第一篇：文檔公司管理提升工作

個人工作計劃書 1 一：熟悉公司環境 1.1 包括各部門組織結構、辦公場所、部門劃分、各部門主要管理 人員等，為今后開展工作打下基礎。1.2 查閱公司現有行政人事方面的相關制度資料：了解現有公司人 事體系制度方面情況，掌握公司現有人事規章制度建設方面水平與不 足之處，為后期制度層面的補充和提高提供線索。1.3 走訪公司各部門負責同志，與各個部門負責人加深了解的同 時，聽取各個部門就行政、人事方面就各自部門角度分析急需解決的 問題，以及存在的不足，最后選擇公司有代表性部門個別基層員工進 行交流，了解他們角度對公司行政、人事工作的看法，以及需要調整 和改變的具體方面，以上工作能為今后工作開展提供了一定針對性和 實際性。二 工作開展具體思路

（一）現代企業的整體管理提升思路為： 1）制定企業的整體戰略及規劃：一般大集團有戰略規劃部來負責 個人工作計劃書 2 此項工作，主要建立企業的遠景與使命，3-5 年的長期戰略規劃，年度經營計劃，此工作主要是提高公司經驗的目的性和抗風險性，同時使所有員工都能理解并朝著共同的方向邁進，知道自己應該 做什么。清晰可見的目標是員工努力工作的動力，才能使組織員 工實現目標的過程具有持續不斷的活力同時戰略有調整機制。2）結合上述制定的戰略，結合企業實際，設計和改善企業的組織 設計：主要分為四個步驟：設計組織架構、部門設置、崗位設置、定員四個步驟工作。3）對企業的流程進行重新設計：即流程再造和流程優化，后期結 合IT 部門制定對應的流程信息系統，對企業的流程進行重新梳理，提高企業的整體績效。4）進行工作分析，工作評價工作：建立公司各崗位的崗位說明書，梳理各崗位的崗位職責和任職資格（任職要求）；公司崗位價值等 級表（制度）。5）戰略性的人力資源管理工作：具體為：招聘與配置、培訓、績 效考核、薪酬管理、員工關系。6）制度管理工作：主要包括建立公司各部門的具體管理制度，如 個人工作計劃書 3 行政、人力資源、財務、生產、市場、工程、采購等各部門，提 高企業的制度管理水平，其中以財務方面的全面預算管理制度、生產方面的生產精細化管理制度、人力資源方面的績效考核制、行政方面的信息化管理制度為代表。7）管理的最高階段：即文化管理，也即企業的企業文化建設工作，制定公司員工的行為準則、核心價值觀（核心），企業理念等。

（二）結合公司現狀為一快速發展型企業，人員數量不是很多，初步 計劃方案如下： 1）公司領導層結合企業實際和外部市場環境，考慮到現為 2011 年 12 月，可以制定12 年公司的年度發展計劃，具體可分為銷售額、利 潤率、新的生產基地的建立、資質的升級、分支辦事處的建立以及人 員的保證等。也為后期各個部門的考核建立目標機制，建議公司開會 予以制定，然后公布。2）考慮到公司目前規模不很大，現期業務也未轉型和多元化經營，組織機構應保持穩定，但應該梳理各部門部門職責、部門工作指導書、各部門工作開展流程圖，最終公司統一裝訂成冊，由人事行政部存檔，各部門備存一份。3）開展流程再造或優化工作，此為一重點工作，就是對公司所有流 個人工作計劃書 4 程進行梳理，分為一級流程、二級流程，一級流程為跨部門和跨層級 流程，二級流程為部門內流程，進而梳理各部門工作的開展的流程、各個流程節點對應的負責人，上下流程的對接，工作協調匯報對象的 定量、以提高公司的管理，后期結合實際環境變化對應流程變動由人 事行政部修改。4)進行工作分析與工作評價工作，建立公司員工崗位的崗位說明書，具體為崗位職責和任職要求，此為為一基礎工作，是為做好后期人力 資源工作的基礎。5）戰略性的人力資源建設工作，結合公司實際，主要工作為： 1 打造一公司的績效考核工作，此也為一重點，加大對公司員工的考 核，與薪資掛鉤，建立激勵競爭機制。2 根據公司后期的發展需要，制定工作的年度招聘計劃，未雨綢繆，做好公司的人員招聘工作，此同樣為一重點。3 培訓工作：建立公司的新員工入職培訓制度，以及銷售、工程2 大 部門的新員工的專業能力培訓課程，使這2 部門員工可以快速成長，滿足公司的發展需要。7）制度管理方面，這里只述說行政、人力資源方面制度： 1 行政方面：由于公司行政管理規章制度由幾十種甚至上百種，同時 制定制度需結合企業實際，還要一步步開展，建議根據公司實際，緊 個人工作計劃書 5 急程度，先制定公司較為緊缺制度：如公司例會制度、出差管理制度、文件管理制度、考勤制度、督辦催辦制度、獎懲管理制度等等。下發 各部門，行政人事部最終裝訂存檔，保證公司管理有章可循，按章辦 事；同時建立紅頭文件文件制度。此為一核心工作，以提升公司制度 化管理水平。2 人力資源方面：主要有員工入職、員工轉正、員工離職、員工內部 調動、勞動合同、薪資管理、培訓等制度，必不可少。8）適當開展公司的企業文化工作，比如建立公司的核心價值觀、公司員工手冊，同時適當開展一些員工集體活動;如聚餐、拓展訓 練、體育活動、旅游等，提高員工對企業的認同感，加強公司員 工的凝聚力。9）提高企業的信息化管理，考慮企業目前規模，建議購進一簡單 OA 辦公系統（價格為 1-2 千），提高公司辦事效率，同時也可加 強各部門的溝通協調工作、加強公司的文件、通知下發效率，加 強匯報請示效率，同時各項規章制度可以上載 OA 辦公系統，公 司員工可以對照學習，此為一重點。10）最后作為行政人事部門，要定期走訪各部門，聽取匯總各部門負 責人就各自部門工作開展中的難題及需要公司調整、協調的地方，同 時各部門員工工作以及生活當中的問題和困難，做好公司員工的滿意 個人工作計劃書 6 度調查工作，上報公司領導，充當好溝通紐帶此一角色。（以上所述受部門影響，這里主要闡述行政、人力資源方面內容，實 際制度建設開展過程中，各部門也需相應建立各自部門制度，最終形 成一體系，由公司行政人事部存檔，同時這些僅為制度建設工作，實 際工作當中仍有大量日常事務性工作的處理。）注：由于對公司情況不甚了解，以及個人能力有限所致，此方案僅為 一初步個人建設規劃，具體還要結合企業實際予以適當調整。

第二篇：公司管理提升實施方案

****公司

企業管理提升工作實施方案

根據***局《關于推進企業管理提升工作的意見》文件精神，公司決定以開展管理活動為契機，從夯實各項基礎管理工作入手，全面推進公司管理提升工作。為確保公司管理提升工作扎實有效開展，按照**局統一部署，結合公司實際情況，制定如下實施方案。

一、展開宣傳，營造氛圍。

管理是企業生存之魂，也是企業發展之基。近年來，公司在管理方面出臺了一系列舉措，取得了一定的成效，但仍存在許多不足之處，尤其是管理基礎薄弱，管理水平不高，管理方面長期存在的一些突出問題得不到有效解決，已經成為嚴重制約企業做強做大、健康發展的瓶頸。

開展管理提升活動，全面提高管理水平，是企業更好履行其職責，更好應對內外部復雜環境的變化，保增長，保穩定，提升市場競爭力和抗風險能力的重要抓手。為此，公司召開了中層以上干部專題會議，會上傳達**局關于推進企業管理提升工作的意見、關于成立工作領導小組以及開展合理化建議活動的文件精神。同時在公司辦公樓櫥窗辦專刊一期，主題為《推進企業管理提升，夯實各項管理工作》專刊，將國資發改革[2012]23號原文進行張貼，大力展開宣傳工作，營造良好氛圍，統一員工思想，提高認識。

二、思路清晰，原則明確。

開展管理提升活動，要高舉中國特色社會主義偉大旗幟，堅持以科學發展為主題，以解決當前企業管理中存在的突出問題和薄弱環節為重點，通過自主優化，引進吸收，創新發展，實現從傳統管理向現代化管理轉變，強化各項基礎管理，全面提升企業現代化管理提升。

企業開展管理提升活動，應遵循以下原則：

1、立足自我與學習借鑒相結合的原則。

2、重點突破與全面提升相結合的原則。

3、從嚴治企與管理創新相結合的原則。

4、加強管理與深化改革相結合的原則。

三、主要目標及重點任務。

力爭用2~3年時間，通過持續不斷開展管理提升工作，加快推進企業管理方式由粗放型向集約化、精細化轉變，全面提升企業管理水平，從而實現管理制度不斷健全，基礎管理明顯加強，管理創新機制明顯改善，綜合績效明顯提升。

為實現以上目標，要重點做好以下兩點：

1、找準管理體制短板和瓶頸問題，實現重點突破。廣泛發動，領導參與，在本企業管理領域內開展自查自糾和管理診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環節，找準管理短板和瓶頸問題，在深入調查充分論證的基礎上，優選提升措施，制定整改方案，狠抓落實，確保突破。

2、強化向管理要效益理念，切實加強基礎管理。牢固樹立“基礎不牢，地動山搖”觀念，培養“嚴謹求實”的工作作風，在全面自查和診斷的基礎上，進一步加強基礎建設，全面疏理優化工作流程，有效運用精細化管理方

法，建立系統、科學、實用的標準和制度體系，嚴格執行，夯實管理基礎。

四、工作措施。

1、成立企業管理提升工作領導小組。公司成立由企業負責人、班子成員、各部門負責人及辦公室成員組成的領導小組和辦事機構，明確職責分工，加強組織領導，健全工作機制，確保管理提升工作的常態化和有序推進。

2、對公司現有的各項規章制度進行清理、分類和匯總，并裝訂成冊，同時補充完善其電子版本。

3、對公司各崗位操作規程和操作流程進行完善，根據公司業務特點，重點針對貨物的入庫、倉儲、出庫管理，完善手續，明確責任，控制經營風險，確保貨物和人身安全。

4、定期開展學習。組織職工對各自崗位及操作規程進行學習，向**局及兄弟公司學習其先進的管理經驗，同時積極參加**局組織的相關學習和培訓。通過學習，引進優秀的管理理念、方法和手段，積極探索符合本公司實際的新方法，提高企業管理水平。

5、工作小組定期對公司管理提升工作實施情況進行核查和督導，對修改完善的制度和方案的執行結果進行審定，發現問題及時整改。

第三篇：公司管理提升總結

一公司管理提升活動第一階段

分析檢查報告

一、對公司存在問題系統的分析

（一）對存在問題的歸納總結

對于以上各專項組診斷出來的問題，我們認為，不應該孤立的看待，不能頭痛醫頭腳痛醫腳，要看到問題和問題之間的聯系：有的是相互制約，有的是互為因果，有的是一體兩面。通過系統地分析和梳理，總結歸納為三類問題：一是資金、資產周轉效率低；二是項目盈利能力差；三是基礎管理工作薄弱。

1.資金、資產周轉效率低：反應在企業財務報表上表現為應收賬款、存貨、資產負債率居高不下，凈現金流為較大負數。即使按照合同將應回未回的工程款全部回收，公司應收賬款總額距離集團公司考核要求仍有較大的差距。

2.項目盈利能力低，表現為項目平均利潤率低，個別項目甚至虧損，與同行業平均利潤率相比有較大差距。

3.基礎管理工作薄弱具體表現為：工期履約能力差，質量通病多，安全事故時有發生。

（二）問題產生原因的分析

以上三類問題，是企業長期以來追求規模擴張的粗放式思維模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：

一是發展思路粗放。在“二五”（2006～2010年）期間，集團整體發展基調是注重規模和速度，2007年一公司抓住保障性住房代建機遇，企業營業規模迅速擴張，施工產值4年時間翻一番。與此同時，一味追求做大、盲目崇拜規模的發展思路形成了營銷攬活只追求產值，不注重合同質量；績效考核只關注產值利潤，不關注風險防范的粗放型管理模式，這不僅直接影響到企業的戰略定位，更使企業在迅速發展過程中積累了巨大的風險和弊端。從這一點分析，目前公司存在的問題，首要是發展思路問題，是方向和導向問題。

二是業務模式粗放。業務模式包括“銷售模式”和“采購模式”。“銷售模式”即合同模式，指“如何計價，如何結算，如何回款”等問題；“采購模式”是指分包和材料采購模式。業務模式是企業運營的整體框架，業務模式粗放是我們管理粗放的源頭所在。

從合同模式上來看，建筑行業目前通用合同條款是：月進度70～80%付款，完工結算后95%付款，竣工驗收后計算質保期，3～5年回收剩余5%質保金。這些條款內容造成了應收賬款高，存貨多，賬齡長，風險大等一系列問題。即使我們按照合同將應回未回的工程款全部回收，公司應收賬款總額依然偏大，距離集團公司考核還有很大的差距。這說明我們在合同源頭上存在問題，這也是造成資金資產周轉效率低的主要原因。從采購模式上來看，企業現行的分包和材料管理模式弊端日益凸顯。過去的幾年企業為了實現產值規模的擴張，回避了企業資源不足的現狀，最大限度利用社會資源，分包管理上采取了一次結構、二次結構分包擴大模式，水電專業工程分包模式。這種模式在短時間內解決了公司資源不足的矛盾，實現了企業快速做大的目標，與此同時，在這種模式下，人員、工具、材料等資源全部掌控在分包隊伍手中，導致公司逐漸喪失對生產要素的掌控權，進一步造成公司對施工風險控制能力的降低，公司辛苦贏得的利潤大部分被分包商和材料商從中攫取，施工成本層層疊加，嚴重影響工程項目盈利能力。

綜上所述，目前企業管理粗放，都源于業務模式的粗放，業務模式是決定企業發展路徑問題。

三是管理方法粗放。管理人員缺乏系統的管理手段和方式方法，公司管理上有一種令人心慌的現象，處處都有問題，件件都是急事，而這些問題，幾乎都屬于重復發生、常識性的問題，絕大部分都有規律可循，絕大部分都可以預防，可以根治。但是我們的管理人員只是“頭痛醫頭腳痛醫腳”，把絕大部分時間和精力，放在“解決”和“應付”問題上，卻不思考問題產生的規律和問題之間的聯系，更不去尋找徹底根治問題的方法，正是這種舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”卻毫無效率，使問題原本簡單卻重復出現。這種“不從根源上找矛盾，不從全局上看問題，不從系統上想方法”的管理方式，是大部分問題重復發生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表現。

二、整改的思路和方法

通過系統地總結歸納問題類型，深刻剖析問題根源，借鑒企業基礎管理取得的經驗，以徹底解決問題為出發點，以全面提升管理為目標，以最終實現企業做優做強為愿景，我們確定了提升企業管理的總體思路：“圍繞一條主線，狠抓兩大矛盾，完善八個體系”。

（一）圍繞一條主線：從思想上告別對規模的崇拜，促使企業發展由規模效益型向質量效益型轉變、向價值創造型轉變、向做優做強轉變，這是企業發展思路的根本性轉變，是此次管理提升活動的目標和導向，也是我們梳理分析各個問題的出發點和落腳點。

（二）狠抓兩大矛盾：合同模式和采購模式粗放、不精細是制約做優做強的根源所在，要牢牢把握住這兩個根本矛盾，并以此作為我們管理提升活動的路徑和抓手。

合同模式是影響資金資產周轉效率的主要因素，完善和優化合同模式，可以從根本上降低項目經營風險。完善合同模式不可能完全脫離市場現實，不可能完全顛覆合同計價規則，但是通過進一步的細化和完善我們完全可以做到“清楚計價、快速回款”，具體措施有以下

三個方面：

1.總結以往所有項目在合同簽訂上存在的問題與業主明確約定關于工程結算計價的細節條款。

（1）細化計價方式，為加快結算奠定基礎。在現行定額計價結算的基礎上，進一步細化關于“定額費用偏低”、“定額缺項”、“容易發生爭議”及“通用技術措施和方案費用”等內容的計價約定，確保結算在談合同時就明確。

（2）明確結算節點。約定按照工程進度節點進行結算，縮短工程結算時間。根據不同工程的特點，可以協商按單位工程主體結構地下及地上、裝飾裝修、不同專業等階段劃分進行結算。

（3）明確結算程序及最終結算時間。合同中明確雙方完成工程結算的具體時間：實現完工交付即完成工程最終結算，或工程完工后最遲三個月內結算完。

2.明確質保期起訖期限，約定工程完工交付之日為質保期起始之日，使結算不受竣工驗收等后續環節的影響。

3.力爭保函替代質保金，以緩解資金長期被占用的壓力。

如果以上三個方面工作能夠做好，企業的合同水平將會提升到一個新的高度，只要我們擺脫以往慣性思維的約束，就完全有能力做好以上三方面工作。

解決當前采購模式（特別是分包模式）的核心工作是“試點勞務，逐步推廣”，要求我們要摒棄以往傳統的勞務擴大分包、專業工程分包的思路，腳踏實地的做好勞務和班組建設。今年公司準備選擇承德冀東花園項目一次結構、二次結構進行勞務試點，將班組的控制管理集中在項目部，縮減中間環節，試點成功后，在公司范圍內逐步推廣，并逐步建立勞務公司，深入班組，垂直管理。在材料采購上，進一步整合公司材料采購資源，與大供應商建立長期穩定的關系，通過銀行

保理方式，降低采購成本。這兩項措施能夠有效改善我們采購模式的弊端，從源頭上解決我們基礎管理工作薄弱的問題。

（三）完善八個體系：完善成本管理、市場營銷、工程管理、技術創新、財務管理、人力資源管理、風險管控和企業文化建設八大體系關鍵在于責任體系的落實，尤其是項目考核兌現的落實。施工企業所有管理工作的出發點和落腳點都是圍繞項目開展，所有的管理工作都是為實現項目資源配臵最優、周轉效率最快、盈利最大化而努力，因此公司八大體系的工作要以項目為中心，全力服務于項目，這是完善八大體系的關鍵所在。

一公司要想做好管理提升活動，必須緊緊圍繞一條主線、狠抓兩大矛盾、完善八大體系，圍繞一條主線是發展思路、意識，狠抓兩大矛盾發展方向、路徑，完善八大體系是發展保障、支撐，只有具備正確的方向、路徑和方式方法，各項管理工作才能提升到一個新的高度。

企業管理提升過程中，要正確處理“當務之急”與“根本矛盾”之間的關系。“非新無以為進，非舊無以為守”，因此，我們既要以創新的思路解決長遠發展的問題，又要以有效的措施解決當前面臨的問題。對于已開工或已完工項目存在的問題，再從頭來抓合同和分包已經為時已晚，但是我們可以通過完善工作方法，落實責任制，強化執行力等一系列措施去逐一去化解“當務之急”；對于新開項目，我們有條件也有能力從源頭解決根本矛盾，這就要求我們務必嚴格按照上述思路和方法，從源頭上解決合同模式和采購模式存在的問題，從本質上抓住管理提升的內在規律，只有這樣，才能以模式創新帶動管理創新、以增量變化帶動存量變化，進而實現企業各項管理的全面提升。

第四篇：公司管理提升第二階段工作開展安排

公司召開管理提升第一階段工作總結會簡報

公司管理提升第二階段工作開展安排

一、第二階段工作的要求

1、管理提升要加強認識，主動提升。兩級領導干部要加強思想認識，能力要與時俱進，改變傳統思維，改變阻礙大江發展的陋習，吸取成功經驗，摒棄以前沿襲的阻礙大江發展的老套的、不好的思想，結合行業特點主動提升，除規定動作要做好外，還要有自己特色的自選動作。

2、管理提升要橫向到邊、縱向到底。管理提升是自身生存、發展的需要，各單位要繼續補充、完善管理提升行動計劃，職能部門橫向到邊，延伸到每一個業務板塊，事業部要縱向到底，逐級落實，細化到班組、員工，鼓勵員工積極主動參與管理問題的討論、診斷、整改、提高。

3、管理提升要立足當期，服務長遠。緊密結合當期生產經營目標，結合“十二五”規劃的調整和打造“隱形冠軍”，將開展管理提升活動作為實現企業經營目標的重要途徑和手段，堅持杜絕搞兩張皮，立足于解決當前的經營管理短板，從公司層面、事業部層面逐項梳理，突出重點，確定關鍵問題，對四季度計劃重點關注，同時對2013-2014年擬提升的管理項目提出計劃。

4、管理提升要目標明確，措施可行。針對管理短板和瓶頸，制定切實可行的整改方案，行動目標用指標量化，落實時間節點，狠抓短板和瓶頸的突破，輸出物清晰明確。充分運用各種好的管理工具如PDCA管理方法開展工作，通過不斷執行、評價、修訂來持續提升管理水平。

公司召開管理提升第一階段工作總結會簡報

5、重視基礎管理，建立管理臺賬。不重視基礎管理，企業永遠前進不了，為此，要求各單位要建立管理臺賬，對日常管理中遇到的新問題及時記載，做到半年小調整，一年大調整，這樣有利于對前期問題、差距進行整改、提升、完善。

6、要特別重視各級信息化技術的引入在管理變革中的運用，用信息技術來促進管理提升和變革，通過信息化手段，提升公司管理水平。

7、管理建章立制，優化流程工作很重要，管理提升要建立長效機制，注重把管理提升和管理成果優化之后再固化，形成發現問題、分析整改、總結經驗、固化成果、優化提升的管理改善路徑，促進企業管理不斷升級。

二、管理提升第二階段工作安排

（一）梳理完善管理提升行動計劃

結合9月28日兵裝集團領導在管理提升活動第二次視頻會和9月22日公司領導在第一階段總結會上的要求，以及兵裝確定的“13+5”的管理專項（安全保衛、保密管理、法律管理、戰略管理、投資決策、財務管理、人力資源管理、資產管理、全面風險管理、科技創新管理、信息化管理、安全生產、精益生產、社會責任、黨建管理、企業文化、反腐倡廉、采購管理），各事業部繼續完善管理提升行動計劃，各職能部門要重新梳理本部門行動計劃，各級領導要親自參與研討、評審、共識，提出管理提升活動的重點工作和努力方向，明確管理提升活動后續工作相關安排，細化整改措施，推進全面整改和專項提升。

行動計劃要目標化、具體化，責任化，可評估，做到“五定五

公司召開管理提升第一階段工作總結會簡報

落實”，即：定量化目標，落實工作任務；定整改措施，落實責任到人；定關鍵節點，落實時間進度；定評價細則，落實驗收標準；定保障條件，落實激勵措施。

10月15日前，各單位將新的行動計劃經分管領導同意后報送公司管理提升辦公室組織評審，公司領導將親自帶隊檢查、督導、考核。公司將在《大江報》分期刊登各單位行動計劃。

（二）各單位每月10日前，結合本單位管理提升工作開展情況，報送《管理提升行動月份工作小結》和《管理提升和“自我變革，贏得未來”行動計劃工作報告》。

（三）從10月份起，事業部管理臺賬要建立到車間（科）級，職能部門管理臺賬要建立到室；安全與精益管理部定期對管理臺賬進行檢查并納入非財務KPI考核；各單位結合管理臺帳對管理業務進行定期修正和整改。

（四）從10月份起，公司管理提升辦公室將定期組織對各單位管理提升開展情況進行督促、檢查，通過月（季）度會、簡報、OA系統等形式，及時通報各單位管理提升開展情況，并納入月份非財務KPI進行考評。

第五篇：公司管理提升整改方案

公司管理提升整改方案

按照國資委《關于中央企業開展管理提升活動的指導意見》和集團公司的統一安排部署，公司積極組織各專業系統主管部門及各相關單位，結合生產經營實際，有序推進了管理提升活動各階段工作。為切實落實各項改進措施，實現管理提升目標，根據前期制定的管理提升工作方案，結合診斷出的重點問題，制定了公司管理提升整改方案。

一、管理診斷情況概述

公司以各專業系統為單元，對人力資源管理優化、節能減排管理、設備管理、生產組織管理、工藝管理、現場管理等重點領域管理現狀進行了全面分析和診斷，制定了公司管理提升第二階段工作方案，明確了各專業系統管理中存在的管理短板和瓶頸、突出問題、提升目標、關鍵績效指標及目標值、責任部門。以“對標挖潛，降本增效”活動為載體，各專業系統、相關單位積極與西寧特鋼、撫順新鋼鐵、撫順特鋼、寶鋼特鋼等外部標桿企業開展外部對標交流活動，從盈利能力、營運能力、償債能力、技術指標、質量指標、設備指標、節能減排等方面確定了公司能力提升指標，建立了公司能力提升指標體系。

針對各系統診斷出的重點問題和管理瓶頸，組織各專業系統和相關基層單位對口人員，深入開展自查自糾和管理診 斷工作，深入分析原因，做出診斷結論，形成了公司管理提升分析診斷報告。在深入調查、充分論證的基礎上，各專業系統針對診斷出的各項問題，優選提升措施，分別制定了重點問題整改工作方案，明確了整改措施、整改工作目標、整改工作計劃及整改措施落實部門及責任。

二、整改方案

公司主要以各專業管理系統為單元，分別制定、實施整改方案，實現專項管理提升。

（一）生產組織管理方面

重點問題：生產流程時間長，合同兌現率較低。主要原因：公司每月自產鋼成材在14000噸以上，且大部分為Cr不銹鋼、工模具、特種不銹鋼及高溫合金等。一煉鋼車間連鑄主要是供連軋廠使用，且分布在從月初到月末的每個規格，當月生產的鋼和當月末生產的材在次月才能入庫。二煉鋼冶煉的鋼少部分為初軋直接成材，之后緩冷、退火、矯直、扒皮、表面檢查、判定、包裝入庫；大部分為給下工序開坯，坯料也需要緩冷、退火、扒皮、表面檢查之后再軋制成品，成品再經過上述工序入庫；而軍工品種工藝路線比大生產品種還要多一個電渣冶煉的工序，加上軍工產品的檢驗項目多且時間長，因此軍工產品的生活流程時間更長。

診斷結論：主要產品生產工序多，是導致生產流程時間 長，合同兌現率不高的主要原因。

提升目標：縮短生產流程時間，提高合同兌現率。整改措施：

1、擴大鋼錠紅送規模：進一步打通汽車、火車紅送方式，實現遠距離紅送生產；根據鋼種特性，進一步擴大紅送的品種；在目前已實現0.8t～38t錠紅送生產的基礎上，進一步擴大紅送鋼錠錠型范圍。

2、進一步優化老產線紅送工藝：努力實現對老生產線紅送工藝突破，特別是在不銹鋼、模具鋼等鋼種從動模起運、進坑溫度、加熱及加工時間等工藝方面的重大突破。

3、加大對舊產線工藝攻關及整合力度：擴大連鑄品種，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽閥鋼以及高溫合金等品種鋼實現連鑄生產；實現高溫、耐蝕合金及以葉片鋼為代表的特種不銹鋼等在大電爐的產線轉移；實現以軋代鍛、緩冷代退火、堆冷代緩冷”的工藝突破；對鍛造、軋制工藝進行深入研究，提高高難度合同生產的成功率。

4、建立鋼釩坯合理庫存，建立與鋼釩調坯的聯動機制。時間節點：以上各項措施在2013年底前取得實質性成效。

（二）設備管理方面

重點問題：設備維修成本偏高，保產費用占總維修費用比例高達36%。主要原因：舊線設備嚴重老化、設備檢修時間難以保證；在線監測設備不足，對部分主機設備故障沒有定量監測，無法準確判斷；內部檢修單位技術裝備和技術有時不能滿足現場檢修需要；設備點檢監測手段不完善；現場操作工對設備精細化操作水平有待進一步提高；新線備件國產化程度還不高；新上生產線操作、維護技術培訓還有待加強。

診斷結論：應主要通過學習借鑒標桿企業的先進管理經驗，改進設備檢修模式，規范設備維修管理水平，提高設備維修裝備和技術水平，降低設備維修成本。

提升目標：設備重、特大事故為0；主要生產設備可開動率≥97%；主要生產設備完好率≥98%；設備修理費用≤8000萬元/年；設備備件儲備資金占用≤5000萬元。

整改措施：

1、進一步建立健全全員參與設備點檢體系，完善設備點檢作業標準和精密點檢機制，及時發現設備隱患并制定整改措施。

2、加大員工業務技術培訓，保證檢修質量和縮短檢修工期。

3、加快進口備件國產化實施進程，提高進口備件國產化規模。

4、切實抓好設備的保產維護工作，降低和減少計劃外檢修。

5、進一步完善設備檢修備件和材料消耗定額，有效壓縮備品備件庫存，減少資金占用。

6、合理安排內部檢修力量，將設備檢修自修率提高到85%以上，有效控制設備修理費用。

7、學習借鑒西寧特鋼的先進管理經驗，通過改進傳統的設備檢修模式、指標設定方式、管理考核方法、作業標準等，持續提升設備管理水平。

8、大力推動信息化技術在設備管理中的應用，實現工程項目計劃、費用、統計計算機輔助管理。

時間節點：以上各項配套措施在管理提升整改階段逐項落實。

（三）人力資源管理優化方面

重點問題：勞動生產率低、人工成本占比較高、勞務費用較高。

主要原因：由于近年來產出規模不高，人均產出較低，雖然公司人均工資已處于集團內最低水平，且經過多年大規模壓縮人員，公司在崗人員已從29000余人減至9500余人，但人工成本占比依然較高；雖然公司勞務用工總量、費用總額及費用標準在集團內部已屬于較低水平，但土地工、集體工人工工資、社會保險費等剛性支出呈逐年上漲趨勢。

診斷結論：進一步優化人力資源配置，壓縮在崗員工和勞務工總量。提升目標：力爭至2015年末將公司鋼鐵主業直接用工人數控制在7500人以內。人均銷售收入達到100萬元/人.年、人工成本構成率降至5.25%。

配套措施：

1、重新定編定員，按實際需求，從緊核定各單位（部門）定員。公司鋼鐵主業總體人員按不超過7500人核定定員。

2、加強外部分流渠道建設，多渠道分流人員：（1）加強外借、外派人員輸出工作。開辟人員輸出渠道，積極爭取對外人員輸出項目，增加就業崗位。

（2）嚴格勞紀管理，定期清理在冊不在崗人員，及時解除符合解除勞動合同條件的違紀人員的勞動合同。

（3）對勞動合同期滿，不能勝任崗位工作的員工，直接終止勞動合同，不再續簽勞動合同。

（4）繼續執行國家提前退休相關政策，組織長期病休職工參加喪失勞動能力鑒定辦理病退。

（5）為集團公司新建項目或產業輸送人員。根據集團公司新建項目崗位需求，鼓勵公司內部符合條件職工積極參加應聘。

（6）做好社會職能移交收尾工作。清理現有仍未移交的社會職能，做好與地方相關部門的移交磋商工作。

3、拓寬內部分流渠道，分流鋼鐵主業富余人員。（1）對各單位富余人員，按員工個人自愿原則，按公司政策實行短期息工；因合同不足或生產設備等原因，導致短期停產時，由組織安排，也可實行短期息工。

（2）實行整體業務承包。對與鋼鐵主業板塊關聯不密切的單位，或核心工序外的輔助及后部工序，根據各單位情況，采用業務及人員整體外包或內部承包，減少直接用工。

（3）替換臨時勞務用工崗位。對現有勞務崗位進行公示，通過職工自愿選擇，組織推薦和安排相結合等多種形式，替換公司內部臨時勞務用工崗位。

（5）實行轉崗培訓。將富余人員轉入公司培訓中心，根據公司急需和缺員崗位，有針對性地進行技能培訓，培訓合格后給予轉崗。

4、大力發展非鋼產業

（1）對非鋼產業單位不設定員，大力發展房地產、物業管理、生活服務、園林綠化、機電設備制造等非鋼產業，增加崗位需求，吸收容納主業富余人員。

（2）對部分非主業單位，尋求引入戰略投資者，實行改革改制、合作、聯營、參股、租賃（資產、場所）、承包、委托管理、劃轉等多種方式，擴大外部市場，吸納公司富余人員。

（3）對具有對外創收職能的鋼鐵主業輔助單位，設立對外創收項目部，在確保公司主體生產需要的同時，公司給 予相應激勵政策，大力支持開拓外部市場。

5、嚴格控制入口關。嚴格控制新進人員，除生產和技術急需的主體專業學生外，原則上不新增人員。如今后逼近人員極限，確需新增加用工時，原則上采用勞務派遣模式。

6、對各單位實施一系列人力資源優化激勵政策。時間節點：從2013年起至2015底，分別按3:3:4的減員比例制定各基層單位單位管理提升和人力資源優化的推進計劃。

四、節能減排方面

重點問題：總量減排指標達不到國家要求、噸鋼綜合能耗較高。

主要原因：

1、能源計量基礎薄弱。主機設備及工序能源計量配置不全，已配置的計量器具誤差較大，給能源管理特別是工序、主機的能源管理及能源分析帶來較大的困難，導致工藝流程分析改進和能源管控不能持續深入。

2、節能體系建設還較薄弱。節能工作涵蓋了生產組織、設備管理、工藝改進、技改規劃，以及新工藝、新技術的應用等各個方面，現有的能源管理對上述各方面的統籌性還不強。

3、節能改造項目推進緩慢。公司作為老三線企業，長期以來由于效益差，基本無節能資金投入，節能改造項目實 施較少，老區爐窯狀況較差、能效低，部分機電設備已經是國家明令禁止的機電設備，循環水等環保設施配套不足，新水消耗較高，余熱余壓等節能技術和節能設施應用較少。

診斷結論：裝備基礎薄弱是主要原因，能源管理也有待進一步精細化。

提升目標：總量減排指標達到國家要求、噸鋼綜合能耗指標持續優化。

配套措施：

1、強化能源管理對標、建立能源精細化管控體系

（1）加強節能技術交流和能管人員培訓工作。采取多種形式開展節能技術交流活動，將節能人員的培訓納入職工培訓計劃中，通過定期組織內外集中培訓、考察交流，不斷提高各級能管人員的業務素質。計劃在2季度舉辦一期能管員培訓班，年內組織先進行業的節能考察活動。

（2）完善節能計量設施，根據各用能單位的需求，協調落實重點耗能設備的能源表具完善工作，做到重點工序、重點耗能機組的主要能源介質計量表具的完善及有效管理，為節能提供準確、及時、有效的信息。計劃在年內完成第一階段廠際間能源結算點的計量改造完善工作。

（3）完善專業廠—作業區（車間）—工段（主機）能源管控體系。建立能源日報制度，將工序、主機能源消耗的管控分析作為強化管控的主要工作。建立能源平衡報表制 度，全方位分析在各個工序、機組的能源消耗及構成情況，查找薄弱環節。計劃在上半年實施各二級單位能源日報表和能源平衡表制度。

（4）把節能降耗作為公司戰略地圖的關鍵成功要素之一，將能源管控體系的建立，節能技術改造工作的推進以及能耗指標完成情況納入戰略績效工作中，通過戰略績效管理工作的推進，促進節能能降耗工作的開展。計劃在二季度建設完成并運行考核。

2、強化生產工藝改進與流程優化，加大節能改造項目實施力度，努力提升技術和裝備水平。

（1）、加大整合現有生產線實現結構節能的工作力度，關停并轉高能耗生產線。重點做好特種加工廠軋鋼作業區產能向連軋二作業區轉移（連軋二作業區生產線能耗低10%）；整合原鍛鋼二車間和鍛鋼一車間及新鍛造的產能，通過關停并轉，技術設備升級降低能耗。

（2）針對長期制約公司能源指標優化的短板，加快推進效益明顯的節能改造項目的實施進程，重點推進合同能源管理項目的實施。計劃在年內推進實施二煉鋼廠、初軋廠技術改造并配套循環水和余熱利用項目，實現能效提升和資源綜合利用。計劃在年內推進實施AOD蒸汽余熱利用項目，并實施余熱蒸汽溴化鋰合同能源管理項目。

五、現場管理方面 重點問題：現場管理各項要素、對象的可視化實施水平較低，現場管理的異常情況糾偏機制不完善。

主要原因：各單位6S管理水平參差不齊，部分單位存在物品擺放不科學，現場物品標識不齊全，現場儀表的可視化率不高；在現場出現異常情況時的信息傳遞、決策及時性、執行力等方面還有待增強，異常情況的糾偏機制尚有待完善。

診斷結論：現場管理水平尚有較大提升空間。提升目標：現場物品擺放整齊、規范，100%做到可視化；現場異常情況糾偏不超過2小時，異常情況得到100%處理。

配套措施：現場物品按定點、定量、定額“三定”原則擺放；現場物品全部得到合理標識；現場所有儀表實現可視化；建立高效的信息傳遞渠道；形成現場異常情況處理的快速決策機制；學習借鑒外部標桿企業的先進經驗，持續深化6S管理工作，加大檢查、監督、考核力度，持續提升現場管理水平。

時間節點：各項措施在2013年底以前落實，并取得實質性成效。

六、技術工藝管理方面

重點問題：工藝管理制度不完善，工藝管理水平有待加強。主要原因：

1、盡管公司工藝管理制度體系較健全，但管理內容上與集團公司要求仍有差距，主要是缺工藝評估與維護、工藝平臺建設與維護方面的管理規定，規程仍是三規合一。二級單位（專業廠）在管理制度承接上存在漏項。

2、工藝技術管理機構雖然健全，但是人員配置與實際需求有差距，工藝技術人員特別是從事工藝技術管理和工藝技術應用研究的人員嚴重缺乏，技術力量與創新要求不匹配，技術人才隊伍建設壓力大。

3、專業技術人員繼續培訓和再培養力度不夠，難以滿足公司戰略定位對技術人員技能素質的要求。

4、工藝制訂、工藝評審嚴謹性有待加強。工藝制訂過程中，部分參數應明確，編號應規范，如專業廠工藝規程有相應內容，應參照其工藝規程執行。工藝評審要充分考慮專業廠各工序實際能力，避免因修磨或探傷等造成廢品無法正常交貨的情況。

診斷結論：應通過健全工藝管理制度，強化工藝監督檢查，提高工藝管理水平和效果。

配套措施：

1、全面清理相關工藝管理制度，及時修訂與管理現狀不相適應的管理制度，同時組織專業廠建立健全工藝管理制度體系。

2、改變工藝檢查方式：將“每日車間抽查，技術創新部匯總”的抽查方式更改為“每日車間抽查，每月專業廠組織質計等部門開展工藝抽查，每季度技術部組織專業部門抽查”，對發現的問題，嚴格按規定實施獎罰。

3、扎實開展工藝維護，及時組織工藝評估。在工裝條件、用戶需求發生變化、產品質量出現趨勢性問題、局部工藝進行重大調整等情況下，及時進行工藝適應性評估。

4、大力優化生產工藝。降低加熱溫度，減少加熱時間，控制爐內氣氛，減少燒損；減少加工廢品的產生；優化鋸切長度，實行齊尺鋸切方案，減少切頭尾損失。

5、持續優化工藝流程。進一步完善Cr不銹連鑄坯擴大規格、4Cr10Si2Mo連鑄代模鑄、Cr8系列模具鋼一火軋制、Cr12軋制開坯代鍛造開坯、自產錠擴大軋制開坯組距等系列工藝試驗，通過工藝優化，提高各規格品種成材率。

6、大力推動技改和新建項目的達產達效。重點推動鍛造分公司精鍛機達產達效，取代落后生產線，提高鍛件產品綜合成材率。

時間節點：以上各項措施在2013年底以前逐項推進。

三、整改方案跟蹤回訪計劃

1、建立按月總結上報制度。各相關二級單位按月向各專業系統主管部門總結上報各項整改措施落實情況；各專業系統主管部門根據整改方案，按月總結上報進展情況。

2、建立跟蹤檢查回訪制度。由各專業系統主管部門負責跟蹤回訪各相關單位整改措施落實情況，對存在的問題和建議適時給予改進。