第一篇：人力資源管理工作中需要注意的問題解析

人力資源管理工作中需要注意的問題解析

登尼特編輯部：吳編

人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。

人力資源管理制度制定要求，必須注意以下四個方面：

1、企業HRM制度制定必須滿足企業實情

制訂制度一定要符合企業的實際情況，在合法前提下，符合企業家的意愿，制度的設計目的明確，適用范圍明確，大多數員工能接受和通過，并樂意遵守和執行。好的人力資源管理制度對大多數員工具激勵性，對偷懶、工作態度消極、工作行為不良的員工有約束力和糾錯懲罰力，能使得全員的工作行動以企業核心價值觀為中心，滿足企業實情。公司在發展，企業經營管理情況也是在不斷變化的，所以好制度也應根據具體情況不斷修正完善，以確保它的有用性和有效性。

2、企業HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規標準

人力資源經理、總監制訂、修改和完善人力資源管理制度時，一定要確保制訂的制度是合法的，符合國家法律法規的要求。不侵犯員工的權益，也保護企業的權益，使得制訂的制度在法律層面沒有漏洞可鉆。因此，在起草制度時，最好請企業常年法律顧問或律師進行審閱，讓他們提出意見，以確保制度合法，不受內部員工或外部客戶的投訴，保護勞資雙方的權益。

3、企業HRM制度制定必須注重系統性和配套性

人力資源管理[1]制度的設計不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，管理上出了問題才去找制度，沒有制度和條文就趕緊起草，制度應用起來不對，或過時了，落后了，有漏洞了，馬上修改；或者影響到公司或員工的利益了，才想起要改進。這樣都是要不得的。人力資源管理制度一般從人力資源管理的八大模塊出發，圍繞企業戰略和目標進行設計。一般有：基本人事制度、組織設計管理制度、人力資源招聘管理制度、員工培訓管理制度、員工績效管理制度、員工薪酬福利管理制度、員工關系管理制度（勞動合同管理、離辭職管理、競業禁止協議）、職涯規劃制度、企業文化管理制度等，要保證各制度系統、完整、配套、既要有目標、有范疇、有流程、有章程、有責任、有獎懲、有審核、有修改說明、有實施起止日期等。

4、企業HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性

由于企業人力資源管理制度執行對象是人，為提高制度執行的有效性，因此，在制定制度時必須考慮人性化、合理化等特征。人性的特點是客觀規律，是人的一種需求的滿足，是一種人格的尊嚴，因此只宜尊重，不宜違背。一個好的制度除了要具備合理性以外，在設計時要考慮前瞻性，保持制度的先進性，而不會朝令夕改，使

制度能跟得上企業改革和發展之需。所以制度合理、前瞻兩點要求的和諧統一，既具有促使本公司經營計劃能如期實現的功能，又極具人性化。

一個企業要做好人力資源工作，大致的步驟是：

第一步，確定管理的目標分析；

第二步，崗位設計和設置、崗位分析；

第三步，薪資確定和績效考核方法；第四步，制定招聘計劃書；第五步，培訓上崗（含企業介紹、理念、制度）；第六步，檢查、跟蹤考核。

計劃經濟是以產定銷的，市場經濟以銷定產。企業的人力資源如果不按現代企業的理念管理，就會能走彎路，這種損失不僅在于浪費人才和時間，重要的在于嚴重影響企業的目標實現。需要指出的是服務性企業的人力資源管理的難點，在于崗位的測評和勞動定額的測定。需要在管理中根據行業的特點，找出管理的方式和其中的規律,將這個難點實現具體化。

員工關系管理中應該注意的一些問題:

實現信息的“零阻礙”傳遞，企業一定要讓員工有說話的地方，我這里所說的說話的地方指的是溝通渠道，良好的溝通渠道有利于提升企業管理水平和監督機制，常見的溝通渠道有：與高級管理人員的面談、員工意見調查、總經理信箱、員工向間接主管申訴等等；

企業應該在尊重員工個體差異的基礎上實現價值觀的有效整合；

企業應該倡導一種人人平等的溝通氣氛；

績效考核中的應該注意的問題：

1、一套好的績效考核方案應該是企業大多數人認同的，這樣就要求人力資源部門在制定績效考核方案和實施績效考核工作中應該與各部門進行充分的溝通和討論；

2、企業在做績效考核之前應該對考核者進行相應的培訓，使得大家達成共識，包括如何進行考核、考核中應該注意哪些問題、如何與員工進行績效考核面談、面談中應該注意那些問題、如何制定下一考核期的工作目標等等；

3、績效考核應該進行面談，否則將失去其應有的作用，我個人認為企業做績效考核的目的應該是改善員工工作績效，而不是為了發獎金和績效工資；發獎金和績效工資只能作為績效考核的一個手段來看待；在面談中主管應該與其下屬員工制定改善下一考核期績效的方案，在這個過程中主管應該提供一些幫助，不能把績效考核當作克扣員工工資和懲罰的一種手段，應該更多著眼其激勵方面的作用。

4、一套好的績效考核方案還應該為員工建立暢通的投訴渠道，當員工受到不公正評估時應該有申訴的途徑，這樣對考核者有一定的約束，從而更好做到考核工作的公正和公平；

5、在作好定期績效考核的同時，管理人員應該更注重平時對員工的考核和評估，而不應該把績效考核看做年終與員工“算帳”來對待；做好平時的考核有利于及時糾正員工偏離工作目標的行為，為員工提供及時的幫助和輔導，員工工作目標的完成應該伴隨著主管事前指導和事中的輔導，部門經理不能僅僅只是分派工作。

第二篇：人力資源管理需要注意的問題

人力資源管理需要注意的問題

人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越多地強調重視職業規劃。

人力資源規劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊。許多人力資源管理實踐的成功執行依賴于細致的人力資源規劃。通過人力資源規劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、挑選以及培訓和開發實踐制定計劃。人力資源規劃在培訓和開發過程中起著重要作用。

人力資源規劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公司把這看作是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當對其人力資源無法進行適當地規劃時，雇主們被迫在事件發生后而不是之前作出反應；那就是說，他們是反應性而不是選動性。當這一結果出現時，一個組織就不能正確地預見其未來人員需求的增長。在最好的情況下，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，這個公司也許真的出現了人員不足的問題。

如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情況可能導致現有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協助的情況下努力應付額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的減少。

為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數量和類型），然后再預測公司的供給（也就是預期已經被補充的崗位）。這兩個預測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要。

成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業往往取決于他是否具備從事這些職業的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能

--或者說，企業的雇員具備何種能力。

職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在這一過程中，每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業有關的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業錨。所謂職業錨就是指當一個人不得不做出選擇的時候，他或她無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀。

要想對職業錨提前進行預測是很困難的，這所產生的動態結果。有些人也許一直都不知道自己的職業錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定，還是辭去現職，轉而開辦和經營自己的公司。正是在這一關口，一個人過去的所有工作經歷、興趣、資質、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業錨），這個模式或職業錨會告訴此人，對他或她個人來說，到底什么東西是最重要的。

許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：

（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問題和解決問題的能力）；

（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監督、領導、操縱以擴控制他人的能力）；

（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）。

清楚地認識自己只是完成了職業選擇這一任務的一半。你還應當確認哪些職業對你來說是正確的（就你的職業性向、技能、職業錨以及職業偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。

為了改善你所做的職業選擇，企業及雇員可以做而且應該做兩件基本的事情。首先，你自己必須對自己的職業選擇負責。然后進行職業規劃的關鍵是進行自我透視：

（1）透視個人希望從職業中獲得什么；

（2）透視個人的才能和不足；

（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業相匹配。

了解雇員的職業興趣、職業錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適的職業軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現個人成長和自我發展需要的途徑之一。

企業能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰性的。然而在大多數組織中，提供富有挑戰性的工作似乎并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情況。比如，在以研究開發性公司為對象的一項調查發現，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果考慮到在招募、雇傭和培訓新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的管理失誤”。

另外一些企業則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中，他們必須快速地學會變成一位具有高生產率的小組成員。

在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中，應當為他或她或找到一位受過特殊訓練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員。”

新雇員進行自我測試以及使自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作。通過在不同的專業領域中進行工作輪換（比如，從財務分析到生產管理再到人力資源管理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會。同時，企業也行到了一位對企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續工作安排計劃。

主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息。主管人員需要將有關被評價者的潛在職業通路的信息加以具體化――換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據何種未來工作性質來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么。

在企業不能讓雇員知道企業中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下，工作績效和晉升之間的關系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。

因此，許多企業制定并發布了正規的晉升政策和晉升程序。

空缺職位及其對從業者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。

這種做法的凈效應是兩方面的：

（1）企業確保在出現空缺職位時，所有合格的雇員都能被考慮到；

（2）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

第三篇：黨建工作中需要注意的問題

黨建工作中需要注意的問題一、三級培訓

1、進入大學后有入黨愿望的同學都可以向自己的輔導員遞交入黨申請書。在高中時曾遞交過入黨申請書的同學進入大學后應向輔導員說明情況，同時遞交第二份入黨申請書。

2、學生遞交了入黨申請書后兩周內支部書記或聯系人必須找本人談話，提要求，規定至少三個月交一份書面的思想匯報，半年交一份書面的思想小結。輔導員根據學生遞交入黨申請書的時間先后、遞交思想的情況以及平時的表現確定院黨校（每年4月、10月各一批）名單。

3、黨章學習小組由各黨支部直接帶領，委派支部內黨員參加，高年級團支部宣傳委員任組長。黨章學習小組成立后，支部討論決定各學員的入黨聯系人，每位學員每學期至少找聯系人談話兩次，遞交自己的思想匯報。聯系人要關心被聯系人的思想動態及學習生活各方面情況，認真填寫《入黨積極分子考察表》，學期結束時交給支部書記。

黨章學習小組要有長期性，未進院、校黨校學習或學習后沒有馬上發展的均要參加黨章學習小組，避免出現教育脫節的現象。

4、學生參加院黨校學習即被確定為入黨積極分子，時間為黨校開班時間。

5、學生經過團內推優，學習成績在班級中等以上，無違規違紀表現，且已遞交入黨申請書滿1年，可推薦參加校黨校的學習與培訓。學生參加過校黨校之后，即被確定為發展對象，確定時間為校黨校開班時間（每年3月、9月各一批）。

二、發展

1、畢業生畢業前三個月一般不再發展，特別優秀的可考慮在每年的“五·四”預備黨員學習班開班前發展。畢業班下半學期不再考慮送校黨校（特別優秀的除外）。

①各團部支書記需到院團委書記處領取推優表（一式三份），進行團內推優并填表上交支部。推優工作要求至少團支部2/3以上的團員參加，需征求他們的意見并附記錄。

②發展黨員時黨支部書記要與班主任、任課老師或導師聯系，征求他們的意見作為群眾意見，也可邀請他們參加審批大會。

③發展前，黨支部書記必須找發展對象談話，了解其各方面的情況及對黨的性質、宗旨等基礎知識的掌握。

④研究生發展前都要寫自傳。

⑤同時做好發展對象的群調，填好《預審表》《入黨積極分子考察表》及其父母兄弟姐妹的政審情況。

《預審表》中“關鍵時刻表現”：

1)對黨的信念及前途的認識

2)對“法輪功”事件的看法

3)對“臺獨”問題的看法

4)對黨內“腐敗”問題的看法

5)對獻血等學校規定事件的執行情況的看法

6)對突發事件的處理及看法

⑥發展前必須公示，蓋黨委章。

2、志愿書填寫的幾個關鍵點：

①志愿書上本人學歷為最后獲得的學歷，本人經歷欄中，單位要寫清“工作”還是“就讀”，具體讀本科、碩士等也要標明。

②家庭成員基本情況欄中父母有工作的要寫清具體單位和職務，父母已退休（或下崗）也要寫明其原工作單位名稱。

③介紹人一般應該是同支部的，并且需正式黨員擔任。入黨介紹人在介紹人意見最后需寫明“我愿意介紹***同志加入中國共產黨或我同意做***同志的入黨介紹人，”不可寫“我推薦他入黨”，同時要明確指出被介紹人的不足之處。

注意語言措辭，介紹人意見和支部意見要使用明確的語句，不要太過謙虛，也不應太滿。④本人填寫志愿書日期、支部大會日期、介紹人填寫意見時間不應是同一天。

⑤入黨志愿書應包括這幾方面（用鋼筆或水筆填寫，小心不要遺失）：

1)對于中國共產黨性質、宗旨、歷史的認識。

2)

3)

4)

5)對于中國共產黨義務的認識。對于當前時政（如臺灣問題、黨內反腐敗問題）的認識。自己入黨動機的轉變過程。自己進校以來各方面的表現（包括優、缺點兩方面）

6)自己今后的努力方向（如果黨組織接受了我的請求??；如果黨組織暫時沒有接受我的請求??）

三、轉正

1、畢業班預備黨員由于特殊原因無法轉出組織關系的（如新單位不接受或沒有地方接受），可以在學校轉正。

考察辦法：經常寫思想匯報（一月一篇）；每次組織生活都參加；組織生活要發言；轉正前工作單位要有證明材料；要交出有質量的轉正申請報告。

2、在校外發展的預備黨員，如離轉正期不足半年的，須發函了解在原單位的表現情況。

3、預備黨員考察內容：對黨的認識、入黨動機是否提高（看思想匯報、談話等）；先鋒模范作用的體現；支部大會提出的缺點是否改正；組織觀念（組織生活、黨費繳納、黨組織委派的任務、思想匯報）

4、轉正材料要點：至少三個月一份思想匯報，半年支部評議記錄；預備黨員考察表；群眾意見調查記錄；轉正申請書中必須要提出按時轉正的申請。

5、黨員期滿才能轉正，轉正會只能在期滿后進行，不可提前。

6、避免三不黨員轉正：無正當理由連續三個月不參加組織生活、不繳納黨費或不完成黨組織交給的任務。

四、其他

1、新生黨員一定要有組織關系介紹信轉入才能參加組織生活。

2、畢業班正式黨員一般不保留組織關系，可轉往街道、單位或人才交流中心等。

3、預審材料、轉正材料從支部決議到分黨委討論通過不得超過三個月，否則需重做。（不包括寒暑假）

4、所有預審材料實行支部書記、院黨建組織員、分黨委主管領導三級責任制，一般前兩者看過后需簽名。

5、批準入黨和轉正都要出紅榜張貼。

6、審批、轉正支部大會決議時間和原始記錄時間應該一致。

7、支部大會出席人員基本上都要發言，起碼要有一個基本的意見。同時都應對是否同意發展（轉正）對象入黨（轉正）明確表態。

8、群眾調查記錄中要注明被調查人和被調查群眾的性別、宿舍。

9、所有材料措辭不要寫得太滿，如入黨動機純正等。

10、加強審批、轉正大會的神圣性、莊嚴感，要懸掛黨旗。

11、凡參加校、院黨校培訓名單以及入黨審批、轉正一律需公示，本專科學生至少要在班中公布，審批會還需公布時間、地點，允許旁聽。

12、避免混淆評三好學生和發展黨員的界限，在入黨預審、審批大會及各種入黨材料上重點要談入黨動機、思想情況。

13、要安排好第一次迎接新黨員的組織生活。

第四篇：人力資源管理問題

人力資源管理(一)

第一章 緒論

一、人力資源的含義及特點？P

3二、人力資源管理的含義？P

4三、簡述人力資源管理的目標及功能？P7

人力資源管理活動領域分別是：工作分析與設計，人力資源規劃，招募與甄選，培訓與開發，績效考核，薪資結構、獎金與福利。

人力資源管理的模式：產業模式、投資模式、參與模式、高靈活性模式。

人力資源管理的四個發展階段：

1、初級階段：以勞動關系改善和勞動效率提高為中心

2、人事管理階段：以工作為中心

3、人力資源管理階段：人與工作的相互適應

4、戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業戰略的高度。

人力資源戰略的類型：累積型、效用型、協助型三種。

四、人力資源戰略的特征？3點P17

五、人力資源戰略與企業戰略的關系類型：整體性(這是人力資源戰略制定的首選方法)、雙向型、獨立性。

六、試述人力資源管理的發展趨勢？P

21人力資源管理者所應具備能力：經營能力、專業技術知識與能力、變革管理能力、綜合能力。

組織目標的達成以及組織戰略的實現是人力資源管理活動的最終目標。為了實現組織戰略目標，人力資源管理活動可以劃分為：獲取、整合、保持、開發、控制與調整。

第二章 工作分析

現代工作分析思想起源于美國。

早期的工作分析主要是對工作信息進行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定義？3點 P36

二、工作分析的意義？5點 P37

三、工作分析的原則？6點 P39

一般來說，收集工作信息的基本方法包括：觀察法、問卷法、寫實法、訪談法、參與法等。

1、觀察法是工作分析中最簡單的方法，運用觀察法時需注意幾個原則(穩定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則)

2、訪談的主要內容涉及工作設置目的、工作內容、工作性質與范圍以及任職者所負的責任。運用時把握的原則(尊重原則、互動原則、傾聽原則)及訪談法的優點及缺占？P463、問卷法從內容上劃分為：職位和人員，從形式上劃分：開放式和封閉式，在開放式問卷中，任職者可以自由回答所提的問題，比如：“請簡要敘述你的主要工作任務”

4、寫實法是主要通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法，它主要分為兩種形式：工作日志法和主管人員分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6點P47(準備階段主要解決的問題？7點收集信息階段包括的內容？4點P48分析階段是整個工作分析過程的核心部分 包括哪些？4點)

五、在編制工作說明書時應注意的問題？3點P56

工作規范是工作人員為完成工作，所需要的知識、技術、能力及所應具備的最低條件的書面說明。工作設計是20世紀80年代出現的新的人力資源管理思想。

傳統的工作分析已經不能滿足發展的要求，工作輪換、工作擴大化及工作豐富化等理論可以滿足環境的變化要求以及員工的需求。

工作豐富化是對工作內容和責任層次的根本改變，旨在向工作提供更具挑戰性的工作。

第三章 人力資源規劃

人力資源規劃是人力資源管理所有活動的基礎和起點。

一、人力資源規劃的定義及人力資源規劃狹義包含的三個含義？ P69

二、人力資源規劃的目標？6點P70

三、人力資源規劃應解決的基本問題？ 4點P7

1四、人力資源規劃的作用？5點 P7

2人力資源規劃分長期、中期、短期，一般長期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之間。組織的人力資源規劃劃分兩個層次：總體規劃和具體規劃

五、具體規劃包括哪些方面？6點 P7

5崗位職務規劃包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，旨在解決組織定崗定編的問題。

六、人員配置規劃包括哪些內容？ 5點P7

5七、制定人辦資源規劃的原則？4點 P76

人力資源規劃的流程：分析階段、制定階段、評估階段。

人力資源規劃的第一步就是分析組織的內外部環境

人力資源規劃評估階段主要是對整個人力資源規劃的有效性進行評估。

八、影響組織人力資源需求的因素？3點 P80

組織的戰略目標規劃是影響人力資源需求最重要的因素。

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源預測。

人力資源需求的預測方法：德爾菲法、經驗判斷法、趨勢分析法、比率分析法、散點分析法、回歸預測法、計算機預測法

影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：地區性因素和全國性因素。

在預測未來的人力資源供給時，首先要明確的是組織內部人員的特征。

九、人力資源內部供給預測的常用方法？3點 P87

一般而言，人力資源信息系統是由組織中的人力資源專家來使用的。

十、建立人力資源信息系統的整個過程包括哪些步驟？5點P9

5十一、一個完善的人力資源信息系統包括哪些內容？3點P9

5十二、人力資源信息系統的功能？4點P97

十三、建立人力資源信息系統時應注意的事項？5點P98

十四、彈性人力資源規劃的含義？P100

彈性人力資源規劃的重點是明確界定組織的核心競爭優勢。

十五、彈性人力資源規劃應做好的工作？4點 P100

第四章 人員招募、甄選與錄用

一、人員招募的含義？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足夠多的求職者

2、選擇適宜的招募渠道

3、組建一支稱職的招募隊伍)

表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備的最重要的能力。

三、人員招募的基本流程？（1、對空缺職位進行職位分析

2、確定基本的招募方案

3、擬定招募簡章，發布招募信息)

四、一般優秀的招募簡章應具備什么基本特征？4點P11

4人員招募的渠道包括企業外部招募和內部招募兩類。

五、內部招募的優缺點及需具備的條件？(簡述)P12

3六、企業在實施招募廣告時需要注意什么？5點 P116

七、借助獵頭公司招募時應堅持的原則？6點P12

2八、人員甄選的含義？P12

4一般來講，甄要回答三個問題：

1、應聘者能做什么？

2、應聘者愿意做什么？

3、應聘者是否合適？成就測試是對一個人所學的知識和技能的一個基本的檢測。

九、提高面試質量，面試人員要做好哪些工作？7點 P129

十、當侯選人的素質差不多時，怎樣做出錄用決策？6點P137

第五章 人員測評方法

一、人員測評的含義？P1

43二、人員測評的功能和作用？P147

人員測評的基本原理包括測評的理論基礎和測評工具的測量指標兩項基本內容。

人員測評得以實施的是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩定性和可測量性。

三、測評過程的主要衡量指標？（1、誤差：包括隨機誤差和系統誤差兩種

2、信度：包括復本信度、重測信度、評分者信度

3、效度

4、效度與信度的比較

5、項目分析

6、常模)

根據測評目的和用途不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發性測評、診斷性測評和鑒定性測評

四、選拔性測評的特點及基本原則？P154(選拔性測評以選拔優秀人員為目的)

五、診斷性測評的特點？4點P55(診斷性測評是以了解素質現狀為目的測評)

六、鑒定性測評的主要特點及基本原則？P156

七、測評內容的篩選應注意的原則？(相關原則、明確原則、科學原則、獨立原則、實用原則)

測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成了測評的指標體系。

測評標準有兩種基本形式：一種是依據測評內容與測評目的而形成測評指標體系，另一種是通過對測評客體外延進行比較而形成的標準。

八、人員測評的常用工具？（1、標準化紙筆測試：這是一種最古老而又基本的測試法

2、面試：基本類型：非結構化面試、結構化面試

3、情境面試

4、行為描述面試

5、系列式面試

6、小組面試

7、壓力面試

8、計算機輔助面試

9、一些有關面試的建議)

九、常用的情景模擬測驗有哪幾種？4點 P17

3第六章 績效考核與管理

一、績效及績效考核的含義？P18

1二、績效管理的含義？P18

2三、績效管理強調的幾個方面？3點P18

3四、績效考核的目的、功能和原則？P18

3績效考核最根本的目的是為了實現績效改進。

績效考核流程：計劃、實施、應用。

五、績效標準設定的注意事項及績效計劃應包括的內容？P188

所有的溝通方式主要可以分為兩種方式：正式溝通和非正式溝通。

績效反饋最主要的方式是績效面談。

在制定績效改進計劃時應該注意：切合實際、時間約束、具體明確。

六、績效考核方法：

1、圖表評定法(是考核績效中最簡單也是最常用的工具)

2、交替排序法(根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等)

3、配對比較法(每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進行兩兩經較)

4、強制分布法(強制分布法按照公司管理者想要達到的員工分布曲線效果進行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例)

5、關鍵事件法(是管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結果的觀察，記錄下每位員工表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工考核的依據)，簡述關鍵事件法的優點？3點P2046、行為錨定等級評價法簡述建立行為錨定等級評定表的步驟？5點P20

4七、組織行為修正法的組成部分有哪些？4點 P206

績效考核模式的新趨勢包括：360度反饋評價和平衡記分卡(平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施---戰略修正的目標。

八、360度反饋評價的潛在作用有哪些？12點P207

九、考核過程中可能出現的問題及解決方法？P210

十、績效面談的目的？3點P21

4十一、績效面談的主要類型？（1、以制定開發計劃為目的的績效面談

2、以維持現有績效為目的的績效面談

3、以績效改善計劃為目的的績效面談)

十二、要使員工對工作績效面談滿意，主持面談的管理人員應注意哪些問題？4點P217

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含義？P226

吸納、維系、激勵優秀員工是現代薪酬制度設計的戰略性目標。

二、薪酬的作用及原則？P226

影響一個組織薪酬體系設計的因素很多，大體上可以分為：戰略、職位、資質、績效、市場五種因素。

三、薪酬調查的含義？P23

4四、薪酬調查之前要先考慮的問題及薪酬調查的目的？P23

4衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在于：消除由于不合理的工資支付結構造成的內部不公平的支付狀況。工作評價一般包括兩個內容：

1、薪酬要素

2、根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重分配方案。

五、工作評價的方法包括哪些？4點P238

六、工作評價的主要步驟和注意事項？P2

42薪酬模式分別是：職位工資制、技能工資制、績效工資制和主要針對操作性工人所實施的計時工資制、計件工資制。

整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：一種是以節約成本為基礎，二是以分享利潤為基礎

七、整體薪酬激勵計劃包括：

1、斯坎倫計劃：是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃，它強調員工的權利。它有四項基本的原則：一致性、能力、參與制、公平性。

2、拉克計劃：它的基本假設是：工人的工資總額保持在工業生產總值的一個固定水平上。

3、收益分享計劃

4、利潤分享計劃：必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。

5、員工持股計劃

6、股票期權計劃

7、其他：風險工資計劃、平衡記分卡。

八、利潤分享計劃的優缺點？P25

5第八章 員工培訓

一、培訓的含義？P26

4員工培訓的內容主要有兩個方面：職業技能和職業品質，職業品質方面主要包括：職業態度、責任感、職業道德、職業行為習慣，這些必須和本企業的文化相符合。

培訓的種類：崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓、員工業余自學四種類型。

二、在崗培訓的步驟？5點P268

三種有關學習的理論：經典條件反射理論、操作條件反射理論、社會學習理論。

榜樣的影響是社會學習理論的核心，榜樣對個體的影響包括四個過程：注意過程、保持過程、動務復制過程，強化過程。

員工培訓的基本程序：

1、培訓需求分析，確定企業績效方面的偏差是否可以通過培訓得以矯正

2、制定培訓計劃

3、設計培訓課程

4、培訓效果評估。

三、績效分析包括的幾個步驟？4點P27

5四、培訓課設計的九要素及注意事項？P278

對培訓效果可以從：反應、學習、行為、成果幾個指標進行評估。

培訓的方法：講授法(培訓中最普遍、最常見的方法)、案例分析法、角色扮演法、研討法。

第九章 組織職業生涯管理

一、職業生涯的含義？P29

4職業生涯由行為和態度兩方面組成。職業生涯管理主要是指對職業生涯的設計與開發。

二、職業選擇的含義？P296

帕森斯的人與職業相匹配的理論。霍蘭德的人業互擇理論：這一理論認為職業選擇是個人人格的反映和延伸。

三、個人職業生涯發展階段：

1、成長階段(從出生到14歲)

2、探索階段(15歲到24歲)

3、確立階段(25歲到44歲)：這是大多數人職業生涯中的核心部分。

4、維持階段(45歲到65歲)

5、下降階段。

第十章 員工福利

一、員工福利的含義？P31

5員工福利發展的三個階段：早期發展階段，成熟發展階段和綜合發展階段。

員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性。

員工福利的類型：

1、以給付方式可劃分為貨幣型福利、實物型福利及服務型福利

2、以員工福利發揮的功能為依據，可分為勞動條件福利，生活條件福利和人際關系福利。

3、以福利制度是否具有強制性，可分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利又分為：社會保險(包括：養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險和生育保險)和休假制度。

醫療保險基本原則和覆蓋范圍：堅持“低水平、廣覆蓋”的原則。

二、員工福利的作用？4點 P32

5三、員工福利計劃的含義？P326

福利成本的負擔：一是完全由企業負擔，二是企業和員工共同負擔，三是完全由員工負擔。

四、員工福利管理的含義？P329

五、員工福利管理的基本目標及原則？P330

六、彈性福利計劃的含義？P33

5彈性福利類型：附加型彈性福利類型、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”。

七、彈性福利計劃的優缺點？P337

第十一章 企業文化與人力資源管理

一、企業文化的含義？P346

二、企業文化的特征？8點P346

三、企業文化的形式？12點P348

企業文化的功能：一是對企業外環境的影響、二是對企業經營管理的作用。

四、簡述企業文化的營建？3點P3

54五、營建企業文化應遵循的原則？7點P356

企業文化的維系與傳承可分為對內和對外兩方面。

六、簡述企業文化變革的步驟？7點P367

七、企業文化變革的方式？7點 P37

1第十二章人力資源成本管理

一、人力資本的含義？P378

二、試述人力資本與物質資本的區別？6點P379

三、如何理解人力資源成本的含義？P38

2人力資源成本的分類：

1、按發生的時間特性：原始成本和重置成本

2、按是否實際發生：實支成本和機會成本

3、接是否能直接分清歸屬：直接成本和間接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、試述人力資源成本的構成？P38

4五、人力資源成本的計量方法？3點 P389

六、加強人力資源成本管理的意義及有效措施？P391

第五篇：淺談企業人力資源管理問題

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淺談企業人力資源管理問題

淺談企業人力資源管理問題

摘要：現代管理學認為，人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源是現代企業生存與發展的四大資源，而人力資源又是企業四大資源中最重要的資源。本文將從我國企業在人力資源管理的現狀出發，分析存在的問題，再探究如何做好人力資源管理工作，從而達到企業與員工雙贏的目的，最終幫助提高企業的競爭力。

關鍵詞：企業 人力資源 管理

現代企業的人力資源管理，主要是指企業采用制度化、法律化以及科學化的手段與方法，做好企業人力資源在量與質綜合的管理。隨著知識經濟時代的到來，企業對人力資源的重視程度日漸提高，人力資源的管理在企業中的地位也日趨重要。作為企業來說，人力資源不僅是企業賴以生存和發展的無形資產，同時也是企業核心競爭力的重要體現。因而加強人力資源管理工作，建立適合企業人力資源管理體系，具有特別重要的意義。

一人力資源對企業發展的重要作用

1.良好的人力資源管理制度和機制是增強企業活力的源泉。

人力資源管理要求企業根據發展戰略，合理配置人力資源，調動全體員工的積極性，發揮員工的潛能和創造性，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。其核心和要義體現為“以人為本”的管理理念，力圖實現董事、監事、高級管理人員和全體員工與企業之間的良性互動和共同發展。健全和實施良好的人力資源管理制度與機制，企業可以實現公開、公平、公正的用人自主權，引進需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到全面發展，同時為企業和社會作出更大貢獻。

2.良好的人力資源管理制度和機制是提升企業核心競爭力的重要基礎。

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隨著我國經濟社會快速發展和經濟全球化，特別是后國際金融危機時期世界經濟格局的調整，優秀人才已經成為市場競爭中最重要的戰略資源，人力資源在綜合國力的提升和企業競爭中起著決定性作用。無論從宏觀還是從微觀角度，人力資源都是最活躍的、最有創造力的因素。人才就是效率，人才就是財富。無數事實證明，一個企業的生死存亡、經營成敗，很大程度上取決于人力資源。有了良好的人力資源機制和制度，才能凝聚全體員工，為實現企業發展戰略而不懈奮斗。

3良好的人力資源管理制度和機制是實現發展戰略的根本動力。

現代企業要在激烈的競爭中求生存謀發展，在完善組織架構和制定科學的發展戰略之后，起決定作用的就是要建立良好的人力資源制度和機制。在企業發展戰略和人力資源管理兩者的關系中，發展戰略決定了人力資源政策；反過來，良好的人力資源政策又對發展戰略具有積極促進作用，主要表現為：人力資源是企業發展的靈魂，有了良好的人力資源制度和運行機制，才能制定出科學的發展戰略，決策才不會失誤；有了良好的人力資源制度和運行機制，才能最大限度地激發專業技術人員充分發揮創造力，從事研究與開發；有了良好的人力資源制度，才能激發全體員工為實現發展戰略而不懈奮斗，最終確保發展戰略有效貫徹落實，實現預期發展目標。

二目前企業人力資源管理現狀問題

我國企業在長期的經營管理實踐中，對人力資源的開發，既形成了自己的優勢，也存在一些與新形勢需求不相適應方面。目前企業的人力資源管理主要存在以下問題：

1人力資源管理觀念滯后。

當前部分企業管理者沒有充分認識到人力資源在企業管理中的重要地位，思想仍然停留在傳統的人事管理階段，在實際工作中，注重制定政策條文，以政策代替人力資源管理，缺乏以人為本的管理理念和市場化的管理方式，因而把人當成一種被動的“物”來管理，沒有認識到人力資源是一種能動的、具有開發潛力的資源，沒有把它提升到企業戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。目前企業人事部門的工作，仍停留在人事檔案管理、工資和勞保福利等事務性管

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理上。這種落后的人力資源管理觀念，使得許多單位至今沒有建立高層次的人力資源開發平臺，沒有按照地勘單位發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工聘用、人才引進、績效評估、激勵等措施，使人力資源的潛能難以開發，經濟效益難以顯現，影響了企業的長遠發展。

2企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節。

改革開放以來，很多企業人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，很難做到人盡其才，物盡其用。與現代企業人力資源相比，缺乏企業人員規劃機制，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系于主要領導人身上，而且工資更多的追求公平原則，使激勵作用無從發揮。

3缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、崗位差異為基礎的獎勵手段作為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，員工的積極性、主動性和創造性不強，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

4人力資源教育培訓缺乏有效機制。

由于企業存在流動分散、點多面廣的工作特點，加上員工培訓的效果又不是立竿見影，有的單位的管理者往往把員工培訓看成是企業成本的增加，對員工培訓重視不夠，沒有建立適合本單位的需要的培訓制度和培訓目標。有的單位只注重培訓過程，而不注重培訓效果。這樣就影響了人力資源的開發，也制約了職工隊伍整體素質和企業競爭力的提高。

5未充分培育優秀企業文化。

企業文化在一個企業中所具有的動力功能，導向功能，凝聚功能，融合功能，約束功能都沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的責任感成了一句空話。

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職工個人的價值取向與企業的管理理念，發展戰略不易形成一致。這種情況下，必然是企業的奮斗目標和經營理念難以達成全員共識。

三、加強企業人力資源管理的措施

企業如何實現人力資源管理，為企業搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業可

持續性發展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。筆者認為應做到以下幾點：

1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。

現代管理大師杜拉克認為，“將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上。”各級管理者必須樹立人才是第一資源的觀念，要把員工看成是最寶貴的資源，讓每個員工都有自己的職業目標，把關注員工、推動員工的進步作為管理的基礎。要重視人才資本的投入，保證人與企業的協調發展，高度重視人才培養和人才梯隊建設。要把人力資源管理與開發提高到戰略位置，充分考慮員工的成長和價值，樹立員工和企業共成長、同發展的觀念，努力營造尊重知識、尊重人才、尊重員工個性的環境氛圍，不斷改善員工的生活、工作環境，挖掘員工的潛能，提高工作效率，從而促進企業效益的提高。

2.搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業通過對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，得出企業對其人力需求與供給作出的估計以及企業對未來一段時間人力資源戰略的設計。企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力資源配置計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

3.建立系統性的教育培訓體系，重視員工的職業生涯發展規劃。

要做好員工培訓工作，首先從企業管理者角度必須對企業培訓的意義予以重新認識，重新定

位培訓在企業生產中的地位，把企業培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識，要明白今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度，培訓是企業可持續發展的動力源泉。

4建立有效的激勵機制。

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建立科學有效的激勵機制是企業人力資源管理的重要內容之一。據激勵強化原理，激勵可以調動人的主觀能動性，強化期望行為，從而顯著地提高勞動生產率。有效的激勵機制能夠極大地激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，企業要結合實際，建立科學合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠度。單純的物質獎勵已經不能滿足人的需要，員工需要更多地是精神上的歸屬感，成就感，為了使員工不僅從工作環境獲得滿意感，而且從工作本身提高滿意感，應注重內在激勵，激活人才的潛力。

5.加強人力資源管理隊伍的建設，提高人力資源的管理水平。

如何充分發揮人力資源的作用，是人力資源管理者的重大責任，只有進一步加強人力資源管理隊伍的建設，倡導顧大局、重學習的新風尚，以積極、負責的態度做好人力資源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素質高、能力強、技術硬”的員工隊伍。要建設一支理論水平高、工作能力強、自身素質高的人力資源管理隊伍，學習是最好的方式，要引導管理人員樹立“學而思進，不學則敗”的態度，努力倡導將學習視作一種生活方式，通過學習提高人力資源管理隊伍的素質，通過學習建立和完善企業的選人用人機制，人力資源儲備機制，薪酬激勵機制和人力資源保障機制，通過學習促進員工的全面發展。

6創建優秀的企業文化，鑄造企業的凝聚力

健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮上。從根本上講是對人員管理的成功，是招攬人才、發揮人才與留住人才的成功。要想留住人才最好的辦法、最高的境界，就是用優秀的企業文化作旗幟，鼓勵競爭，包容失敗；尊重知識，尊重人才，尊重勞動，尊重創造。營造寬松、民主、自由、公開、公正、公平的人文環境，提高團體的和諧度，引領人才為所在企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化會使人才不再“為了生存而工作”，而是“為了工作而生存”，“為了快樂而工作”。

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四，結束語

總之，為確保企業發展戰略實現，企業應當注重健全人力資源管理制度與機制；同時，還應當定期對其制定的人力資源計劃執行情況進行評估，總結人力資源管理經驗，分析存在的主要缺陷和不足，及時改進和完善人力資源政策，促進企業整體團隊充滿生機和活力，為企業長遠戰略和價值提升提供充足的人力資源保障。

參考文獻：

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[2]周琦.借鑒現代企業管理理念創新高校圖書館管理模式[J].蕪湖職業技術學院學報，2008，[3] 王亞杰.人力資源管理創新機制的構建[J].科技創新與應用，2011

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