第一篇：王健林語錄讀后感

“關于首富王健林管理員工的20條天規”

學習后的心得體會

近期集團公司推薦學習王健林先生是如何管理好員工，他給萬達集團的員工制定了20條天規，這些天規話語中肯，感觸很深。眾所周知，萬達集團在國內房地產行業是頂尖的，一個以房地產為主的企業如此成功，自然有他的不同之處，那他是如何管理好一個這么龐大的集團，靠的就是他做人做事有原則、有制度，有句話說的好，無規矩不成方圓。

規矩相信誰都懂，誰都知道，但是真正能持之以恒堅持下去的恐怕不多，今天我們學習了王健林先生的20條天規，就是要告訴我們既然來到了這個團隊，我們就應該遵守我們公司的規定，做好本職工作，為公司創造價值。一個好的團隊，關鍵是要立規矩、講規矩、守規矩，要把這些做好的前提是我們每個人要先做好自己，要懂規矩、講規矩、守規矩。立規矩的根本是敬畏規矩，一個人對規矩有了敬畏之心，為人處事就有了準則，就會有理性，做人做事就會有德行；講規矩的根本是熟知規矩，做任何事情都是要講規矩的，有了規矩我們做什么事情都能了能于胸；守規矩的根本在于執行規矩，任何時候必須自覺地把自己置于規矩之內，把規矩落實到具體的行動中；所以我們要從現在做起，從小事做起，讓懂規矩、講規矩、守規矩真正成為我們的良好習慣和自覺行動。

我們都知道，缺乏明確的規章、制度、流程，工作中就非常容易產生混亂，如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。規矩是人類生存與活動的前提與基礎，人們總是要在規與矩所成形的范圍內活動。人們要遵守規矩，只有這樣才能讓社會、個人更好地發展與進步。如果一個企業沒有制度，在某一段時間也許能混下去，甚至在某一階段、某一件事情上還會顯得很有效率，但是從長遠和整體上來看顯然是不行的，因為一個沒有規矩、沒有制度、沒有紀律的團隊事實上等于一個沒有績效沒有生產力的隊伍。

企業管理制度其實指的就是游戲規則，我們要讓每一個員工都能夠非常清楚所制定的制度是什么，制定這些制度之后你要清楚地告訴他們為什么制定出來這些制度，這些制度為什么要被遵守，他跟團隊協作有什么關系，他跟業績的達成有什么關系，要把這些原因讓員工明白；因為當員工明白為什么設定這些游戲規則和制度的時候，他們才知道如何去遵守這些制度。任何一個頂尖的團隊都有一套非常嚴格的標準，標準應該是合理的高標準，如果你想擁有一個一流的團隊，你就必須制定嚴格的標準；有句話說的好嚴師出高徒，如果你對他們的要求非常松散，或者說制定的標準非常模糊，那么每一個團隊的成員他就沒有準則，這樣子就不會激發他們好的一面，反而會激發他們的惰性，我想這樣對一個團隊來說是有很大的殺傷力的。

我們要做的就是制定一個所謂處置方式，如果你的制度一旦制定出來了，而你的團隊成員違反了這個制度，請問你要如何處置？有一句話說的好：國有國法，家有家規；事實上就好像法律一樣，當他今天觸犯了這個規定以后，請問你應該如何懲罰他？你應該如何處置他？我想這些制度都應該是非常明確的。一旦制定制度以后，你就必須嚴格執行，如果不嚴格執行，就會給人一種印象，你說的話是無所謂的。既然制度制定以后我們所需要做的是不斷的去檢查，不斷的去監督，以人管人總是有漏洞可循的，因為人都是有弱點有感情的，制度卻能起到人所不能起到的作用；愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更穩健，信心更充足，讓我們的企業發展的又快又好。

萬載縣工業園創業大道西延伸段工程項目部

2016年8月23日

第二篇：王健林名言

1、【什么清華北大都不如膽子大】“什么清華北大，都不如膽子大”。在清華企業家講堂上，萬達王健林認為“富貴險中求，敢闖敢干競風流“。憶起20余年前萬達的第一桶金，便來自給”敢為天下先“。打破蘇聯筒子樓模式，給房子加鋁合金窗、防盜門、洗手間-“那時只有局級以上干部住房才獲批配獨立洗手間”。

2、【有傳言很正常 萬達敢說不行賄】“如明年我還能站在這兒講課，那就說明沒事兒！”起步大連，雄起全國的萬達傳言很多。王健林在清華企業家講堂上回應：“有傳言很正常，萬達從大連走出來，發展得如此快，容易引起猜疑。但萬達敢說不行賄。做純地產不行賄太難！但是我們選擇了不走尋常路。創新決定格局。”

3、【只要萬達進入的行業，其他企業都沒機會做老大】萬達王健林：只要萬達進入的行業，其他企業無論國企央企，都沒機會做老大。

4、【做一家讓世界尊敬的中國企業】萬達王健林談理想：“做一家讓世界尊敬的中國企業，且下一任后還能保持”。這一理想的實現對中國企業確實有難度，它包括兩個方面，第一是投身全球舞臺參與全球競爭依靠實力勝出并贏得洋人恐懼或尊敬；第二是接班人問題，靠制度建設而非“人治“，不因創始人卸任而受影響。

5、【萬達是知恩圖報的“四有”公司】萬達王健林：“萬達是知恩圖報，有理想有文化有道德有紀律的公司”。去年，萬達集團資產達到1950億元，年收入1051億元，不僅經濟指標名列中國民營企業前茅，特別是承擔社會責任成績突出，在創造就業、繳納稅收、節能減排、慈善捐贈、義工服務等方面成績卓越。

6、【膽子大、臉皮厚，走遍天下都有萬達】“膽子大，臉皮厚；走遍天下都有萬達”萬達集團創立于1988年，形成商業地產、高級酒店、旅游投資、文化產業、連鎖百貨五大產業，已在全國開業49座萬達廣場、28家五星級酒店、730塊電影銀幕、40家百貨店、45家量販KTV。2015年目標：年收入2000億元，年納稅300億元。（來自贏商網綜合）（新聞）

第三篇：王健林臺灣大學演講稿

王健林臺灣大學演講稿是2015年4月，萬達集團董事長王健林出席臺北的第五屆三經輪胎發表的主旨演講，講述了在萬達創業路上的三個故事和創業初期的三個體會

王健林臺灣大學演講稿

為何辭官下海?

我在經商前，15歲就當兵了，從軍17年，做到團職干部，遇上中國百萬大裁軍，就轉業到地方政府，當了兩年辦公室主任。這兩段人生都還算成功：我做到團級職務時，不到30歲，很年輕，幾十萬部隊當中最年輕的干部之一;到地方做官員，職務進步很快，很快做到辦公室主任，但我在1988年斷然辭官經商。具體兩個原因：一是趕上經商熱。1988年到1995年，很多人辭去原有職務下海了。如果沒有當時的經商熱潮，中國今天不會有這么一批優秀的企業家。二是想改善個人的生活。我就覺得，別人能當萬元戶，我憑能力應該不止萬元戶。

第一個故事：第一桶金是這么來的當時遇到的第一個創業難關，就是借錢。第二個難關是拿不到項目。

那時大陸還是計劃經濟，比較落后，拿項目也不僅要有錢，還得有計劃指標，得出現在當時國家計劃委員會指標名單上才行。

我只好找到大連一個老戰友借一點指標，同時付出一點費用。他同意給我幾萬平米指標。但是拿了指標，還得去找當時的市領導批地。跑了左一遍，右一遍，沒人理。市領導被我找煩了，出了一個題目：你不是想開發嗎?把市政府的北側那塊地給你。

市政府是一個老建筑，很氣派。但它的北側居住區，房子差，設施差，一百多戶人共用一個水龍頭，一個廁所，被認為有礙觀瞻，所以把這片地給我去干。可這個項目改造完，要1200塊錢一平米的成本，我前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

我堅持要干這個項目，公司里的很多同志反對。當時我們公司叫西崗開發公司，我就說：開發公司，只有開才能發，你都不敢開怎么能發呢?為了賺錢，得把這個房子賣到1500元一平米，后來我們動腦筋，推出來幾條創新：

第一，當時大陸的房子沒有明廳，一個小過道進去直接就是幾間房。那好，我們做一個明廳;第二，當時房子沒衛生間，縣處級以上干部才允許配一間衛生間。我們沒管那一套，每戶都配了衛生間，還把木頭窗換成了鋁合金窗，再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣，萬達就成為了大陸地區第一個闖入了舊城改造這一行業的公司;這一單使我們賺到了接近1000萬元。就這樣，我掘到第一桶金，找到了一個盈利的模式舊城改造很有錢賺，別人不敢干，我敢，于是在大連就搞開了。

第二個故事：9天9夜沒睡覺

再給大家講一個貸款的小故事。

初期創業，我接下了一個項目，這個工程當時政府干了一半，覺得費勁不愿意干了，轉給我的。簽完以后突然遇到全國治理整頓，貸款就更困難了。為了啟動這個項目，我就要去找貸款，需要一筆2000萬元的貸款，有土地做抵押，所有的手續都健全，但找了幾十家銀行，沒有一家愿意貸給我。

因為這個項目是政府轉給我的，他們覺得對不起我!所以政府開了一個會議，就指定當時某一家國有銀行貸2000萬給我做啟動資金。這家銀行答應了說可以，哎，我一聽好事，那我就去找銀行行長吧。前前后后找了50多次，每次都給我躲貓貓。我有時候一見到他了吧，他從后門就走了，我在走廊白站;有的時候在走廊里堵著他，他說好好你這樣，你下周二來吧、下周二來吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!當時就為了拿到這筆貸款，有的時候一去在那個走廊上(因為進不去辦公室)一站就是一整天。我想銀行八點半上班，我就八點去吧，站著。甚至站到下班六點也不出來。究竟行長是來了沒來?還是不在?我也不知道，也沒人愿意告訴我這個信息。當時站在走廊里面這種感覺，這種恥辱，我覺得太卑賤了嘛。

除了這家銀行，我又去找了另外一家銀行，貸款的時候這個人態度倒是不錯，但也是不給我貸款。我為了堵到他，曾經跟一個哥們兩個人就開車到他家樓下。我想，你總得回家吧?那我就在你門口候著;你早上總得要出門去上班，總是能碰到你吧?我倆就去在那兒蹲了一個晚上，在車里候著。反正深秋不是太冷，稍微冷了就開動發動機暖和一會兒，為了省點油過會兒再把它關掉。一直等到早上七八點也沒見到人進去，也沒見著人出來。

第二天晚上我說再去堵吧，我這個哥們覺得忍受不了，他說太丟臉!無論如何也不能去了。我自己又去待了一個晚上。就是候不著，找不著這個人。其實不是找不著，是他不愿意見你，因為你是民營企業，那個時候民營企業不像今天這個地位。第二覺得你風險大，他不敢放貸給你。放給國有企業虧損了沒了，他不承擔什么責任;如果放給民營企業可能就要承擔責任，我也理解他們。

在這種無論跑了多少趟都找不到辦法的情況下，就有人給我出了一個主意說干脆你就發一個債券，但是你這得承諾回報，比如兩年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。沒想到，推出來以后一搶而光，畢竟20%年回報還是很好的。這個方法真正解決了這個項目的難題，才把我們從瀕臨破產的邊緣給拯救回來。

這中間其實還有個小的故事。我接的這個項目，可以說追悔莫及。當然后來把這個問題解決了，把剩下的老百姓搬走了。但當時真是把我憋的夠嗆!在1993年初的一段時間，我九天九夜都沒有睡著覺，什么安眠藥，什么打針就是睡不著覺。到后期整個人都有點精神恍惚，失常了。第十天早上正開著會，咣當一頭就昏迷在地了。我被緊急送到北京，還找了比較好的一個醫院去治療。我至今還記得那個神經內科的主任姓李的女士，一見我面： 沒事，小伙子今晚就讓你睡著。我說你這么大本事?你放心吧，我們高得很。其實還是給我吃那些藥，可能心理作用，也可能進到醫院里了，安靜了，我當天就睡著覺了。

第三個故事：3年打了222場官司

在90年代的時候我們做住宅房地產做得還是不錯了，但是有個問題刺激了我：我們公司有兩個員工得了重病，一個得了癌癥，一個得了肝病，每個員工花了一百多萬治療費。當時民營企業是不可以報銷醫藥費的，你自己有錢你給他報銷，沒有錢你的員工可能就等死。那我們是花錢給他治療了，但是也給我一個提醒：如果大量的員工都有了病，再往后發展一二十年大家歲數大了，這公司怎么辦呢?我們一定要找到一個安全的、有長期現金流的商業模式。所以我們2000年決定轉行去做商業地產，做不動產，做持有物業，不再搞單純的住宅開發了。

做商業地產的時候，最早因為不懂，造一座樓，把底層商鋪全部賣掉。在初期的三年當中，買了商鋪的人經營不好，就來告我們，我前三年當了222回被告，雖然只輸了兩場官司，還是讓整個公司疲于應付。成天在打官司，哪還有精力經營?客戶就是這樣，他的出租回報率沒拿到理想中的10%、20%就來告我。如果輸了，可能很多人就扯著橫幅上街上去鬧事。

所以我覺得這樣不行，得研究新模式。怎么辦?在創新中研究了一個辦法：提出一個模式叫城市綜合體。即做一個商業中心，商業中心旁邊可能做寫字樓，再做城市的商業街，再做一些公寓。把這些公寓、寫字樓賣掉，現金流就有了。這樣，就不用賣大樓里的商業鋪位了，自己來經營，一下子生意就找到模式了。商業經營旺了，旁邊的樓也升值了，現金流問題也解決了，萬達從此走向了一條康莊大道。

第一點叫敢闖敢試。就是不管你做什么，一定要有夢想，有目標，敢去做。你去做起碼有一半的機會，你不去做機會是零，所以我最近這些年在各地演講，經常講一句話：什么清華大，北大，不如膽子大。這個膽子大不是說讓你亂干，但是得有勇氣去闖，去試驗!

第二是創新求變。你要成功，要想不斷成功，或者還想獲得更大的成功，就一定要能夠求變、求新，不能走別人走過的路，不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情，獲得的肯定是平均利潤率;只有做跟別人完全不一樣的事，才獲得超額利潤。

2006年，萬達剛進入中國電影產業。那個時候，大陸地區的所有票房加起來不到10億人民幣，公司同事們全部反對我，說10億就算20%的利潤，也才2億的利潤。每年要投3億、4億去做，怎么可能收得回來呢?全中國的利潤都歸你嗎?

我說電影院對商業中心來說是不是必須需要?大家認為必須需要。現在又沒有人愿意來做。做了掙不到錢，那怎么辦呢?我跟大家講現在只是8億、10億的市場，但如果我們帶頭來做，加一點促銷，讓那個行業有錢賺，可能會激勵更多人來做，這個行業可能就做到80億、800億，就可能賺錢了。

所以我們就帶頭進入這個行業了，萬達院線我總共投了6億人民幣。因為后期，有20個、30個影城以后，院線自己有現金流了，自己每年利潤就可以支撐自己發展，不需要我再投資了。這個公司1月份上市，現在市值800多億人民幣。萬達還有很多創新的東西，等著資本市場來檢驗。

第三是堅持到底。創業一開始可能新點子會比較多，但是這點子一開始可能不成熟。新的模式可能在試行當中會遇到困難，也可能會遇到挫折，沒有實現你的預期目標。這時候怎么辦呢?如果你經過分析認為自己路子是對的，就需要堅持。我經常講一句話：過去講不到黃河心不死，不撞南墻不回頭，我不一樣，我到了黃河心也不死，我可能搭一個橋我就過去了;撞了南墻也不回頭，我找個梯子我就爬過去了。

所有的創業，所有的科研，所有的運動，基本上都是二八定律，成功永遠是20%以內，失敗肯定是大多數。但是正因為有了10%、20%的成功，激勵我們這些人希望成為那一個部分。先行者絕大部分會成為先烈，少部分才會成為先進，但是因為有成為先進的可能，所以就去奮斗!如果你有夢想，你就應該去努力，有目標就應該去奮斗，人生一定要給自己定一個遠大的目標。大陸有句廣告詞：心有多大舞臺有多大;還有一句話：夢想總是要有的，萬一實現了呢?

如果你們想成功，就應該去創業。當然朝九晚五的規規矩矩的生活也是可以的，但那種人生不精彩。應該勇敢跨出這一步，勇敢地去創業，勇敢面對人生。不管是經商，不管做科研，繪畫，總要給自己一個比較遠大目標為之去奮斗。奮斗過了，達到了，那你就無悔這個人生。你奮斗過了沒有達到，你的人生也不后悔!如果什么都沒奮斗，什么理想都沒有，平平淡淡過一生，這個人生對你來講實在沒有意義了。

第四篇：王健林談執行力

王健林談執行力

王健林

發表于2014-04-15 07:01 萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。

4月12日，王健林在“中歐國際工商學院20周年校慶‘大師課堂’”上演講。

我想從企業管理角度講講執行力，希望對大家有所借鑒。

萬達已經有連續8年環比超過30%的增長，最高增長達到45%，發展速度已經成為一個神話。特別（值得一講的）是萬達超強的執行能力，說什么時候開業就什么時候開業。究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。

我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業。本來不應該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當地人對我們不太理解。我們一個獨立董事到廣州去參加企業活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

讓所有人甘心情愿為企業奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。

我想講四個方面的特點，第一個是萬達執行力強、第二是形成執行文化、第三是執行管理模式、第四是科技保障執行。

萬達執行力強

第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。

萬達執行力強突出表現在兩個方面。第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等，開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。我們在每年9月份召開萬達商業年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節開業，商家準備的物料、人數是完全不同的。比如我說五一開業，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。

第二點是算到拿到。房地產行業，特別像不動產領域是一個長周期的過程。不動產的生產周期，我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。這么長的生產周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結果最后只有5個億，原來測算的現金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業。這個項目是2009年開始設計測算、10年開工，到現在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。

形成執行文化

比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。

在企業內部形成執行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創業。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。

第二，沒有不可能。只要大家經過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。大家共同感覺到完不成任務是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領導就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業？當然，這個時候能開業，可以省下多少營銷費用，所以我們內部下決心來做。我們也創造了奇跡，很多的省市領導看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現場表彰，給施工團隊發了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業的效果也是非常好。

我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務完成。當然老板做這種事要心里有數，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。

第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發？在萬達，只要定了目標就完全兌現。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創業元老之

一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經有品牌庫了，也都是千億級的企業，但他極力推薦一個幾億級的企業。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調查，（了解）這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

執行管理模式

我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。

真正要把執行做好，還要看管理執行的模式。

第一，我們叫總部集權。權力向總部集中，弱化總經理個人作為。萬達的總經理和副總經理經常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。

第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務系統、人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區一把手、各個地區之間形成既支持又有制約的關系。

第三是強化監督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發生變化。我經常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優質公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。

在強化監督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責，向檢察機關提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發現不行。還有一個人我們也追究了刑責，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現金賭博去了，提起公訴之后他最少要（坐）10年（牢），但考慮到他是剛剛畢業的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。

科技保障執行

除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化來保證執行力。

一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心。現在這個信息中心經理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是計劃模塊化。萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產公司這種工程進度很復雜，怎么辦呢？每個人都有經驗，但是靠經驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節點。這個節點由平行線和縱線相交，比如說工程建設，這一周工程進展到第幾層、設計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業計劃什么時候執行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節點做好之后，編入我們的信息系統當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據一二三級不同級別的節點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業儲備比例多少，都有規定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經理中起碼有5個總經理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業擴大，他也會上。

第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調，一個地方的人非常多，就自動加大送風量，人比較少，就會自動降低送風量。這些東西保證了執行，保證萬達不犯錯誤。

萬達的執行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。現在沒有一個企業敢說什么時候開業就什么時候開業，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業模式（這個因素）。這些保證了萬達連續8年的30%以上的環比增長，而且過了千億規模之后還保持著30%的增長，去年資產做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業。

為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業一樣，為中國企業特別是為中國的民營企業爭光。

執行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。■

第五篇：王健林慈善事業事跡

共創財富

公益社會

——大連萬達集團董事長王健林投身慈善事業事跡

王健林，1954年生，1970年入伍，后從部隊轉業進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。在他的帶領下，大連萬達集團發展成為以商業地產、高級酒店、連鎖百貨、文化產業、旅游度假為五大支柱產業的大型企業集團。

王健林是中共十七大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席；他還擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國商業聯合會的副會長職務。

王健林帶領萬達集團積累財富數量的同時，更加注重財富的品質，他是全國企業家中最早提出企業必須承擔社會責任并積極身體力行的企業家。在王健林的帶領和倡導下，萬達集團形成了 “共創財富，公益社會”的企業使命。22年來，王健林領導企業對社會的各項慈善公益捐助僅現金累計超過27億元人民幣，是中國慈善公益捐助最多的民營企業之一。王健林曾獲得中共中央、國務院、中央軍委頒發的 “全國抗震救災模范”稱號、國務院頒發的“全國扶殘助殘先進個人”稱號。萬達集團曾四次獲得中華慈善獎，是獲獎最多的企業。王健林本人被中華慈善總會授予榮譽會長，是第一位來自企業界的榮譽會長。

王健林帶領企業投身慈善事業呈現出以下特點：

一、創業之初就做慈善 1990年，王健林在企業剛成立兩年，并不富裕的時候就捐贈100萬建設了大連西崗區教師幼兒園，1991年又捐資200萬元將原為水泥覆蓋的大連市人民廣場改造為碧草茵茵的綠化廣場；1993年，萬達集團捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館。

二、關鍵時刻挺身而出

王健林總是在社會遭遇困難的緊急關頭帶領萬達第一個捐款，發揮榜樣力量，帶動其他企業參與救助。2007年3月，遼寧省遭遇百年一遇暴風雪災害，萬達集團全省第一個向受災地區捐款700萬元。2008年2月，中國南方地區遭遇百年不遇的大面積冰凍災害，萬達集團率先捐款600萬元。2008年5月12日，四川汶川發生大地震，萬達集團在震后第一天全國首家向災區捐款500萬元，一月內持續捐款共1.59億元；2009年至2010年，又向災區捐款2億元，使捐款總額達到3.59億元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2010年3月，萬達集團向中國西南遭遇大旱地區捐款4000萬元。2010年4月，萬達集團向青海玉樹地震災區捐款1億元。2010年8月，萬達集團向甘肅舟曲泥石流災害地區捐款1000萬元，向吉林遭受洪災地區捐款3000萬元。

三、重點支持文化教育

教育是國家的百年大計，王健林將提高社會教育水平作為萬達慈善事業的重點之一，持續大手筆投入。

萬達集團已形成一個慣例，每到一地開發，都在當地捐建學校，已先后在全國捐建了上百所希望小學和中學。1994年，萬達集團出資5億元建設了占地106萬平方米、一期建筑面積30萬平方米的大連大學。最近幾年，萬達集團又繼續向大連大學捐贈2500萬元現金用于建設游泳館和博物館。2001年，萬達集團捐款5000萬元建設了大連一流的大連實驗學校。2003年，萬達集團捐款5000萬元建設了長春師大附中，建筑面積4萬多平米，設有48個班級，是當地最好的中學。2005年，萬達集團出資5000萬元捐建的大連萬達華府中學建筑面積1.2萬平方米，擁有24個班，配有室內體育館、游泳館和網球館，硬件設施達到國內一流。2005年，萬達集團出資600萬元支持大連理工大學建設體育館和培訓中心。2010年，萬達集團捐贈2億元用于建設成都市七中。

王健林注重弘揚中華優秀文化。萬達集團多年來系統收藏了百余位中國近現代中國畫名家的近千幅字畫，是收藏中國近現代名家字畫最多的企業。萬達每年都自己花錢租用場地，免費向市民開放展覽。同時，萬達集團注重發掘和推薦當代中國畫藝術巨匠，先后為吳冠中、楊延文、石齊等中國畫大家舉辦高規格畫展，并產生巨大社會影響。

2010年，王健林向南京市人民政府捐款10億元人民幣，用于南京金陵大報恩寺重建，這是迄今為止中華慈善史上最大數額的單筆個人捐款。

四、長期致力消除貧困

王健林帶領萬達長期扶助低收入困難群體，幫助社會創造和諧氛圍。從1994年開始，萬達集團十余年累計捐助對口扶貧單位大連普蘭店市安波鎮太陽村400多萬元，并通過幫助村里建立工程隊、果樹基地等措施引導村民脫貧致富，使該村人均收入由扶助之初的不足1000元增長到上萬元。

2005年6月，萬達集團帶頭向大連市有關部門捐款500萬元，成立全國首支農民工援助基金；2009年，萬達集團再次向該基金捐款500萬元，使基金的規模達到1000萬元。2009年，萬達集團向全國工商聯扶貧專項基金捐款1500萬元。2009年5月，萬達集團捐款1000萬元，率先在遼寧、河北兩省建立貧困兒童重大疾病救助基金。2009年6月，萬達集團捐款1000萬元參與成立中國青年創業就業基金會。2010年3月，萬達集團向寧夏回族自治區捐款500萬元，用于改善西海固地區移民子女教育條件。每年春節，萬達集團都要面向大連城鄉困難群體開展“送溫暖活動”，已形成傳統，目前累計捐款上千萬元。

五、員工慈善蔚然成風

在王健林的帶領下，慈善已成為萬達企業文化的重要內涵和企業制度的重要內容，員工慈善行為蔚然成風。

萬達集團每年年初都計劃安排巨資用于慈善捐助，每年年底都要對企業承擔社會責任情況進行總結。萬達集團內部專門出臺獎勵善行義舉的文件，員工的善行義舉同樣被視為成績，與工作表現好、經營業績好一樣會得到集團的獎勵提拔。萬達集團每年都舉辦“訪貧問苦”活動，集團總部和全國各地子公司二萬名員工每年都組織深入到當地最貧困的村莊進行走訪和慰問，捐款捐物，噓寒問暖。萬達集團總部和各地公司都成立了義工站，所有萬達員工都成為義工，每名員工每年至少做一次義工。