第一篇：《郭臺銘與富士康》讀書筆記

那些年富士康給企業(yè)的啟示

--《郭臺銘與富士康》讀書筆記提起富士康，人們不僅會聯(lián)想到它頭頂上的光環(huán)如“iphone的最大代工廠”，“全球代工之王”，也會想起2010年轟動大江南北的“12連跳事件”，罷工，群體性沖突等等負面新聞。是的，富士康就是這么一個讓人歡喜讓人憂的企業(yè)。然而，無論是富士康發(fā)展史上的輝煌，或是它成長史上的敗筆，都給中國企業(yè)帶來了許許多多的啟示。因為，富士康的成功之道，能給我國的加工制造企業(yè)的指明方向，而富士康的問題則可為企業(yè)敲醒警鐘。

一 富士康令人汗顏的成績及原因

1974年，富士康還是生產(chǎn)電視機塑料旋鈕起家的小廠，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為全球IT、消費電子產(chǎn)品制造領域毋庸置疑的霸主。富士康的產(chǎn)品一直朝著多元化的方向發(fā)展，鴻海不僅生產(chǎn)電腦、手機、游戲機、MP3播放器、顯示器、數(shù)碼相機等各種零件或者最終成品，還投資乙醇產(chǎn)業(yè)與鎂合金原料。富士康的快速擴張已使其成為全球最大的EMS廠商。2004年，富士康 以172億美元的營業(yè)額首次成為全球第一大3C代工廠。據(jù)統(tǒng)計，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多。從美國蘋果的iPod、摩托羅拉手機、戴爾電腦、日本任天堂游戲機、索尼PSP，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工，它已是當之無愧的全球“代工之王”

看到富士康這些驕人的成績，我們不禁會追問：“什么是富士康成功的原因”，在《郭臺銘與富士康》一書中，作者指出，富士康之所以能做大做強，是因為它多元化的經(jīng)營，進行并購重組，實現(xiàn)國際化以及堅持做自己的品牌。此外，富士康的四大核心競爭力則在與“模具IT化，零件內(nèi)置化，交貨速度快，事業(yè)多元化”，最令人印象深刻的是它可以做到“一地設計，三區(qū)生產(chǎn)，全球交貨”。而且富士康一直腳步停蹄的進行成業(yè)結構的升級，注重科技創(chuàng)新，也是富士康源源不斷的前進動力。

從質(zhì)量角度來看，富士康的產(chǎn)品可以保證一流的質(zhì)量；從成本角度來看，富士康的產(chǎn)品最具有競爭力，為了利潤，為了市場，舍棄富士康是不可能的；它可以借助自身垂直整合的成本和快速反應優(yōu)勢，鴻海開始全面涉及電腦、消費電子、通訊等最終產(chǎn)品的制造目前鴻海的產(chǎn)品包括電腦、手機、網(wǎng)絡通訊設備、液晶顯示器和游戲主機等。利用“高品質(zhì)”與“快速客戶響應”的競爭優(yōu)勢，切入客戶的商業(yè)流程。鴻海把自身的科技研發(fā)能力集中到制造領域上來，為客戶帶來高品質(zhì)的制造服務，贏得客戶的認可。通過在客戶周圍設立研發(fā)中心和制造基地等組織結構的安排，提高對客戶的反應能力。通過“逆向垂直整合”，實現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟”，提高制造服務的價格競爭力。從技術角度來看，富士康已不在是OEM這種照客戶委托合同進行產(chǎn)品開發(fā)和制造模式,也超越了ODM這種為按照客戶委托合同進行產(chǎn)品開發(fā)和制造，使用客戶的商標的模式，它正朝著JDM的全方位服務發(fā)展，能為顧客提供系統(tǒng)的解決方案，并能幫助客戶以最快的速度實現(xiàn)完善的解決方案。所有的這些，都是使富士康一直屹立于世界的東方，成為世界各知名品牌首選代工廠的原因。

二、富士康給企業(yè)的積極啟示

我們都知道，中國制造的低價格是靠過度透支我們賴以生存的環(huán)境換來的，是靠透支廣大農(nóng)民工的利益換來的，這種不計代價的成長和粗放式的管理模式已經(jīng)到了盡頭。其突出表現(xiàn)為源自美國的金融危機逐步演變成了全球性的經(jīng)濟危機，珠三角那些出口導向的加工型

企業(yè)，有很多倒閉關門，也有許多被迫減產(chǎn)、放假，出現(xiàn)了改革開放以來少有的蕭條。在這種迫切的危機面前，人們終于清醒過來，開始思考企業(yè)轉型的問題，很多企業(yè)于是開始考慮如何從“外銷型企業(yè)”轉變?yōu)椤皟?nèi)銷型企業(yè)”，那么轉型可以從幾方面入手呢？富士康的成功告訴我們，戰(zhàn)略思維上要從OEM到ODM，戰(zhàn)術實現(xiàn)要完善企業(yè)的價值鏈，最后企業(yè)要回到經(jīng)營管理的原點。

1． 戰(zhàn)略思維：從OEM 到ODM 中國企業(yè)必須認識到OEM只是企業(yè)發(fā)展的第一步，盡管加工制造是最省事，最小風險的，根本不用管市場，不用設計，不用營銷，不用管服務，然而正因為這樣，才使中國企業(yè)逐漸失去了對市場的敏感度和掌控能力，“墮落”成了一個“加工廠”，一個現(xiàn)代化的車間。所以，企業(yè)要立志從OEM到ODM，提高企業(yè)的產(chǎn)品設計能力，而要提高產(chǎn)品設計能力，就必然涉及到企業(yè)的市場營銷能力，即對市場的把握，對客戶需求的理解，對競爭格局的掌控，這是所有產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎。在這方面，富士康走出了一條非常成功的道路：首先，他們的生產(chǎn)能力世界一流，生產(chǎn)工藝世界一流，所以像蘋果這樣的頂級品牌只有富士康能代工，其他企業(yè)想仿造都沒有可能;其次，他們不是簡單地代工，而是不斷往上游轉移，為越來越多的品牌企業(yè)設計產(chǎn)品，從OEM轉型到ODM，具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力和配套設計能力;再者，隨著富士康產(chǎn)能的不斷擴大，他們的話語權在不斷提高，與上游供應商和委托加工企業(yè)討價還價的能力也越來越高。

從OEM到ODM并不容易，也許企業(yè)會不停的問“路漫漫其修遠兮”，這是企業(yè)就要樹立“吾將上下而求索”的決心。企業(yè)必須謹記于心的一點是：盡管“中國制造”迅速占領了世界市場，可惜的是我國這個 “世界工廠”只能輸出物美價廉的低檔產(chǎn)品，是無法得到應有的尊重，有時候甚至還會成為其他國家貿(mào)易保護的犧牲品。導致這種尷尬境地的原因有很多，但是最關鍵的問題就是沒有產(chǎn)品創(chuàng)新能力，沒有定價權。想到這里，企業(yè)要想有尊嚴的生存下去，又怎么能不去向ODM轉變呢？戰(zhàn)術實現(xiàn)：完善企業(yè)價值鏈如果企業(yè)在戰(zhàn)略上明確了要從OEM轉型到ODM，那么接下來就要在操作層面上去變革，因為所有的組織架構、人力資源和流程再造都是為戰(zhàn)略服務的。這里就涉及到如何把一個“加工制造工廠”變成“全職能的公司”，即企業(yè)要完善自己的價值鏈，形成市場營銷-研發(fā)設計-生產(chǎn)加工-銷售渠道-售后服務這5個大的體系，唯有這樣才能實現(xiàn)跨越。

完善企業(yè)的價值鏈，主要有三條路可以選擇：第一種方式是自力更生，這是最艱苦，最困難，也是最費錢的一種方式，也是大家普遍采用的一種方式;第二種方式是借用其他ODM供應商的能力，依靠國外的設計師事務所等機構來提供設計方案，但是知識產(chǎn)權是人家的，我們只能使用他們的設計，這樣可以迅速改變同質(zhì)化產(chǎn)品的局面，提高產(chǎn)品的附加值;第三種方式是雇傭“洋打工”，就像體育界請“洋教練”一個道理，請那些有設計天賦的國外設計師為我所用。在這方面，北方的很多家具企業(yè)已經(jīng)走出了成功的道路，他們雇傭歐洲知名設計師進行原創(chuàng)設計，所有產(chǎn)品的知識產(chǎn)權都屬于中國企業(yè)，這樣既達到了國際一流水平的原創(chuàng)

設計，又保證了中國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還帶動了企業(yè)自己設計師隊伍的提升，可謂一舉三得。經(jīng)過一段時間的實踐，這些中國企業(yè)就會逐步具備研發(fā)設計能力。3 標本兼治：回歸經(jīng)營管理的原點 首先，面對不斷上升的勞動力與土地成本，企業(yè)要敢于“走出去”，到成本最低的國家或地區(qū)去投資建廠，生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品，就像鴻海一樣將生產(chǎn)基地向中國其他地區(qū)轉移；其次，增加產(chǎn)業(yè)鏈的價值，要注重開拓市場和做好售后服務，保持與客戶的密切聯(lián)系，要增強企業(yè)保護自由知識產(chǎn)權的意識。以鴻海為例，為了延伸鴻海的物流管理能力，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，增加與客戶的議價籌碼，鴻海還建立了賽博、紅利多電子終端產(chǎn)品賣場。1999年底，第一家賽博數(shù)碼產(chǎn)品賣場在上海開張，截至2006年，已發(fā)展到40家，遍布全國32個主要城市，全年營收超過900億元人民幣。針對同行業(yè)的模仿者，主動保護企業(yè)自主知識產(chǎn)權，保證鴻海的先行優(yōu)勢。依托強大的法務部門對抄襲行為和關鍵人員的非正常流動采取法律行動。

三 富士康面臨的挑戰(zhàn)

中國制造業(yè)長期以來面臨的挑戰(zhàn)包括：勞動力短缺，員工流失率高，自殺頻危事件，員工與企業(yè)沖突不斷，新生代員工的管理和發(fā)展困境。這些在富士康身上都體現(xiàn)的淋漓盡致，最為人知的便是跳樓事件了。

將富士康真正推上風口浪尖則是2010年頻繁發(fā)生的跳樓自殺事件。在2010年短短四月內(nèi)十二起墜樓案件，以一種極端而慘烈的姿態(tài)，引起了社會各界對于中國制造行業(yè)的討論和反思。富士康這家世界500強企業(yè)，除了“代工大王“的稱號外，富士康還被冠以了”血汗工廠”、“人間煉獄"之名。跳樓事件的發(fā)生充分發(fā)應了“代工企業(yè)模式”的四大弊端：其一，低成本，低工資，低利潤；其二，高效率，高運轉，長加班；其三，人海戰(zhàn)術、機械管理；其四，缺少人文關懷。這些弊端并不是僅存在于富士康這家企業(yè)，而是許多加工制造企業(yè)都存在的矛盾，只不過富士康的矛盾激化的最為嚴重。

此外，富士康人才流失的現(xiàn)狀也令人深思。據(jù)富士康統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，企業(yè)基層員工每月流失超過2萬人，據(jù)媒體的調(diào)查報道，富士康在跳樓事件頻發(fā)之后，每月人才流失量竟高達5萬人以上。宮士康的人力資源部也有數(shù)據(jù)顯示，富士康集團在2009年招聘逾54萬人，辭職了30萬人O深圳市工會副主席介紹說，深圳富士康45萬員工中，工作5年的員工只有2萬人左右，而工作不到半年的員工高達22萬人，每年員工流失率達35％ 以上，這意味著富士康幾乎每3年就要完全換一批人。

四 富士康慘痛的啟示

不管是要管理好員工，還是要留住人才，富士康都以它慘痛的教訓告誡其他企業(yè)，要營造人性化的管理環(huán)境，加大正強化的激勵力度，減少負強化的懲罰力度，注重“以人為本”企業(yè)文化的建設。

1.營造人性化的管理環(huán)境，盡量滿足員工不同層次的需求。

第一，明確人才的職業(yè)性質(zhì)，公司要做好分權和授權，讓人才在工作中充分發(fā)揮自己的創(chuàng)意，提拔有能力的員工，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。第二，營造輕松自由的工作氛圍，增加員工之間的橫向溝通和員工與領導之間的縱向溝通，對于流水線上的工作，應該更加適當?shù)卣{(diào)整工作形式，把單一地操作某個環(huán)節(jié)變

成操作整個流程，進行輪班換崗，員工就不會覺得工作單一乏味從而產(chǎn)生厭煩心理。第三，消除隔閡，增加交流互助。富士康森嚴的等級制度不僅給員工巨大的壓力，也會削減員工的尊嚴，也會使員工產(chǎn)生逃離的心理，所以要消除這種等級制度，用正確的方法管理員工，給員工傳達企業(yè)的關懷和愛護，并使他們對企業(yè)更加忠誠。第四，建立人才培訓機制，為員工規(guī)劃職業(yè)生涯。不管是哪個階層的員工，都希望自己的工作有前途，如果能夠建立好的培訓機構，規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，就可以提高員工的歸屬感和安全感，也會提高企業(yè)的向心力。加大正強化的激勵力度，減少負強化的懲罰力度

所謂正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。所謂負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保障組織目標的實現(xiàn)不受干擾。由于正強化更容易被員工接受，也更容易激發(fā)員工的正面情緒，使得員工努力工作，因此富士康應該加強正強化的力度，增加獎金等物質(zhì)獎勵，還應增加表揚、提升、改善工作環(huán)境等精神獎勵。由于負強化會使受到懲罰的員工的精神嚴重受挫，打擊員工工作的積極性，因此，要減少負強化的懲罰力度。注重建設“以人為本”的企業(yè)文化

當代企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，與時俱進，摒棄保守落伍的軍事化文化，建立“以人為本”，積極向上，平等尊重的企業(yè)文化，企業(yè)文化是把雙刃劍，健康良好的企業(yè)文化是企業(yè)的可以成為企業(yè)一大核心競爭力，而不好的企業(yè)文化則會讓員工痛苦不已，從而導致企業(yè)的衰落，甚至滅亡。真正的企業(yè)文化不僅是企業(yè)所倡導和信奉的，更是滲透在員工思想與內(nèi)心深處、來規(guī)范與指導員工言行和價值取向的規(guī)范化之物。它能讓企業(yè)員工從內(nèi)心形成一種自動自發(fā)和自覺地對企業(yè)的認知感、歸屬感和自豪感的強烈愿望，并貫穿于企業(yè)（組織）成長的全過程。

富士康曾經(jīng)是在企業(yè)文化上做的很出色的個例，然而隨著時代的變化，軍事文化的管理早已不符時代的要求，不能滿足人們精神的訴求了。所以企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，與時俱進，摒棄保守落伍的軍事化文化，建立“以人為本”，積極向上，平等尊重的企業(yè)文化，讓員工打從心底里認同企業(yè)文化，讓企業(yè)文化成為他們努力工作最好動力。

參考：

[1] 《富士康真相》 徐明天05》

[2]《富士康轉型：“人才新政” 開始》 袁順利

[3]《富士康： 世界數(shù)碼工廠》 陳言 世界經(jīng)濟周刊

[4] 《富士康快速成長的啟示與危機 中國電子商務2008-11-

[5]《富士康面臨勞力成本及淨利兩大難題》 By 經(jīng)濟學人 2012/12/16

[6] 《富士康出走深圳，加速沿海代工業(yè)企業(yè)內(nèi)前朝》《IT時代周刊》 2010-09-20

[7]《富士康：中國的罪與罰》李皞中人網(wǎng)-管理視野2010-07-

21[8]《透視富士康事件看企業(yè)文化 》 王珊 東方企業(yè)文化2010-07-1

5[9] 《從富士康事件淺析強力型 企業(yè)文化》中國集體經(jīng)濟2012-02-05

[10]《用激勵理論分析富士康人才流失的原因及對策 》潘晶(延安大學)

[11]《富士康員工自殺事件三維分析》 朱鵬趙紹成。

[12] 《缺乏人性化，富士康刷新員工跳樓世界紀錄》IT 時代周刊2010-06-05

[13] 《從OEM到ODM 中國制造業(yè)09新思維》

[14] 《OEM、ODM、OBM 》

[15] 《分享富士康的部分成功之道》

[16]《英特爾和富士康的工廠差距在哪里?》 電子技術與軟件工程2012年 第17期

--吳梓娜 20110206038

第二篇：郭臺銘與富士康讀后感

《郭臺銘與富士康》讀后感

一直以來我對郭臺銘與他的富士康都充滿了疑問。一方面是由于資源的缺乏，再加上自己也沒有主動去探尋郭臺銘與富士康的成長經(jīng)歷；另一方面由于自己的懶惰使自己錯失了很多了解他們的故事的機會。正好，此次學院書香校園工程中有這一本《郭臺銘與富士康》，我可以借這次機會好好了解和學習一下，來解開我心中關于郭臺銘與富士康的疑問。首先，讓我們來談談富士康的創(chuàng)辦人郭臺銘。富士康能有今天的聲譽與成績，與他們公司的管理制度以及管理人員分不開關系，首當其沖的當然是他們的老板郭臺銘。倘若一個好的企業(yè)，沒有一個好的領導人，那么這個企業(yè)遲早要衰退沒落下去。相反，一個不起眼的小企業(yè)，假如有一個有魄力有能力有個性的老板，那么這個企業(yè)終有一天會做大做強。正如軍隊打仗一樣，就算士兵如何的英勇無畏，沒有統(tǒng)帥的指揮調(diào)度，一樣要吃敗仗。而一個軍隊士兵就算戰(zhàn)斗力再弱，但他們擁有一個高明的統(tǒng)帥，那么他們也可以打勝仗。所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩，講的正是這個道理。歷史上這樣的故事比比皆是，中國共產(chǎn)黨小米加步槍能趕走裝備先進精良的日本入侵者，打敗全副美式裝備的國民黨，靠的是什么？當然士兵的英勇固然是其中之一，但假如沒有毛澤東、周恩來、朱德等一干有能力有個性的領導人，中國共產(chǎn)黨一定不會獲得最后的勝利。富士康也是如此，郭臺銘白手起家創(chuàng)辦富士康，時至今日，它的員工超過50萬人，年銷售額相當于大陸電子信息百強企業(yè)總規(guī)模的一半；全球500強企業(yè)；全球IT百強中排名一度高居第二，并且是唯一連續(xù)9年上榜的華人IT企業(yè)等等。一些列的榮譽背后與老板郭臺銘的管理有方、運籌帷幄分不開關系。

郭臺銘最崇拜的歷史人物是成吉思汗，從中我們就可以了解到郭臺銘是一個霸氣甚至蠻橫有野心的人。在富士康里面郭臺銘說一不二，并且他自己也承認自己獨裁，但他說“獨裁為公”。他還有一套信誓旦旦的理由：“民主是沒有效率的管理。民主是一種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長的快速的企業(yè)里，領袖應該帶著霸氣。”雖然獨裁，但是他還是有許許多多的追隨者，原因就是他什么事情都身先士卒，所以能讓這么多人心甘情愿為他工作。其次，郭臺銘工作相當努力，是少有的“工作狂”型的人。所以才會有這句話流傳來形容他對于工作的刻苦，“不工作就生病”。郭臺銘雖身為臺灣首富，但不追求享受，剪頭和員工一樣，在五元理發(fā)店整理自己的頭發(fā)。全身上下沒有一件名牌奢侈品。但是對于別人，對于客戶卻是相當?shù)暮婪拧＿@也是他能長期與客戶維持生意往來的一大原因。另外，郭臺銘聲稱自己是一個“打不死的蟑螂”，之所以這么說，是因為他歷經(jīng)挫折艱險，大難不死。但是每一個成功者都經(jīng)歷過不為人知的艱辛，假如沒有超于常人的意志力與韌勁，他不可能獲得今天的成功。除此之外，郭臺銘十分好學，懂得幾種外語。一個好的領導沒有好學的習慣，那么他所領導的企業(yè)，只會止步不前，甚至出現(xiàn)衰退。郭臺銘也是一個懂得并善于感恩的人，富士康所倡導的感恩文化就是由他所提出，所以我們才能看到汶川地震時，富士康員工捐款是那踴躍的景象。正是由于郭臺銘個人魅力的影響，富士康內(nèi)部工作人員才會努力按照公司要求去工作。郭臺銘本人也深受公司員工的熱烈追捧，成為員工的崇拜學習對象。

富士康的成功除了郭臺銘這個重要領導因素之外，還要歸結于公司的戰(zhàn)略方針，才能使富士康做大做強。總結來說有四條：

第一，多元化的經(jīng)營。一個產(chǎn)品的成長是有限度的，只有多個產(chǎn)品并行，才能做

大規(guī)模。所以富士康的產(chǎn)品幾乎涵蓋了全部電子產(chǎn)品，并且每種產(chǎn)品都能

做到前幾名。

第二，并購重組。企業(yè)要快速成長，迅速擴大規(guī)模，并購重組是最快最簡單的方

式。并且能夠在并購后在當?shù)匮杆僬加惺袌觥?/p>

第三，國際化。富士康沒有只著眼于中國，而是放眼全世界。努力在世界各地打

開市場，站穩(wěn)腳跟，然后逐漸深入成長。

第四，做品牌。沒有品牌就沒有競爭力。

另外，富士康的四大核心競爭力才是其成功的關鍵。第一，模具IT化。第二，零件內(nèi)制化。第三，交貨速度快。第四，事業(yè)多元化。

通過閱讀這本《郭臺銘與富士康》，我們可以了解到許多的富士康創(chuàng)業(yè)成長的故事，這為我們將來創(chuàng)業(yè)可以提供許多可以借鑒思考的地方。其次，我們更加了解郭臺銘的個人魅力，深深的明白一個好的管理者對于一個企業(yè)的重要性。

每一次閱讀這本書，我們都可以從這本書獲得不同的感受。日后，我們可以間隔一段時間，有空了拿出來看看。每一次品位與閱讀，我們都能獲得不同的感悟，得到不同的理解，從中我們一定可以獲益匪淺。

第三篇：郭臺銘富士康講話

富士康總裁郭臺銘給員工的一封郵件

各位同仁：我們可以自我檢視一下自己的工作態(tài)度！

如果：

（1）你只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。

（2）你只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不匯報、不處理。

（3）你只是打報表，不確定數(shù)字正確性。

（4）你只是接電話，從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。

（5）你只是認為自己是助理，從未想過自己一言一行代表業(yè)務、主管、老板、公司。

那么，你不夠格做一個稱職的助理，你的工作，任何人都可以取代。

如果：

（1）你從未將部門業(yè)績目標時時刻刻放在心中。

（2）你從未想過個人目標攸關部門目標達成。

（3）送樣后，從未想過結果如何，為什么沒消息。

（4）報價后，從未追蹤為什么沒有訂單，差多少可以成交。

（5）訂單多了，從未去想怎么回事，隨波逐流、隨客戶起舞。

（6）訂單少了，不去追查什么原因，毫無感覺、毫無動作。

（7）你從未想過在客戶面前更專業(yè)、更守信。

（8）工作不規(guī)劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。

（9）你認為開發(fā)新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。

那么，你不夠格做一個稱職的業(yè)務人員，你在是我大家的負擔。

如果：

（1）你不把客戶需求當非常的重要。

（2）你不把客戶抱怨當作優(yōu)先解決的事項，主動追查檢討。

（3）你時常不準時送貨，當作客戶永遠都會等你。

（4）業(yè)務反應客戶的問題，你嫌他煩。

（5）客戶反應品質(zhì)的問題，你嫌他挑剔，視他為爛客戶。

（6）你經(jīng)常把〝很麻煩〞、〝有困難〞、〝不想做〞、〝不可能〞掛在嘴邊。

（7）你每天上班當作例行工作，不主動尋找問題、改善品質(zhì)。

那么，你不夠格做一個稱職的生產(chǎn)部主管，與你共事，我很疲勞。

每日我們在外努力，沒有良好的品質(zhì)，沒有良好的服務做后盾，一切效果會打折扣，對客戶的承諾都會跳票，我們便成口才一流、品質(zhì)二流、服務三流的公司。

如果：

（1）有罵沒有稱贊、有懲罰沒有獎勵。

（2）對企業(yè)有利的，不立刻行動。

（3）經(jīng)常把〝再看看〞、〝再研究〞掛在嘴邊。

那么，我也只能偷偷的說，你不是一個稱職的老板。我不能多說，畢竟你還是我的老板。

結語

（1）郭臺銘說：我不是天才，因為天才只能留在天上，我們頂多是人才，但要有執(zhí)行力才算數(shù)。每個人每天都會有時間的壓力、品質(zhì)的壓力、成本的壓力及業(yè)績的壓力，沒有壓力不是〝工作? 而是〝 玩耍〞。本人深有同感，欠缺壓力還會使我衰老。

（2）去年，我們的表現(xiàn)平平。今年，我們目標都已確定，時間過了六個半月，雖然暫時達成不佳，但我仍深具信心，景氣、SARS并不可怕，怕的是沒有危機意識，沒有檢討的能力，沒有執(zhí)行的能力。

我有一個夢：

我希望你們在組織中都有不可被取代的地位。

我希望每個部門在公司有不可被取代的地位。

我希望我們的產(chǎn)品、品質(zhì)、服務在客戶心中有不可被取代的地位。

我希望大家努力合作，辛苦的過程可以換來年終豐富的收割。

我希望再享受一次，達成目標后〝爽〞的感覺。

第四篇：富士康郭臺銘語錄

富士康（臺灣叫做鴻海集團）32年，郭臺銘被稱作梟雄，也被成為成吉思汗，他有自己的行事邏輯。臺灣《數(shù)位時代》曾經(jīng)做了好幾期的封面故事，總結了郭臺銘的一些語錄。整理如下，請大家看看，通過這些語錄可以認識這個人。尤其要看的是，他目前這種行為符合他的哪些思想理念。郭臺銘139條語錄 關于富士康： 公司經(jīng)營理念——愛心、信心、決心 2 公司的工作精神——融合、責任、進步 立足“3C”，望眼“跨世界經(jīng)營挑戰(zhàn)”——3C：資訊科技/通信網(wǎng)絡/數(shù)位消費電。99：追求卓越技術。跨越世紀成長。堅持完善追求。

跨世紀經(jīng)營挑戰(zhàn)：A 跨國界經(jīng)營的挑戰(zhàn)。B 跨組織學習的挑戰(zhàn)。C 跨技術整合的挑戰(zhàn)。D 跨族群融合的挑戰(zhàn)。E 跨資訊與系統(tǒng)鴻溝的挑戰(zhàn)。F 跨知識與常識分野的挑戰(zhàn)。G 跨速度與彈性變化的挑戰(zhàn)。H 跨人才培育與成長瓶頸的挑戰(zhàn) 公司十年發(fā)展方向——長期/穩(wěn)定/發(fā)展/科技/國際 富士康賣什么——速度、品質(zhì)、工程服務、彈性、成本+附加價值 富士康的品牌——沒有品牌，品質(zhì)是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我們的品牌。富士康成長經(jīng)驗——富士康是在“壓力”中被迫創(chuàng)新，在“成長中”勉強傳承，在“運氣”中連番躍升；在變動中勇于創(chuàng)新，在開創(chuàng)中積極傳承，并在成就中持續(xù)躍升（躍升就跟打麻將一樣，還沒下桌，誰輸誰贏還未定）。富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦樸實的臺灣水牛/貧瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飛的孤雁/寂寞長大的地瓜。富士康創(chuàng)新的四個階段——垂直整合、逆向整合、橫向整合、多元整合 關于經(jīng)營。關于經(jīng)營： 全球化思考邏輯——客戶→產(chǎn)品→功能（即系統(tǒng)）→地理位置 競爭導向，競爭什么——資源→時間+人才+技術+資金+政治+土地/廠房/設備+礦產(chǎn) 每一個公司都要做好兩件事情——新產(chǎn)品開發(fā)+產(chǎn)銷平衡。新產(chǎn)品開發(fā)=工管系統(tǒng)=要快準穩(wěn)=ISO9001產(chǎn)銷平衡=生管系統(tǒng)=要同步制造=ISO9002 13 系統(tǒng)的分類——集合系統(tǒng)，主系統(tǒng)，次系統(tǒng)，支系統(tǒng)，子系統(tǒng)，細系統(tǒng)，微系統(tǒng) 14 系統(tǒng)的要項——策略，目的，指導原則，法條，流程，表單 高階主管最重要的事——1 選客戶，2 選產(chǎn)品，3 選技術，4 選人才，5 選系統(tǒng)，6 選伙伴，7 選股東 關于企業(yè)改造： 企業(yè)改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困難）組織類別——股票上市組織/財稅組織/利潤組織/經(jīng)營組織/ 關務組織 18 關鍵（KPI）——1.Key Performance Index，2.魔鬼都藏在細節(jié)里 桌子的顏色——1.桌子的表面顏色，2 桌子的表面是我們所看到的顏色，如果想要知道里面的顏色，只有把桌子拆解才知道 顧問的省思——1 顧而問之，2 您問他：“現(xiàn)在幾點鐘？”，他借用您所戴的手表，然后告訴您“現(xiàn)在幾點鐘” 21 專家的省思——他用美麗的詞語，以您聽不懂的專業(yè)術語來說明專案。若1 如果專案失敗，都與他無關 2 專案成功，他要居首位功勞者 英雄的省思——真正的英雄，是戰(zhàn)死在商場上的人，而不是來領勛章的人 23 企業(yè)人才三部曲——人材→人才→人財 接班人三條件——是品德最重要，二是要有責任心，三是要有工作意愿（品德、責任感、肯做事）。至于太聰明的人，則婉拒 事業(yè)成功的要素——意愿、專業(yè)、耐心。郭臺銘認為從事一項事業(yè)，一定要有兩三年投入 26 座右銘——努力，努力，再努力。不為物欲，不為虛名。享受工作，享受挑戰(zhàn) 27 創(chuàng)新——“創(chuàng)新”將是以知識融合經(jīng)驗，提升制造科技的“核心競爭力” 創(chuàng)新的表現(xiàn)——創(chuàng)新的表現(xiàn)（三種運作的能力上）：經(jīng)營理念的創(chuàng)新、經(jīng)營方式的創(chuàng)新、制造方法的創(chuàng)新 創(chuàng)新的功能——促使競爭生態(tài)結構的改變，它提供我們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的新觀念，促使我們推動全球分工的新思維，技術整合的新方法，人才培育的新方法 自問——“自己的核心競爭力在哪里？”尤其是在未來五年到十年，到底掌握了哪些優(yōu)勢？ 關于策略：

策略是什么——方向、時機、程度

競爭導向贏的策略——生意型態(tài)→經(jīng)營的策略（核心競爭能力）→ 建立系統(tǒng)→ 建立組織→ 找對人才 33 贏的經(jīng)營策略——Time to market：開發(fā)新產(chǎn)品要快→并行開發(fā)。Time to volume：快速爬坡大量生產(chǎn)→同步制造。Time to Money：全球布局，當?shù)乜焖俳回洝虬l(fā)貨

整合趨勢——品牌與通路的整合、制造與研發(fā)的整合、全球成本的整合、市場將會由消費者來主導 35 CEM（CM）——Contract Electronic Manufacture，合約供應商 36 CMM——Component+module+Move（零組件+模組化+移動）

CMMS——Component+module+Move+service（零組件+模組化+移動+服務）關于市場

生意型態(tài)——BTN：Build To Need 依客戶需求主動計劃生產(chǎn) BTO：Build To Order 依客戶訂單接單生產(chǎn)

BTI：Build To Inventory 依分銷市場之通路商的訂單接單生產(chǎn) DTO：Delivery To Order 依客戶交貨交貨通知單交貨

CCP：Channel Configuration Program通路組裝計劃提供基本型產(chǎn)品通路，在通路用HPQ之零組件再依客戶需求作最少的組裝

CTO：Configuration To Order依客戶訂單配置

產(chǎn)業(yè)客戶分級——Tier1： PC全球品牌及銷售，且市場占有率為前四名的領導廠商（Dell、HP、IBM等）。Tier 2：PC全球品牌及銷售，且市場占有率為前五至二十名的領導廠商（Acer、Gateway2000、Packard Bell、NEC）。Tier3：PC地區(qū)性品牌及銷售的長商（聯(lián)想、長城、聯(lián)強）。Tier4：Clone PC組裝市場（賽格市場、光華市場）

市場——客戶+產(chǎn)品

網(wǎng)絡經(jīng)濟（SCM）的特性——1 如虎添翼 2 虛擬實境 3 全球競爭 關于流程與管理： 42 建立系統(tǒng)的步驟——流程系統(tǒng)化→系統(tǒng)合理化→系統(tǒng)標準化→系統(tǒng)資訊化→資訊網(wǎng)絡化 43 系統(tǒng)是什么——流程+表單

四大管制系統(tǒng)——工管、品管、生管、經(jīng)營 45 我們的生管系統(tǒng)——同步制造的生管系統(tǒng)

生產(chǎn)管理在管什么——料號、數(shù)量、時間、地點（單價）

工廠管理在管什么——藍圖=尺寸+規(guī)格+檢驗規(guī)范+操作規(guī)范（規(guī)格/檢驗規(guī)范又分：標準+特殊）48 我們的工管系統(tǒng)——是快穩(wěn)準的工管系統(tǒng) 49 經(jīng)管在管什么——資源

經(jīng)管的工作——取得資源，運用資源，分配資源 51 體系是什么——體=組織系+系統(tǒng)

系統(tǒng)第一個要先有什么——策略（或指導原則），策略 要先有策略雄心/野心 53 系統(tǒng)產(chǎn)生什么——資訊（資訊放在資料庫/電腦則為資訊檔）54 我們每天都在做什么——處理資訊

簡化——對象：客戶、料號、流程、管理策略、組織架構 方法：簡單化、合理化、標準化、系統(tǒng)化、資訊化 56 5S——整理、整頓、清潔、清掃、教養(yǎng)

資訊檔的分類——基本襠、輔助檔、動態(tài)管制檔 58 資訊的分類——結構性資訊、非結構性資訊

資料（資訊）之存在過程——制造、處理、儲存、傳送

解決問題的9大步驟：1 發(fā)掘問題，2 選定題目 3 追查原因 4 分析資料 5 提出辦法 6 選擇對策 7 草擬行動 8 成果比較 9 標準化

生管系統(tǒng)七階層次——1 遠遠遠生管 2 遠遠生管 3 遠生管 4 中生管 5近生管 6 細生管 7 微生管 62 主管人員工作戰(zhàn)爭——1 為部屬訂定目標 2 負責訓練部屬 3 掌握工作的進行 4 設法激勵部屬 5 鼓勵工作創(chuàng)新 6 執(zhí)行團體紀律 7 獎勵與賞罰分明 8 發(fā)揮員工的工作能力 9 自我工作檢討 10 公務與私務分明 11建立工作的信心 12 加強溝通建立共識 63主管人員工作定位——定/靜/安/慮/得（+授權）

執(zhí)行力Execution（E=SAP）——速度Speed（S）+準度Accuracy（A）+精度Precision(P)65 統(tǒng)計四原則——1 收集資料，做成有用的資料 2 差異分析，找出問題 3 對策 4 行動計劃 66 主管每天要做的四件事——一是定策略，二是建組織，三是布人力，四是置系統(tǒng) 關于產(chǎn)品研發(fā)：

產(chǎn)品四大策略——1 銷售策略 2 價格策略 3 開發(fā)策略 4 制造策略

開發(fā)新產(chǎn)品五大策略——1 工業(yè)標準 2 業(yè)界標準 3 競爭對手的暢銷產(chǎn)品 4 產(chǎn)品趨勢 5 業(yè)界領導 69（設計審查）——是工管的品管 70 Connector &Cable Designing Review——DR1：開發(fā)可行性審查 DR2：設計評估審查 DR3：設計驗證審查 DR4：功能確認審查 DR5：送樣認可審查 DR6：制程改善再檢討審查 DR7：大量生產(chǎn)規(guī)劃審查

在這個階段上就確定制作技術從哪里來？ 71 PCE Designing Review DR1：產(chǎn)品市場評估審查 DR2：構想設計審查 DR3：產(chǎn)品設計審查 DR4：設計檢驗審查 DR5：量試暨承認審查 DR6：轉移驗收審查

PC產(chǎn)業(yè)的特性——變、快、國際化 73 PC產(chǎn)業(yè)八大技術問題 1 高速傳輸 2 散熱 電磁波/高頻測試 4 噪音 5 電力分配 6 結構 7 外觀 8 環(huán)保

Barebone——準系統(tǒng) 75 PCE產(chǎn)品Level-I-V——

Level 1：組裝制造，未烤漆沖壓組件+成型組件 Level 2：組件組裝+烤漆上蓋 Level 3：機箱

Level4：機箱+電源供應器和/或排線和/或背面底板 Level5：層級4+驅動器、散熱片和/或風扇 76 PCE產(chǎn)品Level-Ⅵ-Ⅺ

Level6：在第五層級上裝入主機板并測試

Level7：System kitted with I﹨O devices（key board，mouse）&user manual & power cord accessories Level8：裝配高價值和客戶選定的項目：中央處理器，動態(tài)隨機存取記憶體，硬碟驅動器，光碟機，附加卡

Level9：安裝操作系統(tǒng)。M測試和出貨 Level10：軟體下載，診斷測試，包裝標準 Level11：用PC系統(tǒng)進行包裝、監(jiān)控和傳遞 77 PCE的產(chǎn)品特色——新鮮、時尚、健康

3C產(chǎn)品——電腦產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品、消費性電子產(chǎn)品 79 多媒體——文字、圖形、聲音、影像（三個以上媒體之稱）

產(chǎn)能是什么——生產(chǎn)的能力（某一時間點，由人員、設備、土地、廠房等生產(chǎn)資源分析所得到的生產(chǎn)能力）

產(chǎn)量——生產(chǎn)的數(shù)量——依照需求生產(chǎn)的數(shù)量

JIT（Just in time）及時生產(chǎn)方式——Well Planning=同步制造=要先作好Zero Defect（品質(zhì)零缺點）83 同步制造的目的——就是要達到“產(chǎn)銷平衡”，也就是“客戶要貨有貨，不要貨時零庫存” 84 采購步驟——廠商評估、成交條件、訂單處理、交貨通知、進貨驗收、付款結報 85 銷售人員的工作——交期、品質(zhì)的服務（設計、生產(chǎn)、客戶使用之問題）

銷售人員的主要職責——1 選對客戶并立分級分類制度 2 建立良好的上、中、下層級關系 3 找到新產(chǎn)品開發(fā)機會 4 競爭對手分析 5 搶奪訂單并配合客戶JIT計劃 6 忠實傳真 1 應收帳款 87 交貨——出貨+銷售之統(tǒng)稱

出貨——制造地→發(fā)貨倉。Proforma Inv.，對客戶尚未收錢的一段 89 銷貨——發(fā)貨倉→客戶Bill Inv.，對客戶收錢的一段

品質(zhì)是什么——就是客戶愿意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興 91 品質(zhì)的重要性——品質(zhì)是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈

ISO 9001——勇于創(chuàng)新——品質(zhì)系統(tǒng)→設計/發(fā)展、生產(chǎn)、安裝與售后服務之品質(zhì)保證模式 93 ISO 9002——追根究底——品質(zhì)系統(tǒng)→生產(chǎn)與安裝之品質(zhì)保證模式 94 TPM——全面生產(chǎn)經(jīng)管系統(tǒng)（Total Production Management）95 工廠管理的理念——走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀律 96 IE的定位——模具是工業(yè)之母，IE就是工業(yè)之父

IE的三大功能——成本、績效的有效掌控，價值工程的開創(chuàng)，資源的分配與有效運用

同步制造的目的——就是要達到“產(chǎn)銷平衡”，也就是“客戶要貨有貨，不要貨時零庫存”（與83條同）99 先進制造生產(chǎn)力——就是要把先進科技成果和前沿管理理念，轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，這正是公司長期不變的堅持，是富士康的核心產(chǎn)業(yè)競爭力

生產(chǎn)力的主要標志——集團未來發(fā)展所依賴的是先進制造生產(chǎn)力，只有具備先進制造技術，才有先進制造生產(chǎn)力，這是一個嚴密的邏輯演變

技術應用舞臺在現(xiàn)場——沒有現(xiàn)場這個技術應用的舞臺，任何技術的發(fā)展都將止步于實驗室，都將胎死腹中

技術的內(nèi)涵——理論依據(jù)，實驗驗證，推廣應用價值 關于人才

人力資源的工作職責——選人、育才、用人、留人

學習的方法——1 工作中學習，學習后工作，2做比說重要，習比學有效

人才孕育的環(huán)境——1 工作歷練機會的環(huán)境 2 正確思想的文化 3 穩(wěn)定健康生活的環(huán)境 106 人才的競爭力——必須建立在處理資訊的過程中，要有“知識”與“技術”的附加值

二十一世紀領導干部基本素養(yǎng)——A具備專業(yè)知識與宏觀常識 B 處理國際事務能力 C 要求自我學習與實踐自我負責的心態(tài) D 必須懂得與別人合作與溝通 E 擁有開放心胸與健康人生觀 F 具有面對困難、接受挫折、挑戰(zhàn)失敗的勇氣

人才七選——1 個性及內(nèi)在特質(zhì) 2 工作意愿 3 三心（責任心、上進心、企圖心）4 努力程度 5 工作歷練 6 專業(yè)技能 7 教育背景個性和工作意愿擺在前二，說明富士康用人德、才、氣兼?zhèn)洹?09 對新干部訓練班的“三個期望”——品德、榮譽、團隊 110 教育訓練三問——課程對不對，講師對不對，效果好不好

教育訓練四原則——課程及課程內(nèi)容、師資、參訓對象和時機、考核及驗收

人才從哪里來——人才是歷練出來的，而非可以培育的；人才是船到橋頭有責任者自然成就的！113 創(chuàng)新人才的訓練——就是給他一個競爭的大環(huán)境，讓他在工作中訓練，挫折中教育，競爭中思考 114 創(chuàng)新人才的基本要件——負“責任”肯學習，勤“動手”不怕錯，守“紀律”重團結 115 雄心——除非太陽不再升起，否則不能不達到目標

決策——決策是領導的要務，決策的價值在于前瞻、務實、效率。民主，是最沒有效率的辦事方式 117 領導——任何一個組織重要的不是管理，而是領導。領導，須有獨裁為公的決斷勇氣

人資工作的重點——找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建設了多少有用的系統(tǒng)，舉辦了多少有益的活動 關于哲學

成功的三部曲——策略、決心、方法。再加上有好的人才與組織去執(zhí)行 120 成功的途徑——1 抄 2 研究 3 創(chuàng)造 4 發(fā)明 121 成功的法門——向“失敗”學習

成功與失敗的分野——成功的人找方法，失敗的人找理由 123 錯誤的省思——錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤 124 經(jīng)驗只有四個字——時間+金錢 125 簽字——就是“牽制”

機會——機會總是留給有準備的人

工作壓力來自于什么——品質(zhì)、（時間、成本、技術、效率）128 成長來自什么——胸懷千萬里，心思細如絲 129 三局——1 格局 2 布局 3 布局 130 格局——心胸有多大，舞臺就有多大 131 三理——人的道理/事的道理/物的道理

三對——人對產(chǎn)業(yè)/選對公司/跟對主管（部門），選對的人/放對的位置/做對的事 133 三合——集合→整合→融合

對事情的看法（觀察）——望遠鏡/放大鏡/顯微鏡 135 學問——多學多問，學著發(fā)問 136 三向——向前/向上/向全 137 三助——自助/人助/天助 138 廣深——廣度+深度

成功的省思——1輕而易舉的成功是事業(yè)大忌 2 成功是失敗的媽媽 3 成功是一名很差的導師，它給你的是無知與膽識，它不能給你的是下一次成功所必需具備的經(jīng)驗與智慧。郭臺銘用人50法則

1．創(chuàng)新人才的訓練——就是給他一個競爭的大環(huán)境，讓他在“工作中訓練，挫折中教育、競爭中思考。” 2 公司要快速成長一定要有“制造產(chǎn)品”和“制造人才”的雙重能力。3 專業(yè)經(jīng)理人的公司是不是投資的好對象？全世界都在檢討！4 真正的英雄，早就戰(zhàn)死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。5 少林寺的和尚武功千變?nèi)f化，是過去挑了多少桶水上山？ 6 融合、責任、進步 7 賞罰分明 心胸有多大，舞臺就有多大 除非太陽不再升起，否則不能不達到目標 10 紀律嚴明 人生的價值就是“有用” 人沒有天生的窮命和賤命，只有你是什么樣的心態(tài)來磨煉自己 13 阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土里就決定了！14 路遙知馬力，疾風知勁旅 成功的人找方法，失敗的人找理由 16 小心求證，大膽用人 17 人材、人才、人財 18 先有嚴師，才有高徒（一理、二情、三法 20 全球化就是人才當?shù)鼗?不懂就要問，想保住面子的人，最后連里子也會輸?shù)?做烏龜?shù)囊欢ㄒ獣缘貌灰淹米映承眩幌鄬Φ模米訒粫敢膺@樣跑二十八年？ 23 管理可以訓練，領導沒法訓練。這幾年來打重要的戰(zhàn)爭，我一定自己去做。24 四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶 25 人在困苦、饑餓的時候，頭腦會特別清楚 26 信任要靠流血流汗流淚，才能贏得 27 以身作則不是事必躬親，不是管得太多 領導就是一個實踐與實驗的戰(zhàn)爭，所有經(jīng)驗的累積 為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠 30 人才的“三心”：責任心、上進心、企圖心

順境的人生誰都會走，只是速度快慢。人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好。32 我不是天才，因為天才只能留在天上

沒有良好的品質(zhì)，沒有良好的服務作后盾，對客戶的承諾都會跳票，我們便成口水一流、品質(zhì)二流、服務三流的公司。

我有一個夢：我希望你們在組織中都有不可被取代的地位。我希望每個部門在公司有不可被取代的地位。我希望我們的產(chǎn)品、品質(zhì)、服務在客戶心中有不可被取代的地位。

富士康用人哲學：第一看品格，第二是要有責任感，第三是要有意愿工作。

所謂“專家”，就是發(fā)生所謂錯誤的時候，用美麗的辭藻、用專業(yè)的術語，解釋錯誤不在他身上。37 給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你，但是給餓肚子的人一碗吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你！

失敗的人找理由，成功的人找方法。

富士康選才原則依重要區(qū)分如下：1個性；2責任心、上進心、企圖心；3工作意愿；4努力程度；5工作歷練；6專業(yè)知識；7教育學歷。

一個地震有很多地方，人的警覺性特別高 41 是執(zhí)行力，而不是軍事化管理

成功三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有決心，第三是方法可以改變

郭臺銘最常舉的例子，是愛迪生發(fā)明電燈，試了一千多個方法才成功，要去想用什么方法可以成功。43 幫助他人的方法有兩種：一種是授之以“魚”，一種是授人以“漁”。授之以“魚”最快，但吃了早餐，下一餐就沒戲；另外授之以“漁”，就是無價估算的經(jīng)驗傳授，后一種方法比前一種更為管用。郭臺銘也指出，授之以漁必須要有一個條件：年輕中小企業(yè)主必須具有真正的吃苦耐勞、有理想、有毅力的創(chuàng)業(yè)家精神。

釀最好葡萄酒的葡萄藤。長的地方都是最貧瘠

當你要去做一件事情的時候，你的執(zhí)著和冒險犯難是很重要的 46 人要不斷地學習，向對手學習

信心源自于努力和經(jīng)驗。所謂“信心”，是無論景氣再壞，都要相信自己的能力。48 神仙、老虎、狗。

只有自己長期投資自己，才可以在全球競爭的自然法則下生存

接班的人不需要太聰明，因為人需要的是智慧，聰明是一時的，智慧是長遠的。郭臺銘全球化管理十大原則

1：富士康的全球化，是“全球制造力”+“全球開發(fā)力”+“全球交貨力”。2：全球化就是人才當?shù)鼗尞數(shù)厝素撈鹭熑巍Ｈ澜鐩]有分白人、黑人 3：權力給你，責任你負的，“Two in Box” 4：集合、整合、融合

5：我不指出你的錯誤，就是我的錯誤

6：經(jīng)營的工作，就是取得資源、運用資源、分配資源。經(jīng)營管什么？就是管資源。

7：跨實際8個經(jīng)營挑戰(zhàn)：

1、跨國界經(jīng)營；

2、跨組織學習；

3、跨技術整合；

4、跨族群融合；

5、跨資訊與系統(tǒng)鴻溝；

6、跨知識與常識分野；

7、跨速度與彈性變化；

8、跨人才培育與成長瓶頸。8：全球的格局，是胸懷千萬里，心思細如絲。而心胸有多大，舞臺就有多大。

9：成本、品質(zhì)、速度、彈性和工程服務，是我們五大核心競爭力。Cost, Quality,（Speed, Flexibility, Engineering Services are our core competences.10：空降部隊必須具備有“到處都能降，到達即能打”的作戰(zhàn)能力

第五篇：郭臺銘與富士康：贏在企業(yè)文化

郭臺銘與富士康：贏在企業(yè)文化

(2008-8-9 8:59:07)

編按：在一九八五年，也就是鴻海開始邁向第二個十年的時候。當時郭臺銘一直在考慮一個問題：「如果鴻海做得出精良又便宜的產(chǎn)品，為什么只能賣給臺灣廠商？既然臺灣廠商也是幫海外大廠代工，鴻海為什么不直接和海外客戶接觸？」為此，郭臺銘自創(chuàng)品牌「FOXCONN」，音譯為「富士康」。以此品牌直接在國外市場進行銷售。「FOXCONN」郭臺銘進軍大陸以后，即將公司命名為「富士康科技集團」。

二○○六年上半年，郭臺銘到日本訪問兩周，拜訪了諸多高科技公司，還接受了日本最有名的經(jīng)濟新聞周刊《日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟電子新聞》的專訪。日本人向來自信，鮮少采訪國外的電子公司。美國Google是這家周刊采訪的第一家外國公司，富士康是它采訪的第二家外國公司。

「你們富士康集團為什么會有這么快速的成長，你們的核心競爭力是什么？是憑借模具開發(fā)技術，還是雄厚的資金？是制造和研發(fā)設計能力，還是供應鏈管理？」記者開門見山地提出這樣的問題。

郭臺銘回答：「都不是，這些都是富士康成功的『果』，而不是『因』。富士康最強的核心競爭力應該是企業(yè)文化。富士康贏在企業(yè)文化。」

二○○○年，郭臺銘寫了一篇文章《未來世紀，智者的盛宴》大膽預言：二十一世紀的企業(yè)爭霸，最終將歸結為企業(yè)文化的競爭。「為文化而戰(zhàn)」將成為企業(yè)界的共識。

何謂企業(yè)文化？郭臺銘的理解具體而形象：「在我看來，文化就是生活在一起的一群人所共同擁有的價值觀。富士康的企業(yè)文化就是全體同仁長期工作在一起，久而久之形成的共同認可和尊重的價值觀。富士康目前在中國建立了九大科技工業(yè)園，在巴西、墨西哥等地方也有工廠。集團目前已經(jīng)開始進軍印度，有一○○多位印度同仁來到深圳龍華園區(qū)受訓。無論是大陸人、臺灣人，還是印度人、巴西人，或是其它國家或地區(qū)的人，大家聚集在一起，都需要一種共同的價值觀作為粘合劑，只有企業(yè)文化才具有這樣的凝聚力。富士康的企業(yè)文化是一種融合的文化，講求集合、整合、融合。富士康鍛造了一個文化的大熔爐，不管是山西人、山東人、湖南人，還是四川人，經(jīng)過文化融合以后，我就會把他們派到全球各地去歷練。」

富士康的企業(yè)文化是什么？郭臺銘總結：富士康的企業(yè)文化有四個特征。第一是辛勤工作的文化，每個人都要腳踏實地、辛勤工作；第二是負責任的文化，工作交給你，你就應該把事情做好；第三是團結合作并且資源共享的文化，就是同仁工作時團結合作，但又彼此分享資源，集團大力推動技委會的目的，也就是要打破不同部門間的藩籬，創(chuàng)造一個相互進行技術和經(jīng)驗交流的平臺；第四是有貢獻就有所得，也就是一分耕耘一分收獲的企業(yè)文化。

郭臺銘對日本記者說，這四個特征中，辛勤工作、負責任的企業(yè)文化是跟日本人學的。「可我跟你們有些不一樣，所以我還是不會輸給你們，甚至會比你們做得更好。比如，團結合作的企業(yè)文化，你們做到了，但你們無法做到『資源共享』。因為日本是一個島國，地理環(huán)境使得人們?nèi)菀仔纬瑟M隘的、處處設防的思維方式；又如，一分耕耘的企業(yè)文化，日本人做到了，但做不到『有貢獻就有所得』。因為日本企業(yè)多由大財團和銀行控制，員工不容易得到分紅配股，更不會有紅利。」

在企業(yè)的競爭中，郭臺銘對富士康的企業(yè)文化充滿自信。「我相信只要集團全體同仁認同這種企業(yè)文化，我們就不會輸給日本人，也不會輸給美國人。富士康就一定會擁有更加美好、更加充滿希望的明天。」(本文摘自《郭臺銘與富士康》，馥林文化出版，2008年8月)