兩項：一是設計或找到企業的“成長引擎”，推動并維持它的有效運轉，以推動企業的成長（“陽”）；二是預見或識別影響“成長引擎”運轉的潛在挑戰與風險（“陰”），采取有效措施消除或化解它們的不利影響，正如《周易》云：“一陰一陽之謂道”。在我看來，這就是企業家的領導力之所在。

從萬達的案例來看，王健林做到了這兩點。這可能也是萬達成功的根本原因，也是萬達未來發展的關鍵。

第二篇：學習《王健林先生談萬達超強執行力》讀后感002

學習“王健林先生談萬達超強執行力”有感

---讀者：曉東

近期集團公司推薦學習王健林先生在大連高級經理學院發表的演講，通過學習王健林先生以“創新的企業管理”為題，談萬達集團管理模式，著重介紹萬達超強執行力，他話語中肯，我感觸很深。眾所周知，萬達集團以400多億元資產蟬聯2013年胡潤中國內地房地產首富，在國內房地產行業排名第一，一個以房地產為主的企業如此成功，也體現了超強執行力的關鍵。

所謂“執行力”，就是按質按量地完成工作崗位任務和上級交辦任務的能力。執行力的強弱取決于能力和態度，工作能力強、態度積極，則執行力就高；工作能力差、態度不積極，則執行力就低。如今我們集團公司已有十多個投資項目，跨地區經營管理顯得尤為突出，完全靠人管理肯定不全面，靠制度管人也不一定落到實處，這就需要依靠科技管理，依靠信息化管理來完善。以能力為基礎，積極向上的態度為出發點，我總結執行力依靠科技、信息化管理的幾個表現：

1、項目現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。項目現場信息化管理，這里引用一下萬達管理公司模式。萬達商業廣場的特點是面積大，人流量大，商場大概都有上萬個探頭，那么多車輛人員進出，他是怎么管理呢？他光制度化不行，那就需要中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在監控室，全部在電腦上自動化、信息化，這就叫全自動監控管理。如某個區域的溫度偏高，智能化后會自動發現空調自動降溫，不需要人看著。所有人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部電腦，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。這就給工程施工現場管理帶來了思路，利用科技工具，在施工區域出入口設置攝像頭，能隨時觀察工人數量，在施工區域設置攝像頭，隨時能監控工人在哪一部位施工，施工到哪一部位，能不能滿足我們公司節點計劃要求。施工人數有多少，有沒有消極怠工工作的工人一目了然，我們及時通知相關單位管控跟進，管理敷衍的消極執行。

2、項目現場的全自動管控，依靠科技提升管理水平，做好工程項目合作單位的監控管理。引用萬達成本控制管理模式，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，其實成本控制最重要就是在設計階段的控制、還有后期招投標的控制。成本控制管理辦法模塊化，建立企業供方材料信息中心，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段成本就不超支。如何管控成本控制問題是難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，那工期也來不及。這就給我在工程現場管理方面帶來了思路，工程現場管理主要是涉及我們的施工合作單位，在選擇施工單位時不隨意招標，主要建立戰略合作伙伴，與其建立長期合作關系，在一個項目發包時，不管是土建工程、機電安裝工程全部給施工單位總承包。在項目實施過程中，不斷建立供方評估制度，在過程中對其評估打分，對執行力度不強的合作單位，一律予以清退。

3、項目現場的全自動管控，取得專利運用到管理中。不斷建立工程項目的信息中心，依靠信息化管理研發的管理軟件，支持公司快速發展的需要，提升我們的管理水平，從而提高執行力，把思路變成決策，把決策變成措施，把措施變成成果。

總之，提高執行力是一個持之以恒的主題，執行力依靠科技、信息化管理正隨著社會的發展逐漸成熟。今后我將繼續學習分析王健林在制度管理、計劃管理、信息化管理和獎懲管理四個方面的深度演講，這會讓我的思想認識逐漸提高。今后在實際管理工作中靈活運用，讓我們的企業發展的又快又好。

**集團**置地有限公司

曉東

2014年3月20日

第三篇：2015王健林萬達年會講話

2015王健林萬達年會講話：資產目標6100億元，收入2740億元

1、萬達要全新轉型升級。轉向服務為主，2020年集團服務業收入、凈利占比超過65%，房地產銷售收入、凈利占比低于35%;加快發展文化旅游、金融產業、電子商務3個產業，到2020年形成商業、文旅、金融、電商基本相當的四大板塊。

2、聯合BT兩大巨頭共同做電商，挑戰阿里。確保成都云數據中心10月之前竣工，已確定的15個智慧產品研發要在2015年確保完成。電商基本成熟后，要考慮向社會開放，爭取做成開放平臺。

3、萬達集團要舉全集團之力為快錢的發展提供支持，不僅萬達電商要用快錢支付，萬達廣場商家也要用。快錢主要發展方向不是支付規模，而是互聯網金融。要研究推出一整套優惠方案，提供大力度的支持。充分利用萬達的大數據優勢和會員數據優勢。解讀：

1、以前王健林往往被標簽為地產大佬，但是到了今年，地產大佬外，恐怕還要加上互聯網大佬的名號。攜百度騰訊，挑戰阿里，來勢洶洶。傳統地產和互聯網深度融合，會有什么火花，值得期待。

2、和前面的兩位大佬一樣，王健林同樣看好互聯網金融。巨資收購快錢，在金融上的大動作，恐怕將早于電商，明年互聯網金融和第三方支付，恐怕將有一場大戰。

第四篇：王健林解碼萬達超強執行力

王健林解碼萬達超強執行力

2013-12-12點擊關注→明源地產研究院

萬達集團是全國知名企業，已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現在已經實現，我估計2015年資產將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現在的發展速度，即使打一個對折，2015年之后發展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

萬達執行能力強，在世界商業史上都很罕見。比如說我們開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。到現在為止，萬達開業幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。

一、創新制度建設

誰都知道企業必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度

萬達非常重視企業制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規定”。20多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，因為企業在發展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。如萬達的規劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規范非常詳細。

2、不給員工犯錯機會

萬達每年新增投資至少超過千億，加上續建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業前三名企業的產品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關系，不隨意招標。我們現在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業不合作，從2002年到現在，一直堅持十多年。現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃 萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業廣場，細化到每一個下面具體公司的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現金流看得重要。現金流是企業的生命線，我經常講這句話，講了20多年，現金流比資產負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產，什么原因？杠桿太高，現金流量不足。所以，現金流保持穩定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產。開業計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為企業現在規模大，民營企業這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業，不像零售企業，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。

這樣執行后，今年上半年，全集團只出現了兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點，所以萬達不可能工程誤期。出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現10月份開業，到9月發現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理

就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業管理公司，管理商業廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發出中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區域的溫度偏高，智能化后會自動發現空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

3、取得各種專利

多年前我們就成立自己的信息中心，到現在我們已經做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產權，萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發。這些自己研發的管理軟件，可以支持我們快速發展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產權，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則

我們多年實踐證明，海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執行獎罰

規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。

4、內部審計制度

萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。（來源網絡）

第五篇：王健林談執行力

王健林談執行力

王健林

發表于2014-04-15 07:01 萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業管理角度講講執行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業。本來不應該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當地人對我們不太理解。我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執行力強、第二是形成執行文化、第三是執行管理模式、第四是科技保障執行。

萬達執行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。

萬達執行力強突出表現在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。我們在每年9月份召開萬達商業年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節開業，商家準備的物料、人數是完全不同的。比如我說五一開業，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產行業，特別像不動產領域是一個長周期的過程。不動產的生產周期，我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。這么長的生產周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結果最后只有5個億，原來測算的現金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業。這個項目是2009年開始設計測算、10年開工，到現在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

形成執行文化

比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。

在企業內部形成執行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。大家共同感覺到完不成任務是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領導就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業？當然，這個時候能開業，可以省下多少營銷費用，所以我們內部下決心來做。我們也創造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現場表彰，給施工團隊發了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務完成。當然老板做這種事要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標就完全兌現。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創業元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經有品牌庫了，也都是千億級的企業，但他極力推薦一個幾億級的企業。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執行管理模式

我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執行做好，還要看管理執行的模式。

第一，我們叫總部集權。權力向總部集中，弱化總經理個人作為。萬達的總經理和副總經理經常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務系統、人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區一把手、各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優質公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，向檢察機關提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發現不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現在這個信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產公司這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節點。這個節點由平行線和縱線相交，比如說工程建設，這一周工程進展到第幾層、設計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業計劃什么時候執行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，編入我們的信息系統當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業儲備比例多少，都有規定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經理中起碼有5個總經理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調，一個地方的人非常多，就自動加大送風量，人比較少，就會自動降低送風量。這些東西保證了執行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業模式（這個因素）。這些保證了萬達連續8年的30%以上的環比增長，而且過了千億規模之后還保持著30%的增長，去年資產做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業特別是為中國的民營企業爭光。

執行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■