第一篇：國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)人才的主要策略和辦法

國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)人才的主要策略和辦法

陳洪浪

筆者每次在和企業(yè)最高負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。

出現(xiàn)這個(gè)問題是很正常的，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗(yàn)。

相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。

樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財(cái)富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，能夠確保百事公司的未來發(fā)展。”“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

萬科的理念也是很先進(jìn)的，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。“給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。

正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。

百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)GE領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，主要有：“干練的業(yè)務(wù)能力；能夠確定業(yè)務(wù)方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠(yuǎn)利益的結(jié)果”

華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時(shí)間建設(shè)了一個(gè)完整的任職資格體系。包括十二個(gè)職位族類的詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負(fù)責(zé)人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

例如：管理初級的第一個(gè)行為模塊是制定工作計(jì)劃，具體標(biāo)準(zhǔn)是：

制定工作計(jì)劃：依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃，體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團(tuán)隊(duì)工作的牽引；工作計(jì)劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點(diǎn)。

關(guān)鍵行為：（1）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向；（2）根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財(cái)、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動；（4）根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。

人才培養(yǎng)是管理者的職責(zé)

人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克指出管理者的三大職責(zé)：出業(yè)績、培養(yǎng)人以及宣傳企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。

在一個(gè)管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計(jì)劃；培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才；為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持；擔(dān)任內(nèi)部講師

為了將培養(yǎng)工作落到實(shí)處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo)。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項(xiàng)指標(biāo)，如果這項(xiàng)評價(jià)不合格，那整個(gè)年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學(xué)歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價(jià)值觀，認(rèn)同公司文化；（3）業(yè)務(wù)熟練，能指導(dǎo)別的員工；（4）較強(qiáng)的事業(yè)心和上進(jìn)心，工作踏實(shí)；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達(dá)到甚至超越優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)；

（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關(guān)系。

第二篇：國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)人才的主要策略和辦法

國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)人才的主要策略和辦法

陳洪浪

筆者每次在和企業(yè)最高負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。

出現(xiàn)這個(gè)問題是很正常的，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗(yàn)。

相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。

樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財(cái)富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，能夠確保百事公司的未來發(fā)展。”“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

萬科的理念也是很先進(jìn)的，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。“給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。

正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。

百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)GE領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，主要有：“干練的業(yè)務(wù)能力；能夠確定業(yè)務(wù)方向；善于帶動下屬和員工；為人正派，言行一致；必須注重有利于公司長遠(yuǎn)利益的結(jié)果”。

華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時(shí)間建設(shè)了一個(gè)完整的任職資格體系。包括十二個(gè)職位族類的詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負(fù)責(zé)人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

例如：管理初級的第一個(gè)行為模塊是制定工作計(jì)劃，具體標(biāo)準(zhǔn)是：

制定工作計(jì)劃：依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃，體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團(tuán)隊(duì)工作的牽引；工作計(jì)劃符合SMART原則并設(shè)有監(jiān)控點(diǎn)。

關(guān)鍵行為：（1）根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃，明確各項(xiàng)工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向；（2）根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財(cái)、物、信息等），充分考慮資源成本；（3）與相關(guān)人員商討，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計(jì)劃的具體工作方法和活動；（4）根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點(diǎn)，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的監(jiān)控點(diǎn)及防范措施。

人才培養(yǎng)是管理者的職責(zé)

人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任，當(dāng)然，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克指出管理者的三大職責(zé)：出業(yè)績、培養(yǎng)人以及宣傳企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓(xùn)，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員，甚至親自擬定教學(xué)大綱。

在一個(gè)管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：批準(zhǔn)部門的培訓(xùn)計(jì)劃；培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才；為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持；擔(dān)任內(nèi)部講師。

為了將培養(yǎng)工作落到實(shí)處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo)。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項(xiàng)指標(biāo)，如果這項(xiàng)評價(jià)不合格，那整個(gè)考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工：（1）大專以上學(xué)歷，身體健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的價(jià)值觀，認(rèn)同公司文化；（3）業(yè)務(wù)熟練，能指導(dǎo)別的員工；（4）較強(qiáng)的事業(yè)心和上進(jìn)心，工作踏實(shí)；（5）有一定的影響力；（6）工作上不斷追求達(dá)到甚至超越優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)；（7）做事積極、主動；（8）有較好的邏輯思維能力；（9）能較好地處理人際關(guān)系。

采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍

凡是管理優(yōu)秀的企業(yè)，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé)。是一項(xiàng)自覺的行為，而不是強(qiáng)制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述。

“實(shí)際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時(shí)的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個(gè)一級經(jīng)理，去和一個(gè)六級或七級經(jīng)理去談，他們會花上1個(gè)小時(shí)時(shí)間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時(shí)間。

另外讓我驚訝的是，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報(bào)，他們本來沒有這個(gè)義務(wù)。比如一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理他會花時(shí)間來教我這個(gè)數(shù)據(jù)該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個(gè)計(jì)劃會怎樣吸引人。我那時(shí)感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。”

大膽使用人才，給予挑戰(zhàn)性的工作

松下幸之助講過，責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都有一個(gè)培養(yǎng)人才的共同做法就是壓擔(dān)子，給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)

性的工作。華為用人非常大膽，有一個(gè)科大少年班的應(yīng)屆畢業(yè)研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時(shí)候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務(wù)副總裁。寶潔也是如此，有的時(shí)候，優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生剛工作就要他們擔(dān)任某個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。

跨部門、地區(qū)輪崗，雙向交流；

輪崗是標(biāo)桿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法。西門子規(guī)定，沒有進(jìn)行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔(dān)任高層管理崗位的。華為規(guī)定，沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人是不能擔(dān)任部門正職的。在華為，做研發(fā)的人調(diào)去做市場那是經(jīng)常的事情，做市場的人也會有機(jī)會去研發(fā)部門工作。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、IT總監(jiān)來自于一線業(yè)務(wù)部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務(wù)的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財(cái)務(wù)管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價(jià)值。

分派導(dǎo)師，加強(qiáng)在職輔導(dǎo)，制定實(shí)施個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

導(dǎo)師制是一種效果好、成本低的人才培養(yǎng)方式，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會采取這種做法。寶潔把導(dǎo)師叫做直接經(jīng)理。直接經(jīng)理通過制度化的“one to one”談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導(dǎo)師的工作。

采用跨部門的項(xiàng)目鍛煉人才

從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講，采用項(xiàng)目的方式是最高的，當(dāng)然也是最貴的。寶潔公司經(jīng)常采用內(nèi)部項(xiàng)目組的方式來推動變革，培養(yǎng)人才。例如，寶潔可能啟動一個(gè)實(shí)施彈性工作制的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目小組的成員來自薪酬福利、員工關(guān)系、勞動法規(guī)和其他部門的HR經(jīng)理，甚至還有負(fù)責(zé)辦公大樓物業(yè)的人員。項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中就要學(xué)會如何同不同部門的人打交道。這樣，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經(jīng)常聘請咨詢公司發(fā)動大型項(xiàng)目來推動變革、培養(yǎng)人才。華為花重金（超過一億人民幣）先后聘請了HAY、IBM、美世等公司進(jìn)行管理提升，培養(yǎng)人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養(yǎng)人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的管理咨詢公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、上海人才等公司進(jìn)行管理變革和人才培養(yǎng)工作。

“走出去，請進(jìn)來”

“走出去”就是企業(yè)派人出去參觀學(xué)習(xí)，請進(jìn)來就是企業(yè)聘請外部講師，標(biāo)桿企業(yè)的管理人員來公司授課，提高員工的素質(zhì)。萬科經(jīng)常派人去新加坡學(xué)習(xí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識，學(xué)習(xí)人員太多，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學(xué)習(xí)的人居住。

設(shè)立助理職位或副職

IBM公司為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，專門設(shè)立了一些總經(jīng)理助理的崗位，這些助理并不代表一個(gè)比總經(jīng)理或者副總經(jīng)理低的崗位，而是一個(gè)純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務(wù)，通過這些任務(wù)來培養(yǎng)他們。華為也設(shè)立了總裁助理的崗位，每個(gè)總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養(yǎng)管理人員。

采用委員會方式，讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與公司決策

標(biāo)桿企業(yè)一般設(shè)立很多管理委員會進(jìn)行重大決策。為了培養(yǎng)高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉(zhuǎn)變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門角度思考問題。華為設(shè)立了人力資源決策委員會進(jìn)行人力資源管理領(lǐng)域的重大決策，很多部門領(lǐng)導(dǎo)都會參加這個(gè)委員會參加人力資源決策活動。

讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師

讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔(dān)任講師的人員要在短時(shí)間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟練掌握某領(lǐng)域的知識。否則，他沒有辦法給大家講課。萬科規(guī)定，所有的管理人員都要擔(dān)任講師，否則就是不合格的管理人員。

讀書會

所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業(yè)務(wù)相關(guān)的書籍給大家閱讀，閱讀完了之后，學(xué)員在一起討論這本書給個(gè)人和公司帶來的啟發(fā)是什么。中興通訊培養(yǎng)人才的一個(gè)重要方式就是定期召開讀書會。

定期召開專業(yè)研討會

為了便于經(jīng)驗(yàn)分享，許多標(biāo)桿企業(yè)在內(nèi)部實(shí)行了專業(yè)研討會的制度。一般是按部門召開，會議的主要內(nèi)容是大家定期就工作中遇到的某個(gè)問題進(jìn)行充分的討論，討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會，效果反映非常好。

多種脫產(chǎn)培訓(xùn)

脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)是大家最常見的人才培養(yǎng)方式。標(biāo)桿企業(yè)一般非常重視課堂培訓(xùn)工作，不惜重金投入。西門子的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課程。早期的培訓(xùn)是在車間進(jìn)行的，后來建立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校，并有了專業(yè)的培訓(xùn)老師。目前，整個(gè)公司擁有11個(gè)綜合培訓(xùn)中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，在18個(gè)國家設(shè)有39個(gè)培訓(xùn)中心，形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達(dá)15萬人。

寶潔的培訓(xùn)體系做到了：“全員、全程、全方位和針對性。”全員是指公司所有員工都有機(jī)會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。全程是指員工從邁進(jìn)寶潔大門的那一天開始，培訓(xùn)的項(xiàng)目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時(shí)不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項(xiàng)目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)，還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。針對性是指所有的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會針對每一個(gè)員工個(gè)人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計(jì)，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

第三篇：企業(yè)如何培養(yǎng)人才

就企業(yè)如何培養(yǎng)人才、留住人才的幾點(diǎn)討論

——2010財(cái)年述職有感

上周末，集團(tuán)總部舉行了2010財(cái)年述職會議。在集團(tuán)人力資源部述職會議上，有些同事提到了關(guān)乎我們員工切身利益的問題，如如何人才培養(yǎng)、留住人才、職務(wù)晉升等等。對于這個(gè)話題，我個(gè)人也來談幾點(diǎn)自己的看法，當(dāng)然僅是一家之言，這里拋磚引玉，有偏頗之處，歡迎各位同事拍磚。

1、做好職業(yè)生涯規(guī)劃

一個(gè)企業(yè)怎樣培養(yǎng)人才并留住人才？這個(gè)問題是我們中燃這幾年述職中不斷提到的問題，人員流失大，不容易培訓(xùn)，好不容易培養(yǎng)好了，又都走了。對此，我個(gè)人認(rèn)為目前最迫切需要做的事情就是為各級員工做好職業(yè)生涯的規(guī)劃。什么是職業(yè)規(guī)劃？按照百度百科的標(biāo)準(zhǔn)解釋是“職業(yè)規(guī)劃是職業(yè)生涯規(guī)劃的簡稱，就是對職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)的計(jì)劃的過程，它包括職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、通道設(shè)計(jì)三部份內(nèi)容。通常所說的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)實(shí)際上是指對職業(yè)通道的設(shè)計(jì)。”其實(shí)說白了就是我們大家在中燃集團(tuán)將來怎么發(fā)展、向哪個(gè)方面發(fā)展，3年、5年后的情況將是如何等等。

當(dāng)一位新員工進(jìn)入中燃那一刻起，我們?nèi)肆Y源部門、業(yè)務(wù)部門首先就應(yīng)給員工量身制作一整套職業(yè)生涯規(guī)劃。如果將我們的職業(yè)生涯比作一次激動人心的探寶歷程，那么職業(yè)規(guī)劃就好比一張是“探寶地圖”，它是我們在此次歷程的指南針。它告訴我們，你的目標(biāo)是什么（職責(zé)）、你目前處于組織架構(gòu)的哪個(gè)位置、對你的要求是什么、你應(yīng)該怎么做、在歷險(xiǎn)中可能會遇到什么樣的問題、企業(yè)將

會給你什么樣的資源和支持（培訓(xùn)）、你能夠在探寶過程中得到什么寶貝等等。

我認(rèn)為我們相關(guān)部門應(yīng)該對新員工做好此類規(guī)劃，告訴員工你每次達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，可以得到什么樣的待遇和職務(wù)的提升，一年后是什么樣子，兩年后又是什么樣子，直至5年后的規(guī)劃。如此，我們大家才能對自己在中燃大家庭的發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識，知道應(yīng)該怎樣去做，怎樣去努力，怎樣去要求自己，并最終能夠修得怎樣的“正果”。如此，我們才能充滿著幸福感、自豪感和快樂，懷有高度的自信心和極大的耐心，以堅(jiān)韌的毅力精誠團(tuán)結(jié)，為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗！

2、實(shí)現(xiàn)雙軌制晉升通道

在此次述職中有同事提到員工雙軌制的發(fā)展通道，即員工的職業(yè)生涯可以通過管理崗和技術(shù)崗兩條通道來得到發(fā)展。大家對于技術(shù)崗的理解不一致，認(rèn)為技術(shù)崗?fù)ǖ乐饕轻槍χT如設(shè)計(jì)院、信息部、技術(shù)部等人員而定。我認(rèn)為對于這種理解僅僅是狹義的概念。從廣義上來講，每個(gè)部門都應(yīng)該有技術(shù)人員，所謂的技術(shù)也就是該部門的業(yè)務(wù)，所以我認(rèn)為用業(yè)務(wù)崗來替代技術(shù)崗更貼切點(diǎn)。通俗講，管理崗就是如部門主管、經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等；業(yè)務(wù)崗就是如資深顧問、高級經(jīng)理、金牌講師等等。對于我們大家來說，職業(yè)生涯要么走管理崗?fù)ǖ溃醋邩I(yè)務(wù)崗?fù)ǖ腊l(fā)展。那么，在我們集團(tuán)，大家為什么都希望向管理崗?fù)ǖ腊l(fā)展呢？大家都喜歡做管理嗎？大家都有能力做管理崗位嗎？還是大家都有官癮，都希望當(dāng)官嗎？再者，每個(gè)企業(yè)的管理崗位都是有限的，不是每個(gè)人都能夠得到管理崗位，也不是每個(gè)人適合做管理。那么之所以有上述情況，我認(rèn)為主要原因如下：

目前，我們中燃想要獲得加薪、獲得更好的待遇，想要得到更多的資源和培訓(xùn)，想要得到更大的發(fā)展，想要得到鍛煉機(jī)會等等，我們大家只能寄希望于職務(wù)上得到提升，你只能向經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等崗位方向努力。因?yàn)槟壳爸腥紱]有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，你工作1年、3年、5年若不能升職成為管理人員。你的工資待遇是沒有多大區(qū)別的（甚至新員工工資都比老員工工資高），也幾乎得不到的更多資源和培訓(xùn)機(jī)會及鍛煉機(jī)會。如此，對于在公司工作了3、5年了，業(yè)務(wù)能力突出、了解集團(tuán)工作流程的業(yè)務(wù)骨干，工資待遇卻沒有變化或變化不大，職務(wù)也得不到晉升，相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也極少。眼看著，集團(tuán)一天天、一年年的發(fā)展壯大，而自己卻在原地踏步，享受不到集團(tuán)的發(fā)展成果，甚至因?yàn)榈貌坏礁噘Y源、培訓(xùn)和鍛煉機(jī)會，自身的業(yè)務(wù)水平在同行業(yè)中出現(xiàn)倒流現(xiàn)象，這是非常可怕的。員工的積極性必將受到打擊，猶如一個(gè)皮球一樣，隨著時(shí)間的推移而泄了氣。那么，最終只能選擇離開公司。

我想這也是大家提出雙軌制發(fā)展的意義所在。對于我們每個(gè)人員，都需要一個(gè)職業(yè)發(fā)展的通道，通過該通道能夠獲得更高的薪酬待遇，得到更多的培訓(xùn)資源和鍛煉機(jī)會。而業(yè)務(wù)崗發(fā)展通道是非常好的設(shè)想，事實(shí)上目前許多名企也早就采用了這樣得方式。那么對于業(yè)務(wù)崗的發(fā)展通道，我們可以分初級、中級、高級或

者資深、銅牌、銀牌、金牌等等級別（或者也可以按照國家的技術(shù)職稱來劃分）每個(gè)級別都有不同的業(yè)務(wù)技能要求和標(biāo)準(zhǔn)并對等于相應(yīng)的薪酬待遇，相應(yīng)的資源和培訓(xùn)、平臺。最終，高級、資深或金牌業(yè)務(wù)骨干的薪酬水平都是可以超越管理崗人員的。如此，一個(gè)企業(yè)的人員發(fā)展將走向平衡，員工的職業(yè)生涯將有更廣闊的平臺，同時(shí)員工的滿意度和忠誠度也將得到極大的提高，企業(yè)留住人才也是不成問題的。

3、部門經(jīng)費(fèi)的使用

留住人才一定要靠高薪酬、高待遇嗎？我看未必，薪酬待遇固然是非常重要的一個(gè)因素，但僅僅是一個(gè)方面。我認(rèn)為我們還可以采取許多措施來留住人才，比如培訓(xùn)。我曾在去年發(fā)了一個(gè)《關(guān)于培訓(xùn)的幾點(diǎn)討論》的帖子，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的重要性。目前許多名企將培訓(xùn)工作作為一項(xiàng)重要的企業(yè)戰(zhàn)略來對待，另據(jù)一項(xiàng)【你是看重“高薪酬”還是看重“得到更多培訓(xùn)”】的調(diào)查中，有85%的白領(lǐng)選擇了“得到更多培訓(xùn)”。他們認(rèn)為薪酬問題都是暫時(shí)的，而培訓(xùn)能夠提升自身素質(zhì)，能夠?yàn)閷砀玫陌l(fā)展打好基礎(chǔ)，自然高薪酬也是不成問題的。可見培訓(xùn)工作之重要。

目前，可喜的是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)非常重視培訓(xùn)工作，集團(tuán)的培訓(xùn)在人力資源部的推動下也正在逐步開展。我們集團(tuán)定期也有一些外派的培訓(xùn)。但目前的局面是“僧多粥少”，總有的人能夠得到培訓(xùn)，總有人得不到。那么怎么辦呢，我想必須要求參加培訓(xùn)人員做好筆記，回來再向大家轉(zhuǎn)訓(xùn)。其實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)也是有此類的培訓(xùn)制度的。但從目前的情況看，該制度落實(shí)不夠好，部門參訓(xùn)人員回來后幾乎沒有向部門同事進(jìn)行轉(zhuǎn)訓(xùn)。我認(rèn)為這主要是因?yàn)榇蠹覍Υ酥匾曔€不夠，對此，各部門應(yīng)將轉(zhuǎn)訓(xùn)工作計(jì)入?yún)⑴嗳藛T考核之中進(jìn)行加以要求。

另外，這里我主要還想提一下培訓(xùn)費(fèi)用的問題。現(xiàn)在有許多名企，業(yè)務(wù)骨干每年是有一定經(jīng)費(fèi)專門用于培訓(xùn)的。其實(shí)我們集團(tuán)各部門每年都是有經(jīng)費(fèi)的。但很可惜，目前我們的許多經(jīng)費(fèi)都用于各部門、各項(xiàng)目公司之間的吃吃喝喝，美其名曰交流感情。一次飯局少則幾百元多則上千，感覺真的非常痛心。我這里聲明，不是說飯局不重要，相反飯局是交流感情開展工作的一項(xiàng)重要方式，這也是我們中國的國情，尤其是對于我們這樣的企業(yè)更是如此。我的建議是，在部門經(jīng)費(fèi)中設(shè)定一個(gè)比例，作為部門員工的專項(xiàng)培訓(xùn)基金。每個(gè)員工可以每月、每季度、每年（根據(jù)部門經(jīng)費(fèi)多少來確定培訓(xùn)周期）自己選擇相關(guān)的培訓(xùn)來參加（一項(xiàng)培訓(xùn)少則幾百元多則也就幾千元），然后要求轉(zhuǎn)訓(xùn)給部門其他人員。這難道不是一項(xiàng)一舉多得的福利待遇嗎！我相信該舉措將對大家有相當(dāng)大的吸引力。

4、明確上級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)培養(yǎng)人才的責(zé)任

培養(yǎng)人才是各級領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容。現(xiàn)在大家都在喊人才培養(yǎng)，但如何真正地采取有效措施落實(shí)下去，是我們需要認(rèn)真考慮的。人才培養(yǎng)對領(lǐng)導(dǎo)到底有什么好處，為什么要去培養(yǎng)人才，不培養(yǎng)會有什么影響？我認(rèn)為僅僅喊口號是不行了。我個(gè)人建議，人力資源部應(yīng)考慮對各級領(lǐng)導(dǎo)績效考核中設(shè)定一項(xiàng)硬性指標(biāo)，那就是培養(yǎng)合格的接班人，你總經(jīng)理想要晉升，那么首先請從你的副總中推薦一名合格的接班者。同樣一個(gè)副總想要晉升，也一樣必須從你的下屬中推薦一名合格的接班者??。如此下去，也就是我們所說的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。若作為上級，你不能推薦一名合格的接班者，那么所謂晉升、加薪一切都是空談，更甚至因此而降職。記得讀MBA時(shí)，老師說過一句話“所謂的領(lǐng)導(dǎo)、管理者，應(yīng)該都成為優(yōu)秀的輔導(dǎo)者、教練員”，誠哉斯言。將培養(yǎng)人才、留住人才直接和上級領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展結(jié)合為利益共同體，只有如此，才能促使各級領(lǐng)導(dǎo)重視人才的培訓(xùn)，為集團(tuán)儲備人才起到很大作用。

5、定期進(jìn)行面談

在來中燃之處，領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)季度都會有正式的面談，對于工作情況進(jìn)行點(diǎn)評，對于個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行點(diǎn)評并給予支持幫助。但隨著集團(tuán)的發(fā)展壯大，人員的增加，此類面談較少了。這里我希望不要讓每個(gè)季度的考核成為一種平衡內(nèi)部，發(fā)放工資的工具。各級領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該定期對于下屬員工進(jìn)行進(jìn)行面談，主要目的在于公正、客觀地對員工在該階段的工作評價(jià)，指出其個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)，并真心為員工給予指導(dǎo)、提供必要的資源和培訓(xùn)來幫助其提高和升華。另外，我認(rèn)為定期的正式面談是非常好的一項(xiàng)管理工具，能夠加深彼此的溝通和感情交流，能夠及時(shí)了解員工的思想動態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并解決員工的思想疙瘩。

6、空降兵是把“雙刃劍”

中燃集團(tuán)在8年內(nèi)發(fā)展迅猛，為了跟上集團(tuán)的發(fā)展，集團(tuán)不斷從外部招聘人員。這種舉措在前期是非常有必要的，對于我們集團(tuán)快速、穩(wěn)健的發(fā)展起到了非常重要的作用。但同時(shí)我們也應(yīng)該認(rèn)識到“空降兵”也是一把雙刃劍，既有它的好處，也存在一些問題。好處是，它能夠帶來新鮮的血液，能夠帶來外部、跨行業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，我們集團(tuán)可以進(jìn)行汲取，“洋為中用”，從而形成中燃的獨(dú)特企業(yè)文化。但同時(shí)，“空降兵”對企業(yè)情況不熟悉，如何和老員工融合，如何接受企業(yè)的文化氛圍，如何保證空降兵的資料背景、能力人品的的真實(shí)性等問題需要我們解決。這里我的建議是，在實(shí)施空降的時(shí)候，應(yīng)·做好以下工作：

首先對于一個(gè)崗位一定要有明確的任職標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)無論從招聘成本和團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素考慮，首先應(yīng)在內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)和競聘選拔。“能言善辯、善于表現(xiàn)”的人才當(dāng)然是要重用的，但同時(shí)也不要忘了“拙于言辭，勤于工作”的員工也是人才。當(dāng)然，若實(shí)在無人可用或達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)再考慮從外部招聘 “空降兵”。

其次，做好老員工的思想工作。這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)不向老員工進(jìn)行解釋，不告知為什么要空降，為什么你不能擔(dān)當(dāng)，你的問題在哪里，差距在哪里，應(yīng)該如何改進(jìn)，給予什么樣的資源進(jìn)行培訓(xùn)等等（記得去年進(jìn)行的MTP時(shí)就有一個(gè)此類的案例）。若領(lǐng)導(dǎo)沒有上述任何解釋，還要求老員工做好本職工作，配合好“空降兵”，老員工能沒有想法嗎？這傳導(dǎo)給老員工的含義就是：你干的再好，怎么努力，都是沒有希望，沒有前景，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可你（而且還不知道自己哪里存在問題）。

對此，我認(rèn)為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該設(shè)身處地地為員工著想，認(rèn)真和老員工一起分析原因。因?yàn)槔蠁T工在企業(yè)干了3年、5年，沒有得到任何晉升，工資待遇沒有較大增長，為什么呢？什么原因呢？這里我們可以從工作能力、工作態(tài)度、企業(yè)環(huán)境三個(gè)角度來分析。

是能力不夠嗎？若是，那么領(lǐng)導(dǎo)可以為員工提給予什么培訓(xùn)，給予什么資源來幫助提高呢？若是工作態(tài)度問題，那么領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該坦誠和員工進(jìn)行溝通，問個(gè)為什么？沒有人隨隨便便出現(xiàn)工作態(tài)度這樣的問題的。若既不是能力問題，也不是工作態(tài)度問題，那么又是什么問題呢？是企業(yè)自身發(fā)展還不夠？那么需要給予員工一個(gè)明確的答復(fù)，請老員工給予理解并有足夠耐心，或者通過業(yè)務(wù)崗?fù)ǖ肋M(jìn)行發(fā)展。若這些問題沒有解決，員工認(rèn)為自己在努力了，卻沒有任何回報(bào)，工作的積極性必定也將受到打擊，最終只能選擇離職。

另外，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)適當(dāng)?shù)娜藛T流動是正常，這里借用集團(tuán)執(zhí)行總裁龐總的一句話“希望員工在離職時(shí)不要帶著怨氣離開，而是認(rèn)為中燃很不錯(cuò)，學(xué)到了許多東西。”若如此，我認(rèn)為這些以上舉措是很有必要的。

誠然，人力資源是一個(gè)牽涉到企業(yè)方方面面的復(fù)雜系統(tǒng)工程，人力資源的同事付出了巨大的努力。但同時(shí)對于已走過8年成長歷程的中燃來說，上述問題已是迫在眉睫的事情。最后，衷心祝福我們中燃走的更好、走的更遠(yuǎn)、走的更穩(wěn)，基業(yè)長青！

第四篇：企業(yè)培養(yǎng)人才的機(jī)制

企業(yè)如何從人才戰(zhàn)略高度有效培養(yǎng)、留住人才，形成團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力，從而提升人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性，發(fā)揮人才隊(duì)伍的極度潛能，突出人才隊(duì)伍的關(guān)建焦點(diǎn)，更有效的發(fā)揮企業(yè)的人力資源，建議從以下六方面開展工作：

一.企業(yè)留人文化的建立：

如何建立企業(yè)的留人文化，就要從人性化、薪酬待遇、福利以及良好的晉升空間做足工作，達(dá)到吸引人，進(jìn)而留住人的目的，這是一個(gè)長期的過程，需要企業(yè)能夠近早著手建立，方能起到效果。

二.嚴(yán)把招聘關(guān)：

每個(gè)HR出去都是希望能夠?yàn)槠髽I(yè)招聘到一個(gè)合適的人才。但是，在你為企業(yè)招聘人才的過程中，會由于種種原因?qū)е履銦o法為企業(yè)招聘到合適的人才，那么我們堅(jiān)持寧缺無濫，不為頂崗而招聘的原則。好的人才培養(yǎng)需要你從招聘的時(shí)候就要開始，任何一個(gè)人才的引進(jìn)，在你開始招聘之前或者說你需要招聘的這個(gè)崗位他的未來都是有一個(gè)明確的培養(yǎng)過程，從這個(gè)意義上來說，你是在為崗位為培養(yǎng)招人，這也是企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵-人崗匹配。所以說嚴(yán)把招聘關(guān)在以后人才培養(yǎng)機(jī)制中就顯的尤為重要。

三.適時(shí)溝通：

不要以為你已經(jīng)為企業(yè)引進(jìn)了一個(gè)很有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀人才，就可以放心地讓他為你工作了，你要做的還有很多。其中，有一點(diǎn)最容易為你所忽視的就是與他的溝通。每個(gè)人的成長過程都是需要關(guān)懷與幫助的，只有通過不斷地溝通，你才能夠真正了解他的成長需要什么樣的幫助與關(guān)懷，而這些公司又將如何做來為其實(shí)現(xiàn)。

四.崗位輪換：

讓一個(gè)有著良好培養(yǎng)潛力的人才留在一個(gè)崗位上為你工作，是你最大的錯(cuò)誤。你要知道你所培養(yǎng)的人才不是僅僅只為你做那么一件重要的事情，而是會為你在需要的時(shí)候?yàn)槟阕鋈魏问虑椤Ｗ詈唵蔚姆椒ǎ褪墙o他進(jìn)行崗位輪換。相信這也是每個(gè)優(yōu)秀人才都需要的，因?yàn)樗麄冇羞@種渴望，你應(yīng)該滿足他。

五.掛職鍛煉：

培養(yǎng)的目的就是希望他能夠有一個(gè)輝煌的前程，為他自己也為企業(yè)。但是，這個(gè)表現(xiàn)形式會由于種種原因不太明顯，最好的方法就是對他進(jìn)行掛職鍛煉。讓他自己也讓企業(yè)知道他有多大的潛力或者說他是否已經(jīng)達(dá)到了培養(yǎng)的目的。不然，從他個(gè)人需求以及企業(yè)人才培養(yǎng)目的上來說，都是不能滿足的。

六.大膽任用：

當(dāng)你感覺你已經(jīng)對一個(gè)人才培養(yǎng)了好久，在一定程度上已經(jīng)達(dá)到了你所期望的條件去從事更為重要和關(guān)鍵的工作，那么請不要猶豫，大膽任用吧。因?yàn)椋@時(shí)候，你不應(yīng)該忽視，他在按你的培養(yǎng)計(jì)劃前進(jìn)著，他很渴望這個(gè)任用，如果你一再猶豫不決，告訴你，你收到的結(jié)果有兩個(gè)：一是你會看到消極工作失去往日面目的一個(gè)頹廢的員工而不是充滿活力和激情的人才；二是遞交到你面前的一紙辭職信。相信這兩個(gè)都是你不希望看到的。

第五篇：為企業(yè)培養(yǎng)人才“買單”

天津開發(fā)區(qū)出臺職業(yè)培訓(xùn)管理暫行辦法 為企業(yè)培養(yǎng)人才“買單”

[導(dǎo)讀]記者從日前舉行的天津開發(fā)區(qū)高技能人才培養(yǎng)推動會上獲悉，《天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)職業(yè)技能培訓(xùn)管理暫行辦法》已正式出臺。今后開發(fā)區(qū)企業(yè)職工參加技能培訓(xùn)將享受50%-100%不等比例的培訓(xùn)費(fèi)補(bǔ)貼。到2015年，開發(fā)區(qū)將新增各類技能人才5萬人，以滿足區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級的迫切需要。

補(bǔ)貼

對取得國家初級、中級、高級及以上職業(yè)技能等級資格的職工，分別按50%、70%、100%的比例給予企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)補(bǔ)貼，同時(shí)給予企業(yè)100%的職業(yè)技能鑒定費(fèi)補(bǔ)貼。

獎(jiǎng)勵(lì)

企業(yè)培訓(xùn)鑒定新增的高級工、技師、高級技師，還將分別按每人1000元、2000元、3000元的標(biāo)準(zhǔn)給予企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)。

對被認(rèn)定為“開發(fā)區(qū)企業(yè)首席技師”的企業(yè)職工，每月發(fā)放津貼1000元，期限2年，并給予企業(yè)一次性補(bǔ)貼5萬元。

建立“技師工作室”的企業(yè)，經(jīng)認(rèn)定后一次性補(bǔ)貼10萬元。

獲全國職業(yè)技能大賽前十名的職工，給予一次性2萬元獎(jiǎng)勵(lì)。

記者從日前舉行的天津開發(fā)區(qū)高技能人才培養(yǎng)推動會上獲悉，《天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)職業(yè)技能培訓(xùn)管理暫行辦法》已正式出臺。今后開發(fā)區(qū)企業(yè)職工參加技能培訓(xùn)將享受50%-100%不等比例的培訓(xùn)費(fèi)補(bǔ)貼。到2015年，開發(fā)區(qū)將新增各類技能人才5萬人，以滿足區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級的迫切需要。

根據(jù)《辦法》，開發(fā)區(qū)企業(yè)職工參加經(jīng)開發(fā)區(qū)人社局認(rèn)定的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織開展的技能培訓(xùn)，對取得國家初級、中級、高級及以上職業(yè)技能等級資格的，分別按50%、70%、100%的比例給予企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)補(bǔ)貼，同時(shí)給予企業(yè)100%的職業(yè)技能鑒定費(fèi)補(bǔ)貼，對企業(yè)培訓(xùn)鑒定新增的高級工、技師、高級技師，還將分別按每人1000元、2000元、3000元的標(biāo)準(zhǔn)給予企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)。

與此同時(shí)，《辦法》對于企業(yè)建立首席技師制度并且有職工經(jīng)開發(fā)區(qū)專家評審委員會評審認(rèn)定為“天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)企業(yè)首席技師”的，也將給予企業(yè)一次性補(bǔ)貼5萬元。對于被認(rèn)定為“開發(fā)區(qū)企業(yè)首席技師”的企業(yè)職工，每月發(fā)放津貼1000元，期限為2年。對企業(yè)建立“技師工作室”的，經(jīng)專家評審委員會認(rèn)定后給予企業(yè)一次性補(bǔ)貼10萬元。

此外，對參加全國職業(yè)技能大賽，獲得前十名的開發(fā)區(qū)企業(yè)職工，今后將給予一次性2萬元獎(jiǎng)勵(lì)。

天津?yàn)I海職業(yè)培訓(xùn)中心副總經(jīng)理張國旗表示，創(chuàng)新驅(qū)動是開發(fā)區(qū)提升區(qū)域競爭力、實(shí)現(xiàn)跨越、加速趕超的核心戰(zhàn)略。這不僅需要大批高層次人才，更需要面廣量大的高技能勞動者。濱海職業(yè)培訓(xùn)中心在今年下半年便會著眼于企業(yè)需要，開展電焊工、電工、架子工、叉車駕駛員等工種的技能培訓(xùn)。

參加推動會的一家物流企業(yè)負(fù)責(zé)人介紹，我們企業(yè)每年參加各類技能培訓(xùn)的職工達(dá)到上百人次。開發(fā)區(qū)相關(guān)補(bǔ)貼政策的出臺，將大幅降低企業(yè)和職工的培訓(xùn)成本。而職工技能的提升，一方面將大幅提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；另一方面，職工收入也將因技能提升而有顯著增加。據(jù)了解，“十二五”期間，開發(fā)區(qū)在重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集中區(qū)和電子信息、裝備制造、生物醫(yī)藥、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，建立一批示范性高技能人才培養(yǎng)基地和技師工作室，充分發(fā)揮其在技術(shù)攻關(guān)、技能培訓(xùn)、傳藝帶徒等方面的示范作用，建立公共實(shí)訓(xùn)基地及企業(yè)高技能人才實(shí)訓(xùn)基地。同時(shí)根據(jù)開發(fā)區(qū)年初制定的計(jì)劃，開發(fā)區(qū)今年將依托現(xiàn)有資源和市海河教育園區(qū)優(yōu)勢資源，探索建立聯(lián)合招生、聯(lián)合培養(yǎng)的一體化人才資源開發(fā)培養(yǎng)模式，年內(nèi)培訓(xùn)技能型人才10000名。到2015年，開發(fā)區(qū)新增各類技能人才將達(dá)5萬人，其中新增緊缺型技師、高級技師150人以上。