第一篇：王健林中歐商學院解密萬達執行力

日前，王健林董事長受邀做客中歐商學院《大師講堂》，作了題為“解密萬達執行力”的主題演講，從萬達執行力強、執行文化、執行管理、科技保障四個方面詳細闡釋了萬達的超強執行力是如何煉成的。以下為演講實錄：

非常感謝中歐商學院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達企業戰略、企業文化、轉型升級、文化產業都講過，中歐商學院的學員大多是企業家，今天我就從企業管理角度講講萬達的執行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達執行力強名聲在外，發展速度成為“神話”，已連續八年環比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業就什么時候開業，而且建設速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達執行力強

萬達執行力強突出表現在兩個方面：

一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。萬達每年9月召開萬達商業年會，這是中國商業行業第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達商業年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節開業，對于商家來說，招聘員工、準備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業行業的利潤微薄，如果萬達說五一開業，商家員工招聘好了、產品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業就是讓商家賺錢非常重要的環節。萬達從事不動產15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業，而且萬達廣場開業是滿場商家百分之百開業，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業。

二是算到拿到。不動產開發的成本控制是極其困難的。首先不動產生產周期長，不像制造業流水線生產，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設一個購物中心，從準備拿地到開業，萬達需要兩、三年，很多企業可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產生產是非標準化的，不同區域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數企業來說，建設一個購物中心，決算比預算超支15%到20%很正常。但萬達從事不動產15年來開發超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業。這兩個項目科技水平非常高、設計極其復雜，代表了萬達文化產業的發展方向。由于這兩個項目內容全部創新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預算范圍之內。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現了萬達控制成本的高超技藝。

二、形成執行文化

萬達之所以執行力強，緣于萬達內部已形成強有力的執行文化，每個人都有執行意識：

1、以身作則。這個口號現在不僅絕大多數民營企業老板不敢喊，大多數國有企業、政府領導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關系，我就嚴格遵守，到現在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創業，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認為萬達是家族企業，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我帶頭不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達，只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業務系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。就是我多年經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務完成情況不僅和收入有關，也關系榮辱。萬達每年都會把當年開業的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發奮圖強。萬達已經形成這種文化，大家共同感覺目標任務完成不好是一種恥辱。

萬達在廣州開發的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業。本來定的任務是兩年建成，但當時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業。我們答應下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執行力文化，如果沒有強大執行能力，也真不是領導說快就能快。最后我們咬緊牙關，實現項目按期開業，創造了世界商業和建筑史上的速度紀錄。盡管速度如此之快，白云萬達廣場仍建得非常精彩，開業后的效果遠遠超出預期。萬達廣場建在搬走后的白云機場跑道上，半徑一公里內幾乎沒有居民，但開業后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達自己系統的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業奮斗非常難。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達靠的是形成了“沒有不可能”的執行文化。

武漢中央文化區楚河漢街，萬達僅用10個月建成開業，創造奇跡。這個項目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當時說紀念的主會場要放在武漢，武漢市領導找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀念的一號工程，能不能提前開業？當時我想，這是向國內外展示萬達的機會，就答應下來，下定決心，采取很多措施，保證項目按時建成，這里面有很多故事，一節課都講不完。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領導看了后非常震撼，現在楚河漢街已成為武漢新的標志。楚河漢街是民國建筑風格，夾雜一些歐式和現代建筑，做得很逼真。開業后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。

還有***國際度假區，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮等，26個月就建成開業，創造了神話。當時因為***國際度假區申辦2012年亞運會的冬季運動會，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。***一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達員工的拼搏精神讓我非常感動，這個項目竣工后，我們破例到現場開表彰大會，**團幾百名核心高管坐飛機到***項目現場參會，給予建設團隊、施工單位重獎和很高的榮譽。***國際度假區開業后效果也很好，開業當年的滑雪人次就超過經營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領導問青島公司總經理要不要調減指標，這位總經理說我們努力試試看。萬達南昌項目總經理聽說這件事，就給青島公司總經理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務。這就是萬達執行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達做事風格。

3、獎懲嚴格。嚴格獎懲是企業管理的重要方面，但獎懲嚴格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執行力。首先是敢獎。萬達武漢項目公司2012年銷售目標70億，不足100人的團隊，開動腦筋想辦法，結果創造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發？如果發，武漢項目公司員工當年收入就是同類公司員工的倍數。我們不僅按照目標責任書完全兌現獎金，而且在集團年會安排上臺作先進發言，讓他們名利雙收。在萬達，同樣的崗位，因為員工執行結果不同，收入差距可能達到數倍，但大家都認同，不會有意見。其次是敢罰。萬達曾有一個分管招投標的副總裁因干涉電纜招標被開除。按照萬達招投標制度，只有行業前幾名的企業才有投標資格，但這個副總裁堅持讓一家規模很小的企業中標。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經理、副總經理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經理向我報告這件事，我們馬上啟動內部調查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。

三、執行管理模式

要真正把執行做好，還要建立執行管理模式。萬達執行管理模式有三個特點：

1、總部集權。中國社會正處于轉型期，**比較嚴重，特別是建筑行業、房地產行業。為了防止滋生**，萬達實行總部高度集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經理個人作用。萬達各地公司總經理、副總經理經常輪換，哪里需要就去哪里。我們規定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團規矩，很少存在不服從的現象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達成本、財務、質量、安全等系統由總部垂直管理，垂直系統的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統要和地方公司一把手形成既支持又制約的關系。

3、強化監督。人性本身有弱點，人的性格也會發生變化，我在公司經常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達要靠嚴格的制度來管理。萬達制度設計的特點，一是制度制定的出發點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。比如萬達招投標制度，所有業務相關行業都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關都有品牌庫，進入品牌庫的企業必須是行業前幾名，只有進入品牌庫的企業才能參與萬達招投標。萬達廣場現在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現**，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達廣場也分為A、B、C三級店，明確規定不同等級萬達廣場引入的品牌等級，比如萬達廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發揮，影響企業發展，但從實踐看，不僅沒有影響企業發展，反而速度更快。

萬達還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團不分管具體業務，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當于萬達集團的紀委也是萬達集團的“看門狗”。這支團隊業務能力強，在集團內樹立了權威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據審計情況下發管理建議書、整改通知書或審計通報。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應處罰，審計通報最嚴厲，一發就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達漳州項目公司的總經理、副總經理、銷售經理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團內部信息系統上也利用他人***登錄完。客戶想買，要向他們交幾萬塊錢現金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機關報案，追究其刑事責任。

四、科技保障執行

萬達執行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執行。

1、高度信息化。十余年前，當大多數企業還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達級別很高，和業務系統如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達幾年前就實現了從PC到移動終端的辦公系統自動化。移動終端由萬達自己研發，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達要求所有項目管理信息化，比如萬達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統，這樣在總部就可以實時監控各地項目工程進度；萬達的招投標也全部在網上進行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業，是唯一入選的中國民營企業。萬達還曾被國家工業與信息化部評為全國信息百強企業并名列前十，是排名前十的唯一民營企業。

2、計劃模塊化。萬達特別強調計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發。也就是說，每年的11月底，萬達各個系統總經理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業不動產開發非常復雜，萬達經過多年研發，創新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達廣場建設周期在兩年左右，我們把萬達廣場從開工到開業的全部周期分成近400個計劃節點，比如設計什么時候交圖紙，工程什么時候進展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進場裝修等等。節點根據重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經理管理。所有計劃節點編入信息系統，如果工作按計劃節點正常運行，系統亮綠燈。如果哪項工作沒有按節點完成，系統亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現多次延誤，萬達還規定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節點處罰不同。如果一個節點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達不可能出現一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發現不能按期開業的情況。萬達有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經理，100個總經理在任，就有五個總經理在總部候補待命，隨時準備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達所有項目按時開業的核心法寶。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節點就行。萬達計劃模塊軟件已獲得全球專利，在歐盟、美國都申請了專利保護。

3、慧云智能系統。這是萬達在全球首創。過去購物中心的管理與監控都是分成若干個系統，機電管機電，消防管消防，節能管節能，每個專業都單獨監控，相互之間不聯通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達曾有過深刻教訓，這也促使我們想盡辦法避免事故出現。經過多年研發，萬達2013年成功開發出一套系統，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達廣場、萬達酒店中的消防、水暖、空調、節能、安全等所有監控系統集中在一個超大屏幕上，完全智能化監控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機發短信，提醒按時換崗。比如空調，系統如果檢測到某個區域人少，會自動減少送風量，起到節能效果。目前這套系統已在四個萬達廣場進行試點，今年準備在全國萬達廣場、萬達酒店全面推廣。

萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業執行力，執行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。萬達去年資產達到3800億，收入接近1900億；今年資產將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達即使發展減速，每年環比只增長15%，到2020年，資產將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業。為什么有這么大的雄心壯志？萬達就是要用自身實踐證明，中國民營企業完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業，為中國的企業、特別是為中國的民營企業爭光。執行力是萬達成為世界一流企業非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！>>現場問答 問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。成功最重要就兩點，一是創新，要敢于創新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們融入萬達文化，怎樣學習業務呢?萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，主要是培訓業務，以短期培訓為主，不搞學歷教育。

我非常痛苦，現在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養服務業、零售業、電子商務、商業管理的人才，所以別的企業也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓。現在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學院的培訓教材編纂、公開出版了兩本書：《商業地產投資建設》和《商業地產運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創立的企業，這方面您有何建議? 王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外? 中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？

王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：

第一、實現長遠戰略目標的需要。現在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。后來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，為了實現我們宏偉的目標，必須國際化。

第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。

第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購？沒有！

問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順？

王健林：萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發展呢？ 關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式**到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。

萬達到國外發展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢？ 王健林：你問得挺專業，確實內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力。現在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅游領域，并進行跨國發展。

另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢？目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規范，在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。

問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？

王健林：萬達的第一次轉型就是跨區域發展，萬達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成為全球一流的跨國企業。第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。我勸任何一個做企業的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。

第二篇：解密萬達執行力

解密萬達執行力

2014-04-19 江西省優化工程設計咨詢院

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萬達的執行力可以說至少在中國是名聲在外的，大家都覺得很奇怪，這些年萬達發展的如此迅速，很多工程速度也非常快。萬達這些年的發展，我們去年總結的時候講到，我們已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長45%，發展速度已經成為了一個神話。特別是萬達的超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業，速度奇快。

究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。我們在廣州的第一個項目，白云萬達廣場地下兩層，地上十幾層，40萬平方米，用了11個月開業。本來不應該這么急的，但是廣州當時有特殊的情況，要有一個廣州亞運會，所以市委市政府非常希望我們在亞運會之前開業。在這樣的情況下，我們用了11個月開業。在廣州我們創造了世界歷史上最快速度，而且不是粗制濫造的，最終的效果是出乎意料的，生意非常好，很多收入都創了記錄。當地人對我們不太理解，我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，聽說他是我的獨立董事，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。他說并不是這樣的，而他也不是非常了解我們的管理，所以他也問我。而我今天也講就講講這個問題，現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

講萬達的執行力。我想講四個方面的特點第一個是萬達執行力強，第二是形成執行文化，第三是執行管理模式，第四是科技保障執行。萬達執行力強突出表現在兩個方面，第一個是說到做到，我們會在開工的時候，就確定開業時間。無論是所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等。開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。然后我們會在每年9月份召開萬達商業年會，這個商業年會會有超過2000個商家來參加，可以說在中國商業行業當中是第一會，我們的目標是奔著拉斯維加斯的購物中心年會，或者說向這種標準看齊，他一次可以匯集全球幾萬家，相信今后中國也會有這樣的展會出現，因為在中國，未來零售行業一定是全球最大的。在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開業，這個商家準備的物料、人數是完全不同的。商業的利潤也不是那么高的。比如說我說五一開業，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業。從事不動產16年來，我們所有項目無一延期。第二點就是算到拿到。房地產行業，特別是像不動產領域是一個長周期的過程，不是生產茶杯，可能一分鐘就多少個。不動產的生產周期像我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產品，到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。而萬達這么多年來，可以這么說，所有不動產項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結果到最后只有5個億，你原來測算的現金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度要開業，萬達文化園也開了一些，像長白山度假區、武漢，可能大家有一點點的概念。但是真正走向什么樣的方向，這兩個項目會有清晰的表達出來。這個項目是09年開始設計測算、10年開工，到現在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，非常的復雜，有的是世界有的模式，還有是完全創新的，我們要一邊琢磨，一邊建造，如何控制成本這是非常復雜的，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內。這也是我們執行力強的標志，不僅說到做到，而且算到就拿到。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講的太長。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

第二點是形成執行文化。也就是說在企業內部形成執行文化，首先第一條就是以身作則，這個不要說民營企業當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。到現在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。那么他們怎么辦呢？他們也想好的生活，那我給錢他們自己去創業去。其實做到這一點也是非常困難的。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。第二，沒有不可能。在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立一個目標之后，團隊在執行力方面大家形成一種文化，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。在現代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化，比如說我剛剛講的廣州，我們當時定的任務是兩年完成，這是我們很正常的工期，我們定的本來是兩年。當時的市長還有市委書記跟我說，廣州就缺一個現代化的綜合型大型生活購物中心，亞運會是幾十年上百年等一回，能不能亞運會開幕之前開業。當時我想你提出這樣的要求，我就答應了。答應了之后就要重新排計劃，這個非常的難。40萬平方米的一個項目，如果說不是有原來一系列的能力的鍛煉，不是領導說快就能快的，最后我們還是咬著牙，這個項目按期開業，11個月，創造了中國商業史、建筑史上的奇跡，如今依然在我們的系統當中保持著非常高的收入和盈利指標。而且開業的時候，地鐵還沒有通，現在地鐵也通了，周邊環境也更好了。還有武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急的，開工的時間不長，武漢的領導就跟我講說，百年辛亥革命的紀年就要到了。當時可能確實是這么想的，因為是100年，在武漢，有這樣的歷史。你這是一個重點工程，能不能想辦法開業？當然如果說這個時候能開業，你可以省下多少的營銷費用？所以我們內部下決心來做，當然如何完成需要采取很多的措施，我們也創造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常的震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。到今年年底兩個文化中心開業，這個項目就全部結束了。這也是一個奇跡。

我給大家講一個故事，臺灣地區新黨黨首，武漢市委書記晚上陪他去逛街，因為我們做的是一個民國建筑。他挺感動，說真感謝你武漢政府把過去的建筑保護的如此之好。看來我們的質量也是可以混的過去的。還有我們的長白山國際度假區，這里面也有一個故事，本來也是為了搶在2012年開業，當時的目標是力爭在亞洲冬運會之前開業。因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常的趕，而且必須要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現場進行表彰，給施工團隊發了重獎。當然這種項目必須是偶爾為之，如果老是這樣的話，人早跑了。26個月完成了全部項目，也是創造了奇跡，開業的效果也是非常好。開業當年我們的滑雪場盈利比雅布力多出50%，今年第二個雪季比頭一個雪季增長100%，滑雪旺季的時候，可以說是一房難求。

我講這么多的例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定的時候，所有人都是想盡辦法把這個任務完成。當然做老板這種事要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。我再舉一個銷售的例子，我們青島的東方影都項目，還有合肥的項目。青島東方影都項目由于預售證原因完成任務的時間只有16天，當時我們的銷售目標是30億。當時我還說要不要調一下，當時他們說，16天完成30億，除非有神話。而我們的團隊從半年完成時間壓縮到16天，他們想了很多辦法，超額完成任務，推出的項目完全一掃而空。萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標就完全兌現，獎金拿的多，而且作為最優秀的企業上臺發言。這就是我們的文化。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創業元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。當時我們要舉行一個電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時我們已經有了品牌庫了，都是行業前三名的，都是千億級的企業。但是他極力推薦一個幾億級的企業。當時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。第三方面是執行管理模式。真正要把執行做好，還是要看管理 執行的模式是什么樣的？第一個，我們叫總部集權。中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務系統，我們的人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區的一把手，各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。人的天性當中本身是有弱點的。很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。說不好聽的話，面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度，面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了，這個很難說。因此我們靠的是嚴格的制度管理。我們制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。我們制度設計的出發點就是不信任任何人。比如說我們招投標，我們所有行業都有品牌庫，電纜有、電梯有，而且品牌僅限三家，最多五家，為什么不弄個30家，為什么只顯前五名，因為那是優質公司，操作空間效，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家，防止招商方面的漏洞，我們商家也要進入品牌才可以進入。而且我們是分級的，那些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能的減少你的操作自由。在強化監督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，幾個人做扣。在完工之后，他們把房子有一批身份證都給買了，然后再搞轉賣。后來我們查出來了，貪了好幾百萬。我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，先檢察機關提起公訴。不是我狠，我們過去十幾年來都是開除就完了，后來我們發現這樣不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金去賭博去了，這個一定要提起公訴，但是提起公訴之后他最少要10年，而且又是一個剛剛畢業的碩士生，考慮到這一點，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

最后一點是科技保障執行。就執行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執行力。一個就是高度信息化。我們在十幾年前，很多人還沒有這個意識得時候，我們就成立了自己的信息中心。現在這個信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁。養了很多人，招了很多海歸、海外人員。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化。我們在手機上就可以批文件了。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。因為我們信息化搞的好，也敢投入，我們被評為中國唯一的全球信息化百強企業。也被工信部評選為全國信息百強企業，也是前十名當中唯一的民營企業。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大力的提高。

第二是計劃模塊化。為什么我們的執行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。再每一個例子，這個計劃這么細，特別針對我們不動產公司，這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住，你說我一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如說購物中心，我們把購物中心從開工那天開始一直到開業，一般來說是兩整年，把他編寫成360多個計劃節點。這個節點是平行幾條線和縱線是相交的，比如說工程建設施工土建，你這一周工程進展到第幾層，你可以看這個。設計的，哪一天交什么圖紙，你要保證。招商的，什么時間什么店進場，一般主力店進場早，分店進場晚，小店進場更晚，開業計劃什么時候執行，到開業計劃，招什么人，招什么工進來，所有這些東西都合在一起，對于每個人來講，你不用考慮別人的事情，只想自己這個行業，這個節點。銷售只想銷售，酒店只想酒店，每個人把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，我們編入我們的信息系統當中，如果說正常運行他就是綠燈，有一周任何一個行業，或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰。黃燈亮了之后如果說你處理好之后，自動轉化為綠燈。另外，我們三個黃燈相當于一個紅燈。所以我們是很細的，這個工作就特別容易干了，為什么萬達總可以按期開業，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業，儲備比例多少我們都有規定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說總經理，100個總經理，起碼有5個總經理在總部呆著，就是候補。能不能當總經理還要看有沒有缺。副總可能有10個在候補。當然我們事業擴大，他也會上。所有的方面我們都是有計劃的。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業的核心法寶。

第三是慧云集成化。在大型商業中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會犯錯，但是那個比例小多了。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。叫慧云，就是把所有管理當中，包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房，完全是計算機化的，智能化。而且計算機軟件會有提示音。比如說這個人要換班了，他會提前兩個小時自動提醒你，然后一個信息告訴替你班的人，你應該上班了。比如說空調，比如說一個地方的人非常多，他就自動的加大送風量，如果說人比較少的話，他就會自動降低送風量。這些東西保證了我們的執行，保證萬達不犯錯誤。我們其實是有過教訓的，2008年我們出過火災的，一下子失去了十幾條人命，雖然我們不是主要的原因。但是這樣的事情我們要盡可能的避免。所以我們搞了慧云系統。

萬達的執行力是靠我們的制度，我們的文化，嚴格的獎懲以及我們的科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。當然還有很重要的商業模式。這些東西保證了萬達連續8年的30%以上的環比增長。而且過了千億規模之后還是保持著30%的增長。去年全球經濟下滑，我們依然保持30%的速度增長。去年資產做到了3800億。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到一千多億美金的年收入，可以做到上萬億的資產。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業。

為什么我們有這么大的雄心壯志呢？我就是覺得要用自己的實踐來證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業，特別是為中國的民營企業爭光。

執行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。

第三篇：王健林董事長解密萬達高速發展和超強執行力

王健林董事長解密萬達高速發展和超強執行力

今天我跟大家交流的題目是創新的企業管理。萬達集團是全國知名企業，社會公認萬達兩點，一是發展速度快，二是執行能力強。

先說發展速度快。舉一個數據，我們已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現在已經實現，我估計2015年資產將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現在的發展速度，即使打一個對折，2015年之后發展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

再說執行能力強，這一點是社會公認。萬達說到做到，比如說萬達開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場，創造了11個半月內40多萬平方米商業建筑整體開業的記錄。當年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現在比較火的武漢中央文化區，也是創造記錄，10個月完成幾十萬平米商業全部開業。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業年會，過去的商業年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發現招商不夠，變成一個行業的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業參加，會上我們都會發布第二年所有商業、酒店、度假區開業的時間，已經連續做了好幾年。而且到現在為止，萬達開業幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執行能力可以說在世界商業史上罕見。我曾經有一次見中糧集團的領導，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業，你們怎么做到那么多項目準時開業的。我說我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。萬達發展這么快，企業執行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發展，而且企業運行質量好，納稅連續多年居民營企業榜首，慈善捐助在中國企業也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業文化等等，因為今天時間關系我不能方方面面都談，我就從企業管理這個方面來解密，萬達為什么發展這么快，發展這么好，這就是我今天講課的主題——創新的企業管理，不是一般的企業管理，是完全創新的。

一、創新制度建設

誰都知道企業必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規定”。20多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，因為企業在發展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。

比方說萬達商業地產有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業地產投資100問，5年前把它合并成商業地產投資50問。50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當地的建設成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數字回答，不能說大概、基本上，必須用數字來支持回答問題。基本上把這50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后，新人到這個部門，給他一本發展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。

再比如萬達的規劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規范非常詳細。

再一個比方說我們商業管理公司，萬達商管現在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業地產面積全球第一，將是全球最大的商業管理企業，這個公司在歷史發展當中也形成十幾本自己的制度，比方開業手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業前多長時間商管進場就規定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業后，哪一周抓什么工作，比方說開業前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業，因為不斷有新員工進來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內裝裝飾，規定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干。總之，萬達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，現在同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓完沒什么區別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網上去。

2、不給員工犯錯機會。萬達制度設計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業，出了事拼命懲罰員工，在操作當中不去注意堵塞漏洞，我們制度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在制度里面。我十幾年前經常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經驗，自己出去闖蕩，私營企業經常出現這種情況。所以我們現在要求設計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業前三名企業的產品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關系，不隨意招標。我們現在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業不合作，從2002年到現在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業，它的成本至少比鄉鎮企業或者是地方施工企業至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說，招標不是本事，議標才是本事。再一個戰略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經理的個人權力，可能會限制個人的創新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創新，像我們規劃院、文化院可以創新，這些就弱化個人權力做標準化操作。

現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃

萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業廣場，細化到每一個下面具體公司的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現金流看得重要。現金流是企業的生命線，我經常講這句話，講了20多年，現金流比資產負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產，什么原因？杠桿太高，現金流量不足。所以，現金流保持穩定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產。開業計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為企業現在規模大，民營企業這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業，不像零售企業，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。

這樣執行后，今年上半年，全集團只出現了兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點，所以萬達不可能工程誤期。出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現10月份開業，到9月發現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業管理公司，管理商業廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發出中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區域的溫度偏高，智能化后會自動發現空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時候，萬達發生了一次重大的火災事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經過多年研發，形成一系列消防方面專利技術。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發出餐飲消防自動化管理系統，去年已經按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監控中，關沒關燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現在我們已經做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產權，萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發。這些自己研發的管理軟件，可以支持我們快速發展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產權，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則。我們多年實踐證明，海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執行獎罰。規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。

4、內部審計制度。萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創新企業管理，企業管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。萬達從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想參與，我想問一下為什么？

王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業也能像現在一樣高速發展嗎？

王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創新，我們下面有一個文化旅游規劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業家對企業的作用，我覺得不管是在企業也好，不在企業也好，這個關系不是絕對的，企業家對企業產生的作用是沒有標準答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問：我在網上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？

王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創業當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創新。守規矩就是膽子小，為什么強調守規矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規矩，創新模式，我們萬達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。

第二個，以后最擔心的問題我現在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現在我有孩子，他在自己創業，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業安全角度出發，現在都是雙制度，但是也發現問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業”，現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業。

提問：您怎么看下一步后續的市場的發展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？ 王健林：房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經在4年前說我一句話，我最擔心房地產出現系統性風險，房地產肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產學習的時候，提出房地產調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾年穩定發展，出一些措施適當發展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發展跟它的商業模式創新是密不可分的，創新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創新人才的生存和發揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創新我們是完全信息化的，創新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創新，所以我們是允許自由發揮的，而且我們文旅規劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創新的舞臺節目，作為一個產業在做，明年第一個開演，這種創新是允許他自由發揮的，但是在發揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創新。

第二個關于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現在網絡的商業模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業將來必須網絡化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網絡化可以替代所有的企業，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。房地產崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續如何推進國有企業的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？

王健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業改革下一步的真正方向，除了少數國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經過反復研究的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業增長比例大大超過國有企業，2007年民營經濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產新增投資60%多是來自民營企業的，這些年盡管國有企業扶持投資增加，但是實際上民營企業的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業入股國營企業的事情發生。

提問：9月份國家發改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產業轉型上會有什么思考？

王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數據來支持論點，但現在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領導都是基層上來的，都了解現在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據支持的。

關于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區域轉型，2000年開始向不動產轉型，現在是全球第二大不動產企業，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業是文化產業，或者說不動產占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業。員工向心力來自好的企業文化

提問：您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢？

王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業地產，租金都是統一標準，沒有任何優惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業的2倍，每塊屏幕的利潤是行業平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？ 王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二個優秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優秀員工。第三種是演員可以來，所以現在大家頻頻練節目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業文化調動大家積極性，當然規定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業平臺能不能提升等等。

第四篇：王健林解碼萬達超強執行力

王健林解碼萬達超強執行力

2013-12-12點擊關注→明源地產研究院

萬達集團是全國知名企業，已連續5年企業資產和銷售收入環比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。作為一個超過千億規模的企業，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現在已經實現，我估計2015年資產將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現在的發展速度，即使打一個對折，2015年之后發展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

萬達執行能力強，在世界商業史上都很罕見。比如說我們開發的所有城市綜合體，從開工到開業都在2年之內實現，而且都是滿場開業，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業，這點是非常難得的。到現在為止，萬達開業幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天。我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業資源。

一、創新制度建設

誰都知道企業必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度

萬達非常重視企業制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規定”。20多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，因為企業在發展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。如萬達的規劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規范非常詳細。

2、不給員工犯錯機會

萬達每年新增投資至少超過千億，加上續建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業在全世界范圍內都是最大的一個行業，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業前三名企業的產品進去，入了品牌庫才能投標。而且我們所有招投標全部網上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規定每年跟進一次，一旦發現品牌商家有對我們行賄，或者發現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰略合作伙伴關系，不隨意招標。我們現在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業不合作，從2002年到現在，一直堅持十多年。現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業務板塊非常多元，有商業廣場、酒店、文化區、旅游區等，如何把這么復雜多元的企業統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度。

1、抓住四大計劃 萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業廣場，細化到每一個下面具體公司的現金流分析表。總部現金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現金流看得重要。現金流是企業的生命線，我經常講這句話，講了20多年，現金流比資產負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產，什么原因？杠桿太高，現金流量不足。所以，現金流保持穩定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產。開業計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰，絕對不能跟著感覺走。因為企業現在規模大，民營企業這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業，不像零售企業，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠，要3個月時間才能完成。執行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業計劃模式，非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業，我們分成380多個工程節點，三級管理，一級節點集團層面來管理，二級節點是分管副總裁管理，三級節點項目公司和項目公司的執行層面關注。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節點要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級節點扣多少分就是扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。

這樣執行后，今年上半年，全集團只出現了兩個紅燈，一個二級節點，一個三級節點，所以萬達不可能工程誤期。出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現三個紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現10月份開業，到9月發現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發展速度，2020年之前就會發展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理

就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發展、招商等工作，全都上線運行。比如我們商業管理公司，管理商業廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發出中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區域的溫度偏高，智能化后會自動發現空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平

比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

3、取得各種專利

多年前我們就成立自己的信息中心，到現在我們已經做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產權，萬達被評為全球信息化百強企業。我們靠信息化管理企業，完全都是靠自主研發，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發。這些自己研發的管理軟件，可以支持我們快速發展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產權，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則

我們多年實踐證明，海內外所有企業的管理實踐也證明，一個單位特別是企業如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。

2、所有考核量化

我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執行獎罰

規矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發和敢不發都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。

4、內部審計制度

萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業管理執行力非常強。很多人說企業管理像軍隊一樣，就是令行禁止。（來源網絡）

第五篇：21世紀不動產成都區域周勇：王健林解密萬達執行力

王健林中歐“大師課堂”解密萬達執行力

王健林：究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。有人說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。而我今天也講就講講這個問題，現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。萬達的執行力。我想講四個方面的特點。

第一個是萬達執行力強，第二是形成執行文化，第三是執行管理模式，第四是科技保障執行。

萬達執行力強突出表現在兩個方面，第一個是說到做到。我們會在開工的時候，就確定開業時間。無論是所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等。開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。然后我們會在每年9月份召開萬達商業年會，在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開業，這個商家準備的物料、人數是完全不同的。商業的利潤也不是那么高的。比如說我說五一開業，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業。從事不動產16年來，我們所有項目無一延期。

第二點就是算到拿到。房地產行業，特別是像不動產領域是一個長周期的過程，不是生產茶杯，可能一分鐘就多少個。不動產的生產周期像我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。很簡單，因為在北方賣得好，在南方不一定賣得動。南方人喜歡吃的一種產品，到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業從開工到竣工決算，很難做到不超支的，一般超支15%-20%是正常的。而萬達這么多年來，可以這么說，所有不動產項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結果到最后只

有5個億，你原來測算的現金流什么的都要崩潰了。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講得太長。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

第二點是形成執行文化。也就是說在企業內部形成執行文化，首先第一條就是---“以身作則，身教重于言傳”。這個不要說民營企業當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊度過的，所以深深地在我身上烙上這種烙印。到現在為止，在公司要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒有不可能。在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立一個目標之后，團隊在執行力方面大家形成一種文化，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。在現代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。

萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。獎金敢不敢發？在

萬達，只要定了目標就完全兌現，獎金拿得多，而且作為最優秀的企業上臺發言。這就是我們的文化。第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創業元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。當時我們要舉行一個電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時我們已經有了品牌庫了，都是行業前三名的，都是千億級的企業。但是他極力推薦一個幾億級的企業。當時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

第三方面是執行管理模式。真正要把執行做好，還是要看管理。執行的模式是什么樣的？第一個，我們叫總部集權。中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。

第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財務系統，我們的人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區的一把手，各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。在強化監督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢？審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

最后一點是科技保障執行。執行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執行力。一個就是高度信息化。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化。我們在手機上就可以批文件了。除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。

第二是計劃模塊化。為什么我們的執行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。為什么萬達總可以按期開業，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。

第三是慧云集成化。在大型商業中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會犯錯，但是那個比例小多了。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開，叫“慧云”，就是把所有管理當中，包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房，完全是計算機化的，智能化。這些東西保證了我們的執行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執行力是靠我們的制度，我們的文化，嚴格的獎懲以及我們的科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。執行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。