第一篇：王健林臺灣大學演講稿

王健林臺灣大學演講稿是2015年4月，萬達集團董事長王健林出席臺北的第五屆三經輪胎發表的主旨演講，講述了在萬達創業路上的三個故事和創業初期的三個體會

王健林臺灣大學演講稿

為何辭官下海?

我在經商前，15歲就當兵了，從軍17年，做到團職干部，遇上中國百萬大裁軍，就轉業到地方政府，當了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功：我做到團級職務時，不到30歲，很年輕，幾十萬部隊當中最年輕的干部之一;到地方做官員，職務進步很快，很快做到辦公室主任，但我在1988年斷然辭官經商。具體兩個原因：一是趕上經商熱。1988年到1995年，很多人辭去原有職務下海了。如果沒有當時的經商熱潮，中國今天不會有這么一批優秀的企業家。二是想改善個人的生活。我就覺得，別人能當萬元戶，我憑能力應該不止萬元戶。

第一個故事：第一桶金是這么來的當時遇到的第一個創業難關，就是借錢。第二個難關是拿不到項目。

那時大陸還是計劃經濟，比較落后，拿項目也不僅要有錢，還得有計劃指標，得出現在當時國家計劃委員會指標名單上才行。

我只好找到大連一個老戰友借一點指標，同時付出一點費用。他同意給我幾萬平米指標。但是拿了指標，還得去找當時的市領導批地。跑了左一遍，右一遍，沒人理。市領導被我找煩了，出了一個題目：你不是想開發嗎?把市政府的北側那塊地給你。

市政府是一個老建筑，很氣派。但它的北側居住區，房子差，設施差，一百多戶人共用一個水龍頭，一個廁所，被認為有礙觀瞻，所以把這片地給我去干。可這個項目改造完，要1200塊錢一平米的成本，我前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

我堅持要干這個項目，公司里的很多同志反對。當時我們公司叫西崗開發公司，我就說：開發公司，只有開才能發，你都不敢開怎么能發呢?為了賺錢，得把這個房子賣到1500元一平米，后來我們動腦筋，推出來幾條創新：

第一，當時大陸的房子沒有明廳，一個小過道進去直接就是幾間房。那好，我們做一個明廳;第二，當時房子沒衛生間，縣處級以上干部才允許配一間衛生間。我們沒管那一套，每戶都配了衛生間，還把木頭窗換成了鋁合金窗，再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣，萬達就成為了大陸地區第一個闖入了舊城改造這一行業的公司;這一單使我們賺到了接近1000萬元。就這樣，我掘到第一桶金，找到了一個盈利的模式舊城改造很有錢賺，別人不敢干，我敢，于是在大連就搞開了。

第二個故事：9天9夜沒睡覺

再給大家講一個貸款的小故事。

初期創業，我接下了一個項目，這個工程當時政府干了一半，覺得費勁不愿意干了，轉給我的。簽完以后突然遇到全國治理整頓，貸款就更困難了。為了啟動這個項目，我就要去找貸款，需要一筆2000萬元的貸款，有土地做抵押，所有的手續都健全，但找了幾十家銀行，沒有一家愿意貸給我。

因為這個項目是政府轉給我的，他們覺得對不起我!所以政府開了一個會議，就指定當時某一家國有銀行貸2000萬給我做啟動資金。這家銀行答應了說可以，哎，我一聽好事，那我就去找銀行行長吧。前前后后找了50多次，每次都給我躲貓貓。我有時候一見到他了吧，他從后門就走了，我在走廊白站;有的時候在走廊里堵著他，他說好好你這樣，你下周二來吧、下周二來吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!當時就為了拿到這筆貸款，有的時候一去在那個走廊上(因為進不去辦公室)一站就是一整天。我想銀行八點半上班，我就八點去吧，站著。甚至站到下班六點也不出來。究竟行長是來了沒來?還是不在?我也不知道，也沒人愿意告訴我這個信息。當時站在走廊里面這種感覺，這種恥辱，我覺得太卑賤了嘛。

除了這家銀行，我又去找了另外一家銀行，貸款的時候這個人態度倒是不錯，但也是不給我貸款。我為了堵到他，曾經跟一個哥們兩個人就開車到他家樓下。我想，你總得回家吧?那我就在你門口候著;你早上總得要出門去上班，總是能碰到你吧?我倆就去在那兒蹲了一個晚上，在車里候著。反正深秋不是太冷，稍微冷了就開動發動機暖和一會兒，為了省點油過會兒再把它關掉。一直等到早上七八點也沒見到人進去，也沒見著人出來。

第二天晚上我說再去堵吧，我這個哥們覺得忍受不了，他說太丟臉!無論如何也不能去了。我自己又去待了一個晚上。就是候不著，找不著這個人。其實不是找不著，是他不愿意見你，因為你是民營企業，那個時候民營企業不像今天這個地位。第二覺得你風險大，他不敢放貸給你。放給國有企業虧損了沒了，他不承擔什么責任;如果放給民營企業可能就要承擔責任，我也理解他們。

在這種無論跑了多少趟都找不到辦法的情況下，就有人給我出了一個主意說干脆你就發一個債券，但是你這得承諾回報，比如兩年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。沒想到，推出來以后一搶而光，畢竟20%年回報還是很好的。這個方法真正解決了這個項目的難題，才把我們從瀕臨破產的邊緣給拯救回來。

這中間其實還有個小的故事。我接的這個項目，可以說追悔莫及。當然后來把這個問題解決了，把剩下的老百姓搬走了。但當時真是把我憋的夠嗆!在1993年初的一段時間，我九天九夜都沒有睡著覺，什么安眠藥，什么打針就是睡不著覺。到后期整個人都有點精神恍惚，失常了。第十天早上正開著會，咣當一頭就昏迷在地了。我被緊急送到北京，還找了比較好的一個醫院去治療。我至今還記得那個神經內科的主任姓李的女士，一見我面： 沒事，小伙子今晚就讓你睡著。我說你這么大本事?你放心吧，我們高得很。其實還是給我吃那些藥，可能心理作用，也可能進到醫院里了，安靜了，我當天就睡著覺了。

第三個故事：3年打了222場官司

在90年代的時候我們做住宅房地產做得還是不錯了，但是有個問題刺激了我：我們公司有兩個員工得了重病，一個得了癌癥，一個得了肝病，每個員工花了一百多萬治療費。當時民營企業是不可以報銷醫藥費的，你自己有錢你給他報銷，沒有錢你的員工可能就等死。那我們是花錢給他治療了，但是也給我一個提醒：如果大量的員工都有了病，再往后發展一二十年大家歲數大了，這公司怎么辦呢?我們一定要找到一個安全的、有長期現金流的商業模式。所以我們2000年決定轉行去做商業地產，做不動產，做持有物業，不再搞單純的住宅開發了。

做商業地產的時候，最早因為不懂，造一座樓，把底層商鋪全部賣掉。在初期的三年當中，買了商鋪的人經營不好，就來告我們，我前三年當了222回被告，雖然只輸了兩場官司，還是讓整個公司疲于應付。成天在打官司，哪還有精力經營?客戶就是這樣，他的出租回報率沒拿到理想中的10%、20%就來告我。如果輸了，可能很多人就扯著橫幅上街上去鬧事。

所以我覺得這樣不行，得研究新模式。怎么辦?在創新中研究了一個辦法：提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業中心，商業中心旁邊可能做寫字樓，再做城市的商業街，再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉，現金流就有了。這樣，就不用賣大樓里的商業鋪位了，自己來經營，一下子生意就找到模式了。商業經營旺了，旁邊的樓也升值了，現金流問題也解決了，萬達從此走向了一條康莊大道。

第一點叫敢闖敢試。就是不管你做什么，一定要有夢想，有目標，敢去做。你去做起碼有一半的機會，你不去做機會是零，所以我最近這些年在各地演講，經常講一句話：什么清華大，北大，不如膽子大。這個膽子大不是說讓你亂干，但是得有勇氣去闖，去試驗!

第二是創新求變。你要成功，要想不斷成功，或者還想獲得更大的成功，就一定要能夠求變、求新，不能走別人走過的路，不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情，獲得的肯定是平均利潤率;只有做跟別人完全不一樣的事，才獲得超額利潤。

2006年，萬達剛進入中國電影產業。那個時候，大陸地區的所有票房加起來不到10億人民幣，公司同事們全部反對我，說10億就算20%的利潤，也才2億的利潤。每年要投3億、4億去做，怎么可能收得回來呢?全中國的利潤都歸你嗎?

我說電影院對商業中心來說是不是必須需要?大家認為必須需要。現在又沒有人愿意來做。做了掙不到錢，那怎么辦呢?我跟大家講現在只是8億、10億的市場，但如果我們帶頭來做，加一點促銷，讓那個行業有錢賺，可能會激勵更多人來做，這個行業可能就做到80億、800億，就可能賺錢了。

所以我們就帶頭進入這個行業了，萬達院線我總共投了6億人民幣。因為后期，有20個、30個影城以后，院線自己有現金流了，自己每年利潤就可以支撐自己發展，不需要我再投資了。這個公司1月份上市，現在市值800多億人民幣。萬達還有很多創新的東西，等著資本市場來檢驗。

第三是堅持到底。創業一開始可能新點子會比較多，但是這點子一開始可能不成熟。新的模式可能在試行當中會遇到困難，也可能會遇到挫折，沒有實現你的預期目標。這時候怎么辦呢?如果你經過分析認為自己路子是對的，就需要堅持。我經常講一句話：過去講不到黃河心不死，不撞南墻不回頭，我不一樣，我到了黃河心也不死，我可能搭一個橋我就過去了;撞了南墻也不回頭，我找個梯子我就爬過去了。

所有的創業，所有的科研，所有的運動，基本上都是二八定律，成功永遠是20%以內，失敗肯定是大多數。但是正因為有了10%、20%的成功，激勵我們這些人希望成為那一個部分。先行者絕大部分會成為先烈，少部分才會成為先進，但是因為有成為先進的可能，所以就去奮斗!如果你有夢想，你就應該去努力，有目標就應該去奮斗，人生一定要給自己定一個遠大的目標。大陸有句廣告詞：心有多大舞臺有多大;還有一句話：夢想總是要有的，萬一實現了呢?

如果你們想成功，就應該去創業。當然朝九晚五的規規矩矩的生活也是可以的，但那種人生不精彩。應該勇敢跨出這一步，勇敢地去創業，勇敢面對人生。不管是經商，不管做科研，繪畫，總要給自己一個比較遠大目標為之去奮斗。奮斗過了，達到了，那你就無悔這個人生。你奮斗過了沒有達到，你的人生也不后悔!如果什么都沒奮斗，什么理想都沒有，平平淡淡過一生，這個人生對你來講實在沒有意義了。

第二篇：王健林清華演講稿

王健林清華演講稿為大家啊整理萬達集團董事長王健林在清華大學發表的關于創新與競爭的優勢為主題的演講稿，在演講中他介紹了萬達集團的企業發展歷程，管理模式等關于萬達成功的制勝法寶，同時鼓勵當代年輕人積極向上。下面是這篇王健林清華演講稿的內容

王健林清華演講稿

萬達創新的競爭優勢

一、萬達的發展

萬達1988年成立，從50萬元注冊資本起家，經過24年發展，現已成為中國民營企業的龍頭企業。企業四項核心指標，資產、收入、納稅、利潤都名列中國民營企業前茅。萬達去年創造就業崗位8.96萬個，占全國新增就業總量的0.8%，其中2萬名大學生，連續多年在創造就業和吸納大學生就業方面排在全國企業第一位。24年來，萬達現金捐贈累計超過28億元人民幣，2011年捐贈超過2.6億元。無論總額，還是每年捐贈額，在全國所有企業中都排在第一位。

萬達之所以發展得好，首先是國家創造了大平臺，中國經濟30年來平均增速9.5%，為企業提供了巨大的發展空間。其次，萬達能在民營企業中脫穎而出，根本原因是創新，萬達的歷史就是不斷創新的歷史。這幾年我經常講一句話，什么清華北大，不如膽子大。中國古人也有一句話叫富貴險中求，就是說得到富貴就要冒險，成功除了智慧、勤奮外，非常重要的一點就是敢創敢試。敢闖敢試和蠻干亂干是有區別的，敢闖敢試是看準了就去干，不怕失敗。蠻干是沒有計劃、沒有目的，想到什么就干什么。這些年來，正是在創新精神的指引下，萬達得到快速發展。

二、萬達的創新

24年來，萬達的創新走了六步棋。

1、舊城改造

1988年萬達創立時是一家很小的企業，當時開發房地產要有計劃指標，拿到指標后才能申請用地。計劃指標由國家計劃委員會統一分配，大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司，萬達沒有計劃指標，只能花錢向他們買指標，企業在夾縫中求生存。后來我去找市政府，表態說不管項目在什么地方，只要有活干、有口飯吃就行。當時市政府北側有一個北京街棚戶區，因為形象難看，市政府多次找到三家國有房地產公司，讓他們來改造，但誰都不愿干。見我主動找上門，市政府就提出，如果愿意改造這個棚戶區就給指標、批規劃。

經過測算，北京街棚戶區的開發成本是每平米1200元，而當時大連最貴的房子一平米1100元。為了獲得利潤，逼得我們去想賣到1500元一平米的辦法。為此在項目中做了幾點創新：

一、當時鋁合金窗在東北很少見，北京街小區全部采用鋁合金窗。

二、當時剛剛興起防盜門，北京街小區每戶都安上防盜門。

三、當時的住宅沒有明廳，北京街小區每戶設計一個明廳。

四、當時大連市副局級以上干部住房才配洗手間，北京街小區每戶設計一個洗手間。然后，我們又在營銷上創新，當時做了一個大膽的決定，出8萬塊錢贊助一部40集的港臺電視劇，那個年代港臺電視劇非常吃香，通過贊助讓北京街小區家喻戶曉。這些創新獲得極大收益，北京街小區1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創造了當時的記錄。企業獲得近1000萬元利潤，掘到第一桶金。更重要的萬達成為全國第一家進行舊區改造的企業，闖出了企業發展的路子。而且從那以后，嘗到了甜頭，一發不可收，哪有舊區改造我們就去干，迅速把企業規模做大了。到1992年，萬達銷售超過20億，占整個大連市場的 25%。

2、全國發展

1992年初，小平同志南巡講話，提出改革膽子再大一點，步子再快一點。我聽后熱血沸騰，當時全國流行一句話，東西南北中，發財到廣東，我們就決定去廣州開發房地產。那時國家政策不允許企業到外地注冊公司，但天無絕人之路，我們找到當地的華僑房地產公司，為我們單獨注冊成立一家分公司，我們交管理費。在廣州我們開發了一個40萬平方米的小區，由于當時對當地文化的理解、成本控制能力、管理水平都還不太到位，雖然沒有掙到太多的錢，但是獲得了信心，萬達也因此成為全國房地產行業中第一家跨區域發展的企業。

獲得了經驗，鍛煉了膽量以后，萬達一發不可收，1997年開始全面跨區域發展，北到長春，南到成都。到今天為止，萬達已在全國除新疆、西藏、青海、貴州外的28個省、市、自治區80多個城市投資，成為全國跨區域城市最多的一個企業。

3、創新模式

萬達在模式創新方面主要有以下做法：

(1)傍大款

2000年初，我認識到，搞住宅開發是有風險的。第一、住宅產業沒有百年企業。城市化進程完成后，住宅需求就會下降，絕大多數企業將消亡，這是行業特性決定的。第二、做住宅現金流不穩定，由房子賣時就有現金流，賣完后再重新買地、再做設計開發，現金流就沒了。第三、我當時受到了刺激。創業之初就進入企業的兩個員工得了癌癥，那時沒有社保，民營企業要自己拿錢。我明知不可為而為之，花了200萬為兩個人治病。這引發我思考，萬達還年輕，才發展十多年，當發展到三、四十年，幾萬人規模，很多人老了，退休了，醫藥費怎么辦?為了弟兄們，也為了我自己，我提出了企業發展方向的兩個限制詞，叫長期穩定的現金流。怎樣才能實現現金流長期穩定?經過開會研究，決定做商業地產。因為蓋房子我們明白，招商經營業務雖然不明白，但可以招明白人來。這次會議開了三天，在萬達歷史上叫做萬達的遵義會議，決定了企業發展的正確方向。

萬達決定做商業地產后，第一個想法就是傍大款。在這之前，萬達也做過一些收租物業，有七八個小型商場和酒樓，但經常欠租了，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象，我們提出，收租物業一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，并且決定從沃爾瑪開始。我就約沃爾瑪主管發展的副總裁，約了很長時間才見上面，他們聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這么小的公司怎么敢提出和沃爾瑪合作。我就反復跟他講，我們有好的條件。最終他們同意先不談合作，先做一個項目試試。然后我又親自去深圳，數次游說沃爾瑪亞太區首席執行官。歷時半年多，前后幾十次的游說，沃爾瑪終于答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把項目干好，讓沃爾瑪覺得可行，于是繼續跟我們合作。干到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們簽一個戰略合作協議。我們拿著這個協議，開始忽悠更多的跨國企業跟我們合作，也包括國內的蘇寧、國美等等，這些品牌在早期對萬達廣場發展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。

跟跨國企業合作的好處不僅是商業上的，更主要是他們的管理和文化對萬達發展起了很大啟示作用。發展到今天，萬達已經是中國商業地產合作商家最多的企業，有超過5000家戰略合作商家，其中跨國企業接近300家。我們和商家的關系也完全扭轉過來，現在這些企業都得看萬達眼色行事，正應了商業中的一句話：客大欺店，店大欺客。這也說明，創新除了膽子大外，還要有毅力，要厚臉皮，敢于去磨，才有可能成功。

(2)產業鏈

我們做了幾個萬達廣場以后就發現問題來了，這種項目國內沒有一個設計院能做好，他們主要是設計住宅或者百貨店，不會設計購物中心，我們只能去請澳大利亞、美國公司來設計。這樣帶來的問題，一是設計費用高，二是設計時間長，跟不上萬達的發展速度。我就思考，如果把商業地產作為我們的終生追求，作為企業的核心價值，就一定要有自己的規劃設計院和管理公司，不能把自己的命運拴在別人的褲腰帶上。從2003年開始，萬達成立了自己的規劃院和商業管理公司。萬達商業規劃院是目前全國唯一的商業規劃院，專門從事購物中心和五星級酒店設計。商業規劃院有200多人，可以獨立完成購物中心和五星級酒店的設計，從建筑、結構、裝飾、機電等能完成。這樣不僅節省成本，更重要的是萬達擁有自知識產權，掌握核心競爭力。企業管理中說三流企業賣產品，二流企業賣品牌，一流企業賣標準。萬達商業規劃院先后為國家公安部、住建部、商務部制定了中國購物中心的消防規范、評價標準、管理標準等，體現了萬達在行業中的地位。

萬達商業管理公司成立后，對萬達廣場的快速發展起到了強大的支撐作用。商業管理公司到2011年為止，連續七年保持了租金收繳率99.6%以上的超高水平，列全球不動產行業租金收繳率第一。

(3)標準化

有了商業模式，形成完整產業鏈后，萬達又研究標準化，因為只有標準化才能快速發展。

首先是建立品牌庫。萬達先把跟自己合作商家、產品，分門別類，建立品牌庫，規定只有進入品牌庫才能跟萬達合作。然后把品牌分a、b、c、d四個級別。萬達廣場分a、b、c三級店，a級店只能引進a、b兩級商家，b級店只能引進a、b、c級商家，只有c級店才能同時使用a、b、c、d四級品牌。品牌庫每年調整一批，有重大事故隨時上黑名單。這樣做的好處是可以準確評價商家，防止內部腐敗。

其次是項目實行模塊化管理。我們把一個商業地產項目的開發按時間分成300多個節點，每一步每一個相關業務部門做什么，都有嚴格規定。這些節點又分為三級，對應不同層級的領導，比如總裁、副總裁只需關注一級節點，系統總經理關注二級節點，項目公司關注三級節點。這些規定好后，編成一個模塊化管理軟件，每年11月，我們把第二年每個單位、每個人、每天的計劃事項都錄到系統中。這個信息系統會自動考核，如果到時間沒有完成進度，會亮黃燈警示;如果規定時間內沒有把功課補上，就會亮紅燈。一旦亮紅燈，相關責任人就要被扣分，分數會與收入掛鉤。這樣就使萬達的管理完全變成標準化和流程模塊化管理。

4、文化產業

萬達廣場不僅是購物，還包含餐飲、娛樂等等，是多樣化的生活中心。為了萬達廣場的發展，萬達也進入了電影院、量販式ktv等文化產業，最近幾年，我們又有計劃地做大文化產業，現在已進入中央文化區、大型舞臺演藝、電影制作放映、連鎖文化娛樂、中國字畫收藏五個行業。

(1)電影產業

萬達2005年進入電影產業其實是逼上梁山，剛開始我們不想做經營，只想做房東收租金。我們先找到上海廣電，雙方簽了協議，他跟著我們發展。沒想到半年后，我們六個電影院剛封頂，上海廣電就換了老總，說不能離開上海。按協議，他們交的2000萬保證金萬達可以不退，但換個角度看這是國資流失，我們還是把錢退給上海廣電，萬達也不是掙這種錢的企業。然后，我們找到全球最大的文化企業集團時代華納，雙方簽了一個緊密戰略合作協議。華納積極性很高，但不到一年，中國正式加入wto，規定外資企業不能進行影院經營管理，而且股權投資也不能超過49%，這樣，時代華納也不能干了。但那時我們已經有幾個影院在經營中，接不接手成為一個難題。這時，我在公司董事會上講了一句話：我就不相信管電影院比造兩彈一星難。就這樣，萬達被逼上梁山，成立了自己的院線公司。沒想到委托別人管理的那兩三年都是虧損，萬達院線公司成立當年就盈利了，而且一不小心成了行業老大。到今年底，萬達開業115家五星級影城，屏幕1000塊，成為亞洲最大的院線。

(2)中央文化區

萬達在武漢投資500億元建設中央文化區，其中文化項目10個，最核心的是電影科技樂園和漢秀。電影科技樂園2014年開業，把世界上最新的電影科技和互動娛樂結合在一起，包括4d影院、5d影院、飛行影院、互動影院、太空影院、災難影院等。這在全球是唯一的，完全出自萬達的創新。我們投資25億元，建設了世界一流水準的漢秀。武漢中央文化區里還有湖北省最大的圖書城、杜莎夫人蠟像館、中國最大電影城、量販卡拉ok、五個名人廣場、藝術琴行、漢街大戲臺等。

武漢中央文化區一期2011年9月開業，開業至今每天人流超過10萬，被評為武漢十大名景之一。2011年國慶節七天客流達到240萬人，是全國唯一一個上了國家假日辦通報的新建景點，被評價為創造了都市文化休閑新模式。

(3)大型演藝

萬達跟全世界大型演藝方面最牛的兩個人合作，投資100億元，在中國打造5臺世界頂級演藝節目。一個是弗蘭克·德貢，國際頂尖藝術大師，曾策劃導演美國拉斯維加斯o秀、夢秀、澳門水舞間等著名節目。一個是馬克·菲舍爾，國際頂尖建筑藝術大師，北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開閉幕式藝術總監。

(4)連鎖文化娛樂

大歌星量販ktv到2012年底可以開63家店，僅用3年就做到行業第一。

(5)中國字畫收藏

萬達的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我個人的興趣。在著名的大鑒賞家指導下，我有意識地排出近現代100位中國畫名家，收藏每個人的代表作，現在萬達在收藏界的地位跟萬達在商業地產行業差不多，收藏了百位大師千幅名作，多次代表國家參加對外文化交流活動。

5、旅游度假

萬達商業地產大發展后，應吉林省邀請去開發長白山，因此進入了度假區這個全新行業。長白山國際度假區投資200億，已經開工，今年7月份全面開業。長白山項目也激發了萬達做度假區的信心，接著又投資了西雙版納、大連項目，分別投資150億元和500億元，規模巨大。因為萬達近幾年在旅游度假產業的快速推進取得很大成就，引起世界行業的重視，世界游樂協會全球最大的度假區、游樂園方面的綜合協會，接納萬達為高級會員，目前該協會只有6個高級會員，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公園等響當當的大企業，萬達是亞洲唯一的高級會員。

文化旅游已成為萬達商業地產之外的核心支柱產業，而且我本人這三年對商業地產過問很少，全力抓文化旅游。從大趨勢看，國家已經制定中國消費發展的長期戰略規劃，2015年，中國的消費市場將翻一番，從2010年15.7萬億變成31萬億，相當于凈增15萬億的市場;到2020年再翻一番，達到62萬億，相當于凈增45萬億的市場，屆時中國將超過美國，成為全球最大的消費品市場。萬達的發展符合國家長期的戰略發展方向，是順勢而為。三到五年內，萬達一定會成為文化產業和旅游度假行業的世界級企業。而且我相信一定會對中國做出貢獻，做不動產是在做項目、做商業，而做文化、旅游是在做歷史，成就更高。

6、跨國發展

今年年初，萬達提出了十年戰略規劃，主要目標是跨國發展。我們提出不做國門口的漢子的口號，力爭十年內成為世界一流跨國企業。萬達今年就會有震動世界的跨國并購，除了并購，萬達還要進行直接投資，萬達要用實踐證明，中國的民營企業一樣可以成為世界知名的跨國企業，成為國際競爭的主角。

三、萬達的競爭優勢

萬達的競爭優勢體現在四個方面。

1、快速發展

萬達從成立到現在24年時間，發展速度始終保持在兩位數以上。最近五年，每年環比增速超過40%，進入良性發展通道。預計到今年年底，集團收入超過1400億，按收入算進入世界500強。預計到2014年，萬達的收入將超過2000億，進入世界300強，凈利潤、公司價值與資產的排名將更靠前。也就是說，三到四年后，萬達將成為世界一流企業。

2、行業領先

萬達從事的所有行業都在國內甚至世界領先的。到今年年底，萬達持有物業在全球不動產行業排名第三;按目前正常發展速度不變，到2015年萬達將成為全球不動產行業老大。

到今年年底，萬達將成為全球最大的五星級酒店業主。開業38家酒店，在建中的還有40多家。

到今年年底，萬達將成為中國最大的文化產業公司，收入達到200億;電影院線規模亞洲第一;演藝公司2014年開業兩個項目，屆時將成為全球舞臺演藝界的龍頭。

旅游度假現在已經被行業承認，成為全球行業投資的龍頭企業。

百貨已是中國最大的連鎖百貨企業之一。

萬達所進入的五個行業中，最低目標是中國行業第一，我們的目標參照系是世界行業。做世界第一沒什么不好，只要是正規、市場化、盈利的企業，就應該有勇氣去做。現在萬達所進入的五個行業全部是國內龍頭，甚至是全球行業龍頭，說一句不謙虛的話，只要萬達進入的行業，國企甚至央企，都沒有機會成為龍頭。按照民營企業目前快速發展的趨勢，十年后大家會看到，民營企業將會成為中國企業的主體。

3、超額利潤

創新帶來的好處是人無我有，在市場上獲得定價權，贏得比同行業企業更多的盈利。比如全國有130多個電影院線，萬達電影院線屏幕總數只占全國不到7%，卻創造了全國15%的收入，每塊屏幕的收入是行業平均水平的2倍以上，凈利潤是行業平均值的3倍以上，這就是創新管理帶來的好處。

4、受到歡迎

萬達現在從事的業務，不論是萬達廣場還是高級酒店，特別是文化產業和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的熱烈歡迎。很少有企業，做的事情政府也歡迎，老百姓也高興。一座萬達廣場能創造近萬就業，納稅上億，還能帶動區域發展。所以現在各地政府紛紛上門邀請萬達去做項目，萬達只能從中選擇1/3甚至1/4來干。

成功的原因有環境、勤奮、人才等等，但根本核心是敢闖敢試，敢于做別人沒有做過的事情，敢想別人沒想過的事情，這樣才能獲得成功。創新才能帶來競爭優勢，帶來企業超速發展。

第三篇：臺灣大學章程

臺灣大學組織規程

第一章 總則

第一條

國立臺灣大學(以下簡稱本大學)依大學法第三十六條規定，訂定國立臺灣大學組織規程(以下簡稱本規程)。

第二條

本大學以追求真理、研究學術、培育人才、提升文化、服務人群為宗旨。

第三條

本大學得視需要分設校區、分校、分部。

第四條

本大學經校務會議之決議，得與其它大學校院組成大學系統或成立跨校研究中心。

依前項規定成立之大學系統或跨校研究中心，其組織及運作方式等事項，由本大學與參與之大學校院共同訂定，經校務會議通過后施行，并報教育部備查。

第五條

本大學經校務會議之決議，得與其它大學校院合并。

前項合并計劃應由本大學與擬合并之大學校院共同訂定，經校務會議通過，報教育部核定后施行。

第二章 組織

第一節 校長、副校長

第六條

本大學置校長一人，綜理校務，負校務發展之責，對外代表本大學。校長之資格，依有關法律之規定，并得由外國人擔任之，不受國籍法及就業服務法有關國籍及就業規定之限制。

校長任期四年，得續任二次。

第七條

新任校長應依本規程之規定，組成校長遴選委員會遴選產生，并報請教育部聘任之。續任之校長，應于任期屆滿一年前由校務會議議決是否同意其續任。

校長任期屆滿，不擬續任者，應于任期屆滿十四個月前向校務會議表示，并依本規程之規定，辦理新任校長遴選事務。擬續任者，應于任期屆滿十四個月前，報請教育部進行評鑒。

校務會議開會討論續任同意案前，校長應向校務會議提出書面校務績效報告，并應回避續任同意案之討論及表決。

校長第一次續任案，應有校務會議代表總額過半數之同意，第二次續任案，應有代表總額三分之二以上之同意，始為通過。校長未獲同意續任時，應即依本規程規定辦理新任校長遴選事務。

校務會議議決校長續任同意案時，應參考教育部評鑒之結果。本規程修正施行前已聘任校長之續任，應依本規程之規定為之。第八條

本大學校長遴選委員會，應于校長任期屆滿十個月前或因故出缺后二個月內成立。

校長遴選委員會置委員二十一人，由校務會議推選之學校代表九人、學校推薦之校友代表及社會公正人士九人、教育部遴派之代表三人組成，主席由委員互選產生之。委員會組織及運作要點，由校務會議另訂之。

校長遴選委員會應于校長任期屆滿日之三個月前或出缺后七個月內，完成校長遴選程序。

第九條

校長應于就任后之該學期校務會議，提出四年工作計劃。就任后之第二學年起，應于每學年第一學期之校務會議提出報告。

第十條

校長有重大違法失職情事者，得由校務會議代表四分之一以上之聯署提出解聘案，經校務會議代表總額四分之三以上出席，出席代表三分之二以上同意通過，報請教育部解聘之。

校長因故出缺或依前項規定經教育部解聘時，依校長職務代理人順位代行校長職權，并應即組成校長遴選委員會，依本規程辦理校長遴選。

新任校長不能就任時，依校長職務代理人順位代行校長職權，并由原遴選委員會繼續辦理新任校長遴選事宜。

第十一條

本大學置副校長二至三人，由校長聘任之，襄助校長處理校務。副校長應具備本大學專任教授之身分。副校長之任期以配合校長任期為原則。

副校長應于新任校長就任時去職，不受任期之保障或限制。第二節 學術單位

第十二條

本大學分設學院、學系(科)、研究所，并得設跨院、系(科)、所之學位學程，其設置詳如本規程附表一「國立臺灣大學學院、學系(科)、研究所及學位學程組織系統表」。

第十三條

本大學增設、變更、合并或停辦學院、學系(科)、研究所或學位學程，應經校務會議之決議，并報請教育部核準后為之。本規程附表一應于教育部核定后隨同變更，并送校務會議備查。

學院、學系(科)、研究所或學位學程之增設、變更、合并或停辦之申請程序，由教務處擬訂辦法，經校務會議通過后施行。

第十四條

學院置院長一人，綜理院務；學系(科)置主任一人，辦理系(科)務；單獨設立之研究所置所長一人，辦理所務。學位學程置主任一人，辦理學位學程事務。

學院、學系(科)及研究所依本大學員額編制表配置職員。

第十五條

各學院符合下列條件之一者，得經校長之核可，置副院長一人：

一、學院系(科)、所總數四個以上。

二、學院所屬專任教師一百人以上。

三、學院學生總數一千人以上。

各學院除符合第四款規定條件者外，符合下列任二款條件者，得再增置副院長一人：

一、學院所屬系(科)、所總數八個以上。

二、學院所屬專任教師二百人以上。

三、學院學生總數三千人以上。

四、因院務繁重或其它特殊情形，經行政會議認定為必要者。

學系(科)、研究所或學位學程符合下列條件之一者，得經校長之核可，置副主任或副所長一人：

一、學系(科)、研究所或學位學程所屬專任教師三十人以上。

二、學生總數五百人以上。

三、因學務繁重或其它特殊情形，經行政會議認定為必要者。

學系(科)、研究所或學位學程所屬專任教師六十人以上，學生總數一千人以上，得再增置副主任或副所長一人。

學院、學系(科)、研究所或學位學程依前四項規定設置副主管，因情事變更而不符設置之條件者，經校長核定，自次學年起停置副主管。

本條副主管設置及變更，應修正本大學員額編制表，報送教育部核定后為之。第十六條

學院院長由各學院組成選任委員會，公開征求推薦人選后，選任新任院長，報請校長聘兼之。

新設立之學院院長，由校長聘兼之。學院院長應具備教授資格。

學院院長任期以三年為原則，得連任一次。

學院院長選任委員會組織運作、及有關學院院長選任、續聘、解聘之程序及其它遵行事項，應依上開各項規定于學院院長選任辦法定之。其辦法由學院院務會議訂定，經行政會議通過后施行。

第十七條

學系(科)主任與研究所所長，由各學系(科)與研究所組成選任委員會，選任新任系(科)主任與所長，報請學院院長轉請校長聘兼之。

新設立之系(科)主任、研究所所長，由學院院長報請校長聘兼之。系(科)主任、所長應具備副教授以上資格。

系(科)主任、所長任期以三年為原則，得連任一次。

系(科)主任、所長選任委員會組織運作、系(科)主任、所長之選任、續聘、解聘程序及其它遵行事項，應依上開各項規定于系(科)主任、所長選任辦法定之。其辦法由系(科)、所務會議訂定，經學院院務會議通過后施行。

第十八條

學位學程主任由校長自共同設立學位學程之學院、學系(科)、研究所之院長、副院長、系(科)主任、所長或教學中心、室主任中擇一聘兼之。

第十九條

學院副院長、學系(科)副主任、研究所副所長及學位學程副主任分別由該院長、系(科)主任、所長及學位學程主任提請校長聘兼，并應隨同該院長、系(科)主任、所長及學位學程主任去職。

第二十條

本大學設進修推廣部，其組織辦法由校務會議另訂之。第三節

行政單位

第二十一條

本大學設置下列行政單位、主管：

一、教務處：置教務長一人，掌理招生、注冊、課務、師資培育、教學發展及其它教務事項。

二、學生事務處：置學生事務長一人，掌理學生生活輔導、課外活動指導、軍訓、學生就業輔導、僑生輔導、衛生保健及醫療、心理輔導、學生活動中心管理、學生住宿服務及其它輔導事項。

三、總務處：置總務長一人，掌理文書、事務、出納、營繕、保管、采購、經營管理、教職員住宿服務及其它總務事項。

四、研究發展處：置研發長一人，掌理學術研究之規劃、推動、研究計劃、技術移轉、產學合作及其它研究發展相關事項。

五、國際事務處：置國際事務長一人，掌理國際合作交流事務之統籌管理、外籍生之招生及輔導、外籍聘任人員之協助等事項。

六、財務管理處：置財務長一人，掌理財務規劃、資金調度、募款及新事業開發、管理、投資等事項。

七、圖書館：置圖書館長一人，辦理搜集典藏教學研究數據，提供信息服務等事項。

八、秘書室：置主任秘書一人，辦理議事、公共關系、校友聯絡及綜合業務等事項。

九、會計室：置會計主任一人，辦理歲計、會計及統計事項。

十、人事室：置主任一人，辦理任免、考訓、退撫保險及其它人事業務事項。

十一、計算器及信息網絡中心：置主任一人，負責提供教學、研究、行政等所需之計算器設備、網絡及通訊服務等事項。

十二、出版中心：置主任一人，負責出版學術著作及期刊業務等事項。

十三、環境保護及職業安全衛生中心：置主任一人，負責環境保護、職業安全及職業衛生等業務事項。

前項所定行政單位，得依相關法令之規定，經校長核可后設置副主管。本大學因協助教學、研究、推廣業務之需要，得經校務會議決議設各種行政中心。

第二十二條

前條第一項所定之行政單位主管，除會計室會計主任、人事室主任外，由校長遴聘教師或研究人員兼任之。但圖書館館長、秘書室主任秘書亦得自職員中擇派之。

會計室及人事室主任、副主任之派任，依相關法令之規定辦理。

行政單位副主管由該單位主管自教師、研究人員或職員中擇定，報請校長聘兼或派任之，并應隨同主管去職或改派。

第二十三條

由校長聘(派)兼之行政單位主管，除經校長予以免兼外，任期四年，得連任一次。

校長卸任時，教務長、學生事務長、總務長、研發長、國際事務長、財務長應于新任校長就職時，提出辭呈。

第二十四條

本大學各行政單位得分組辦事。各組置組長一人，職員若干人，其分組名稱、分工、人員資格等，另以「國立臺灣大學行政單位組織運作要點」訂定，經行政會議通過，并送校務會議備查。

第三節 附設機構、非屬學院之教學單位、研究中心、館、所、委員會 第二十五條

本大學及學院設置之附設機構如附表二「國立臺灣大學及學院附設機構組織系統表」。

本大學及學院增設、變更或停辦附設機構，應經校務會議之決議，并報教育部核定后為之。本規程附表二應于教育部核定后隨同變更，并送校務會議備查。

第二十六條

本大學及學院之附設機構各級主管，依各該附設機構組織規程規定聘任之。

第二十七條

本大學設共同教育中心為非屬學院之教學單位，置主任一人，教師、職員若干人，負責本大學通識教育課程之規劃、審核，共同必修課程之審核及體育教學等相關事項。

因應體育教學與研究、體育活動、體育場地設備管理及其它體育事項之需要設體育室，置主任一人，教師、運動教練、職員若干人。

非屬學院之教學單位于必要時，得依相關法令之規定，經校長核可后增置副主任。

第二十八條

非屬學院之教學單位主任，由校長自本大學專任副教授以上教師中擇聘之；副主任由該單位主管于教師中擇一報請校長聘兼之。

主任任期四年，得連任一次。

副主任應隨同非屬學院之教學單位主任去職。

第二十九條

本大學及學院設置之研究中心、館、所、委員會如附表三「國立臺灣大學及學院研究中心、館、所、委員會組織系統表」。

本大學經校務會議之決議，得增設、變更或停辦各種校級研究中心。研究中心、館、所、委員會各置主任、館長、所長、主任委員一人。必要時，得依相關法令之規定，經校長核可后增置副主管。學院所屬研究中心、館、所、委員會應受相關學院院長指揮監督。

第三十條

校級研究中心主任由校長自本大學專任副教授以上教師或相當等級之研究人員中擇聘之；副主管由該中心主任于教師或研究人員中擇一報請校長聘兼之。

學院級研究中心、館、所、委員會之主任、館長、所長、主任委員，由學院院長自本大學專任副教授以上教師或相當等級之研究人員中擇一送請校長聘兼之；副主管由該主管于教師或研究人員中擇一送請院長報請校長聘兼之。

副主管應隨同主管去職。

第三十一條

附設機構、非屬學院之教學單位與研究中心、館、所、委員會之組織運作辦法，除法律另有規定外，應經行政會議通過，并送校務會議備查。

第三十二條

本大學非屬學院之教學單位、校級研究中心得分組辦事。各組置組長一人，職員若干人，其分組名稱、分工、人員資格等，另以「國立臺灣大學行政單位組織運作要點」訂定之，經行政會議通過，并送校務會議備查。

第三十三條

本大學依法令規定，設各種委員會。第五節 職員及工友

第三十四條

本大學各單位組織依員額編制表配置職員。

員額編制表應依相關法令之規定，報請教育部核定后施行，并函送考試院備查。第三十五條

本大學各單位所置職員、工友，其職稱如下： 一、一般人員：主任秘書、館長、副總務長、副館長、主任、會計主任、副主任、副會計主任、專門委員、編纂、秘書、技正、組長、主任(分館)、編審、專員、輔導員、社會工作師、組員、社會工作員、技士、獸醫師、助理員、技佐、辦事員、事務員、書記。

二、醫事人員：醫師、藥師、護理師、營養師、醫事檢驗師、物理治療師、職能治療師、醫事放射師、諮商心理師、臨床心理師、護士。

三、工友：技工、工友。

運動教練、稀少性科技人員及專門職業法律所定專業人員之聘用，得不受前項職稱之限制。

第一項所定職稱之職等，依考試院所定職務列等表規定。本大學各級附設機構職員職稱，依其組織規程訂定之。

第三章

會議

第一節

校務會議

第三十六條

本大學設校務會議議決校務重大事項。校務會議由校長、副校長、教務長、學生事務長、總務長、研發長、學院院長、系所及非屬學院單位主管代表、教師代表、研究人員代表、助教代表、職員代表、工友代表及學生代表組成之。

前項各類代表之名額如下：

一、系所及非屬學院單位主管代表：由學院及非屬學院單位各推派所屬系所主管或單位主管總額之三分之一出任。如有小數，四舍五入計至整數。

二、教師代表：應為校務會議代表總額之二分之一。由各學院及非屬學院單位之教師，依各學院、非屬學院單位之教師總額比例選舉產生。

三、研究人員代表一人。

四、助教代表一人。

五、職員代表八人。

六、工友代表一人。

七、學生代表：應為校務會議代表總額十分之一。除學生會會長、學生代表大會議長、研究生協會會長為當然代表外，其余名額由各學院及進修推廣部學生會會長中產生，若尚有學生代表法定名額，由學生事務處訂定辦法選舉產生。

系所及非屬學院單位主管代表之推派及教師代表之推選辦法，由各學院院務會議、非屬學院單位訂定之。但系所主管代表之推派與教師代表之推選，以每教學單位至少一人為原則。

本條所稱之非屬學院單位，指共同教育中心、體育室、凝態科學研究中心、師資培育中心。

教師代表中具備教授或副教授資格者，應占教師代表總額三分之二以上。校務會議代表總額，應為符合第二項規定之最小額。

第三十七條

校務會議之教師代表分別依各學院教授、副教授、助理教授及講師之人數，按比例分配各學院，由各學院教師選舉產生，任期一年，得連任二次。

非屬學院之教師代表由非屬學院之教師，依前項所定程序產生，任期一年，得連任二次。

研究人員代表由全校研究人員(含附設機構)經選舉產生，任期一年，得連任二次。

助教代表由全校助教經選舉產生，任期一年，得連任二次。

職員代表及工友代表分別由全校職員及工友經選舉產生，任期一年，得連任二次。

學生代表之產生方式依前條規定，除學生自治團體代表外，其余學生代表任期一年，得連任二次。

第三十八條

校務會議由校長召開，每學期應至少召開二次 校務會議應有校務會議代表總額過半數出席，始得開會。

經校務會議代表五分之一以上請求召開臨時校務會議時，校長應于十五日內召開之。校務會議之決議，除本規程或議事規則另有規定外，應以出席校務會議代表表決過半數之同意行之。

校務會議議事規則由校務會議另訂之。

第三十九條

校長得指定相關人員列席校務會議。第四十條

校務會議審議下列事項：

一、校務發展計劃及預算。

二、組織規程及各種重要章則。

三、校區、分校、分部、學院、學系(科)、研究所、學位學程、非屬學院之教學單位、研究中心及附設機構之設立、變更、合并與停辦。

四、教務、學生事務、總務、研究及其它校內重要事項。

五、有關教學評鑒辦法之研議。

六、校務會議所設委員會或項目小組決議事項。

七、會議提案及校長提議事項。

第四十一條

校務會議設立之各種委員會及項目小組如附表四「國立臺灣大學校務會議各種委員會及項目小組系統表」。

校務會議必要時，得經大會之決議，增設或停設各種委員會或項目小組，處理校務會議交辦事項。

第二節

其它會議

第四十二條

本大學設行政會議，由校長、副校長、教務長、學生事務長、總務長、研發長、國際事務長、財務長、學院院長、進修推廣部主任、圖書館館長、秘書室主任秘書、人事室主任、會計室會計主任、計算器及信息網絡中心主任組成之。校長為主席，議決本規程所定事項及其它重要行政事項。

校長于必要時得指定其它單位主管、學生代表或相關人員列席會議。第四十三條

本大學各學院設院務會議，議決該學院教學、研究及其它有關事項。

學院院務會議之組成、審議事項與議事規則，由各學院訂定，經校務會議通過后施行。

第四十四條

各學系(科)、研究所及學位學程設系(科)務會議、所務會議、學位學程會議，議決該學系(科)、研究所、學位學程之教學、研究及系(科)務、所務、學位學程重要事項。

系(科)務會議、所務會議、學位學程會議之組成、審議事項與議事規則，由學系(科)、研究所、學位學程訂定，報經所屬學院院務會議通過后施行。

第四十五條

進修推廣部設部務會議，議決該部之重要事項。其組成、審議事項與議事規則，由進修推廣部訂定，經校務會議通過后施行。

第四十六條

本大學設教務會議，由教務長、副教務長、學生事務長、學院院長、進修推廣部主任、研發長、國際事務長、圖書館館長、計算器及信息網絡中心主任、學系系主任、學位學程主任、研究所所長、教務分處主任、非屬學院之教學單位主任、學生會會長、學生代表大會議長、研究生協會會長、各學院及進修推廣部學生會會長組成之，教務長為主席，討論教務重要事項及教務相關章則。

教務長得邀請其它單位主管或相關人員列席會議。教務會議由教務長召開，每學期應至少召開一次。

第四章 教師、研究人員分級及聘用

第四十七條

本大學教師分教授、副教授、助理教授、講師四級，從事授課、研究及輔導等工作。各級教師之聘任，依相關法令規定，經教師評審委員會審查通過后由校長聘任。

本大學研究人員分研究員、副研究員、助理研究員、研究助理，從事研究工作，其聘任準用教師規定。

本大學得設講座，由教授主持，其辦法由行政會議訂定，經校務會議通過后施行。

本大學為教學及研究工作，得置助教協助之，助教設置、管理及申訴要點，經行政會議通過后施行。

本大學得延聘專業技術人員擔任教學工作，其聘任作業要點經行政會議通過后施行。

本大學得以校務基金進用編制外教學人員及研究人員，協助教學研究工作，其進用實施要點經行政會議通過后施行。

第四十八條

本大學教師、研究人員及專業技術人員之聘任分為初聘、續聘、長期聘任三種，其聘任應本公平、公正、公開之原則。

教師之聘期，初聘為一年，續聘第一次為一年，第二次以后均為二年。不予續聘時，應經教師評審委員會審議通過。

教師獲長期聘任者，得聘任至年滿六十五歲止，各單位另有更嚴格之規定者，從其規定。長期聘任依相關法令之規定。

教師之新聘應于傳播媒體或學術刊物公告征聘信息。

研究人員、專業技術人員之初聘、續聘、長期聘任、解聘、停聘及不續聘，準用教師之規定。

第四十九條

本大學設校、院、系(科、所、學位學程及非屬學院單位)等各級教師評審委員會。

本大學教師之聘任、升等、停聘、解聘、不續聘及資遣原因認定等事項，應經教師評審委員會審議。

本大學各級教師評審委員會之組成方式及運作規定，經校務會議通過后施行。研究人員評審委員會之組成及運作，準用前項規定。

各級教師評審委員會得依職權或受評審人之申請，給予受評審人陳述意見之機會。

系(科、所、學位學程及非屬學院單位)、院、校教師評審委員會關于教師解聘、停聘之裁決，應經全體委員總額三分之二以上委員同意。

第五十條

學院、系(科)、所得推薦教學研究貢獻卓著之退休教授，聘為名譽教授，其致聘要點經校務會議通過后施行。

第五章 教職員工申訴

第五十一條

教師、研究人員、專業技術人員就解聘、停聘、不續聘、不予升等或基本權益決定不服者，得以書面向教師申訴評議委員會提出申訴。

教師申訴評議委員會組織及運作辦法，經校務會議通過后施行。

第五十二條

職員就本大學所為之管理措施或有關工作條件之處置認為不當，致影響其權益者，得向職員申訴評議委員會提出申訴。

工友就本大學違反勞動基準法及其它勞工法令規定，致影響其權益者，得向工友申訴評議委員會提出申訴。

職員、工友申訴評議委員會組織及運作辦法，經校務會議通過后施行。

第六章 學生之權利與義務

第五十三條

本大學學生應依大學法、大學法施行細則、本規程及依本規程所訂定之相關規定，享有權利并負擔義務。

第五十四條

本大學設學生輔導委員會，負責學生事務規章之研修、學生自治團體及社團之輔導，并督導學生獎懲等相關事宜。

前項委員會由校長、副校長、教務長、總務長、學生事務長、各學院院長、進修推廣部主任為當然委員，以各學院遴選教師一名、心理學系、社會工作學系各遴選教師一名為委員，與學生會會長、學生代表大會議長、研究生協會會長、各學院及進修推廣部學生會會長共同組成之，以校長或校長指定之副校長為主席。

學生輔導委員會得設各種工作小組及委員會，其組織及會議召開等事項，由學生事務處另訂辦法，經學生輔導委員會、行政會議通過后施行。

學生輔導委員會由校長召開，每學期至少開會一次。前項各委員會及小組應有學生代表出席。

第五十五條

本大學設學生申訴評議委員會，處理學生申訴案件，其組織辦法經學生輔導委員會通過后施行，并送校務會議備查。

第五十六條

本大學學生得依本大學相關規定成立各級學生自治團體及學生社團。本大學學生為各級學生自治團體之當然會員，并依其章程享有權利負擔義務。

學生自治團體組織章程由各學生自治團體自行訂定，經學生輔導委員會所設相關委員會或小組核備后生效。

本大學各級學生自治團體應依相關辦法選舉代表出席或列席校務會議、院、系(科)、所務會議、教務會議及其它與學生權益相關之會議。院、系(科)、所務會議應于其組織規則中規定學生之出、列席權利。

第五十七條

本大學學生自治團體及學生社團經費來源如下：

一、自治團體及社團成員繳納之會費。

二、學校編列預算補助。

三、其它收入。

前項第一、三款經費之收取、籌募及分配運用，由該自治團體或社團于其組織章程中明訂之，由學生事務處輔導并稽核；第二款經費由學生輔導委員會訂定辦法后，交由學生事務處管理及稽核。

本大學受學生會委請代收會費時，其收取方式、金額、管理及稽核等辦法，由學生事務處訂定，送學生輔導委員會通過后施行。

第七章 校園安全

第五十八條

本大學為維護校園安全及安寧，設置駐衛警察。其設置及管理，由總務處依相關法令為之。

第五十九條

除本大學駐衛警察外，軍、警未經校長委請或同意，不得進入校園，但追捕現行犯者，不在此限。

校園安全維護辦法，經行政會議通過后施行。

第六十條

本大學場地之使用，應依本大學或各單位所訂場地租借使用辦法申請之。

各單位所訂場地租借及使用辦法，應經行政會議通過后施行。

第八章 附則

第六十一條

本大學各級行政主管、職員及工友應依法令支持教學研究及服務，并秉持行政中立原則執行其職務。

第六十二條

本規程修正，應由校長或七分之一以上校務會議代表之提議，出席校務會議代表三分之二以上之同意行之。

第六十三條

本規程修正通過后，相關辦法應即檢討修正。第六十四條

本規程經校務會議通過，報教育部核定后發布施行。

第四篇：王健林名言

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流“。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自給”敢為天下先“。打破蘇聯筒子樓模式，給房子加鋁合金窗、防盜門、洗手間-“那時只有局級以上干部住房才獲批配獨立洗手間”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業家講堂上回應：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。創新決定格局。”

3、【只要萬達進入的行業，其他企業都沒機會做老大】萬達王健林：只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大。

4、【做一家讓世界尊敬的中國企業】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業，且下一任后還能保持”。這一理想的實現對中國企業確實有難度，它包括兩個方面，第一是投身全球舞臺參與全球競爭依靠實力勝出并贏得洋人恐懼或尊敬；第二是接班人問題，靠制度建設而非“人治“，不因創始人卸任而受影響。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。去年，萬達集團資產達到1950億元，年收入1051億元，不僅經濟指標名列中國民營企業前茅，特別是承擔社會責任成績突出，在創造就業、繳納稅收、節能減排、慈善捐贈、義工服務等方面成績卓越。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。2015年目標：年收入2000億元，年納稅300億元。（來自贏商網綜合）（新聞）

第五篇：王健林談執行力

王健林談執行力

王健林

發表于2014-04-15 07:01 萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業管理角度講講執行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業。本來不應該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當地人對我們不太理解。我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執行力強、第二是形成執行文化、第三是執行管理模式、第四是科技保障執行。

萬達執行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。

萬達執行力強突出表現在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。我們在每年9月份召開萬達商業年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節開業，商家準備的物料、人數是完全不同的。比如我說五一開業，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產行業，特別像不動產領域是一個長周期的過程。不動產的生產周期，我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。這么長的生產周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結果最后只有5個億，原來測算的現金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業。這個項目是2009年開始設計測算、10年開工，到現在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

形成執行文化

比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。

在企業內部形成執行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。大家共同感覺到完不成任務是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領導就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業？當然，這個時候能開業，可以省下多少營銷費用，所以我們內部下決心來做。我們也創造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現場表彰，給施工團隊發了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務完成。當然老板做這種事要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標就完全兌現。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創業元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經有品牌庫了，也都是千億級的企業，但他極力推薦一個幾億級的企業。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執行管理模式

我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執行做好，還要看管理執行的模式。

第一，我們叫總部集權。權力向總部集中，弱化總經理個人作為。萬達的總經理和副總經理經常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務系統、人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區一把手、各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優質公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，向檢察機關提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發現不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現在這個信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產公司這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節點。這個節點由平行線和縱線相交，比如說工程建設，這一周工程進展到第幾層、設計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業計劃什么時候執行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，編入我們的信息系統當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業儲備比例多少，都有規定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經理中起碼有5個總經理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調，一個地方的人非常多，就自動加大送風量，人比較少，就會自動降低送風量。這些東西保證了執行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業模式（這個因素）。這些保證了萬達連續8年的30%以上的環比增長，而且過了千億規模之后還保持著30%的增長，去年資產做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業特別是為中國的民營企業爭光。

執行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■