第一篇：用毛澤東思想談領導者如何提高執行力

執行力，一個現代企業管理者最關注的問題。如何提高執行力，也是領導者經常思索的問題。執行，并非是基層人員的特定行為，領導者也必須考慮自己的行為以便為員工創造良好的執行氛圍。現結合毛澤東思想淺淡領導者提高執行力的六大步驟。

一、建立執行力組織的總剛

經常聽業界朋友說：唉，現在的做銷售很累，公司目標不明確，我們在市場上經常沒方向感。接觸許多企業銷售負責人，他們也會說：現在的市場競爭太殘酷了，目標沒法定了，市場策略也隨著市場不斷的變，有時候真的不知道怎么去運作這個市場了，感覺在走一步算一步似的。總結起來就是兩點：從員工上看，公司目標不明確性，使員工在執行過程中，資源的爭取和利用完全跟著市場走。“能”者就能多爭取點，“不能”者就爭取不到資源，在市場一線執行時失去方向感。從企業層面上看，企業越來越被零散的市場信息所迷惑，在決策過程中經常會迷失方向和目標。該集權的時候沒有集權，該分權時又沒有分權，不能合理而有效的利用市場的“權力”因素。

我們按照毛澤東思想來闡述執行性組織的總剛是：一是一般和個別相結合，二是領導和群眾相結合。

任何的行為與活動都必須有一個“一般的號召”，這就是所謂的目標。如果沒有一般的普遍的號召，就不能動員廣大員工行動起來。就營銷這一塊來說，我認為目標的制定應包括：品牌目標、市場目標、銷售目標等，它是由領導者來制定的，在這一點是必須要集權的。集權制定目標的過程它就是個“一般和個別相結合，領導和群眾相結合”的過程。這一過程它不僅是目標制定時必須運用的，而且是強執行力組織必須貫穿始末的總剛。

二、目標的制定要與實踐相結合如果只限于一般的號召，基本的目標，而領導人員沒有具體地直接地從若干組織將所號召的工作深入實施。就無法考驗自己提出的一般號召是否正確。

品牌目標的制定首先要了解自己品牌的足跡，現在品牌所處的位置，及預期達到的目標。從品牌的知曉度、知名度到品牌的忠誠度目標制定，我們所需的產品網絡支撐點是否已具備條件。

市場目標的要根據市場本身的特性加以制定。戰略市場就要注重其影響力，不要過多考慮其投入與產出比；而利潤市場就必需要考慮我們的投入與產出了。不同的市場目標將決定我們采用不同的市場計劃，有計劃才能合理地分配資源，具體執行部門才可以就計劃與資源形成有效的執行策略。

有了品牌目標和市場目標，我們自然有一個合理的銷量目標，就不會脫離實際情況的盲目制定銷量目標。

三、選擇與組建執行力團隊，達到目標的實現

人，執行力團隊的關鍵要素。在選擇與組建執行力團隊時，領導者必須善于團結少數積極分子作為領導的骨干，并憑借這批骨干去提高中間分子，爭取落后分子。

積極分子并非是簡單的腿勤、手勤或口勤等，他必須是一個集企業忠誠度高、深入了解市場、有獨立工作能力、遵守紀律為一體的人才。有很多企業在委派團隊領導人時十分不注重這一點，如果團隊領導人不能做到“積極分子”，那整個團隊毫無執行力可言。如果只停留在與上級部門的溝通，而不能積極地與員工溝通，并為員工創造良好的工作環境，不去深入了解市場，那結果留下只能的是一般散沙。

只有這種“積極分子”才會針對公司制定的目標，深入到市場，以形成一套行之有效的能完成目標的營銷策略。沒有有效的策略作為支撐的目標只是空中樓閣，絕對不可能實現的。所以說領導人在選擇這種“積極分子”時一定要考查其達成目標的營銷策略是否有效。

四、區域化的策略向全體化推廣

筆者是安徽做酒的，記得有位朋友問我，你對近年來在全國市場推廣成功的口子窖是如何看待的？我當時回答的就是：口子窖的執行力好，特別是區域化的策略能迅速形成普遍化策略向全體市場推廣。這也就是拿一般意見到個別單位去實驗，然后集中新的經驗做成新的策略去普遍運用到市場。

當然區域化的策略并不是都可以作為全部去推廣的，它必須經過總結與篩選才可以得到進一步推廣。比如說白酒行業近年來流行的買斷終端，這種策略就可以普遍推廣；還有針對終端酒店的內部溝通順序也是可以形成統一化的。而針對酒店的供貨權，不同區域就有不同的市場規律，有些地方以當地各小分銷商供貨為主，他們大都形成自己的供貨網絡，你如果強行直接供貨終端，勢必造成矛盾的產生，得不償失。

在區域化策略向全體化推廣時，一定要對市場要有深度了解，要有市場的前瞻性。既不可錯過失機，又不可不針對本區域市場實際情況，盲目地套用其他市場的策略。

五、策略傳達要做到“一元化”

經常遇到許多公司在開營銷工作會議時，常常將業務部和市場部或其他部門分開。其結果就如眾多業務部門說的那樣，市場部門拿出來的東西根本不適合業務部門適用，策劃的一些案例毫無執行力，宣傳與市場實際脫軌，浪費企業資源，而領導人一時卻有分辨不出孰對孰錯。這也就是沒有注意策略傳達的“一元化”原因所造成的。

所謂策略的傳達的“一元化”不是指上級部門領導向下級部門領導單方向傳達，而是應讓策略執行總負責人和分負責人都知道、都負責。

單方向的傳達不僅不能充分發揮員工的工作創造性，而且還影響員工的工作的積極性。現在的執行力組織是建立是相互溝通的基礎上的，并非是一種絕對服從的執行力組織。有效的相互溝通，能讓員工根據自己的能力，發揮自己的優勢做成他應該做成的事。不會形成無勞的返工現象，有效地利用了資源。

“一元化”它還包括總負責的一個中心的一體化。部門領導者不是將工作分攤下去，就沒事了，要形成以總負責人為中心的工作模式，考慮環境，將各項工作擺在適當位置，而不是自己全無計劃，只按上級指示來一件做一件，形成很多的“中心工作”和凌亂無秩序的狀態。從這一點可以引發到執行力組織的總剛：一般和個別相結合，要給予“個別”充分的放權。

一些領導人喜歡聽市場部門調查一些的小報告，往往以這些小報告來決定此策略是否執行到位，而這些市場調查的人又不了解整體的市場情況，僅僅從一些個別情況去武斷地推論全部情況，因為他們根本不了解策略實施的真正內涵，沒有從效果上去衡量策略的實施，而是從過程中去推論策略的執行。究其原因，還是他們不了解策略的全部。其結果必然導致策略不能有效的完整的實施，影響執行力。

六、執行效果的評估

執行效果的評估用毛澤東的一句話是：從群眾中來，到群眾中去。

無論對策略制定人的評估還是對事的評估，我認為都要堅持這種原則。是執行的人對策略制定人與事的評估，而非領導人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從群眾中來；將評估的結果，總結各方面的得與失，去指導執行人的工作，公布優秀部門及員工的獎勵。這就是到群眾中去。

第二篇：如何提高領導者的執行力

如何提高領導者的執行力

執行力通俗地講就是“抓落實的能力”，是領導干部貫徹落實上級戰略決策、方針政策和工作部署的操作能力和實踐能力，它是一位行政管理人員最重要的能力之一。在公共管理實踐中，它越來越受到各方面的重視。接下來，我想結合我的一點體會就如何提高領導執行力與大家作以交流：

一、加強制度規范，確保方向正確

制度經濟學強調制度是組織行為的基礎。在管理實踐中，制度也是我們作為領導者賴以開展工作的基礎，俗話說，無規矩不成方圓。所以，在強化和提高領導執行力的過程中，我覺得首當其沖，首先必須制訂好嚴密的游戲規則。否則，整個游戲過程或者是制度執行的過程就可能出現偏差。

對于我們管理者來說，我們首先必須制訂出切實可行的制度規范，從而能夠更有效地規范自己或者政策執行對象的行為規范，從而才能確保我們的公共政策或者決策在執行中不會出現打折扣或者是偏差。更不會讓我們的領導者或者是具體實施者在具體的操作過程中偏離方向。就像鄧小平曾經說過：“制度不好，好人也會變成壞人，制度好了，壞人也會變成好人。”因此，制訂完善的制度規范，并進一步強化制度約束的嚴肅性，才能有效地提升決策的執行力和執行效果，這是我們提升領導執行力的前提。

二、充分授權，確保機制順暢

對于領導者的執行力來說，第二個很重要的環節就是學會充分授權，確保部門內部機制順暢，不要事無巨細都要親歷親為，甚至是不分主次，區長干局長的活，局長干處長的活，處長干科長的活。充分授權實際上在很大程度上也是目前行政管理體制下的一種有效的激勵方式和手段。對于目前的政府管理體制來說，可以使用的激勵手段和措施相對有限，比如：物質獎勵以及晉升獎勵等這些均不在我等之輩掌握，所以很難操縱。但是，充分授權本身既是對下屬能力的信任和尊重，也是一種有效的激勵手段。在提升領導執行力的時候，其實很重要的一點，就是要充分相信你的部下，學會有所為有所不為，學會授權，學會為下屬創造機會，學會為別人鼓掌，學會做幕后的英雄，也才能讓你的執行力得到更充分地發揮。（其實很多時候，我們沖在前面，并不一定能提高我們工作的執行力。這是我的一點，不成熟的想法。）

三、強化過程監督，確保工作到位

監督，我認為這是體現和提升領導執行力的一個非常重要的環節。在強化過程監督的這個環節，我認為我們的很多政策或者決策不能得到很好的執行關鍵的一點，就在于我們的監督不到位，或者存在監督，流于形式，缺乏約束力。作為管理者或者是領導者也好，必須加強對于政策或者決策執行的過程監督。政策執行效果不甚理想，有方方面面的原因，但是，關鍵的問題就在于我們自身是不是更好地履行了一個管理者或者是領導者的職責，在布置或者分配任務的同時，有沒有充分有效發揮好自身的監督控制作用，有沒有及時地糾正政策或者是決策執行過程中的偏差和錯誤。這才是有效提升領導執行力的關鍵。

第三篇：談提高執行力 修改

談提高執行力

“執行力”至關重要。因為它不僅是關乎其他幾項重點工作能否按期實現，也是關乎公司今后能否做大做強、實現長足發展的重要因素。

下面，我就執行力的問題談幾點認識：

一、什么是執行力

所謂執行力，就是貫徹上級意圖、完成預定目標的能力。執行力不是抽象的概念，在我們的工作中時刻都能夠有所體現。例如，有的員工認真負責，大膽管理，有效的杜絕不良現象的發生；有的員工向廣大游客提供周到、細致的服務，傳遞熱情與友情。這些員工所展現出的認真做事、用心做人的態度，展現的嚴格落實上級要求、嚴格貫徹公司章紀的作風，高質量、高效率地完成工作任務的過硬本領，就是我們所說的高執行力。

但在現實工作中，也存在著一些員工,盡管公司倡導嚴謹的作風，他們卻一再搞錯機票、弄錯出團日期或者忘記通知游客出行事項；盡管公司的規章制度對各項工作有著明確規定，他們卻屢屢做出與制度背道而馳的事情；盡管公司一再督促，可有的工作還是一拖再拖。這些表現就是執行力低或者就是沒有執行了的表現。

執行力就是生產力。執行力好，那么凝聚力和戰斗力就強，就具備了發展和做大的必要條件；反之，如果執行力差，那么最終就會被淘汰出局。

二、增強執行力的必要條件

良好的執行力應該包含如下三個必要條件，即：愿做、會做和讓做。

（一）愿做。荀子說，“凡百事之成也，必在敬之；其敗也，必在慢之”。它告訴我們，成事之基在于“敬”，失敗之源在于“慢”。不論企業還是個人，只有具備了“愿意做并愿意做好”的堅定信念，就能夠不畏艱險，開足馬力，知難而進，迸發出強大的創業激情，進而才有可能取得驕人的業績。

20多年來一直無私領養流浪孩子達到400名之多的鄭承鎮老人，憑借的就是“叫這些孩子走上正道”的執著信念，哪怕自身生活拮據，也無懼風雨，一路走來，所作所為，贏得了全社會的尊重。

“一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂。”說的也是這個道理。只要心中有一個強烈的愿望，就能夠耐得住寂寞，守得了清貧，發自本心的，在工作中獲得追求、取得成績。

（二）會做。

要想有高的執行力，必須要還要會做。

沒有人把大象放進過冰箱，這件事對執行者是陌生的，所以當宋丹丹對趙本山說把大象放進冰箱分三步時，我們會覺得很滑稽。按照邏輯來講，第一步把冰箱門打開，第二步把大象放進去，第三步把冰箱門關上，這是一點都不會錯的事情，但問題是大象太大，個人推不動。冰箱太小，根本放不進。所以在面對這些復

雜的任務時，執行者需要管理者教會自己應該怎么做，做到什么程度和標準，在什么樣的費用要求下多長時間做完。

（三）讓做。除了執行人員愿做和會做外，還有一個條件就是讓做。

只有既愿做，又會做，在具備了能做的條件下，只要一聲令下，便可以馬上開動。如果是制度和規定限制的，做了就會產生并承擔一些負面的責任，哪怕心里想做，但一般人也不會以身試法，貿然嘗試，這就是一個讓做不讓做的道理。

我們所說的讓做，還有一個解讀，就是讓員工要有動力來做，在做的過程中不會有各方面的制約，并且能在關注成本的情況下滿足執行者的利益，為執行者將來的進一步發展會創造更好的條件。

三、如何有效提升企業執行力

對應上面滿足高執行力的三個必要條件，要想有效提高企業執行力，在公司范圍必須要加強下面的幾項工作：

（一）組織學習與成員能力的提升

1、設定標準，強化監督執行。不論做什么事情，如果想保質保量，必須首先有個標準，有個行動的指標,在實際操作中，還需要部門領導來有效的加強監督管理，從而形成一個標準、執行和監督的良性循環。

最有效的監督方式是部門內部的監督管理。這要求我們的每個部門，必須根據自身特點，設立指標，流程，建立標桿，重點依靠細化和規范化手段，來提升我們的執行能力。

比方說規范化，部門負責人員首先需要檢查我們的流程是否存在漏點，還有沒有存在環節控制方面的問題,在流程完善后，就要嚴格按照流程來操作，這樣就把嚴謹落實到了實處，就不會出現各種各樣的失誤，也就提高了執行力，從而也提升了經濟效益。

又如細化方面的要求，我們應該細化到每個動作，每個人，比方工作場所的物品擺放、環境衛生的清理，我們雖然較原來有了一定的進步，但是差距仍然很大，我們的每一片玻璃，應該細化到責任人，這片玻璃就是由某個人負責，不論什么時間，必須保持清潔，我們的負責人，就是負責監督，沒有達到清潔的狀態，就要追究相關人員的責任，地面、物品等等以此類推，這就是細化的要求。

提高執行力，除了保質保量意外，還需要貫徹到底，日事日清，日清日高。

在管理過程中，監察工作的重要性是毋庸臵疑的。缺乏對執行過程的跟蹤與監控，任何人都可能偷懶，列寧也曾說過“信任固然好，監控更重要”。及時對執行結果進行反饋總結，是提高管理執行力的有效手段。

2、能力培養

為滿足盡善盡美的完成任務的要求，特別是像我們嘉華國旅這樣快速發展的企業，新進員工較多，各種能力方面的培養顯得十分重要。

（三）建立有競爭力的機制

德魯克所說：“太多的管理專家將效率視為企業的生命線，陷入了唯理主義的泥潭，而迷信自上而下的集權和控制。但是，人的多樣化和對自由的追求是天生的。企業和組織的目的，就是提供一個制度框架，讓每一個平凡的員工都能夠做出不平凡的事情。”

有競爭力的機制，也可以理解為有效的激勵機制，就是要為員工提供一個適合發展和發揮的平臺，通過積極的競爭機制，通過豎立榜樣、晉升等正向的激勵機制，激發和維持員工的積極性，并為員工的自身發展消除障礙、消除發展的天花板。

四、結語

一流的公司，依靠的是一流的執行能力，而正如張總所言，我們的目標，就是我們的不足之處，希望公司同仁從現在開始，恪盡職守、攜手努力，共同為打造成一支具有高效執行能力的員工隊伍而努力工作。

第四篇：領導者應如何提高領導力和執行力

領導者應如何提高領導力和執行力？

領導力是一種影響力，它能使人們超出常規標準，常規質量的去完成任務，并且樂意這么做。”領導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，它包括：影響的過程同為領導者與追隨者的行動者一系列可能的結果-目標的完成、個體對目標承諾的實現、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高。執行力通俗地講就是“抓落實的能力”，是領導干部貫徹落實上級戰略決策、方針政策和工作部署的操作能力和實踐能力，它是一位行政管理人員最重要的能力之一。在公共管理實踐中，它越來越受到各方面的重視。下面就如何提高領導者的領導力和執行力提出我自己一些見解。

一、提高一個領導的領導力和執行力，首先得具備領導者的素質

從古自今，只要有群體的地方就會自然地產生了領導者。遠古時期的領導者有帶領整個部落狩獵，采集食物，維持生計的義務。隨著社會制度的不斷高級化，對領導者的要求相應就有所提高了，需要的新型領導者應具有全方位的素養。帝制時期，最有權威，有地位的領導應該是該朝的皇帝。但是有的朝代興盛，而有的朝代衰敗；有的皇帝在民間是美名傳唱，而有的皇帝卻是臭名遠揚。原因不喻自明。做一個好的領導者應該具有一些基本的素質。

首先，他應該有高度的責任感。一個集體成績好壞與否，可以完全取決于領導者對其的領導。領導者的決定直接影響到集體工作的進展和發展方向，一個優秀的領導者必須要有高度的責任感。因為正個團體的命運就掌握在其領導者手中，所以作為領導者要時時刻刻心系集體的命運和集體中每一個成員的利益，領導者的責任重大，肩上的擔子就很重了。

第二，領導者應該注重“民本”思想和“人本”思想。領導者也是人民大眾中的一員，來自于群眾。哲學中有：“從群眾中來到群眾中去。”即使一個優秀的領導者也是如此，不能脫離群眾，時刻與群眾們保持著良好的聯系。領導者作為領導的主體，其客體就是人民大眾。“水能載舟亦能覆舟。”群眾的力量是無窮盡的。領導者要相信群眾，為群眾的利益著想，報著“為人民服務”的態度去為人民做事情。所謂的“人本”思想就是要重視人才，善于發現人才，培養和使用人才。美國國力的如此強大，主要取決于其對人才的合理利用和重視。“科學技術是第一生產力”，而掌握著大量科學技術的人才是科學技術和實踐活動的一個連鎖。所以，重視人才是一個比較重要的條件和要求了。善于選用人才，讓其充分發揮其內在的潛能。

第三，領導者要“廣開言路”。領導者之所以成為領導，說明他技高一籌，有統籌、縱觀全局的能力，有遠見，能預觀事物發展前景等等。但是群眾的智慧是高明的，領導者的智慧永遠也抵不過群眾的智慧的。因為領導者無非是一個個體或者是一個小團體，俗話說：“三個臭皮匠湊個諸葛亮”。往往好的，可行的點子都出自于群眾。唐太宗就是如此才有了后來的“開元盛世”。

第四，領導者要有謀略。同一件事情，如果采用一定的策略之后，其結果很可能就會有翻天覆地的變化了。優秀的領導者都要重視策略的重要性。自古以來就有文明于世界的《孫子兵法》等有關戰爭發面的書籍。

第五，領帶者要有號召力和權威性。領導者是一個集體中發號施令者，應該是一呼百應的，想要在群眾中樹立威信，就要首先對自己的要求要高，做的比其他人出色，可以作為其他人的榜樣才可以，讓他人都比較欽佩你，那你自然就在群眾中樹立了威信了。

二、如何提高一個領導者的領導力

通過對無數成功案例的研究，卓越領導人的個人事跡中，存在五種共同的行為，為了在組織中實現杰出的成就，提高自身的領導力，領導者應當注意以下五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。

在這五種行為中，首先強調的是明確理念與信念的重要，作為一名可信的領導人，首先要完全領悟那些驅使你前進的價值、信念和設想，歷史上杰出的領袖如丘吉爾、甘地、羅斯福、撒切爾等等，他們都明確并堅守某種信念，他們都毫不動搖地獻身于某種明確的信念，并且以身作則，用行動證明自己的理念，他們都對自己的事業充滿激情，理念是指路航標，理念對工作中行為影響巨大，領導者要把自己明確的理念變成組織的理念，讓人們參與討論組織的理念，建立和形成共同的理念，有了共同的理念，人們就有了共同的語言，當個人、群體和組織的理念同一的時候，能產生巨大的能量，人們更投入、更熱心，干勁更大，他們關心自己的工作，在組織中互相獨立又相互依存，大家能把這些共同的理念貫徹在實際行為中，在飛速變化的時代保持前瞻性；其次，領導者要有前瞻性，要有能力描繪出未來的圖景。為了讓人們接受愿景，領導者一定要了解追隨者，領導是一個對話的過程，而不是領導者一個人的獨角戲，要獲得眾人的支持，領導者要完全了解眾人的夢想、希望、抱負、愿景和價值，領導者要通過描繪團體的愿景，點燃眾人的激情，感召他們為共同的愿景奮斗。這樣，一個好的領導者才能提高他的領導力。

三、如何提高一個領導者的執行力

一、加強制度規范，確保方向正確。制度經濟學強調制度是組織行為的基礎。在管理實踐中，制度也是我們作為領導者賴以開展工作的基礎，俗話說，無規矩不成方圓。所以，在強化和提高領導執行力的過程中，我覺得首當其沖，首先必須制訂好嚴密的游戲規則。否則，整個游戲過程或者是制度執行的過程就可能出現偏差。

二、充分授權，確保機制順暢?。對于領導者的執行力來說，第二個很重要的環節就是學會充分授權，確保部門內部機制順暢，不要事無巨細都要親歷親為，甚至是不分主次，區長干局長的活，局長干處長的活，處長干科長的活。

三、強化過程監督，確保工作到位。監督，我認為這是體現和提升領導執行力的一個非常重要的環節。在強化過程監督的這個環節，我認為我們的很多政策或者決策不能得到很好的執行關鍵的一點，就在于我們的監督不到位，或者存在監督，流于形式，缺乏約束力。

這是本人的一點微薄之見，不到之處請您批評指正。

第五篇：領導者如何才能提高自身的執行力

領導者如何才能提高自身的執行力

提高執行力的關鍵在于每一名員工真正明確和履行各自的崗位職責，在其位、謀其政，心往一處想，勁往一處使，形成執行合力。

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。

“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。

中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責；既要吃透上級精神，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的活動——他們的工作。指導就是指示領導，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。

普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

4、加強制度規范，確保方向正確

制度經濟學強調制度是組織行為的基礎。在管理實踐中，制度也是我們作為領導者賴以開展工作的基礎，俗話說，無規矩不成方圓。所以，在強化和提高領導執行力的過程中，我覺得首當其沖，首先必須制訂好嚴密的游戲規則。否則，整個游戲過程或者是制度執行的過程就可能出現偏差。

5、充分授權，確保機制順暢

對于領導者的執行力來說，第二個很重要的環節就是學會充分授權，確保部門內部機制順暢，不要事無巨細都要親歷親為，甚至是不分主次，區長干局長的活，局長干處長的活，處長干科長的活。充分授權實際上在很大程度上也是目前行政管理體制下的一種有效的激勵方式和手段。對于目前的政府管理體制來說，可以使用的激勵手段和措施相對有限，比如：物質獎勵以及晉升獎勵等這些均不在我等之輩掌握，所以很難操縱。但是，充分授權本身既是對下屬能力的信任和尊重，也是一種有效的激勵手段。

女性領導的優勢與障礙 勿庸諱言，女性領導在工作上有著比男性領導更多的劣勢，但也具有自己獨特的優勢，主要表現在以下幾個方面：

一、敏銳與細心，是女性領導特有的性別優勢。由于生理上的差別，女性天生比男性敏感，因而具有細致的觀察力。她們往往比男性富于情感，直觀能力強，有一種天生的感覺力，對事物的觀察力更為細致、敏銳和準確，能感受到男性所不能感受的東西。延伸到工作環境中，使得女性領導具有敏銳和細心的優勢。這一優勢，使女性領導能更多地了解體察下情，敏銳地發現群眾和部下的情緒變化，及時覺察工作中的失誤

二、關愛與理解，是女性領導獨具的情感優勢。女性具有先天性的積極的母親性格，她們性情溫和、謙恭莊重、平易近人，慈愛恩惠，善于理解人、體貼人。她們的專制思想少，暴躁脾氣少，善于聽取意見，策略靈活，作風民主。這種性格體現在領導工作中，其影響力遠遠超過單純依靠權力和命令等方式進行的領導。女性領導更注重情感的投入、更關注下屬的需求和期望，更能理解、關心和體貼下屬，從而能夠用情感的正效應營造積極向上、團結和諧的人際關系和工作氛圍，在一定程度上還能化解組織中存在的沖突、防范危機和風險的發生，培育組織成員對組織的歸屬感。

三、柔韌與堅強，是女性領導超凡的品格優勢。自階級社會以來，長期男尊女卑、重男輕女的文化傳統，使女性處于被動的、從屬的社會地位，而這恰恰完善了她們柔韌和堅強的品格。她們達觀堅忍，有堅韌不拔的意志和不屈不撓的毅力，比男性更能勇敢地面對災難、痛苦和挫折。對于事業，她們更能吃苦耐勞、堅持不懈、努力求索。她們兢兢業業工作、扎扎實實做事、勤勤奮奮謀政，這種獨特的品質，影響和感染著身邊的同事、下屬為著共同的事業奮斗、進取。

四、溝通與協調，是女性領導先天的能力優勢。善于言辭，溝通能力強，有豐富的情感以及對他人情感的感知力，是女性先天的能力。女性領導在溝通風格、協調藝術、把握對手的方法上表現得比男性更“進退自如、委婉求全。”她們具有溝通的本能，協調的天賦，懂得如何巧妙運用語言藝術和身體藝術等獨特的溝通協調技巧來處理組織中存在的各種問題，化解各種矛盾。

女性領導的障礙

一、自卑和滿足心理

中國是個有兩千多年封建歷史的國家，傳統的包袱很重。男尊女卑、“男主外，女主內”的意識和舊觀念成了一種文化模式，不僅為男性所肯定，也被女性內化為自己的行為準則。《中國婦女》雜志曾做過一個社會調查，結果表明在對待“男主外，女主內”觀念的態度上，有42.93%的人持同意態度。這當然也包括女性的態度。這些傳統的文化模式和舊觀念深深地影響著女性對自身的估量，并沉淀為女性的一種深層的自卑心理意識，這正是女性領導干部成長的最大障礙。

二、依賴心理

依賴性是千百年來女性在夫權社會積淀而形成的天然弱點。新中國的社會制度給了女性崇高的法律地位和充分的人權保障，但作為整體的女性卻缺乏真正意義上的“人”的意識，在主體意識上習慣于把自己視為“女人”而不是真正意義上的“人”。她們在潛意識里與男性同樣認可男性為社會的主導、主宰，缺乏獨立意識，在“我不能”的陰影下放棄了開發自我潛能的努力，生活領域更加私人化、附屬化。

三、成功恐懼心理

開拓創新和不斷地迎接挑戰是領導工作的內在要求，是領導者的職業素質，但這一點與社會對女性的角色期待有較大的反差。社會對女性領導干部是十分挑剔的，性格熱情活潑，活動能力強，被人說成“瘋”；工作有了成績，顯得太出眾，常常是眾人議論的中心。社會輿論的嚴酷使女性難擋流言蜚語，出現了成功恐懼。領導尤其是正職在履行決策、協調人際關系等職能時，要承擔巨大的風險，因此，一些女性對從政有一種畏懼心理，潛意識里避免成功。她們即使擔任了領導職務，大多是“讓我參政”或“選我參政”，很少要求競選參政的。多數女性期望能在大機關工作，既享受較高的社會地位、舒適的工作環境、較好的福利待遇，又享有時尚的都市生活、溫馨的家庭生活，造成“機關熱、社會冷”。

四、退縮心理

女性領導干部往往比男性顯得缺乏勇氣、魄力和斗志，造成這種社會印象的主要原因是女性領導干部缺少強烈的心理動機，比較消極被動，在心理上就已經認定自己難以應付激烈、緊張的挑戰和競爭，自然影響了其實際水平和作用的發揮。現實社會中，相當多的女性領導干部抱負不高，她們將領導工作視為一般性的事務性工作，按部就班，勤勤懇懇地把份內的事情做好，給領導、同事和群眾留下一個任勞任怨的良好印象。對于開拓性工作、創新性工作、挑戰性和風險性強的工作則潛意識地回避，失去了許多取得成功的機會。

五、內疚心理

有人說，女性領導要有所作為，得比男性領導多付出“三分汗水、五分勇氣、七分毅力、十二分艱辛”。這話的確道出了中國女性領導干部成長的艱難性。社會對女性提出了多重角色的要求，導致了女性的價值觀念的多元，她們常常因角色身份處理不當而顧此失彼，陷入事業和家庭的兩難。在工作中，她們與男性一樣奮力拼搏，要求自己做出比男性更優異的成績，以求得社會對自身價值的認可；在生活中，又極力使自己成為賢妻良母，為家庭盡職盡責。然而，由于領導工作的復雜性，它要求領導干部花費極大的精力和時間，工作和家庭難以兩全其美。于是，在多重角色的沖突中女性領導干部產生了內疚心理，認為自己是個好領導，但不是好妻子、好母親。而傳媒對女性參政形象和家庭關系的負面宣傳，不僅增加了參政女性的心理壓力，也影響了女性參政的家庭支持。即使家庭成員很理解、支持她們的工作，她們也不會在忙完工作后心安理得地回家休息，養精蓄銳。她們往往是拖著疲憊的身子回到家中，洗洗涮涮到深夜，以減輕內疚心理。這種內疚心理，使女性領導于部在多重角色的沖突和價值觀的矛盾中苦苦掙扎，影響了女性自身的生活質量，也影響了女性參政的后勁，使年輕一代對女性參政望而生畏。

在現代政治生活中，女性領導者相比于男性領導者有一些心理劣勢，同時也具有許多獨特的優勢，如細致入微的觀察力，善于溝通的協調力，敏感的直覺感應力等等。女性領導干部要充分認識到自身心理的優劣，準確評估自我，掃除成長過程中的心理困擾，樹立起符合新世紀要求的拼搏精神、創新精神、奮斗精神、冒險精神和競爭精神，用輝煌的政績回應人們對女性領導干部的審視和疑惑，向社會昭示：女性在政壇，可以與男性并駕齊驅。