第一篇：郭臺銘的強勢管理

郭臺銘的強勢管理

近日,有兩件事讓有著“代工之王”美稱的的富士康集團董事長郭臺銘再次進入我們的視線，一件是4月24日至4月27日員工的“二連跳”身亡事件，一件是5月2日，郭臺銘因為其龐大的代工王國而被美國《外交政策》雜志列舉為全球500大最有影響力人物。讓我們仔細分析這兩件事的聯系：郭臺銘以其極其嚴格的強勢管理方法，讓龐大的富士康王國高效，有序地運行，造就了代工王國的傳奇。但這近乎軍事化的管理無形中讓公司與員工產生了嚴重的矛盾，如跳樓事件的再三出現。

對此，我們必須說，郭臺銘的強勢管理利弊共存，這種管理需要更加的人性化才能減少弊。不過，本文不細究郭臺銘強勢管理造成的弊，著重于分析郭臺銘是通過怎樣的強勢管理來促成富士康高效快速的執行力，從而造就“代工王國”的。

那么，郭臺銘是通過怎樣的強勢管理來促成富士康卓越的執行力呢？ 一，下增強員工對自己的忠誠度和信賴度。

在企業發展過程中郭臺銘的戰略性眼光增強了下屬對他的信賴。首先，郭臺銘能夠準確洞察市場的需求，上世紀70年代建設模具廠、90年代進入應用空間廣闊的連接器市場，此后進入電子產品制造領域，無不顯示了郭臺銘的戰略遠見；其次，郭臺銘能憑借獨到的眼光發現有潛力的客戶，一個很好的例子是,1995年，邁克爾?戴爾到訪華南后，郭臺銘抓住時機安排了戴爾參觀了他的工廠, 當時戴爾公司尚未躋身全球五大個人電腦廠商之列，富士康也未曾與戴爾合作過，而如今富士康已成為戴爾最大的供應商之一。

通過深入一線，帶領屬下從事困難的工作，樹立模范的領導形象。郭臺銘

層說過一句話：做一個主帥，用行動表現，勝過講一百篇演講。美麗的詞藻，倒不如以身作則。我認為員工對經營層的信任都是從這方面開始的。”的確，領導者要帶領團隊在第一線作戰，這才能形成真正的領導力。如03年非典時期，很多工程師都離開公司，但大單又還有很多未完成，正是這時，郭臺銘深入一線——在生產車間指導員工，大大增加了員工的信心和對他的信賴。

不畏困難，敢于創新。創業初期由于原料價格上漲，經營遭遇困難，創業伙伴相繼退出，但是郭臺銘卻不服氣就此垮掉，又借錢獨立支撐，郭臺銘將壓力作為其取得成功的重要因素之一：“在壓力中被迫創新，成長中勉強傳承，在運氣中連番躍升”。還有 為了開拓美國市場，郭臺銘親赴美國，在雨中苦等美國客戶四個小；此外，即使在企業取得很大成功之后，郭臺銘再接再厲的精神也提高了員工對于企業的信心。

二，創造絕對的權威。

“獨裁為公”是郭臺銘最核心的領導理念。首先，郭臺銘認為，與其把時間和精力浪費在民主的討論上，不如由負責任的領導人單獨決策。“民主是最不效率的方式，和大家講完了為什么這么做，講完后就做決定，在快速成長的企業，領袖應該要多一點霸氣”。郭臺銘認為其擁有對企業和行業的豐富經驗，相對而言，有些獨立董事則并沒有此類經驗，因此，郭臺銘不愿意讓獨立董事參與運營決策。

注重責任和賞罰分明。對于責任，郭臺銘有句名言：“講到富士康的管理，我認為一個人只要給他責任，讓員工背著責任做事情，他們只要肯負責就不用管。這是我們的文化。”而賞罰分明是郭臺銘讓員工負責任的關鍵管理方式，對取得好成績的員工，郭臺銘會通過多種方式對其進行嘉獎，而對于沒能夠完成任務的，郭臺銘則會毫不講情面地懲罰，任何級別的主管犯錯都會被叫去罰站，比如說有一次郭臺銘看到業務人員大多坐在辦公室，便斥責道：“你們現在獵狗都不出去打獵了，都坐在家門口了”。

執行嚴格的紀律。郭臺銘在富士康的內地工廠實行軍事化管理，他表示，“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”，員工需要遵守保密紀律，一旦機密泄漏，肇事員工以及其所在部門的全體人員都可能受到處分。比如說在索尼產品生產車間工作的工人進入任天堂產品的車間，立刻就會被開除。因此在富士康，工人們的日常生活都按照軍事化模式進行。

三，學習競爭對手的優勢，強化職員教育

通過不斷學習、反省和總結，郭臺銘形成了一套自己的經營理念，并歸結成了便于理解的“語錄”，使下屬員工能夠通過學習快速跟進他的想法。盡管每天工作十分忙碌，郭臺銘利仍然會利用閑碎時間充電，比如說，在一次在接受《今周刊》專訪時，他隨身從攜帶的手提包中拿出《成功不墜》以及《勇者致富》兩本書。而且他還注重向海外知名企業學習，抓住各種機遇，學習管理方法、發展戰略。比如說 1985年，郭臺銘特別請當時服務于惠普的程天縱，帶領富士康當時所有高管閉關三天兩夜，進行“競爭策略規劃研討會”更重要的一點是，郭臺銘一向注重公司的內部培訓，把訓練工作作為公司成長最主要的基礎，早在1988年，富士康就因為注重員工培訓而獲得“教育訓練績優廠商獎”。目前，富士康的新員工都要經過一定階段的培訓期，在此之后每年還要完成規定的學習任務。

第二篇：郭臺銘演講稿

郭臺銘演講稿：工業工程與生產管理和效率

我告訴各位,我兒子要去美國念書,他問我應念那個科系,我告訴他去學IE(郭臺銘兒子郭守正畢業與加州大學柏克萊分校工業工程管理學系)。在我心目中,模具是工業之母,IE就是工業之父.對于富士康集團,IE將發揮其三大功能性開創作用:第一是績效管理;第二是價值工程;第三是經營管理(包括資源的分配評估和資源的有效運用)。

中國今后勢必要走向全面的工業化。中國的經濟要走上康莊大道,必須要靠工業。工業的基礎在于制造,制造的根本就在于設計與創新。所以我們認為今年技委會的推動工作一定要從IE開始。有關工業工程的課程建設、人才培養和系統導入,我們已和清華大學進行富有成效的合作。

我們已進入微利時代,隨著信息技術的發展,任何技術都會很快被人模仿。除非你有高難度的技術壁壘,否則就無法保持暴利。進一步而言,將來即使你有專利保護,你也必須在制造與服務的效率上戰勝競爭對手,因為技術的升級換代是以十倍速在發展。競爭的本質,無非在于設計的效率、創新的效率、制造和服務的效率。

我非常鼓勵做事,你做學問是一回事,真正能夠在工業實踐中應用,又是一回事。要具備滴水穿石的功力,就要從IE的基礎做起,不管你做低科技還是高科技,都是一樣。從普通工業技術,到飛機制造,到航天工程,IE都是無所不包。尤其競爭型產業,IE更顯重要。而微利時代中,IE將成為競爭力之源。我希望將來在中國的科技制造業,在中國的IE界,富士康的IE部門和IE人才,能成為最重要的一股競爭力量,占領中國科技制造業最具競爭優勢的一塊陣地。所以我要求,集團推動IE必須達成三大功能和效用。第一是績效管理。第二個功能叫價值工程。怎樣做才能讓它更有價值,做這件事有沒有更好的方法,能不能花更少的時間?我常講第一是抄,第二是研究,第三是創新,第四是發明。IE將來要和經管的職系合并,所有經管的人如果只會以會計角度看問題,而沒有IE背景,那就不夠資格。經管系統的人將來要“升官”,沒有IE背景就過不了我這一關。IE的第三個功能是經營管理,包括資源的分配評估和資源的有效運用。將來的資源是什么?時間、人才、技術。IE的作用就是用有限的資源去做更多的事。就時間而言,高階的、關鍵性人力的時間是資源;就人才而言,關鍵性的人才是資源;就技術而言,基礎的技術和創新的技術,這都是資源。時間、人才和技術構成了我們競爭力的資本和源泉,它們共同打造出富士康所賣的五項競爭力產品,那就是速度、質量、工程服務、彈性、成本。這五項競爭力產品,無不與IE(工業工程)的作用息息相關。

我今天的話,全部內容都只想表達一個意思,那就是IE非常重要。IE的三個功能各異,你如果能夠學成、學透、學精,那么我相信你將不只會成為一個合格的廠長,還會成為一個很有管理能力的總經理。我將來選擇外派總經理人選時,我一定選擇有IE學歷背景的。

第三篇：《郭臺銘的執行力》

遠見2003年五月號雜志

執行力大帥 統領鴻海---王力行/刁明芳

外界人眼中的郭臺銘，是強將、是霸主；強人背後，磨難點滴在心頭，他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背後，常有一百個辛酸」 ？

4月18日，濕熱的空氣，入夜依然凝窒。剛掛上臺北縣長蘇貞昌的電話，鴻海集團總裁郭臺銘調侃自己經常當壞人，最近因為批評臺北縣頂埔科技園區招商馬力不足，他又當了一次壞人。

掛上電話，接受《遠見》雜志獨家專訪時，這個一手建造鴻海帝國霸業的執行長（CEO），隨身帶個小鬧鐘，強人剖析自己最大的缺點，就是沒有耐心，看不得年輕人不上進，看不得事情沒效率，個性十萬火急的郭臺銘，可以三天不睡覺把貨趕出來；可以直接沖到生產線，連續六個月守在機器旁，硬是盯著磨出技術。「執行力說穿了，就是看你有沒有決心，」郭臺銘說。

速度加上執行力，讓郭臺銘征戰全球各大洲，所向披靡，在短短五年內，營業額從新臺幣381億元，一口氣沖上了2450億元，被美國《Business Week》評鑒為「亞洲之星」中的最佳創業家，也連續攀登《富比士》的全球富豪之一。

很多人至今不解郭臺銘何以能從三重埔小小的黑白電視機旋鈕起家，做到臺灣第一大民營制造業，甚至超越集成電路（IC）教父張忠謀、筆記型計算機之王林百里？

如果說郭臺銘有信仰，鴻海的信仰就是執行力；問到文化，他說，「上行下效，就是鴻海的文化。」 在他眼里，執行力是一種紀律，一種決心。回想當初打入連接器世界戰場，爭得與競爭對手平起平坐；咬緊牙關、土法煉鋼累積專利與技術，就是決心貫徹的實證，「十年時間，讓你驗證你的能力……給你不一樣的價值。」

在郭臺銘的字典里，沒有「管理」，只有「責任」。帶人如帶兵的他，相信擁有一支負責任感的隊伍，充分發揮執行力，產品才能使客戶放心。

郭臺銘至今仍是鴻海沖鋒陷陣的超級Sales；統領鴻海，他永遠是站在第一線的大帥。嚴重急性呼吸道癥候群（SARS）疫情嚴重，他以身作則，堅持飛回深圳龍華基地，「我要告訴大家的是，我跟大家在一起。」

在鴻海，永遠是有功先賞下，有過先罰上。郭臺銘認為，上面重視什么，下屬就會執行什么，殺雞儆猴有時是最有效率，最能激發出責任感的方法。

「我強調的是以身作則，主管出錯罰站，我出錯也到客戶那里罰站，」郭臺銘再次展現嚴以律己，亦嚴以待人的一貫作風。他深信「教不嚴、師之惰」「對自家人，才誠懇點出你的缺點。」

外界人眼中的郭臺銘，是強將、是霸主；強人背后，磨難點滴在心頭，他說高希均教授不是寫過一篇文章提到「一個英雄的背后，常有一百個辛酸」？

「工作如果沒有時間、品質、成本的壓力，就叫玩耍，」郭臺銘說。

從不玩耍的郭臺銘，早在三年前就開始擘畫「科技的鴻海」；在他眼中，未來打的是一場「效率的戰爭」，大力拉高品質、降低成本，鴻海永遠會有無限的空間。

美伊戰爭是一個執行力的示范

先不論戰爭的合理性，我覺得這場仗就是一個執行力的示范。當總統一聲令下，軍人放下他們的本業，穿著軍服就上戰場。這是送死的事情耶！

你說鴻海多么有執行力，坦白說，這點我做不到。

Q：你個人非常重視執行力，請問你如何帶領鴻海集團發揮執行力？

A：執行力就是紀律。這次美國對伊拉克戰爭，先不論其合理性，我覺得這場仗就是一個執行力的示范、典范。就從美伊戰爭說起吧！

我從前常跟員工講，美國是一個民主卻散漫的國家，可是這次美伊戰爭我開始改觀。當總統一聲令下，征召的軍人放下他們的本業，穿著軍服就上戰場。這表示美國還是個有救的國家。不管這場戰爭打得對不對、有沒有理，這是主帥的問題，不是將軍的事。身為執行任務的將軍能迅速完成任務，這套執行哲學讓我感受很多。這是送死的事情耶！你說我鴻海多么有執行力，坦白的說，這點我做不到。

從這次對伊拉克戰爭可以看出美國部隊訓練之精良，他們出動那么多架飛機，可以有這么少的失誤率，美國航空母艦上的飛機每天起降幾千架次，來回幾十天，居然只有

一、兩架掉到海里。（編按，根據《紐約時報》4月20日的統計，美伊戰爭，美國飛機出動共四萬一千八百五十架次，共死亡八十五人）這個在品質管理的角度來講，品管誤差（PPM）是萬分之幾而已，令人吃驚。

「習」比學更重要

這場高科技與執行力結合的仗，打敵人可以打得很精準，而且是從陸、海、空到外層空間的聯合作戰。美國傾全力出動所有新式武器去戰場實驗。你在計算機仿真，不如到戰場實驗，執行力不能沒有實做，光用計算機仿真不行。譬如你要麻將打得好，當然要天天打，不能光靠人教。我常常講「習比學重要」，習就是「practice」，「習」這個字我很喜歡，拆開來就是鳥自己飛。

另外也讓我對美軍作戰人員的素質改觀。美伊戰爭是場軍事戰爭，更是場精密戰爭，精密戰爭牽涉非常多的高科技運用，需要高知識水準的人員來駕馭這些武器。我們常常把打仗的人看成是屠夫、武夫，但這次戰場上拚命的是知識分子，不但有高知識水準，而且可以把這些武器駕馭得這么好，才能打一場傷亡這么少的戰爭。美國軍隊的執行力世界少有。

1989年舊金山大地震時，我人正好在那里，當時美國危機處理展現的執行力就讓我印象深刻。大地震后所有的燈光電力都停擺，所有的路燈都沒有，百貨公司、餐廳都一片漆黑，等于是無政府狀態。我那時下班要回家，看到警察升火把在路旁，每個車輛都很有秩序地一輛接一輛，交通完全沒有亂。我到餐廳吃飯，服務生點個火把給你，照樣點菜、端菜，照樣收錢，沒有搶劫。臨危不亂令人欽佩。

Q：這是不是和紀律、文化有關系？

A：對，一個紀律、一個文化。在一個環境里面，大家有共同的價值標準；文化就是大家共同的生活方式。這個族群，大家有一個文化，而且是有紀律的文化，這點，我在伊拉克戰爭里面看到。不亂，在美國大地震中看到了；燈沒有，什么都沒有，車輛照樣回家，也沒有影響交通。在臺灣如果大地震，紅綠燈壞掉，大家就卡在那邊，每個人爭先恐后。我覺得美國能形成有紀律的文化，與環境、高知識水準都有關系。

美國很多電子高科技工業，很多做鞋子、傳統產業的人，為什么沒有執行力？因為他們放棄自己生產，外包了。但是美國部隊打仗沒有外包，不能說我要打仗，叫人家到回教國家來幫我打。他的部隊完全是由美國自己所控制，執行力也需要有機會來表現。

走香港反而安全

Q：最近大陸SARS嚴重，你們在大陸的工廠怎么對抗SARS，發揮執行力？

A：最近SARS在深圳蔓延，我們立即做出因應。包了一家醫院，把廠內五萬多名員工全部送去體檢，臺商臺干當然也要體檢。第二個，所有的人員，所有進出的工程人員、同事都要檢查。臺干全部集合，上課說明，告訴他們不必要的地方不要去。后來也幫他們做分析、戴口罩，跟他們說坐飛機都要走香港線，走香港線反而安全，你走別的線不安全。

Q：因為防范比較多？

A：他們（香港）現在已經很注意了，你走琉球線，尤其走其它兩個線，我告訴你，反而不安全。我們大家開會討論，花時間去做應變手冊。我們認為有把握控制得住，最起碼讓它不要進來，五萬多人保持住健康。

Q：最近臺北縣政府招商發生的事情，讓你很感慨？

A：這個我必須要講句公道話，不能全部怪民進黨，國民黨政府也是一樣。什么叫「公務人員」？升遷不是跟服務有關，是跟誰的關系有關，這個很可怕。臺灣的經濟，現在如果選票開始跟經濟指針掛鉤，政治人物就會緊張；如果選票跟經濟問題不掛鉤，政治人物就不會緊張。這是我的看法。如果選票將來跟預算去掛鉤，就是說，政治不要跟選票去掛鉤，可以跟預算連在一起。發展經濟，其實直接來說就是稅制的分配。

我的看法，將來經濟會是都會型經濟（metropolitan economy），一個小時車程可以來回、人口超過一千萬，我認為這就可以形成一個經濟圈。大前研一提出「經濟無國論」的時代來臨，北京和天津、深圳、珠江三角洲、上海和長江三角洲以及遼寧渤海灣，這幾個大的經濟區，中國內部自己的競爭比臺灣還要激烈。我覺得這是朱镕基厲害的地方，他讓內部競爭，加速經濟發展。我在大陸投資設廠的地方沒有不發達的，因為我會看那個地方的官員值不值得投資。

Q：你顯然是因為人，因為相信他能把這些執行力發揮出來？ A：對，人決定一切。

Q：這些人有哪些特質，你怎么看出來的？還是直覺？

A：我不是憑直覺，是經驗判斷。我覺得，大陸的技術官僚都不是法律系出身，這很重要。臺灣的問題在，從總統、副總統一直到陸委會主委都是法律系，同構型太高，這是最嚴重的問題。今天如果這樣可以拚經濟的話，那我們鴻海會馬上請我們公司法務長當董事長。法律系的特質是，都跟你談規定。我打個通俗的比喻，夫妻分工洗碗，他一定跟你講很多規定，一、三、五我洗，二、四、六你洗，如果我加班回來累了，你先代一次，我明后天補你，如果三次不補你就打我一下屁股。可是為什么不是誰不累誰就先洗，有點彈性？我覺得執行力并不在于把規定定得密密麻麻，而在于它的精神、在團隊工作（teamwork），在它的執行紀律。所以說穿了，執行力就是你一心想把它做好。

談策略一定要有決心

Q：就是決心嗎？

A：天底下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法，你想要去做，一次不行就做兩次。我常講「成功三部曲」就是策略、決心加方法。決心是執行力不可或缺的。

策略取決于我的方向、時機、程度。像愛迪生認為「電，一定可以發光」，他的方向對；時機，他的時代，他發現可以用到線壓這個工具，來讓它變亮；程度，就是這個電可以讓它照明、改善人類生活。

我們有「知易行難」「知難行易」，不管怎么樣，這都是程度。「知易行難」「知難行易」是知的程度。

決心與方法是領袖的執行力重點，可是全世界的領袖都疏忽了。談策略一定要有決心，我們看美國對伊拉克戰爭，小布什有決心，國防部長有決心。這些聯合國都做不到。方法可以找，但有無決心把事做好，更是關鍵。

Q：能不能舉個你們公司執行力的例子？

A：在很多年前（1981、1982年），那是我們從做電視機零件要轉到做連接器（connecter）的時候，我去日本調查巿場資料，就發現連接器在電訊、電子產業、計算機產業、通訊產業發展的過程中，是一個成長很快的巿場。所以我就決心投入。

那么我定策略，如果我要做連接器，要做最大巿場占有率，我一定要到美國去推廣這個產品、去找客戶。

我連續兩年碰釘子，所有的客戶都不相信一個亞洲來的公司可以跟比我大幾十倍的公司，像AMP去競爭，客戶連試驗的機會都不給我。但是我們很有決心去定出策略和方法。

在連接器的發展過程中，我認為連接器是新方向，這個行業會成長，而且是在美國的巿場。我也認為做零組件要先到主戰場，做出名了，再回來臺灣。所以我的零組件是先賣給美國的大廠，之后再賣給臺灣的主機板廠，這樣可以跟世界一流廠商用同樣的零組件。如果我賣汽車零件，我不會先賣給裕隆，我會先賣給日本豐田、德國奔馳。

賣給世界級的客戶，是讓企業競爭力提升的挑戰，要是我們先賣給國內小廠，他們的要求比較不嚴，我們就無法進步。所以我們是先挑戰美國的主戰場，那時候美國巿場快速成長，時機也對。

我們先做個人計算機（PC）和接口設備的連接器，這個策略定了以后，我就到美國去打市場，結果發現主戰場的競爭非常激烈，我的競爭對手AMP很大。所以我就定了策略：AMP賣一塊，我就賣六毛錢，我的成本九毛錢，是賠錢在做。可是我要告訴客戶，證明我的品質技術可以信賴。這第一個階段叫進入期。

當客人接受我以后，我的競爭對手還是賣一塊，我們就賣八毛。那個階段，我們開始損益兩平。

后來對手AMP賣一塊，我們也賣一塊錢，因為我們的品質、交期，客戶可以接受，我們也同時有非常多技術來維持和保證品質。

在品質上我們下定決心自己摸索許多技術，遇到非常多的專利訴訟、技術的瓶頸、專利的瓶頸、模具的瓶頸……。

沒有花一毛錢去買技術，我們自己摸索出來、土法煉鋼的技術，建立起自己的專利。尤其是專利部分，當年幾乎是每個月都挨告，我們的創新就是被告出來的。

當年因為在美國要打很多官司，很貴，我就找一些會寫英文狀子的人在臺灣寫。我們有一群全世界最便宜的專利律師，我們就是比美國人勤快又便宜。

我們的決心，讓我們的技術團隊、專利團隊、模具和材料團隊，一一發展起來。可以說邊做邊改、邊改邊做，滿足客戶的要求。那個時候我們也建立計算機輔助設計（CAD/CAM）系統，建立自己的計算機設計系統。過程中，我們要有很大的決心來建立自己的能力，其間經過了無數次的失敗，經歷過很多專利的訴訟。

執行，要有決心

例如，我們有個客戶在美國芝加哥密西根湖邊，是全世界最早做筆記型計算機的公司。當初我們競爭對手交不出貨，于是這家公司叫我們開發。結果發生一些材料無法適應客戶在芝加哥的寒冷天氣的狀況。

我特地趕到美國去，才發現連接器必須做零下五十度的測試。我還記得到芝加哥的時候，特地去看了麥可喬丹（Michael Jordan），那時他剛剛成名，是1980年代，天氣非常冷，零下二、三十度。

因為我們設計時，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有設計環境溫差試驗，產品到那邊產生了很多問題。我當時身兼業務，什么都接、什么都包，自己提了皮包就過去，連夜趕著跟客戶去做檢查。到工廠，就把全部有問題的貨從生產線上挑出來。幾乎是把客人挑剔的貨重新生產，再用空運寄去美國，即使賠錢，一樣得讓客人換貨。

當我到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來時，我們在臺灣的所有團隊都是二十四小時不眠不休地接力賽。我在美國指揮，三天以內客人的生產線沒有停線，兩個星期之內把貨全部換好，滿足客人的要求。

這應該是我在美國巿場開拓連接器時，所得到寶貴的執行力經驗。我光有好的策略、光有好的方向，到美國去是不夠的，必須要有決心。有決心就是說，客人的要求，要百分之百做到，哪怕是賠錢，哪怕是當初你沒有料到的要求。盡管客人當初并沒有把規格告訴我們，要我們做一個零下三十度以下的試驗，我們也會負責幫客戶全部解決。

一個很重要的課題，是把你要去做到的一些事情，用一種方法把它執行出來，包括你要用技術去解決當前的問題，你要去解決對手在專利保護底下防范你的障礙。

那個時候臺灣的模具跟歐美的模具大概有十年的差距，你必須去突破。現在我們公司塑模與沖模技術，在連接器來講，應該跟世界是同步，我們感覺自己已站在領先地位。

在臺灣，連接器的材料沒有人做，材料全都進口，價格貴，又有專利，這么多的障礙要去突破。我們并不是付專利費、權利金去拿人家的技術，都是靠自己摸索來突破，并且打進到美國的主戰場。

我們有很好的團隊，大家遇到困難時有決心、不怕困難，一直試驗。你只要給我機會，我一次不行、兩次，兩次不行、三次，要比對手便宜或者品質更好、服務更好。經過幾年的嘗試，我們從跟對手保持40％的價錢差距，到只差20％，后來是一樣的價錢。

我們現在是世界名牌，當我們跟競爭對手賣一樣的價錢時，我的管銷成本（overhead）低、效率比他高，我就賺錢。

一個案例花了我們十年的時間，才跟我們的競爭對手平起平坐。這十年的時間，讓人家注意你，注意你的交貨、服務、技術品質，驗證你的能力，完全可以的時候，才給你不一樣的價格。車子也是一樣，你沒有經歷二十年，你不能建立一個品牌，以前這個牌子不安全，誰敢開。

微利時代賺錢靠效率

現在微利時代，賺的是效率的錢。過去信息不發達，大家賺很多保護的錢，賺很多知識的錢，像專利。還賺很多關系的錢，比如壟斷、獨占。像過去日本大商社的時代，日本貿易商就是賺情報的錢。現在信息傳遞非常快，這種靠訊息賺錢、靠保護賺錢、靠特權賺錢的任何行業、公司行號慢慢都會遭到淘汰，面臨生存競爭。我覺得在競爭過程中，誰能夠勝出就看誰有執行力；執行力好，就要靠你有必贏的決心，面對困難，找出各種解決方法。

Q：你們的決心為什么會那么的強？遇到挫折都不會被打敗？

A：我覺得臺灣中小企業大部分都有這種信念，尤其一個人要做事，必須要有這種信念，才能突破，才會有所成長。我覺得，這是臺灣中小企業最寶貴的精神。所謂的執行力，最重要的就是精神、文化，以及一個人的責任感。

上行下效，就是「鴻海」的文化

經營公司重要的就是上行下效，上面重視什么，下屬就會執行什么。

如果連續發生品質問題，事業處的主管要接受罰站； 我有幾次因為產品問題，到客戶那邊罰站。

Q：你要帶一個那么多人的團隊，你怎么培養一個執行的文化？怎么找到一些好的人去做這些事情？

A：我們公司事業經營部分成四類：經營層、規劃管制層、執行層，還有作業層。我們經營層一定要負責他所管理的經營事業。非常清楚，營業部要數字，完全就是一種數字管理。我們把每一年要成長的機會化成數字，好讓每個經營者了解他所必須要達到的經營指針。

規劃管制和執行，這兩個層級的人員，也都會把任務分配下去，我想這種做法每個企業大都差不多。

背責任的經營層，要以身作則，負起責任帶領規劃管制層跟執行層去執行目標。任何執行層的人有困難、做不到，經營層的人和規劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點，要求親自參與（hands-on），每一個高階主管都必須跟執行層同仁共同作業。比如說我們開發產品與生產，都是由各種方案的組織會議推動，每個項目組織都由高階主管來帶領。最重要的是，大家是以有經驗、有能力的上面的人來負起責任。我覺得這是很重要的一個文化：責任應該由上位者來扛。

在我們公司，品質的執行力如果發生任何抱怨，要由上到下負責，不是由下到上。過去有段時間任何客戶對品質不滿意，一定要通知我，現在則是先通知上面主管。不能從下而上回報的作法，銷售人員通知制造線長，制造線長通知品管經營再通知上層。我們現在要求這一定要從上到下，這是大家的工作流程。

教不嚴、師之惰

如果連續發生品質問題，我們事業處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質走樣。公司處分從上而下，不是于品質有問題時喊，「哎，你家的東西做錯了！」今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責任，所以我要想辦法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做。

非常重要的一點是，你的領導、上面的主管、負責經營的人，要以身作則。真的錯了，你必須最先負責任。

Q：你自己有罰過站嗎？

A：我有幾次因為產品問題到客戶那邊罰站，跟客戶道歉。客戶是最好的指針，客戶不滿意就是我們的問題。所以上次我們去你們那邊自己拿書，你們的主管就該罰站（笑）。（編按：因鴻海第一批購買《執行力》三百冊，自己派人來取書。）

經營公司重要的就是上行下效。上面重視什么，下屬就執行什么。《三字經》講得清楚，「教不嚴、師之惰」——學生表現不好是老師的責任。學校里如果一個學生出問題，我們要罰老師，甚至校長，而不是處分學生。

我們的執行力做法很清楚。第一，分層負責。第二、由上面帶領下屬實際執行。第三、數字管理。鴻海嚴格要求，任務過程一出問題，主管優先到工作現場處理。

我在臺北市沒有辦公廳。鴻海的董事長室大可擺在臺北商圈的摩天大樓頂樓，俯看敦化南路的夜景，并且打電話到工廠敲桌子罵人。可是我跟工廠合一，因為我們是制造產業，我必須跟同仁在一起。

十年前，我沒有固定辦公桌，哪個單位需要督導，我就搬過去。以連接器技術的演進為例，現在鴻海連接器沖壓技術有世界前三名的水準，但十多年前剛引進技術時，常做到半夜還達不到客戶要求。

為了提升技術水準，我曾經將辦公桌放在沖壓生產廠領班的桌子隔壁，監督指導，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運作六個月，我們將沖壓技術提升至國際水準。到現在我的辦公室仍是隨時移動。上行下效，這就是鴻海文化。我希望不只是現在如此，未來接班的人也是秉持這個精神帶領企業。

執行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授權未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做、底下照著做，就是如此。

廠辦合一培養使命感

鴻海管理的特點就是，有功先賞部屬，有過先罰上級。你說我用什么管理策略，我只有這種方法。

廠辦合一很重要。東芝過去是筆記型計算機制造的領導者，我曾問東芝的朋友，為什么他們筆記型計算機能做得這么好，他回答我說，因為他們的產品設計開發人員與制造人員是在同一層樓辦公。因為他們接近，才能培養共同的使命感與文化。

譬如，由于SARS緣故，我擔心有些同仁會想回臺灣避險，上周五（4月11日）我從韓國特地飛到大陸工廠召集一千位同仁，我跟他們說，如果你們想回臺灣，我馬上送你們回去，竟然不到1％的同仁舉手表示想回來。這種工作心態讓我十分感動。我在5月出差前，還要撥一周時間與大陸工廠同仁一起生活，鼓勵他們。這樣做對管理者很重要，將來你說的話才有執行力，才有影響力。

Q：在臺灣企業家中，你最佩服誰的執行力？

A：要談執行力，王永慶就是最好的執行力代表，再來的人我就不批評了。（笑）執行力中重要的元素就是毅力，這點我絕對絕對比不上王永慶先生。你看，一個人每天跑五千公尺，持續五十年，這點我就做不到。我想我跑兩個星期就放棄了。光生活習慣就讓我十分佩服。他的企業能屹立不搖，靠的就是執行力。

另外我佩服的一點就是他注重流程。他花很多時間在設計窗體與流程上。他曾說過一句名言：任何一個好的科長，經手的窗體不論是請假或請款單，一定要做到六成的退回率（reject rate），因為很多人填表都不實在。在企業里，任何一個窗體如果能做到像進海關填寫那樣明確、詳細，把關嚴格，這點執行力做好，公司競爭力馬上進步。

令人佩服的流程執行力還有很多例子，像麥當勞與UPS（優比速）都是如此。UPS的快遞人員，每天走幾步路、彎幾次腰，在出門前都規定清清楚楚。另外美國的麥當勞，每天開店要花十五分鐘，從第一分鐘到第十五分鐘的流程規定，巨細靡遺。

Q：鴻海的工廠開門第一件事是什么？

A：我們工廠大部分全天運作，所以沒有所謂開門步驟。不過我們執行力多了一份徹底，每個流程都很徹底。訓練徹底的方法就如同古代吳起練兵，殺婉以儆效尤。文化的培養過程需要如此，更重要的是上行下效，沒有僥幸。

鴻海每年幾百位大學生進來，都要到基層生產線上實做兩年，才能步上設計部門。唯有待過基層，你才了解他們的需要與困難，這是展現執行力必經的過程。

Q：有些人批評鴻海的管理方式趨近恐怖，你如何看待？

A：這很多都是媒體夸張。我認為其實鴻海的管理是嚴而不苛。我處分的步驟是，錯第一次我口頭提醒，因為不教而誅是不對的。第二次我會鄭重告訴他犯錯，第三次再犯就一定處分。如果我第三次還不處分，往后我說的話都成為耳邊風，部屬不會聽，所以非處分不可。我覺得媒體報導都夸張了。

Q：去年鴻海營業額跳增新臺幣1000億元，當中是不是也有些特別的執行力展現？ A：凡事沒有僥幸，去年鴻海的表現也不是曇花一現，而是累積十年的執行力。

去年，鴻海在沒有收購任何公司情況下營業能表現優異，除了機運、更是員工打拚的結果。去年景氣不好，加上自己遭逢父喪，同仁仍然努力不懈締造佳績，我非常感動。

微利時代，執行力更顯重要。鴻海能展現執行力在幾方面：品質、價錢、交貨、快速反應。每位站在工作崗位上的同仁，因為他們的認真執行，讓鴻海營業額快速攀升，這是全世界同仁在同一個文化價值標準上長久累積，共同努力的結果。所以去年的表現絕非找幾個團隊、用取巧方法一年就沖上來，而是延續十年的爆發力。

打不死的蟑螂和地瓜

鴻海自從上市后只做了一次現金增資，沒有收購其它公司，股本一直維持200億元，都是盈余再轉投資，沒有一毛錢是從社會大眾多要的。有人是走順風船，鴻海絕對是打不死的蟑螂和地瓜。

有人問我鴻海股票能不能買，我說看你怎么看鴻海。你要是看長期，鴻海絕對有實力；三千年后可能魚翅不見了，但地瓜還是很值錢，連葉子都還可以做菜呢！

Q：以你強烈的領導風格，當你不在其位時鴻海如何自處？

A：以我個人之力就能一年做2400多億元營業額？這是不可能的事！大家以為我去年一定為了營業額而勞心，其實都誤解了。事實上，我去年只花30％心思在達到營業額目標，其它70％是在準備看不到的營業額，也就是未來三到五年需要的事業與技術，我們的腳步已經領先三年。去年由于我個人家里的事，加上景氣又不好，其實心力交瘁，只給予大方向指導，所以鴻海有這樣的表現很讓我感動。今年我相信，如果我去度六個月的假，公司營業成長依舊。

Q：你以軍隊方式帶領鴻海創造傳奇，如果你同樣以嚴格紀律管理研發人員是否行得通？

A：我認為所有工作要有三個壓力：時間、品質與成本。有壓力，才稱得上是工作，不然就是玩耍。

既然工作難逃壓力，就要有一套方法來管理流程，也就是紀律。制造業要紀律，我認為研發更要紀律。我常說，在我的字典里沒有管理兩字，只有責任。你答應的事本來就要做出來，這種責任心就是研發最重要的紀律。

我們研發的文化，就是紀律加上研發。大家都說鴻海是制造沒有研發，其實我們一直都有研發，要不是研發人員，鴻海專利數哪能在臺灣排名第一？我要強調的是，不是只有科學園區才是研發的模式。

有人說鴻海留不住研發人才，研發融不進鴻海文化，我認為他們不懂高科技。

Q：研發需要的是不是無形的紀律？

A：我不認為如此。研發不僅要紀律，比所有部門都更該重視紀律。研發的每個步驟、研究的每個報告分析、研究過程找到的缺失、實驗的辨證都該有紀律。有人說研發人員不能罵、不能催，我絕不同意。很多謠傳說我常罵人，其實我很少罵人，我只是告訴員工哪里做錯，若一再犯錯才會處分。我承認我走強勢領導風格，是領導風格（leadership），不是罵人。

高科技更需要重視紀律。一個人搞研究當然能隨心所欲，但一群人的團隊做研究，沒有工作方法、沒有紀律做得下去嗎？我們要的是能團隊合作的人才，不要天才，因為天才型的研發人員到哪家公司都令人頭痛，天才就讓他留在天上。

下一步走向研發，但不能忘本

模具一直是鴻海重要優勢，不能忘本； 未來鴻海將是光機電整合的企業。

就是微利，我們才要跳進去做，靠我們的效率以及紀律，我相信制造成本一定可以給競爭對手不少壓力。

Q：如何布局未來五年科技的鴻海？

A：鴻海的下一步，如同臺灣的未來，就是走向研發，包括技術、材料與應用方法的研發。將來鴻海在傳統模具仍會積極投入開發，因為模具是我們一直以來重要的優勢，不能忘本。因此我們在臺北縣投資精密儀器研究所，我認為傳統模具加工到大量生產，中間還有很大的成長空間。

另外，奈米科技也是未來重要趨勢。鴻海發展奈米科技也有一陣子，未來會在臺北設立奈米研究所。而在精密機械，包括沖壓射出的研發也會持續。這些都是把本務帶向科技化。

近年我們也投資薄膜晶體管液晶顯示器（TFT-LCD）與半導體設備制造。政府正推動科技「兩兆雙星」計畫，8吋晶圓制造我們比不過臺積電、聯電，但我們做半導體設備制造，我認為這是臺灣科技業將來該走的方向。

另外液晶顯示器（LCD）是兩兆雙星的重點之一。大家都說LCD現在價格兢爭激烈不能做，我則反向思考，就是微利，我們才要跳進去做，因為我們的價格絕對有競爭力。靠我們的效率以及紀律，我相信制造成本一定可以給競爭對手不少壓力。「由簡入奢易、由奢入簡難，」我們是窮苦起家，在我看來，科技園區許多產業在降低成本改善品質上仍有許多空間，我們選擇從LCD切入科技市場。

朝光機電整合的企業前進

在電子方面，我們雖然起步較晚，但逐步開始。加上LCD，鴻海未來的方向將是成為光機電整合的企業。生化科技我們不懂，我們絕不會涉獵我們不懂的領域。

Q：鴻海要進入TFT-LCD市場，但現在市場競爭者眾，包括三星、LG等產能都很大，鴻海有哪些優勢？

A：大家都說PC市場飽和，我們都還有錢賺。所以回頭看LCD市場絕對尚未飽和，機會才開始。TFT是玻璃制程工業，跟半導體制造不同；IC愈做愈小，TFT要愈做愈大。制造規模愈大愈接近機械工業，愈做愈小愈接近物理與材料工業。做TFT需要精確地搬運、切割，我相信鴻海有把握。

我不是笨人，我們內部所有人都叫我別去做TFT，但如果市場飽和政府為何還獎勵？韓國與臺灣的情況不同，韓國有政府大力推動與內需市場，臺灣是自由競爭。LCD為何只有三家競爭？我相信只要掌握成本與品質，優勝劣敗。這也是我的挑戰，絕非嘴巴講講就做得到，我們也花很多時間準備，這是一大挑戰。廠房將在5月21日動工。

Q：LCD產業里，材料占很大比例的成本結構，鴻海這方面是否也規劃自己生產彩色濾光片等材料？

A：鴻海應該會一步一步做下去。只要臺灣與韓國、日本良性競爭，我覺得這個行業就能接納我，而我也能在市場生存。我認為鴻海的執行力應該能在這行業占有一席之地。

Q：你給鴻海幾年時間達成科技鴻海的目標？

A：科技不見得顯現在科技產品才是科技。傳統制造業也能引進科技，提升效率，例如利用雷射來切割達到精確，把制造改進得更有效率，還有利用奈米技術制造模具。

你問鴻海何時達成科技鴻海的目標，我認為永無止境。因為我們要不斷超越競爭對手，別人先走兩步，我就要多走三步。我們把科技加入制造的比例不斷提升，這是知識經濟的根本。相信在短時間內，科技比重會在我們產品中占大量。專利權的領先，是我們傳統制造者轉為科技制造者的證明。

Q：面對未來，你有什么隱憂或挑戰？

A：我沒有隱憂，只有挑戰。六年后我要退休，我訂的目標自己要做到，這就是我的挑戰。很多人都不相信我六年后要退休，大家不相信的事我一定要做到！

Q：你怎么看自己的優缺點，如何描述自己？

A：我講的是理、情、法。先講理、再講情、最后才談法。任何人要跟我溝通，要先跟我講道理，而且是雙方認知相同的道理。公司最高的利益就是我的道理，公司所有同仁跟我溝通也是依據此理。再講情，萬不得已才會搬出法紀。

我的缺點就是比較沒有耐心。所以我開除同仁后常感到后悔，就是因為我沒耐心聽完對方解釋。所以沒有耐心是我重要的缺點，我希望將來能改善。

第二個缺點（沉思許久），我常常花很多時間在矯正同仁們的錯誤，而沒花時間在鼓勵他們的優點。這點我時常懷疑是我的優點還是缺點。也許是中西文化上的不同，我覺得這個人就是因為我愛他才說他的缺點；外人會鼓勵你的優點，只有自家人才會誠懇點出你的缺點。但大部分的人還是期待鼓勵，所以這方面我也不斷在思考。

我第三個缺點就是直話直說。造成現在別人不愿扮的壞人都叫我去做，讓我現在常當壞人，萬劫不復！

逆境才是學習、成長的機會

Q：你很謙虛，都不談自己的優點。

A：我沒什么優點，唯一的優點就是「勤能補拙」。勤能補拙的原因來自于我自認為是個負責任的人，該做到的就要努力達成。人笨沒有關系，重要的是有責任、有智能的心。現在聰明人太多了，肯負責、有智能的人太少。

Q：所以你贊同成敗論英雄？

A：我認為有責任心的人遇到困難，會主動去改變，就會成功。所以我的答案是：yes，但責任心才是根本。

Q：在職場上，你給現在年輕人什么建議？

A：我認為年輕人不論做任何事，要有責任心。第二，一定要學會面對困難、挫折與挑戰。第三，說到就要做到。

現在很多年輕人說起話來洋洋灑灑，但做得很少。在職場上，年輕人一定要實做，到工作現場從基層做起。挑老板的時候，對你愈嚴厲愈兇的人你愈要跟，真的。好象有一句話，「錢多事少離家近、睡覺睡到自然醒，」如果我的孩子面對工作存這種心態，我隔天就打斷他的腿。

我覺得人生的價值就是有用。大家都聽說郭老板很兇而不敢靠近，現在如果有哪個年輕人敢寫信來要求幫郭老板提皮包，這種年輕人才具上進的胸襟。順境的人生誰都會走，只是速度快慢；人一定要學著走逆境，而且愈年輕愈好！因為有逆境才是你真正學習的機會、成長的機會。

我這輩子都在走逆境。現在前方的路如果沒有逆境，我還不過癮！（高圣凱、江逸之、黃駿元整理）

第四篇：郭臺銘富士康講話

富士康總裁郭臺銘給員工的一封郵件

各位同仁：我們可以自我檢視一下自己的工作態度！

如果：

（1）你只是接電話，告訴客戶不知道、沒辦法。

（2）你只是開訂單，不連絡、不追蹤，有問題不匯報、不處理。

（3）你只是打報表，不確定數字正確性。

（4）你只是接電話，從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。

（5）你只是認為自己是助理，從未想過自己一言一行代表業務、主管、老板、公司。

那么，你不夠格做一個稱職的助理，你的工作，任何人都可以取代。

如果：

（1）你從未將部門業績目標時時刻刻放在心中。

（2）你從未想過個人目標攸關部門目標達成。

（3）送樣后，從未想過結果如何，為什么沒消息。

（4）報價后，從未追蹤為什么沒有訂單，差多少可以成交。

（5）訂單多了，從未去想怎么回事，隨波逐流、隨客戶起舞。

（6）訂單少了，不去追查什么原因，毫無感覺、毫無動作。

（7）你從未想過在客戶面前更專業、更守信。

（8）工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。

（9）你認為開發新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。

那么，你不夠格做一個稱職的業務人員，你在是我大家的負擔。

如果：

（1）你不把客戶需求當非常的重要。

（2）你不把客戶抱怨當作優先解決的事項，主動追查檢討。

（3）你時常不準時送貨，當作客戶永遠都會等你。

（4）業務反應客戶的問題，你嫌他煩。

（5）客戶反應品質的問題，你嫌他挑剔，視他為爛客戶。

（6）你經常把〝很麻煩〞、〝有困難〞、〝不想做〞、〝不可能〞掛在嘴邊。

（7）你每天上班當作例行工作，不主動尋找問題、改善品質。

那么，你不夠格做一個稱職的生產部主管，與你共事，我很疲勞。

每日我們在外努力，沒有良好的品質，沒有良好的服務做后盾，一切效果會打折扣，對客戶的承諾都會跳票，我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司。

如果：

（1）有罵沒有稱贊、有懲罰沒有獎勵。

（2）對企業有利的，不立刻行動。

（3）經常把〝再看看〞、〝再研究〞掛在嘴邊。

那么，我也只能偷偷的說，你不是一個稱職的老板。我不能多說，畢竟你還是我的老板。

結語

（1）郭臺銘說：我不是天才，因為天才只能留在天上，我們頂多是人才，但要有執行力才算數。每個人每天都會有時間的壓力、品質的壓力、成本的壓力及業績的壓力，沒有壓力不是〝工作? 而是〝 玩耍〞。本人深有同感，欠缺壓力還會使我衰老。

（2）去年，我們的表現平平。今年，我們目標都已確定，時間過了六個半月，雖然暫時達成不佳，但我仍深具信心，景氣、SARS并不可怕，怕的是沒有危機意識，沒有檢討的能力，沒有執行的能力。

我有一個夢：

我希望你們在組織中都有不可被取代的地位。

我希望每個部門在公司有不可被取代的地位。

我希望我們的產品、品質、服務在客戶心中有不可被取代的地位。

我希望大家努力合作，辛苦的過程可以換來年終豐富的收割。

我希望再享受一次，達成目標后〝爽〞的感覺。

第五篇：郭臺銘經典語錄100句

郭 臺 銘 經 典 語 錄 100句

1.公司的經營理念——愛心、信心、決心

2.公司的工作精神——融合、責任、進步

3.公司十年發展方向——長期/穩定/發展/科技/國際

4.富士康賣什么——速度、品質、工程服務、彈性、成本+附加價值

5.富士康的品牌——沒有品牌，品質是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我們的品牌。6.富士康成長經驗——富士康是在“壓力”中被迫創新，在“成長中”勉強傳承，在“運氣”中連番躍升；在變動中勇于創新，在開創中積極傳承，并在成就中持續躍升（躍升就跟打麻將一樣，還沒下桌，誰輸誰贏還未定）。（郭臺銘認為，在競爭的環境下，沒有人能保證成功。）

7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦樸實的臺灣水牛/貧瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飛的孤雁/寂寞長大的地瓜。

8.富士康創新的四個階段——垂直整合、逆向整合、橫向整合、多元整合

（第一階段指發展模具，第二階段進入準系統，第三階段走出PC，第四階段指進行全球化的并購活動。）

關于經營

9.全球化思考邏輯——客戶→產品→功能（即系統）→地理位置

客戶在哪里，富士康就到哪里。

10.競爭導向，競爭什么——資源→時間+人才+技術+資金+政治+土地/廠房/設備+礦產

11.系統的分類——集合系統，主系統，次系統，支系統，子系統，細系統，微系統

12.系統的要項——策略，目的，指導原則，法條，流程，表單

13.高階主管最重要的事——1 選客戶，2 選產品，3 選技術，4 選人才，5 選系統，6 選伙伴，7 選股東

關于企業改革

14.企業改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困難）

15.組織類別——股票上市組織/財稅組織/利潤組織/經營組織/ 關務（海關事務）組織

16.桌子的顏色——1.桌子的表面顏色，2 桌子的表面是我們所看到的顏色，如果想要知道里面的顏色，只有把桌子拆解才知道（郭臺銘認為，企業管理者一定要自己動手去做。）

17.顧問的省思——1 顧而問之，2 您問他：“現在幾點鐘？”，他借用您所戴的手表，然后告訴您“現在幾點鐘？”

18.專家的省思——他用美麗的詞語，以您聽不懂的專業術語來說明[url=]專案[/url]。若1 如果專案失敗，都與他無關 2 專案成功，他要居首位功勞者

19.英雄的省思——真正的英雄，是戰死在沙場上的人，而不是來領勛章的人 20.企業人才三部曲——人材→人才→人財

21.接班人三條件——一是品德最重要，二是要有責任心，三是要有工作意愿（品德、責任感、肯做事）。至于太聰明的人，則婉拒

22.事業成功的要素——意愿、專業、耐心。

（郭臺銘認為從事一項事業，一定要有兩三年投入）

23.座右銘——努力，努力，再努力。不為物欲，不為虛名。享受工作，享受挑戰

24.創新——“創新”將是以知識融合經驗，提升制造科技的“核心競爭力”

25.創新的表現——創新的表現（三種運作的能力上）：經營理念的創新、經營方式的創新、制造方法的創新

26.創新的功能——促使競爭生態結構的改變，它提供我們挑戰傳統的新觀念，促使我們推動全球分工的新思維，技術整合的新方法，人才培育的新方法

27.自問——“自己的核心競爭力在哪里？”尤其是在未來五年到十年，到底掌握了哪些優勢？

關于策略

28.策略是什么——方向、時機、程度

29.競爭導向贏的策略——生意型態→經營的策略（核心競爭能力）→ 建立系統→ 建立組織→ 找對人才

30.贏的經營策略——Time to Market：開發新產品要快→并行開發。Time to Volume：快速爬坡大量生產→同步制造。Time to Money：全球布局，當地快速交貨→全球發貨

31.整合趨勢——品牌與通路的整合、制造與研發的整合、全球成本的整合、市場將會由消費者來主導

關于市場

32.市場——客戶+產品

關于流程管理

33.建立系統的步驟——流程系統化→系統合理化→系統標準化→系統資訊化→資訊網絡化

34.系統是什么——流程+表單

35.四大管制系統——工管、品管、生管、經管

36.我們的生管系統——同步制造的生管（生產管理）系統

37.生產管理在管什么——料號、數量、時間、地點（單價）

38.工廠管理在管什么——藍圖=尺寸+規格+檢驗規范+操作規范（規格/檢驗規范又分：標準+特殊）

39.我們的工管系統——是快穩準的工管系統

40.經管在管什么——資源

（就是時間、技術、人才和資金）

41.經管的工作——取得資源，運用資源，分配資源

42.系統第一個要先有什么——策略（或指導原則），策略 要先有策略雄心/野心

43.系統產生什么——資訊（資訊放在資料庫/電腦則為資訊檔）

43.我們每天都在做什么——處理資訊

（郭臺銘要求每一位員工都要思考自己手上的工作，而不是接到什么就做什么而已，要認真地加以處理，包括分類或者簡化）

45.簡化——對象：客戶、料號、流程、管理策略、組織架構

方法：簡單化、合理化、標準化、系統化、資訊化

46.解決問題的9大步驟：1 發掘問題，2 選定題目 3 追查原因 4 分析資料 5 提出辦法 6 選擇對策 7 草擬行動 8 成果比較 9 標準化

47.主管人員工作職責——1 為部屬訂定目標 2 負責訓練部屬 3 掌握工作的進度 4 設法激勵部屬 5 鼓勵工作創新 6 執行團體紀律 7 獎勵與賞罰分明 8 發揮員工的工作能力 9 自我工作檢討 10 公務與私務分明 11建立工作的信心 12 加強溝通建立共識

（郭臺銘對主管的要求是：權利給你，責任要負）

48.主管人員工作定位——定/靜/安/慮/得（+授權）

49.[url=]執行力[/url]Execution（E=SAP）——速度Speed（S）+準度Accuracy（A）+精度Precision(P)

（郭臺銘認為，執行力是一種準確度）

50.統計四原則——1 收集資料，做成有用的資料；2 差異分析，找出問題；3 對策；4 行動計劃 51.主管每天要做的四件事——一是定策略，二是建組織，三是布人力，四是置系統

關于產品研發

52.產品四大策略——1 銷售策略 2 價格策略 3 開發策略 4 制造策略

53.開發新產品五大策略——1 工業標準 2 業界標準 3 競爭對手的暢銷產品 4 產品趨勢 5 業界領導

54.（設計審查）——是工管的品管

55.PC產業的特性——變、快、國際化

56.多媒體——文字、圖形、聲音、影像（三個以上媒體之稱）

57.產能是什么——生產的能力

（某一時間點，由人員、設備、土地、廠房等生產資源分析所得到的生產能力）

58.產量——生產的數量——依照需求生產的數量

59.同步制造的目的——就是要達到“產銷平衡”，也就是“客戶要貨有貨，不要貨時零庫存”

60.采購步驟——廠商評估、成交條件、訂單處理、交貨通知、進貨驗收、付款結報

61.銷售人員的工作——交期、品質的服務（設計、生產、客戶使用之問題）62.銷售人員的主要職責——1 選對客戶并建立分級分類制度 2 建立良好的上、中、下層級關系 3 找到新產品開發機會 4 競爭對手分析 5 搶奪訂單并配合客戶JIT計劃 6 忠實傳真 7 應收帳款

63.交貨——出貨+銷售之統稱

64.品質是什么——就是客戶愿意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興

65.品質的重要性——品質是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈

66.ISO 9001——勇于創新——品質系統→設計/發展、生產、安裝與售后服務之品質保證模式

67.工廠管理的理念——走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律

68.IE的三大功能——成本、績效的有效掌控，價值工程的開創，資源的分配與有效運用

69.先進制造[url=]生產力[/url]——就是要把先進科技成果和前沿管理理念，轉化為現實生產力，這正是公司長期不變的堅 持，是富士康的核心產業競爭力

70.生產力的主要標志——集團未來發展所依賴的是先進制造生產力，只有具備先進制造技術，才有先進制造生產力，這是一個嚴密的邏輯演變

71.技術應用舞臺在現場——沒有現場這個技術應用的舞臺，任何技術的發展都將止步于實驗室，都將胎死腹中

72.技術的內涵——理論依據，實驗驗證，[url=]推廣[/url]應用價值

關于人才

73.人力資源的工作職責——選人、育才、用人、留人

74.學習的方法——1 工作中學習，學習后工作，2做比說重要，習比學有效

75.人才孕育的環境——1 工作歷練機會的環境 2 正確思想的文化 3 穩定健康生活的環境

76.人才的競爭力——必須建立在處理資訊的過程中，要有“知識”與“技術”的附加值

77.二十一世紀領導干部基本素養——A具備專業知識與宏觀常識 B處理國際事務能力 C 要求自我學習與實踐自我負責的心態 D必須懂得與別人合作與溝通 E 擁有開放心胸與健康人生觀 F 具有面對困難、接受挫折、挑戰失敗的勇氣

78.人才七選——1 個性及內在特質 2 工作意愿 3 三心（責任心、上進心、企圖心）4 努力程度 5 工作歷練 6 專業技能 7 教育背景個性和工作意愿擺在前二，說明富士康用人德、才、氣兼備。

79.創新人才的基本要件——負“責任”肯學習，勤“動手”不怕錯，守“紀律”重團結

80.雄心——除非太陽不再升起，否則不能不達到目標 81.決策——決策是領導的要務，決策的價值在于前瞻、務實、效率。民主，是最沒有效率的辦事方式

82.領導——任何一個組織重要的不是管理，而是領導。領導，須有獨裁為公的決斷勇氣

83.人資工作的重點——找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建設了多少有用的系統，舉辦了多少有益的活動

關于哲學

84.成功的[url=]三部曲[/url]——策略、決心、方法。再加上有好的人才與組織去執行

85.成功的途徑——1 抄 2 研究 3 創造 4 發明

86.成功的法門——向“失敗”學習

87.成功與失敗的分野——成功的人找方法，失敗的人找理由

88.錯誤的省思——錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤

89.簽字——就是“牽制”

90.工作壓力來自于什么——品質、（時間、成本、技術、效率）

91.成長來自什么——胸懷千萬里，心思細如絲（摘抄的國內某航空公司的語錄）

92.三局——1 格局 2 步局 3 布局

93.格局——心胸有多大，舞臺就有多大

94.三理——人的道理/事的道理/物的道理

95.三對——入對產業/選對公司/跟對主管（部門），選對的人/放對的位置/做對的事

96.三合——集合→整合→融合

97.對事情的看法（觀察）——望遠鏡/放大鏡/顯微鏡

98.三助——自助/人助/天助

99.廣深高速——廣度+深度+高度+速度

100.成功的省思——1輕而易舉的成功是事業大忌 2 成功是失敗的媽媽 3 成功是一名很差勁的導師，它給你的是無知與膽識，它不能給你的是下一次成功所必需具備的經驗與智慧。