第一篇：老簡批中歐商學院李善友老師演講

老簡批中歐商學院李善友老師演講

老簡批中歐商學院李善友老師演講老簡創業茶館07.28 11:07閱讀594查看原網頁搜狐媒體平臺 07-28 11:07大中歐李善友教授上個周末過得很歡愉，除了兩部破票房紀錄的國產大片，還有李善友老師的刷屏演講。任何一位能把自己理想一步步實現的人，我都敬佩，2002年，李老師就說要成為一個牛逼的培訓師，“以嘴養嘴”，現在這個理想儼然華麗麗的實現了。我也是李老師的受惠者，2001年他在搜狐的時候，組織了20多場專業 管理培訓，為我們二三十個企業中層開拓了眼界和視野，不亞于一次小型的MBA，感恩！現在每次看李老師的講稿，都蠻過癮，如果把這篇演講稿翻譯成英文，互聯網女王Mary Meeker膚淺的流水賬報告只有靠邊站做個陪襯了。我相信李老師有這個實力——遲早的事兒。再牛逼的人，開篇講一個宏大命題時，立論也難免有粗疏紕漏，下面我就把這篇演講中，不甚究竟的地方，一一評述一下：

一、基于事物本身賺錢的模式不會消亡，精神體驗需要物質載體后工業時代末期，“滿足”、“體驗”和“社交”的價值（下面簡稱“精神體驗”）逐漸成為“事物”表象價值的主體。這時候，在創造事物的過程中，創造“精神體驗”價值的主體和創造物質載體的主體開始分裂。說簡單點，LVHM（控制LV品牌的公司）創造了LV的“精神體驗”，所以獲得了“精神體驗”部分的溢價；而代工生產LV皮包的公司，僅僅創造了LV皮包的物質本體，所以他們獲得的是物質本體的價值，顯然，前者遠遠高于后者。創造了iPhone體驗的Apple公司，成為全球市值最高的IT公司，而創造了iPhone物質載體的工廠，成為了富士康。雖然富士康以接近于零毛利生產了巨量的iPhone，依然很難從iPhone的全球熱賣中獲得更多的利益。所以，獨特的、有價值的體驗，依舊是后工業時代的王道，能創造這個體驗，就是蘋果、就是LV、就是迪斯尼；不能創造這個體驗，就是富士康、就是東莞某工廠、就是電影播到最后一分鐘，觀眾都快走光時候，名單中出現的后期制作公司。缺乏物質承載的純精神產品，同樣也難以獲得高價值，因為感官體驗是精神體驗非常重要的一部分。在極品飛車聯網游戲中的保時捷911，怎么也不可能賣到和現實中一臺911一樣的價格。因為后者能創造出更極致的感官體驗和更高的精神溢價。拋開研發成本攤銷不算，如果單純從生產制造角度，做這么一臺車并不比制造一臺普通的寶馬325i復雜許多。所以，能夠賺錢的事物永遠不會消失，只不過，最后誰能賺到錢，取決于精神和體驗價值由誰來創造。未來會有更多的“精神體驗”溢價，依附在事物本身上，推高事物的價值和價格。過去我們買鞋，現在我們買耐克；過去我們買書包，現在我們買Prada。

二、不是每個企業都能成騰訊阿里百度，免費模式并不適用于所有企業我常講：太陽底下沒新鮮事。互聯網市場和義烏小商品批發市場并沒有本質區別，都有三個基本要素：買家（價值消費者）、賣家（價值提供者）、市場/交易平臺。只不過在具體情境下，三者的角色可能混雜，甚至有可能互換。平臺有可能充當賣家，買家（也就是流量）賣給“賣家”，這時候，賣家變成了流量的買家。當賣家規模足夠大，品牌足夠強，也有可能自己成為一個小平臺，把流量賣給別的賣家，甚至把流量反向倒給平臺。阿里和京東之所以都在搶優衣庫，是因為優衣庫這種品牌化的大零售商，已經掌握了很大的高品質流量，透過一些機制，能夠分享給平臺。在任何一個市場里，真正的“幕后英雄”，終極價值的創造者和多數的參與者，是哪些真正創造體驗價值的賣家。他們的平均規模不大，數量眾多，就像草原和森林，是整個生態系統的能量基礎。能夠在系統中長期存活下來的賣家，毛利往往與規模成反比。成功的賣家，往往就是在毛利和規模之間取得某個恰當的平衡。如果每一個賣家都去學免費模式，整個系統的價值源頭就會崩塌。這正是阿里系統的危機所在——阿里并沒有給能夠創造體驗溢價的優質賣家一個更好的生存環境。在零售體系里，其實一直在用類似于互聯網的“免費模式”運營。比方說，很多超市會給周圍的居民發打折商品的小冊子，這些商品大部分都是“毛利為零”甚至賠錢賺眼球的商品。這就是李善友老師所說的“毛利為零”的商品。超市賭的是，絕大多數消費者去一趟超市，肯定還要買些別的東西走。所以超市里必須有不起眼的高毛利商品，比方說毛巾、玩具，還有超市收銀臺外側由超市出租的小商鋪，那個叫“POP開放平臺”。超市先通過零毛利甚至負毛利商品吸引流量，然后把流量倒給高毛利商品和開放平臺?？纯矗思以缇蜁媪髁亢汀盎ヂ摼W模式”了。偏巧有些幼稚的“互聯網模式”中毒癥患者，鬧了很多笑話。比方說，5年前某個著名的電子商務創業公司，認為自己代表“互聯網的先進模式和 生產力”，把某個品類的商品毛利統一按照一個比例一刀切，現在連這家連年虧錢連年反省的公司都成為行業笑柄。未來一切都免費，這可能么？不管羊毛出在誰身上，總得有那么多毛可以出才行，這是基本數學問題。現在互聯網模式已經快被神話成：反正羊是可以不用出毛的，有豬呢！豬在哪兒呢？不要問豬在哪，豬只是個傳說......三、創造價值的并不是關系，而是依附在關系上的交易我認識李善友老師，找到他本人也不難，但這本身創造不了任何價值，只是存在創造價值的“可能性”，如果有一天我買了他的課程，或者他買了我的產品，或者我把一個學生介紹給他，這個價值才真正產生。所以關鍵并不在是否已經建立了“關系”，而在于是否能夠產生“交易”。互聯網降低了建立關系的成本，促進了交易，這是互聯網的價值所在。互聯網越是無所不在，找到“交易的目的和理由”愈發顯得重要，建立鏈接反而不是主要問題。羅振宇老師在我的好友名單里，并不意味著這會我無事生非給他發條消息有什么實際意義。交易的本質是價值交換，所以，所有的問題最終又回到價值的創造和消費這兩個基本點上。互聯網時代，鏈接讓交易成本不斷弱化，卻沒有解決價值創造這個最基本、最原始的問題。在未來，我們必然越來越少地關心成本問題，因為如何創造溢價、促成交易，才是問題的本質核心。就像黃太吉，關心如何讓大家愛吃它的煎餅，要遠遠多過關心如何能節省油、面和雞蛋的采購成本。能賺錢的既不是事物本身，也不是事物的連接，而是促成交易的能力。

四、消費者真正需要的并不是免費商品，而是有價值的商品某年春節，鐵路購票網剛剛開放的時候，安全漏洞百出、UE爛得像癩蛤蟆、天天宕機、支付麻煩得讓人崩潰，即便如此，依舊秒殺了一干 電子商務網站，成為當月電商流量頭牌，搞得天天為流量發愁的電商人一通鮮血狂噴。為什么？因為春節火車票對億萬國人的意義和價值遠超過訪問網站遇到的痛苦和麻煩。當一個產品，很容易被替代，是在找不出來特別價值的時候，才有必要祭出最后的大殺器——免費?？稍谶@個人人都免費，甚至貼錢陪你玩的時代，免費有可能讓你成功，更有可能讓你死得更快。免費這種 競爭策略，往往意味著這種商業模式本身并沒有足夠的獨特價值，轉而期望依靠規模能夠獲勝。當然，最后的勝者，有可能成為王者?？墒?，那聽李老師講課的幾千個粉絲，和轉李老師文章的幾十萬朋友。你們真以為做成百度阿里這樣的公司，這事跟你有關系么？要不要把這個時代搞成人人都希望圈一堆羊，卻找不到豬來拔毛？我有個朋友，本來是做2B業務的，服務很專業，過程很復雜，客單價和毛利都很高，想互聯網化。有個“互聯網投資人”給他出主意，讓他用“免費”這個大殺器來迅速擴大規模，融資上市。我聽了以后，笑抽了，這位仁兄可以送去深切治療室了。從古至今，客戶需要好服務，就該給好價格；免費以后，反而難以保證高水平的服務，客戶未必會選擇他。如果這樣瞎搞，真把2B業務做成貳逼業務了。

五、不能免俗地再說說小米小米是零毛利模式么？顯然不是。小米用 網絡口碑營銷節約了營銷成本，用電商直銷節約了渠道成本，用大規模制造壓低了 采購成本，用品牌營銷和粉絲經濟提升了好感和流量轉化率，只要保持和 競爭對手差不多的價格，就足以把競爭對手玩死，完全沒必要把毛利壓低到零。實際上，小米手機的毛利從來都不是零，小米靠賣手機賺了很多錢，小米恰恰證明了，雖然在玩互聯網模式，羊毛依舊可以出在羊身上。不僅小米，全球安卓市場的領先企業： 三星、華為，都是高毛利玩家。所有這些公司的偶像蘋果，更是以超過40%的毛利創造了消費電子行業的奇跡。重要的事情再說一遍！用戶需要的不是最便宜的，而是他覺得值得花錢擁有的。一廂情愿地自踐身價，很容易成為女神身邊那個冤大頭的備胎。出力出錢出感情，最后人家還是跟高富帥跑了。雖然吐了這么多槽，爭論并不代表不認可，李老師的演講無論從知識性還是趣味性，都很難找到替代，再次感謝李善友老師的努力和付出，讓我們能看到這么精彩的文章和演講。

第二篇：王健林中歐商學院解密萬達執行力

日前，王健林董事長受邀做客中歐商學院《大師講堂》，作了題為“解密萬達執行力”的主題演講，從萬達執行力強、執行文化、執行管理、科技保障四個方面詳細闡釋了萬達的超強執行力是如何煉成的。以下為演講實錄：

非常感謝中歐商學院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達企業戰略、企業文化、轉型升級、文化產業都講過，中歐商學院的學員大多是企業家，今天我就從企業管理角度講講萬達的執行力，希望對大家有所借鑒。

這些年，萬達執行力強名聲在外，發展速度成為“神話”，已連續八年環比增長超過30%，年增速最高達45%；萬達廣場說什么時候開業就什么時候開業，而且建設速度極快。借今天的機會，我給大家解密萬達執行能力是怎么煉成的，主要講四個方面：

一、萬達執行力強

萬達執行力強突出表現在兩個方面：

一是說到做到。萬達所有項目，包括萬達廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業時間。萬達每年9月召開萬達商業年會，這是中國商業行業第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。在萬達商業年會上，萬達會公布下一年所有萬達廣場、酒店項目的開業時間，而且精確到年月日。大家可能會覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會公布開業時間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達這么做是為商家著想。萬達廣場五一、十一還是春節開業，對于商家來說，招聘員工、準備商品完全不同，因為淡季、旺季銷售差別很大。商業行業的利潤微薄，如果萬達說五一開業，商家員工招聘好了、產品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。萬達多年前就喊“讓商家賺錢”的口號，而準時開業就是讓商家賺錢非常重要的環節。萬達從事不動產15年來，所有項目幾乎無一延期，全部準時開業，而且萬達廣場開業是滿場商家百分之百開業，絕不是兩三百個商家中只有幾十個部分開業。

二是算到拿到。不動產開發的成本控制是極其困難的。首先不動產生產周期長，不像制造業流水線生產，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設一個購物中心，從準備拿地到開業，萬達需要兩、三年，很多企業可能需要四、五年，時間越長變量越多。其次，不動產生產是非標準化的，不同區域的購物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動。因此，對多數企業來說，建設一個購物中心，決算比預算超支15%到20%很正常。但萬達從事不動產15年來開發超過一百個項目，不管是萬達廣場還是酒店，全部做到成本低于預算目標、凈利潤高于預算目標。這就是萬達的特點，算到拿到才叫本事。萬達在武漢做了兩個超大型文化項目，一個是漢秀，投資25億；一個是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業。這兩個項目科技水平非常高、設計極其復雜，代表了萬達文化產業的發展方向。由于這兩個項目內容全部創新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現在歷時超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預算范圍之內。這種全新的高科技文化項目成本也不超支，展現了萬達控制成本的高超技藝。

二、形成執行文化

萬達之所以執行力強，緣于萬達內部已形成強有力的執行文化，每個人都有執行意識：

1、以身作則。這個口號現在不僅絕大多數民營企業老板不敢喊，大多數國有企業、政府領導也不敢喊。而我多年堅持這條原則，這可能是我部隊成長打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關系，我就嚴格遵守，到現在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創業，但進入公司不允許，做到這一點是極其不易的。萬達要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認為萬達是家族企業，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。而且作為萬達絕對大股東，我從不在公司報銷費用，我帶頭不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達，只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制定目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制定計劃要花3個月時間，9月開始，各個業務系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口。就是我多年經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達，任務完成情況不僅和收入有關，也關系榮辱。萬達每年都會把當年開業的萬達廣場、酒店等項目的品質進行排名，在集團年會的會場外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經理會感覺無臉面對團隊，只有回去后發奮圖強。萬達已經形成這種文化，大家共同感覺目標任務完成不好是一種恥辱。

萬達在廣州開發的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個月就建成開業。本來定的任務是兩年建成，但當時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業。我們答應下來，回來后重新排工作計劃。如果不是形成執行力文化，如果沒有強大執行能力，也真不是領導說快就能快。最后我們咬緊牙關，實現項目按期開業，創造了世界商業和建筑史上的速度紀錄。盡管速度如此之快，白云萬達廣場仍建得非常精彩，開業后的效果遠遠超出預期。萬達廣場建在搬走后的白云機場跑道上，半徑一公里內幾乎沒有居民，但開業后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達自己系統的全國排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨立董事到廣州參加一個企業家活動，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達的獨立董事，很多人就問：“聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現在人才競爭這么激烈，讓團隊心甘情愿為企業奮斗非常難。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達靠的是形成了“沒有不可能”的執行文化。

武漢中央文化區楚河漢街，萬達僅用10個月建成開業，創造奇跡。這個項目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當時說紀念的主會場要放在武漢，武漢市領導找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀念的一號工程，能不能提前開業？當時我想，這是向國內外展示萬達的機會，就答應下來，下定決心，采取很多措施，保證項目按時建成，這里面有很多故事，一節課都講不完。盡管只用了10個月，但項目建得非常好，省市領導看了后非常震撼，現在楚河漢街已成為武漢新的標志。楚河漢街是民國建筑風格，夾雜一些歐式和現代建筑，做得很逼真。開業后不久，武漢市書記、市長陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動，說感謝武漢市政府把民國老建筑保護得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯的。

還有***國際度假區，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮等，26個月就建成開業，創造了神話。當時因為***國際度假區申辦2012年亞運會的冬季運動會，這樣項目必須在2012年8月前建成，否則就無法競爭。***一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達員工的拼搏精神讓我非常感動，這個項目竣工后，我們破例到現場開表彰大會，**團幾百名核心高管坐飛機到***項目現場參會，給予建設團隊、施工單位重獎和很高的榮譽。***國際度假區開業后效果也很好，開業當年的滑雪人次就超過經營二十多年的亞布力滑雪場50%。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個銷售的例子，萬達青島東方影都原定2013年7月開工，當年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開盤時距離年底只有16天時間，也就是16天時間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團領導問青島公司總經理要不要調減指標，這位總經理說我們努力試試看。萬達南昌項目總經理聽說這件事，就給青島公司總經理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標，萬達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務。這就是萬達執行文化的特點，很少有人說不可能，你可以說目標非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會上來就說不行，干不了，這不是萬達做事風格。

3、獎懲嚴格。嚴格獎懲是企業管理的重要方面，但獎懲嚴格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執行力。首先是敢獎。萬達武漢項目公司2012年銷售目標70億，不足100人的團隊，開動腦筋想辦法，結果創造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎金敢不敢發？如果發，武漢項目公司員工當年收入就是同類公司員工的倍數。我們不僅按照目標責任書完全兌現獎金，而且在集團年會安排上臺作先進發言，讓他們名利雙收。在萬達，同樣的崗位，因為員工執行結果不同，收入差距可能達到數倍，但大家都認同，不會有意見。其次是敢罰。萬達曾有一個分管招投標的副總裁因干涉電纜招標被開除。按照萬達招投標制度，只有行業前幾名的企業才有投標資格，但這個副總裁堅持讓一家規模很小的企業中標。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經理、副總經理堅持原則，堅決不簽字。后來成本部總經理向我報告這件事，我們馬上啟動內部調查，查實情況后把這位副總裁免職了。因為在萬達，制度就是高壓線，誰碰就一定受罰。

三、執行管理模式

要真正把執行做好，還要建立執行管理模式。萬達執行管理模式有三個特點：

1、總部集權。中國社會正處于轉型期，**比較嚴重，特別是建筑行業、房地產行業。為了防止滋生**，萬達實行總部高度集權的管理模式，權力向總部集中，弱化地方公司總經理個人作用。萬達各地公司總經理、副總經理經常輪換，哪里需要就去哪里。我們規定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發展？當然不是完全不講人情，如果員工家里確實有困難，也會綜合考慮。時間長了，大家都知道這是集團規矩，很少存在不服從的現象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達成本、財務、質量、安全等系統由總部垂直管理，垂直系統的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。垂直系統要和地方公司一把手形成既支持又制約的關系。

3、強化監督。人性本身有弱點，人的性格也會發生變化，我在公司經常講，靠制度，不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的，今年有忠誠度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠度，遇到美女也許就沒有忠誠度。萬達要靠嚴格的制度來管理。萬達制度設計的特點，一是制度制定的出發點就是不信任任何人，二是盡可能在制度設計上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯機會。比如萬達招投標制度，所有業務相關行業都建立品牌庫，電纜有電纜的品牌庫，電梯有電梯的品牌庫、甚至小到開關都有品牌庫，進入品牌庫的企業必須是行業前幾名，只有進入品牌庫的企業才能參與萬達招投標。萬達廣場現在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現**，我們建立了招商品牌庫，把商家分成A、B、C、D四個等級，同時萬達廣場也分為A、B、C三級店，明確規定不同等級萬達廣場引入的品牌等級，比如萬達廣場A級店，只能選擇品牌庫中A、B等級的商家，B級店可以選擇A、B、C等級的商家，C級店才能引入D級商家品牌。盡可能減少個人操作空間。很多人問我，這樣做會不會影響個人能力發揮，影響企業發展，但從實踐看，不僅沒有影響企業發展，反而速度更快。

萬達還建立了一支強大的審計隊伍，我個人在集團不分管具體業務，唯一管的部門就是審計部，審計部就相當于萬達集團的紀委也是萬達集團的“看門狗”。這支團隊業務能力強，在集團內樹立了權威，具有很強的威懾力。審計部去各地公司審計后，會根據審計情況下發管理建議書、整改通知書或審計通報。管理建議書沒有處罰，整改通知書會提出改進要求并跟進相應處罰，審計通報最嚴厲，一發就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達漳州項目公司的總經理、副總經理、銷售經理等幾個人合伙，在項目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對外宣稱賣完了，在集團內部信息系統上也利用他人***登錄完?？蛻粝胭I，要向他們交幾萬塊錢現金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機關報案，追究其刑事責任。

四、科技保障執行

萬達執行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執行。

1、高度信息化。十余年前，當大多數企業還沒有信息化意識時，萬達就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達級別很高，和業務系統如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。萬達幾年前就實現了從PC到移動終端的辦公系統自動化。移動終端由萬達自己研發，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達要求所有項目管理信息化，比如萬達各地項目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動錄像，然后上傳到信息系統，這樣在總部就可以實時監控各地項目工程進度；萬達的招投標也全部在網上進行。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強企業，是唯一入選的中國民營企業。萬達還曾被國家工業與信息化部評為全國信息百強企業并名列前十，是排名前十的唯一民營企業。

2、計劃模塊化。萬達特別強調計劃，成立了專門的計劃部，所有工作都有計劃，如開工計劃、成本計劃、利潤計劃、現金流計劃、收入計劃、招聘計劃等等，每項計劃又分成年計劃、月計劃、周計劃。萬達計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發。也就是說，每年的11月底，萬達各個系統總經理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業不動產開發非常復雜，萬達經過多年研發，創新推出一套工作計劃模塊化軟件。萬達廣場建設周期在兩年左右，我們把萬達廣場從開工到開業的全部周期分成近400個計劃節點，比如設計什么時候交圖紙，工程什么時候進展到什么程度，什么時候開始招商，什么時候商戶進場裝修等等。節點根據重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經理管理。所有計劃節點編入信息系統，如果工作按計劃節點正常運行，系統亮綠燈。如果哪項工作沒有按節點完成，系統亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現多次延誤，萬達還規定亮三個黃燈等于一個紅燈，不同級別節點處罰不同。如果一個節點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。所以在萬達不可能出現一項工程延誤幾個月、半年，到最后才發現不能按期開業的情況。萬達有人才儲備庫，每個公司需要多少人才、儲備比例多少都有專門規定，為此寧可多付出成本。比如項目公司總經理，100個總經理在任，就有五個總經理在總部候補待命，隨時準備換人。計劃模塊化軟件是保證萬達所有項目按時開業的核心法寶。在萬達有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節點就行。萬達計劃模塊軟件已獲得全球專利，在歐盟、美國都申請了專利保護。

3、慧云智能系統。這是萬達在全球首創。過去購物中心的管理與監控都是分成若干個系統，機電管機電，消防管消防，節能管節能，每個專業都單獨監控，相互之間不聯通，這種方式既浪費人力資源，而且無法完全避免人所犯錯誤。這方面萬達曾有過深刻教訓，這也促使我們想盡辦法避免事故出現。經過多年研發，萬達2013年成功開發出一套系統，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達廣場、萬達酒店中的消防、水暖、空調、節能、安全等所有監控系統集中在一個超大屏幕上，完全智能化監控。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機發短信，提醒按時換崗。比如空調，系統如果檢測到某個區域人少，會自動減少送風量，起到節能效果。目前這套系統已在四個萬達廣場進行試點，今年準備在全國萬達廣場、萬達酒店全面推廣。

萬達靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國第一的企業執行力，執行力是萬達取得今天成績的秘訣之一。萬達去年資產達到3800億，收入接近1900億；今年資產將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達即使發展減速，每年環比只增長15%，到2020年，資產將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業。而且我們要求到那時20%—30%的收入來自國外，成為世界一流跨國企業。為什么有這么大的雄心壯志？萬達就是要用自身實踐證明，中國民營企業完全靠市場競爭也能做成全球赫赫有名的企業，為中國的企業、特別是為中國的民營企業爭光。執行力是萬達成為世界一流企業非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！>>現場問答 問：我來自一家跨國企業，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉業都能成功，但很多成功企業家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業的董事長、首席執行官和總裁級別的5000多人做過分析，發現超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。成功最重要就兩點，一是創新，要敢于創新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統，包括對每個節點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當成功企業家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。萬達的成功模式也許適合同行業、同樣千億級別的企業，但小企業、創業型企業完全不一樣，行業也不一樣，一定要琢磨、創造最適合自己發展的模式。所以我經常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們融入萬達文化，怎樣學習業務呢?萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，主要是培訓業務，以短期培訓為主，不搞學歷教育。

我非常痛苦，現在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養服務業、零售業、電子商務、商業管理的人才，所以別的企業也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓?，F在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學院的培訓教材編纂、公開出版了兩本書：《商業地產投資建設》和《商業地產運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動互聯網公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創立的企業，這方面您有何建議? 王健林：股權和現代企業制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業好，還是完全職業經理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業，舉個例子，美國AMC連續虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業經理人的毛病是不愿意關心企業長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。職業經理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業是家族企業，歐洲有很多企業是家族企業，也就是說家族企業、大股東企業、職業經理人的企業，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外? 中國企業要走出去，目前看有聯想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？

王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經營是企業做到相當規模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。

從戰略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：

第一、實現長遠戰略目標的需要?，F在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業”。萬達的口號是經過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業文化進行提升，口號是“共創財富，公益社會”。后來企業規模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業”，國際萬達一定是國際化的，百年企業一定是常青的，為了實現我們宏偉的目標，必須國際化。

第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業更需要國際化。

第三，收入增長的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業，我們發現沒有一家企業是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業在進入世界500強財富排榜前沒發生一次并購？沒有！

問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順？

王健林：萬達的商業模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發展呢？ 關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產的模式**到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會規定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。

萬達到國外發展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業務有相關性，業務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產的國際化，是企業戰略、企業文化或者說企業發展的國際化。現在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節能與新能源汽車的民營企業。企業內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業的呢？ 王健林：你問得挺專業，確實內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創新商業模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業有不動產意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產生很大影響力?，F在，在很多企業還在猶豫要不要做不動產的時候，我們已經進入到文化、旅游領域，并進行跨國發展。

另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發，沒有消防許可絕對不能開業。我們為什么一定要成立自己的設計院呢？目前萬達有商業設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業、消防的規范，在設計過程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。

問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業地產的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？

王健林：萬達的第一次轉型就是跨區域發展，萬達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉型是從住宅向不動產，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實現國際化，成為全球一流的跨國企業。第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業地產？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業地產前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產是長期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮化的完成和終結問題，現在看來，更有這個風險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業還會存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長期、穩定的現金流，這是企業要做長必須想的。我勸任何一個做企業的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩定。這是做企業的法寶。過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創新也好，創業也好，堅持精神非常重要。

第三篇：李善友演講：互聯網思維之產品篇

李善友演講：互聯網思維之產品篇

--------------值得收藏的干貨！-------------

2014年11月18日，第八屆創業周暨全球創業周中國站活動在上海開幕，中歐國際工商學院創業學教授李善友做了主題為“移動互聯網時代的顛覆式創新”的演講。李善友是酷六網的創始人，他認為自己創業失敗，是因為不懂產品，不重視產品，而做好產品，則需要做到極致、簡潔和情懷。

以下為李善友的演講摘要：

李善友： 今天我想講 “互聯網思維”里的“產品篇”。公司有很多維度，這些緯度都重要：產品、管理、營銷、技術、戰略。但是如果你各個方面都有所涉獵，實際上你就不能在某一個方面達到極致。如果從這些緯度里面，假如說全部都消失掉只剩下一個緯度，那個緯度是什么呢?我個人會認為是“產品”。尤其是對于一個創業公司來講，今天更重要的，唯一能夠抓的事情就是產品。第二個緯度，會加什么呢?我會加“社區”兩個字。這兩個東西合起來，就是我個人的互聯網思維，叫：產品型社群。

產品型社群運作的方式就是自組織的方式，或者換句話說，我的互聯網思維也有七個字，叫：產品、社群、自組織。這就是產品型社群的七字訣。今天在這里我想關于“產品”跟各位能夠有所交代。

到底是什么邏輯，讓戰略、讓品牌虛無化、邊緣化，而“產品”幾乎成為今天的一切?如果讓我來理解，六個字送給各位——產品生命周期。因為產品生命周期發生了變化，工業時代你有足夠的數據收集起來對未來有預測、預判。今天產品生命周期大大縮短，這是對在位企業的一個詛咒，是對在野企業的一個優勢。為什么變短了呢?在這里向各位推薦一本書，《創新者的窘境》。《創新者的窘境》里面有一句：技術進步的步伐一定會超過市場需要的速度。而一旦技術的進行超過了用戶的需求，就會存在性能過剩，一旦出現了性能過剩，產品生命周期即到OVER。

所有這些證據表明，技術在加速進步。技術進步的周期越來越快，當然產品更新的周期越來越短了。如果技術指數級的進步，當然是產品更新的速度也指數級的變短。我們過去看一個產品的生命周期有一個2.5%的創新者，13.5%的嘗鮮者，34%的早期大眾，34%的后期大眾，16%的落伍者。這是大家都非常熟悉的一個關于產品生命周期，今天創新方式叫“大爆炸式”的創新。我們上來只有兩類人：一類人，試用者。另外一類，其他人。試用者和其他人，然后沒有別的人了?；剡^頭來講，為什么說今天“腦殘粉”特別重要?腦殘粉就是我們今天所說的試用者，所以我們看看今天的東西，我們會發現一個很讓我們不太喜歡的調調。一個東西迅速的成功，然后會迅速的走到它的生命周期過去。

尤其移動互聯網突然出來一個APP很火，過兩天不火了。今天這個時代產品變得速成然后速死。盡管你不喜歡，但沒辦法，你必須適應這個狀況。

為什么我今天講“產品”?因為以產品為顛覆將成為今天這個時代的常態。對于創業者而言，用產品來切入，可能是最好的一種切入的方式吧。

那什么叫產品?我比較喜歡的羅振宇講過一句話：“產品的本質是連接的中介，工業時代承載的是具體的功能，互聯網時代連接的是趣味和情感?！笨?，也是“情感”兩個字。

喬布斯對“產品”的理解是什么?1997年喬布斯重返蘋果，第一次公開演講上他對蘋果的產品大加批評，說：“蘋果的產品糟透了!它們沒有靈魂!”你為什么要求一個產品有靈魂呢?喬爺重返蘋果之后，要求它的產品要有靈魂。

今天全宇宙最好的手機依然是蘋果的手機，為什么蘋果手機依然這么好?他們強調的居然是情感。1997年的時候還是工業時代，那個時候身處工業時代的喬爺居然把今天互聯網時代的聯想帶了回去。

今天賣的是情感，而不是產品本身。如果你的產品沒有覆蓋到另外的情感，你產品的價值就遠遠不如以前那么大了。工業時代可以說是科學時代，工業革命以技術為先的，我們總是講工業時代的時候以技術為導向?；ヂ摼W時代呢?下一個判斷來講，是以產品為導向。技術時代最重要的是功能，產品時代最重要的是審美。今天互聯網時代或者移動互聯網時代，我們強調的是情感的體驗，這就是兩個時代特別大的不同。

你今天做一個好的功能出來是應該的，所以功能體驗成為標配，而情感體驗成為強需。由于功能體驗已經是標配了，所以各位在未來的時候“情感體驗”超過“功能體驗”這是移動互聯網時代產品性能特征的重大變化。在這里面有兩層意義：1.做出好產品出來是應該的。2.在好產品跟別人比的比較點已經從“硬”變“軟”，從“實”變“虛”，情感出來了。關于這個“情感”大概有三點，我選了三個詞出來，我想可能是“情感”這方面可以匹配的。既然產品進入到“審美主義”，“審美主義”有什么樣的關鍵詞呢?我選了三個關鍵詞出來，今天跟各位分享一下，即：極致、情懷、簡潔。這三個關鍵詞一定是移動互聯網時代，激發用戶情感非常重要的三個詞。

一、極致。

雷軍經常在發布會的時候會講這句話：“小米的產品態度，對細節的極致追求，愿意不厭其煩地改來改去。”雷軍去任何一個地方演講的時候，都會在那個地方彩排兩次，這讓我非常之佩服。而喬爺要演講的時候，都會把劇場包下來一個星期。這是精神極致的感覺。真是對極致的追求。雷軍會對大家說：“我們小米沒有KPI，如果有，我們只有兩個KPI。第一，用戶用了我產品之后是否尖叫。第二，你用了我們的產品之后，是否會推薦給你的朋友?！逼鋵嵾@就是一個標準，都是關于“產品”的標準。

我自己看《喬布斯傳》很多遍，喬布斯是被拋棄的，把是被人收養的。喬布斯的養父會做木匠活，他父親會把靠墻的板也用好木頭。喬布斯問他父親說：“爸爸，后面的木頭我們根本看不見，你為什么還要用好木頭呢?”他父親說：“喬布斯，如果你知道咱們家這個柜子后面板是好木頭，和你知道咱們家柜子后面的板是壞木頭，你對這個柜子的感覺是不一樣的?！焙茱@然這句話影響了喬斯一生。

極致，真的是做到了極致。你看不到的地方他都做了，何況你看得到的地方。我回憶了一下我為什么創業失敗?就是因為我不懂產品，我不重視產品。當年我在搜狐做總編輯，后來下海創業做了一個視頻網站叫酷6。我大量的時間跟投資人在一起?；剡^頭來看，如果你公司的產品不夠好，產品不夠牛逼，基礎不夠穩定，外面這點虛榮，外面得到的短暫利潤就如同沙灘上蓋了一個高樓一樣，瞬間就會坍塌下去。

講到這兒的時候，可能會有人問我：我是不是在追求完美?錯，我不是完美主義者。今天我講的“極致”絕對不等同于“完美”。對“單點極致”一個比較好的描述叫“一針捅破天”。過去做事情必須面鋪的足夠寬才可以，今天由于互聯網時代你可以在極小的地方捅的足夠深，最后的收獲反而更大。

創業切忌不要什么都做，抓住一個點，增加一樣點把它做上去，然后Aii In吧。1.邊緣切入。衛士本來是金山最強的，它放棄衛士避開360正面的墻做了一個毒霸出來，最后追到了360的1/3。But這時候遇到一件事情，PC互聯網流量在下降，移動互聯網在上升。這時候他又遇到一個選擇出來，這時候他已經有了第一塊根據地了。

2.單點極致。

在追趕360之后PC增長停滯了，它需要一個新的增長點。什么增長點呢?當時恰好有一個狀況，360做PC搜索跟百度打去了，結果360沒有布重兵在移動互聯網上，然后傅盛說：我要全力做移動，PC我就放棄了。后來，他發現一個點，由于APP比較多，使得你的手機內存經常屬于不足狀態。他做了一個產品叫“清理大師”，幫助你手機清理這個內存的。這是極小極小的一點，做衛士轉來做毒霸，毒霸又轉來做清理這么小的一點。結果在這個點上，殺雞用牛刀，一針捅破天。

3.以點帶面。

工業時代為什么要強調“管理”?因為以體系促產品。今天為什么強調“單品”?單品出來之后，自然能夠帶動體系了。這叫“火車頭理論”，騰訊QQ是不是火車頭，微信是不是火車頭?對于小米來說，小米手機是不是火車頭?你只要做好一個單品，自然而然就會生出兒子、生出孫子出來。單品帶體系，不是你自己事先規劃的，而是自然生出來的，產品是有生命力的。

二、簡潔。

“爽”勝過功能;“酷”是體驗的方向。

看iTunes，喬布斯意識到音樂將是一筆大生意，他看了所有的音樂軟件，得出一個結論：“它們都太復雜了，即使是天才也只能搞明白其中一半的功能?！蔽疫@個人是一個比較笨的人，我基本上脖子以下是沒有用的。只要留著我這張嘴就可以了，當然腦子也給我留著，所以我動手能力特別弱。所有的機器或者電器需要的東西，我都會特別的恐慌。我以前總會責怪我自己太笨了，看了這段話我才明白，不是我太笨，是產品經理太笨了。他做出了只有他自己能用的東西那叫牛逼嗎?那叫傻逼。好的技術人員，一定做不出好產品。為什么?好的技術人員是按照自己的能力去做的，產品經理和技術人員的區別是什么?產品經理必須把自己下降到小白、傻瓜的程度。你必須把自己變成小白，想像用戶是小白的那個程度。

我有個業內朋友叫邵光榮，也許大家不熟悉，但51230.com大家應該聽說過，他在這家婚戀網站做產品經理，51230與其他征婚交友網站的顯著不同，就在于它的定位就是“最簡單的婚戀網站?！?，事實上，51230的成功也正是因為它看上去確實太簡單了。

三、情懷。

在互聯網時代的時候，如果你聽我講過營銷，我會講這句觀點，叫：產品即廣告。在工業時代的時候有個定位理論，定位理論是什么意思?定位理論是說管理消費者頭腦當中的認知，因為人們頭腦當中記不住太多的品牌，所以你要管理消費者頭腦當中對品牌的認知。定位理論當中最高、最牛逼的做法就是你的品牌等于整個品類最牛逼了。但是今天已經不夠了，今天已經從認知的管理，上升為情感的管理。如我所說，今天產品連接的是情感，過去連接的是功能。所以今天“品牌即情感”，過去最高狀態是“品牌即品類”，今天品牌的最高狀態是“品牌即情感”。

我們來看一下傳統品牌怎么做和互聯網品牌怎么做的?傳統品牌老三樣——明星代言，線下活動，媒體投放。明星，活動和媒體，是不是老三樣?需要打廣告。今天呢?變成什么了呢?個人魅力，然后你的產品體驗，再加上必須你的用戶成為你的粉絲，你的用戶用了你的產品之后，還愿意去流傳?！叭恕钡慕巧仨氝M去，你的粉絲品牌必須進去，我們已然進入到“產品的人格化特征時代了”。

謝謝大家！

（完）

第四篇：《超級符號就是超級創意》中歐商學院營銷系主任評論

你的品牌超級符號是什么？

中歐國際工商管理學院營銷系主任：蔣炯文教授

國內外以營銷及品牌為題的商業暢銷書不勝枚舉，近年來市場營銷和品牌管理的話題獲得了極大的關注，熱鬧非凡，似乎靠著一本書就能給求知若渴的讀者和實踐者釋疑解惑，然而總讓人感覺熱鬧過后缺少些真正落地的東西。在商學院長期從事營銷學的教學工作，也讓我看到學員們對于落地實用的品牌營銷法門的渴求。

這也正是本書與其他營銷學暢銷書和教科書最大的不同。首先，言語和概念的使用通俗易懂，凝練的觀點具有直接指導意義，作者十數年的品牌營銷咨詢功底由此可見。書中深刻地解構剖析了消費者作為營銷的起始點和終極目標的多重屬性，入木三分，根基扎實。尤其贊同“永遠不要想消費者忠于你，反過來，是你時刻要忠于你的消費者?！薄跋M者沒有任何義務忠于你，你有全部責任忠于消費者?！毕胂胫Z基亞曾擁有龐大的重復購買的消費者，而今兵敗如山倒幾乎消逝在手機市場上，這句話特別令人警惕。在品牌方法章節中，從品牌頂層設計到具體落地實施，重復和強化了華與華公司在實際操作過程中總結下來的諸多創新精華案例以及凝結出的充滿智慧的解決方案：把符號和話語做到極致，就是超級符號和超級話語。

當前隨著中國經濟的持續發展，以及社交媒體等創新互動營銷方式的興起，為企業和營銷人士提供了更多的武器，運用得當將十分有利于企業為自己的產品和品牌找到在消費者心中的最佳位置。而不容忽視的就是：營銷的根本法則和消費者的訴求從未改變——如何迅速獲得消費者的認知并打動消費者。對于企業來講獲得認知和打動消費者的成本越低越好。大家都追求獲得認知的投入比競爭對手更合理、更高效。而華與華的超級符號方法尤其著眼于用創意降低營銷成本，并直接得到消費者的行動反射。

該書深具中國特色，所采案例不乏本土經典，但同時又具有明顯的國際視野，放之四海而皆可用。

本書的目的顯然不是為了列入暢銷書的行列博得一陣掌聲和簇擁，而在于給讀者提供一個深入思考品牌和營銷的指引，發人深省。作者的管理理念亦有別于他人，值得贊揚，一個開放的價值觀造就了一個“平臺生態圈”，這可以真正繁榮行業并提高國人整體的營銷水平和認識。

讀罷不妨問問自己，你的品牌超級符號是什么？

第五篇：中歐國際商學院MBA學位課程班簡章

中歐國際商學院

China Europe International Business college 這是全國唯一一個在成都就能讀到世界級MBA/DBA的機會！

中歐國際MBA工商管理碩士總裁班招生簡章

俯瞰全球 一流品質 亞洲第一

全球學術 卓越視野 群英薈萃

聯合主辦

中歐國際商學院（CEIBC）世界華人企業全球投資聯合會（WEGIA）

中歐國際商學院（CEIBC）

中歐國際商學院（China Europe International Business college）是一所由中歐國際商學院投資集團（China Europe International Business School Investment Group Limited）和世界華人企業全球投資聯合會（World Chinese Enterprises Global Investment Association）等大型國際學術教育機構共同創辦的、專門培養國際化人才的非贏利性國際性商學院，被納入全球五大商學院之一。中歐國際商學院（CEIBC）以國際水平為中國培養具有全球競爭及合作能力的商業領袖和知名企業家。為全球及中國經濟發展服務，并促進中國經濟融入世界經濟。中歐國際商學院的現任院長為2014年財富世界500強排名第125位美國國際集團總裁、美國哈弗大學客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

中歐國際商學院院長為2014年財富世界500強排名第125位美國國際集團總裁、賓夕法尼亞大學沃頓商學院客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

? 中歐國際商學院（英文簡稱CEIBC）以培養一流的面向全球，適應經濟一體化趨勢、參與中國國際經貿合作進程的高級經營管理人才為基本宗旨。主要從事高層管理型教育、企業管理培訓、企業管理咨詢等多個非學歷教育領域的教育產業服務。近年來，中歐國際管理學院與其它院校合作，開展學歷教育課程和非學歷教育課程。

中歐國際商學院（CEIBC）聘請知名專家、教授及管理界的精英，引入完善的國際教育方式和管理學知識體系，吸收歐亞學術界與企業界的工商管理理論精華，融國際化視野與中國本土化實踐于一體；以遠距離和面授輔導的方式提供下列的非學歷課程教育： ? 中歐國際MBA工商管理碩士 ? 中歐國際EMBA高級工商管理碩士 ? 中歐國際DBA工商管理博士 ? 各種企業總裁的行業性培訓課程

中歐國際商學院（CEIBC）擁有嚴謹的教學管理體系，多數專業課程采取學分制，學生可自由選擇進修的方式和選修的課程。中歐國際商學院（CEIBC）以國際水平為中國培養具有全球競爭及合作能力的商業領袖和知名企業家。為全球及中國經濟發展服務，并促進中國經濟融入世界經濟。

中歐國際商學院（CEIB C）學術總顧問為斯坦福大學商學院羅伯特·勞倫茲（Robert Lorenz）教授

二十余年來，中歐國際商學院（CEIBC）肩負著服務中國的歷史使命，面向世界和大中華地區，結合前瞻的管理創新理論，與中國企業運作的成功經驗與實際需求，在亞太地區培養了大量優秀的高級管理精英和成功的企業家。

中歐部分學術委員會與MBA師資專家團名單

羅伯特·勞倫茲：中歐國際商學院（CEIB C）學術總顧問，斯坦福大學商學院羅伯特·勞倫茲（Robert Lorenz）教授。詹特斯·巴施德：現任中歐國際商學院院長，2014年財富世界500強排名第125位美國國際集團總裁、賓夕法尼亞大學沃頓商學院客座教授詹特斯·巴施德（Jeters Basde）博士。

王經挺：中歐國際商學院（CEIB C）管理學特聘教授，新加坡國立大學商學院教授，美國麻省理工學院管理教育碩士，美國麻省理工學院組織發展學博士

吳志剛：中歐國際商學院（CEIB C）教授，中國社會科學研究院名譽院長，原斯坦福大學商學院副教授、聯合國科學技術研究中心高級顧問。

鄭 婷：中歐國際商學院（CEIB C）教授，國斯沃斯莫爾學院經濟學和心理學學士，美國哈佛大學組織行為學和行政管理學碩士和博士

付凱埠：中歐國際商學院（CEIB C）特聘教授，院管理學教授，國家人事部人才培育中心高級講師，國家社會經濟發展研究院教授。

高志堂：中歐國際商學院（CEIBC）教授，原世界銀行、經濟合作與發展組織、摩根士丹利等機構的高級咨詢顧問，原世界華商智庫文化產業研究院院長。

鄭 剛：北京大學教授，博士生導師，管理咨詢專家，中歐國際商學院（CEIBC）經濟學院教授。

李明仁：清華大學教授，博士生導師，中歐國際商學院（CEIBC）管理學特聘教授，原國家經濟創新發展部主任，著名投融資專家。

李峴港：中國經營管理科學院院副院長，中歐國際商學院（CEIBC）財經商學院特聘教授，新加坡工業大學經濟研究中心教授，資深企業管理和投融資專家。

鄭 戈：中歐國際商學院（CEIBC）教授，財經學院和管理學博士，資深企業管理專家。李 征：中歐國際商學院（CEIBC）管理學教授，美國南伊利諾斯大學的經濟學和金融 學雙博士。

賈富林：中歐國際商學院（CEIBC）教授，世界華商企業投資促進會會長、北京大學教授國際高級經濟師、著名金融業專家。

黃征華：中歐國際商學院（CEIBC）教授，管理學博士，中英合作國有企業改革項目首席顧問，資深管理咨詢專家。

高林祥：中歐國際商學院（CEIBC）教授，清華大學管理學博士，國家高級注冊管理咨詢師。國家資深戰略管理與人力資源管理專家。

吳 京：新加坡財經大學教授，中歐國際商學院（CEIBC）國際經濟發展學院教授，國際經濟學家和策劃學專家。

黃高麗：中歐國際商學院（CEIBC）教授，中國經濟發展專家委員會副會長兼副秘書長，國際知名財經學專家，四川省民營經濟發展研究中心主任。

厲高遠：中歐國際商學院（CEIBC）金融學教授，中國行業經濟發展研究學會會長，著名金融管理專家。

鄭伶俐：中歐國際商學院（CEIBC）教授，中國社會民營經濟創新研究所所長，著名投融資策劃專家，高級策劃師。

本MBA工商管理博士研修班的師資陣容中，匯集了復旦大學、沃爾頓商學院、北京大學、清華大學、南伊利諾斯大學及國內本土院校等著名高校專家教授，以及知名企業高層領導，政府高級官員等。

中歐MBA工商管理碩士費用標準：

? 培訓費：120000元/人（含報名費、教學培訓費、中歐國際商學院俱樂部活動12次的費用等）。

? 教材與資料學雜費：10000元/人 ? 場地服務費：8000元/人

? 考試評審費與注冊公告費：10800元/人

一共約148800元/人

(具體收費標準詳見具體開班招生簡章）

中歐MBA工商管理碩士課程優勢：

1）終身免費聽課（復學）。

2)發放全球通用的中歐學位畢業證書（中英文版）。3)匯聚國內外導師、專家和學者，一個咨詢交流學習的平臺。4)國內最完整最系統的一套企業課程。5)一個匯聚6000余名中歐國際商學院企業家俱樂部會員的人脈資源平臺和商業平臺。6）可申請成為中歐國際商學院研究員。7）能給你帶來解決管理、經營問題的機會。8）學員層面高，都是企業中高層管理人員，數量多。......中歐國際商學院部分師資正在為中歐國際商學院以國際化水準為標準做研討

中歐MBA課程研修班服務方式和培訓與認證收益

價值一：參加國內最為前沿、系統和有效的學習，覆蓋了企業經營管理所有核心模塊，36天企業管理技能訓練，接受36天關于企業經營管理知識的系統學習，學制一年半；同時此次報名還享有終身免費聽課（復訓）的機會。

價值二：學員經學習完所有課程并修完所有學分后，可通過論文答辯后即可獲得由分院及國際學術認證委員會通過,全球通用，由中歐國際商學院頒發的《國際MBA工商管理博士研究生課程畢業證書》（中英文雙語證書），電子注冊。

價值三：立刻進入擁有6000余名中歐國際商學院企業家俱樂部會員的人脈商圈平臺、共享中歐海量資本平臺。立刻免費參加中歐全年舉辦的12次中歐國際商學院企業家俱樂部活動，進入國際國內強大的商業人脈平臺。

價值四：可通過中歐國際商學院（CEIBC）的全國網絡，進行全國性跨區域的專業交流和獵頭服務。

價值六：在中歐國際商學院企業家俱樂部內為會員及所屬企業提供優惠的專家咨詢與診斷服務。

? 中歐國際商學院部分導師專家正在展開研討會

? 中歐國際商學院（CEIBC）為學員開展深層次文化交流活動

中歐國際MBA碩士課程體系與主要科目

MBA工商管理碩士研修班的課程共有14門必修與選修課程： ? ? ? 企業戰略管理 企業財務分析與管理 市場營銷管理與實務 項目管理 管理經濟學 人力資源管理與實務 管理決策與商務策劃學概論 企業信息化管理 管理學原理與方法 生產管理與動作原理 現代企業制度與公司治理 組織行為學

具體授課計劃請詳見《中歐MBA碩士/DBA博士（四川省棟梁工程）公益總裁班》授課計劃表 MBA工商管理碩士課程研修班課程特色

? 強大的師資陣容和獨具特色的MBA精品課程體系：

? 教學模式先進，培訓內容實用，注重聯系參訓人員的產業實際的前沿案例教學 ? 打造廣泛互助的商務網絡平臺

MBA工商管理碩士課程研修班培訓時間安排

? 學制一年，原則上每月進行2次授課（分為兩個雙周日集中授課，共3天），全年12月共13次36天課程（可三年內免費循環滾動聽課）。

? 全年免費參加12次《中歐國際商學院企業家俱樂部》沙龍活動。

報名手續與要求：本科以上學歷，掌握基本商務、管理、市場、營銷、信息、公關等知識企業界管理人士均可，交本人近期一寸和二寸照片各3張及身份證、學歷證復印件2份，填寫報名申請表。

主辦單位：中歐國際商學院

? 學院官方網站網址：www.tmdps.cn ? 中國大陸總部聯繫地址：北京市東四環北段東路358號 ? 中歐國際商學院官方網站：www.tmdps.cn