第一篇：人力資源管理四大機制解析

人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態和效果。筆者在進行人力資源管理理論本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制相互協同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。

企業通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不斷提升自我價值、能力和業績的動力；依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助企業發展的軌道之中，而不發生破壞和偏離；依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進行淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學系統，使得員工在企業中能夠持續性地處于激活狀態，并不斷得到能力和業績的提升。

一、牽引機制

所謂牽引機制，是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現：

1．職位說明書

明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔的職位所要履行的主要職責和工作內容，完成這些職責的業績標準，以及完成這些職責所需具備的知識、技能和勝任能力要求。因此，職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內容的要求，另一方面，也向員工傳導了完成這些工作內容的標準要求，以及所需的能力要求。

２．KPI指標體系

職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的基本期望，但如果要從組織戰略和部門目標達成的高度來提出對員工的期望，則需要建立以戰略為導向的KPI指標體系。KPI指標不僅僅是企業的考核體系，更為重要的在于，它是通過對組織戰略的層層分解，形成企業自上而下的目標牽引機制。通過KPI，可以讓每個部門、每個員工都明確，為了實現組織的戰略，自身應該承擔什么樣的KPI指標，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。因此可以說，KPI指標體系是形成一個企業的牽引機制的核心職能模塊。

3．企業的文化與價值觀體系

企業文化往往隱藏于每個員工的行為和企業的制度化系統的背后，并借助于他們來得以體現。通過企業文化，企業傳遞給每一位員工什么是正確的行為，什么是錯誤的行為；什么是企業所贊同和提倡的，什么是企業所反對和打擊的。因此，文化也是企業牽引機制的重要組成部分。

4．培訓開發體系

對員工的行為進行牽引，還要依賴于企業的培訓開發體系。通過培訓開發，不僅可以提高員工為顧客創造價值的核心專長與技能，而且還可以傳遞企業的文化與價值觀，并提高員工對企業管理系統的理解與認同，從而使企業的制度化牽引和文化牽引能夠找到深化的載體和落地的途徑。因此，培訓開發體系也是企業牽引機制的重要組成部分。

二、激勵機制

根據現代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。

未被滿足的需要產生緊張的心理狀態，緊張刺激個人內在的驅動力，這些驅動力產生尋求特定目標的行為。如果目標達到，則需要得以滿足，緊張心態也就降低。員工受到激勵后，就處于緊張狀態，為了緩解緊張，他們就會忙于工作。緊張程度越高，越需要做更多的工作來緩解緊張。所以，當員工努力工作時，我們認為員工是被他們所看重目標的實現欲望而驅動的。

從人力資源管理的操作實踐來看，激勵在企業的人力資源管理系統設計中，更多地體現為企業的薪酬體系設計、職業生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學、公平、公正的薪酬體系設計，將員工對企業的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，依靠利益驅動和對員工的內在需求的滿足來實現對員工激勵，這充分體現了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面，現代企業的員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終身就業能力的機會，因此為員工提供更多的培訓機會和建立多元化的職業生涯通道、以能力和業績為導向的升遷異動制度也將成為現代企業激勵機制至關重要的組成部分，這一點則主要體現了赫伯格的雙因素理論，以及對當代企業知識型員工的激勵因素分析的理論。具體而言，企業的激勵機制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成：

1．薪酬體系設計

薪酬是現代企業人力資源管理的核心職能。而要實現薪酬對員工的有效激勵，企業必須樹立科學的薪酬分配理念，合理拉開分配差距，在企業中建立依靠業績和能力來支付報酬的制度化體系，具體而言，必須在薪酬體系設計中采取以下一些具體措施：

＊實現職位分析----職位評價----職務工資設計的一體化。企業必須依靠細致嚴謹的工作分析，建立分層分類的職位說明書，并在此基礎上，進行科學的職位評價，從而為職務工資體系的建立打下堅實的基礎，確保職務工資能夠充分體現職位承擔者對企業的價值、所承擔的責任與風險，以及承擔職務所需具備的任職資格。

＊實現能力分析----能力定價----能力工資設計的一體化。企業在設計能力工資時，必須以職位分析和企業戰略為依據，詳細分析各層各類員工所需具備的能力要求，并結合外部市場因素對各項能力進行正確的定價，從而為建立能力工資的工資結構打下基礎，確保能力工資能夠正確體現員工的知識、技能與能力水平。

＊實現薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關鍵，在于依據員工的業績來對員工的薪酬進行調整和浮動。這種浮動主要有兩種方式，一種方式體現為績效提薪，即依據績效考核的結果來安排員工的年度提薪，使員工對企業的貢獻能夠獲得累積性的回報；另一種方式則體現為員工的獎金，即根據員工的考核結果來確定其年終獎勵的分配狀況。

＊實現薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進行有效的激勵，不僅要保證

薪酬的內部一致性，還必須保證薪酬的外部競爭性。因此，必須在市場薪酬調查的基礎上，合理安排自身的薪酬水平，根據外部市場價格的變化對本企業的薪酬結構和水平進行調整。

＊將員工的長期激勵和短期激勵進行有機結合。薪酬體系設計不僅包括企業向員工支付的工資和獎金，同時還包括對員工的長期激勵，即股票期權計劃。通過在企業中引入員工持股和股票期權等長期激勵方案。

通過上述幾項薪酬設計原則在操作上的落實，薪酬體系就能夠有效地滿足員工的內在需求，充分體現員工的付出與回報的對等性，從而實現對員工的有效激勵。

2．職業生涯管理與升遷異動制度

企業傳統的職業生涯通道是建立在企業的職務等級體系的基礎之上的，是一種官本位的職業生涯管理制度。現代人力資源管理往往倡導建立多元化的職業生涯通道，為同一個員工提供職務等級和職能等級兩種不同的職業生涯通道，即一位員工可以選擇成為企業中的管理者，也可以選擇成為企業中具有核心專長和技能的專家，專家在企業中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權限、地位和尊重。

3．分權與授權機制

在知識經濟時代的知識型工作者，不僅將薪酬分配和升遷發展看作是一種重要的需求，而且將組織所賦予的工作自主性和工作權限也視為極為重要的工作要素。因此，企業建立科學有序的分權和授權機制，不僅能夠大幅度提高組織運行的效率和效果，同時還是對員工進行激勵的重要手段。所謂分權與授權，是指根據組織中每個部門和每個職位的工作職責與內容，同時充分考慮任職者的成熟度、企業制度化管理的規范性等因素，合理賦予每個員工在財務、人事和業務方面的權限。

三、約來機制

所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業的發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系。

1．以 KPI指標體系為核心的績效考核體系

前面我們已經談到，KPI指標體系是企業牽引機制的核心組成部分，同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤，實現對員工的有效激勵的前提和基礎。除此之外，以KPI指標體系為核。肝的績效考核體系也是企業約束機制的核。hKPI指標體系一方面來自于對企業戰略目標的分解，另一方面來自于對外部市場需求的分解，通過這兩種分解，使得企業的戰略目標和外部市場的要求能夠有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰略職責和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。

2．以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系

任職資格具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格的關鍵在于行為標準和要求，而這種行為標準和要求又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作的效率和效果。

因此，基于任職資格，可以建立企業的職業化行為評價體系，即參照任職資格標準，去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求，是否能夠支撐企業的戰略目標，獲取高的績效水平。因此，一旦將這種職業化行為評價的結果與員工崗前培訓、薪酬待遇、升遷發展以及競聘上崗等相掛鉤，將能夠對員工的行為進行有效的約束，實現對員工的行為糾偏，使每一位員工的行為符合組織的期望和流程的要求。

四、競爭與淘汰機制

企業不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業的競爭與淘汰機制在制度上主要體現為競聘上崗與末位淘汰制度。

1．競聘上崗

客觀地講，一個組織中并不是每個人都能適應對工作崗位提出的新要求。所以，無論是對員工個人，還是對于組織而言，都面臨著重新選擇和重新安置的問題。解決這一問題的有效途徑之一就是建立公平有效的競爭上崗制度，全體人員，不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的挑選和任用。

競聘上崗制度可以避免或降低部分人不平衡的心志，有利于強化員工的使命感、責任感；同時也有利于打破因循守舊，固步自封的傳統觀念，摒棄論資排輩的落后的體制。

2．末位淘汰

末位淘汰并不意味著完全要將排名最后的員工淘汰出組織之外，而是可以采取如調崗、降職等更為溫和的處理手段，這在中國企業現實的管理狀況下，將是一個更好的選擇。因此，國內學者何凡興將“末位淘汰”界定為：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

之所以把績效考核制度的建立作為企業“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業能根據自己的需要來找到末位，并減少由于未位選拔標準的不科學不統一所帶來的爭議，提高末位淘汰的可行性。

五、四大機制的重心在于企業人力資源價值鏈管理的整合通過前面對人力資源管理四大機制的內在要素的分析，我們可以看出，考核評價體系和薪酬分配體系往往在不同的機制中同時出現，并且協同發揮作用，從而成為整個人力資源管理機制的重心。進一步深入的來講，整個人力資源管理機制的重心在于對企業的人力資源價值鏈的整合。所謂人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。

這一價值鏈的前一環節都是后一個環節賴以存在的基礎：價值創造環節為價值評價與價值分配提供理念與原則；價值評價為價值分配提供具體的依據和標準；價值分配又通過對員

工的激勵和勞動耗費的補償成為新的一輪價值創造的起點。這三個環節形成一個前后呼應的有機整體，從而使得職位說明書、職位評價、考核體系、薪酬分配體系等能夠形成有效的呼應與配合，而這些相互整臺的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的牽引機制、激勵機制、約束機制能夠相互整臺，使四大人力資源管理機制能夠形成為一個有機的整體。

第二篇：解析民營企業人力資源管理

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解析民營企業人力資源管理

八大難題

于環宇出品

2012年的6月至8月，九鼎咨詢顧問中心聯合說文解字和職業指南頻道，對近千家民營企業進行了人力資源管理現狀及問題調查，80%的企業做出了積極反饋。通過對收集上來的800多份調查問卷進行整理，共總結出八個困擾民營企業的人力資源管理難題，以下是問題描述及所占比率：

通過這八個出現頻次最大的問題可以看出，中國的大部分民營企業在人力資源管理上都存在急需解決的問題，如果這些問題不能克服，將極大制約企業的發展。為了幫助廣大的民營企業實現人力資源管理突破，九鼎咨詢顧問中心組織專家團隊，由戰略人力資源專家于環宇老師牽頭，對以上八個問題進行了解析，希望能夠為成長中的民營企業開啟突圍之道。以下內容是對八個問題解析的核心觀點摘要：

問題 1： 招人難，招精英人才更難。

參與調查的企業中，有85%的企業存在招人難問題，尤其是對精英人才的吸引更加困難。在人才市場競爭日趨激烈的今天，出現這樣的情況也屬正常。作為希望吸引精英人才的企業，招聘的思維也要相對調整。招聘是一個雙向選擇的過程，所以，企業需要從之前的絕對強勢地位轉換到現在比較對等的局面，同時，要重視應聘者的核心需求，這樣才能吸引到優秀人才。從另外一個角度來看，招人難是表象，留人難才是關鍵。如果企業有完善的留人機制，招聘過程中吸引應聘者利益點就會增多。比如完善的薪酬機制，成長晉升機制，良好的企業文化等。這些都是留人的關鍵，同時，也是招聘的關鍵。因為絕大多數應聘者都希望在進入公司前了解這些信息。

問題2： 優秀人才留不住，員工跳槽頻繁。

參與調查的企業中，有80%的企業存在留人難問題，尤其是優秀人才留不住，跳槽頻繁。在解析第一個問題時，我們提到了幾個留住優秀員工的關鍵點：薪酬激勵機制，成長晉升機制，企業文化環境等。這些都是讓優秀人才愿意持續為企業效力的原因。同時，專家團通過研究發現，很多企業之所以員工流失率大，有兩個被忽視的原因：第一個是員工入職后的培養不到位，導致員工不能適應企業環境，甚至很快離職，這種情況會給企業帶來很大的損失；第二個是員工的直屬上級不稱職，領導力不足，員工在無法忍受的情況下選擇離職。所以，在完善上述三個機制的前提下，完善員工入職培養機制，提升管理層領導力非常必要。

問題3： 薪酬體系不健全，激勵效果差。

參與調查的企業中，有87%的企業存在薪酬體系不健全問題。薪酬體系的建立，一個核心目的就是對員工起到積極的激勵作用，促進公司戰略的實現。但是，由于很多民營企業的發展時間較短，在創業期和成長期都沒有時間顧及健全薪酬體系的構建，導致很多企業存在諸多的薪酬發放不合理現象。更嚴重的是，薪酬發放不合理，會給員工帶來負激勵作用，降低員工工作的積極性，導致企業業績下滑。在薪酬激勵政策的制定上，大體有兩種策略：一種是薪酬和績效掛鉤，一種是大鍋飯機制。這兩種策略實施的結果都不好。由于企業的績效管理體系不健全，所以績效薪酬很難做到公平公正。而大鍋飯機制的結果更糟糕，這會導致高產出員工心理上的不平衡，甚至導致離職。通過專家團的研究，企業薪酬機制的設計，必須滿足外部的競爭性和內部的公平性。同時，薪酬有必要和績效掛鉤，但前提是要構建一個科學的績效管理系統。

問題4： 沒有完善的績效管理系統，考核不科學。

參與調查的企業中，有92%的企業沒有完善的績效管理系統，這是一個很高的比例。在參與調查的企業中，在績效管理系統搭建領域存在兩種情況：第一個是完全沒有績效管理系統；第二個是企業通過自己的摸索，建立了績效管理系統，但是不夠健全，或者是在推行中遇到阻力后而停滯。在調查中，很多企業家反映績效管理系統的推行非常困難，很多管理層及員工都不理解，不支持。對于這種情況，專家團的結論是，很多企業的績效管理存在思維誤區。比如把績效管理等同于績效考核，把績效管理的工作完全推給人力資源部負責，甚至有很多企業通過績效管理變相扣工資，這些做法最終導致績效管理系統的失敗。三維績效創始人于環宇先生認為：“想要做好績效管理，企業的領導者是第一責任人，同時，從組織績效，管理層績效、員工績效三個維度著手，構建可持續、可落地的績效管理體系。”

問題5： 管理層成長緩慢，跟不上企業發展速度。

參與調查的企業中，有83%的企業存在管理層成長緩慢，跟不上企業發展速度問題。從

改革開放至今，大部分民營企業發展都是粗狂式的。機會主義是很多企業成功的原因。但是，從2009年金融危機爆發之后，中國企業面臨著一個集體轉型，那就是從抓機會到抓管理的轉變。在現今的市場，真正的藍海已非常少見，靠老板一個人單打獨斗的時代已經過去，隨之而來的是團隊競爭時代。所以，企業管理層的能力就至關重要。專家團研究發現，企業管理層能力不足主要有兩個原因：第一是外部競爭力不足，企業在壓力較小的情況下對管理層能力提升不重視；第二是內部成長體系不完善，當企業快速發展時，管理人員不能迅速跟上。而現實的情況是，市場競爭越來越激勵，企業必須苦練內功，加大力度培養優秀的管理者。在這個層面，企業必須轉換思維，把對管理者的提升看做是一種投資，而不是看做成本，只有這樣，才能在未來30年、50年甚至100年的競爭中獲得勝利。

問題6： 高層管理者動力不足，限制企業發展。

參與調查的企業中，有63%的企業存在高層管理者動力不足問題。這里面提到的高層管理者，很多時候是企業的創業元老，為企業的發展立下過汗馬功勞。這些人為什么會出現動力不足呢？經過專家團研究，主要有三種情況：第一種情況，某些高層管理者在創業成功后，獲得了豐厚的利益，也就是我們所述的既得利益者。他們是因為對錢沒有過多的要求而失去動力；第二情況，某些高層管理者，雖然在創業過程中貢獻巨大，但是創業成功后卻沒有獲得足夠的利益，他們覺得自己的待遇不公平，所以失去動力；第三種情況是，很多高管在創業之后找不到一個新的位置來貢獻自己的才華，他們是因為沒有成就感而失去動力。所以，解決高層管理者的動力問題，需要從物質和精神兩個層面入手。物質層面，可以考慮包括股權激勵在內的多種形式，精神層面，要為高層管理者提供一個更具挑戰性，更有成就感的平臺。

問題7： 缺乏對新一代員工，尤其是90后員工的管理辦法。

參與調查的企業中，有90%的企業面臨90后員工的管理問題。在10年前，80后被稱作新新人類，10年之后，當如何管理80后還沒有被研究清楚之時，90后已經登上商業歷史舞臺。與80后相比，90后更加的網絡化，個性化，也更加的桀驁不馴，比如：在企業中經常出現90后員工離職不打招呼的現象，也經常出應聘者現答應參加面試卻不信守承諾的現象。這些都是一些負面印象。但是，我們不能僅通過這些現象認定90后員工的不好。只能說90后員工的管理問題是一個巨大的挑戰。專家團人為，對于90后的管理，需要真正的領導力。90后對于自由、民主、個性的理解和以往所有時代的員工都不一樣。所以，我們需要重新定義管理的概念，實現從管理到領導的跨越。同時，對90后生長環境以及個性特質的研究，也是領導90后的必備基礎。

問題8： 人力資源部能力不足，無法承擔體系搭建任務。

參與調查的企業中，有78%的企業反應人力資源部能力不足，無法承擔體系搭建任務。經過專家團隊研究發現，反饋這類問題的企業可以分為三種情況：第一種情況：很多企業人力資源部的前身是企業的人事行政部，只是改了一個名字而已。但是，人力資源管理所需要的能力與行政管理有很大的不同，只改名字而不提升能力，根本無法勝任人力資源體系的搭建工作。第二種情況是，企業根本就沒有人力資源部，這就更談不上能力問題了，這類企業數量不少。如果說30年前沒有人力資源部屬于正常現象，現在的企業沒有人力資源部就不應該了。第三種情況是，企業人力資源部的能力足夠，但是企業高層管理者對人力資源部門的支持力度不夠，導致很多人力資源的政策和制度無法推行。比如績效管理體系的構建，需要以總裁為首的管理層的全力參與，如果管理層不參與，績效管理必然無法實施。所以，改善人力資源部的能力，首先要改變企業管理者的思維，如果企業家能像重視核心業務部門一樣重視人力資源部，那么人力資源部的能力和產出必然有一個較大的提升。很多優秀企業的實踐成果已經證明了這一點。

通過對以上八個問題的解析，我們可以的出一個結論：中國民營企業的確在很多亟待解決的問題，而這些問題如果不解決，將會極大制約企業的發展，同時，雖然這些問題都很困難，但如果我們用心去探索，也一定能夠找到解決之道。過去的30年，中國民營企業的崛起靠的是廉價勞動力，而未來30年，如果中國民營企業能夠續寫輝煌，靠的一定是強大的人才體系，而這背后，我們需要的是一個不斷完善的人力資源管理系統。在這條道路上，需要我們的企業不斷探索，超越自我。與此同時，九鼎顧問中心也會繼續關注中國民營企業的人力資源管理問題，希望能有更多機會與企業家及管理者交流，以最短的時間、最小的成本實現中國企業的鷹之重生！

第三篇：人力資源管理的三大機制

人力資源管理的三大機制

1．競爭淘汰機制：破除身份所有制，實行零成本身份轉換，通過競爭淘汰優化企業生態，逐步實現從官本位向人才價值本位的過渡。

2．激勵機制：尊重員工合理的利益追求，倡導為強者喝彩，建立以業績、能力為主導，以物質激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，打破高水平的“大鍋飯”制度，讓真正做出貢獻的人過上幸福生活。在價值分配中始終堅持：看過程更看結果，看表現更看業績，看個體更看團隊。

3．評價約束機制：建立以目標責任為核心的評價約束機制，通過目標分解，傳遞市場壓力；通過目標監控，確保生產運行；將任務指標的完成情況與獎懲機制掛鉤，激發員工動力，促進目標完成。人力資源管理的六大系統

1．基于戰略的人力資源規劃系統：根據企業發展戰略確定主要人才隊伍和其他相關專業人才的培養、儲備和開發，合理規劃內部人才培養與外部人才引進，奠定堅實的人才基礎。

2．基于素質模型的潛能評價系統：從組織戰略、客戶需要和競爭要求出發，總結各類高績效員工的素質模型，使人才招聘和選拔建立在素質模型基礎上，將合適的人放到合適的崗位。

3．基于任職資格的職業化行為評價系統：通過任職資格標準的建立及資格認證，牽引員工不斷進步，為員工晉升與薪酬調整提供依據。

4．基于KPI指標的考核系統：建立分層分類的關鍵績效評價體系，對中高層領導的考核強調結果指標，對中基層管理者的考核強調行為過程。

5．基于業績與能力的薪酬分配系統：員工的收入直接取決于員工對企業的貢獻，付出的價值越大，回報就越高。

6．基于職業生涯的培訓開發系統：開放多條職業通道，并針對員工的職業生涯制定多樣化的職業培訓課程，幫助員工提高終生就業能力。

第四篇：淺談人力資源管理中的人才培養機制

淺談人力資源管理中的

人才培養機制

前 言

新的世紀將是一個全球一體化、高度整合而又高度競爭的時代，競爭則主要是針對科技和人才的競爭。將來誰能擁有具高度競爭力的各類人才，誰就掌握了國際競爭的優勢和主動。隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。而且在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要。現代新型人力資源管理則要求以人為本，就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素。本文試圖結合自身實踐基礎上探討人力資源管理中人才培養機制，以尋求人才培養的新模式，促進人才與企業雙向發展。

文章結構

本論文由一個專題性論述和結束語組成。

一、目前企業人才隊伍現狀及分析

（一）一些企業面臨青年人才流失和引進高技能人才困難的處境。

（二）現有的技術和技能人才創新創效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

（三）調動職工積極性的管理手段和效果不明顯。

二、企業建立人才培養激勵機制的對策

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

（二）事業留人——為人才脫穎而出創造條件

（三）發展留人——通過培訓培養發掘潛力

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

（五）感情留人——培育優秀企業文化

三、結束語

正 文

【文章摘要】：隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。本文試圖在自身實踐基礎上探討人力資源管理中的人才培

養機制，以尋求人才培養的新模式，促進人才與企業的雙向發展。

【關鍵詞】：企業；人才；培養；機制

隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素，在這里企業人才培養機制就顯得越來越重要了。

一、目前企業人才隊伍現狀及分析

人是組織得以存在和發展的決定性資源。人力資源管理就是圍繞人這一要素展開的，為他們創造各種能充分施展他們才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對于其能力的發揮程序至關重要。

近年來，國內各類企業結合發展要求，抓住人才引進、培養、使用和管理等重要環節，采取多途徑、多層次人才培養策略，初步建立了人才培養機制。盡管在用人方面多數企業能夠堅持“用人之長，避人這短”這一人力資源管理的基本原則，大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。但隨著社會經濟的不斷發展和企業改革的不斷推進，目前企業人才培養存在以下問題：

（一）一些企業面臨青年人才流失和引進高技能人才困難的處境。

國家勞動和社會保障部勞動科學研究所和北森測評網關于“中國職業發展現狀”調查表明：在中國年輕的、學歷較高的白領人群中，沒有跳過槽的占36%；跳槽一次的占26%；跳槽二次的占15%；跳槽三次的占13%，跳槽四次的占5%；跳槽四次以上的占4%。結合8%的職業滿意率來分析，對于發展和現實的困惑性，都在很大程度上影響這種變動頻度。跳槽的原因中，列居前四位的分別是：“沒有發展前途”的占35%；“薪水太低”的占23%；“工作不適合自己”的占17%；“工作環境不滿意”的占10%。

（二）現有的技術和技能人才創新、創效積極性也不很高，隊伍分布不合理。

人才是科學發展的“第一要素”，具有特殊而重要的地位和作用。我國建設創新型國家，提升國際競爭力和影響力迫切需要創新型人才，尤其是富有創新激情的青年科學家和科研工作者，能夠將眾多科技成果迅速轉換為生產力，助推經濟社會發展。但是目前世界上公認的創新型國家有20個左右，包括美國、日本、芬蘭、韓國等。這些國家的共同特征是:創新綜合指數明顯高于其他國家，科技進步貢獻率在70%以上，研發投入占GDP的比重一般在我國科技人才創新能力不足的原因與對策852%以上，這些國家所獲得的三方專利（美國、歐洲和日本授權的專利）數占世界數量的絕大多數。我國科技創新能力較弱，科技創新能力

在４９個主要國家（占世界ＧＤＰ的９２％）中位居第２４位，處于中等水平。科技人才創新能力不強，有社會上普遍存在的浮躁思想等因素的影響，但也反映了我國科技人才培養模式方面存在誤區。長期以來，我國教育體制屬于應試教育，這種教育體制培養出來的科技人才往往存在著“知識有余而創新能力不足”的問題。

（三）調動職工積極性的管理手段和效果不明顯。員工是企業的血液，沒有員工的企業是不能長大的呢，企業的發展需要員工，離不開員工的奉獻，這就要求領導者要調動員工的積極性。但是目前企業普遍存在員工工作積極性不高，調動員工的各類手段、效果不明顯扥情況。原因主要有政策導向的偏頗和體制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。

二、企業建立人才培養激勵機制的對策

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。這是基于人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為后勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的“科技以人為本”的思想

得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。作為人力資源管理的重要方面——人才培養也在隨之發生著改變，為了應對人才流失、創新不足等問題，企業需要從多種角度建立相應的人才培養機制。企業吸引和留住人才主要有兩點，一是收入，二是舞臺，實現這兩點的平臺是培育適合企業及人才發展的企業文化

（一）待遇留人——逐步改善職工收入

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。人才是企業發展的重要保證，企業只有在收入水平與社會平均收入水平相對公平的保障下才能夠吸引和留住企業發展所需要的高素質人才。企業在不斷的發展過程中，要不斷地關注企業人才的福利待遇，關注他們的生活，不斷適時地提高職工的收入水平，改善企業職工的工作環境。在與社會平均收入的比較過程中，還要考慮適時的提高大學生的見習收入，不斷地完善薪酬制度標準，從加薪、獎金等方面鼓勵他們，提高人才的思想覺悟性，為企業的長期發展創造打好基礎，為企業不斷的發展壯大提供后臺保障。讓他們感受感受企業的高層對他們的重視，信心得到鼓舞。同時可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務

再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

（二）事業留人——為人才脫穎而出創造條件

企業家要向人才繪就一份企業發展藍圖，讓人才感受到企業生命力，一位員工就曾這樣贊揚他的老板：“他總是讓我們猶如奔跑的兔子，始終相信紅蘿卜就在不遠的地方等著我們。”所以要用事業留人，為人才脫穎而出創造條件。

首先，多做市場調查，不斷地對企業高素質人才做儲備。綜合地對企業內外部的環境進行分析，把現有高素質人才進行統計匯總，進行分析，以及當部分人才流失后，需要進行的招聘或者是預留有候補，提早做好對高素質人才的儲備，做好事先防范等。

其次，對企業人才的晉升路徑采用多種方式，提高企業高素質人才的發展空間。可以從人才工作的方向性質，而分別建立人才管理等、等“多路徑”的晉升，甚至即便是一線參加工作的職工也有機會獲得比其他職工更加優越的待遇，這可以促使的人才在各方面都有很大的發展空間。在企業內部由工作的實際出發，創建不同的研發科室、對遇到的不同的難題進行專門的負責。不斷地為企業人才提供更多的發展和鍛煉的平臺。開闊企業人才的視野等。

第三，對于不同崗位之間的交流要建立平臺。不同崗位之間的交流要貫徹到執行到基層。激發人才自主解決問題的能力。通

過交叉的崗位輪值，可以使得人才在各方面全面發展，提高各自的工作能力。

最后，企業在重要的崗位上，可以適當的增加人才培養的實踐機會。設置副崗位。促使青年人才在不斷的學習和積累經驗，不斷地提升。

這在一定程度上也遵循了人力資源管理中的差異原理，即有層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，并賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。用事業留人，為人才脫穎而出創造條件，就是為了讓人盡其才，才盡其用。

（三）發展留人——通過培訓培養發掘潛力

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。人才發展與企業發展應該是同步的。只有將員工發展納入企業發展規劃之中，才能最終推動企業發展。

幾乎所有的中小企業由于缺乏知名度和吸引力，都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定

多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。靈活多樣改進培訓方式：堅持個人自學與集中學習相結合、“送出去”與“請進來”相結合、在職培訓與繼續教育相結合、理論學習與技能培訓相結合、學習與實踐鍛煉相結合，推行崗前、崗位、短期脫產、專項培訓、師帶徒、交流輪崗等靈活多樣、行之有效的培訓方式，廣泛開展崗位練兵、技能競賽、技能比武、專業調考和學習觀摩交流等活動，使培訓貼近職工、貼近實際，增強實效性。

（四）機制留人——完善人才激勵約束機制

激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就

成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。

（五）感情留人——培育優秀企業文化

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那么人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。在這里企業文化具有不容忽視的作用。

1、文化再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大家做出適度的個人讓步乃至犧牲。文化建設是公司領導層的核

心任務。

2、制度優秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？工欲善其事，必先利其器，好的制度、程序就是管理者的利器。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

3、人文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做人的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。

三、結束語

在知識經濟時代的今天，管理理論和實踐都聚集在一個焦點上，即人是企業發展的根本。所以企業樹立“以人為本”理念，把促進人才健康成長和充分發揮人才作用放在首位，把尊重人才、能力的意識化為優化管理和促進企業發展的行動，為各類優秀人才提供施展才能的廣闊空間，努力完善和營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的機制和環境，才能促進企業穩步健康持續發展。人力資本價值的實現以及不斷增值意味著企業的良性發展；努力提高他們的整體素質，意味著他們更能效力于企業，為企業發展帶來持久的動力。

以人為本之理念要求企業必須珍視人、用好人、發展人，營造健康向上的企業文化；要求企業經營管理目標在追求最大限度的利益的同時，對社會、股東、從業人員、顧客等各方面都應有最優化的關系，以適應愈來愈激烈的市場競爭。企業要想在市場競爭中取勝，就必須走出傳統的人才管理誤區，采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式，迎接市場的挑戰。

第五篇：全球四大人力資源管理咨詢公司

全球四大人力資源管理咨詢公司簡介

一:公司簡介

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）是人力資源咨詢行業中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司在美國正式注冊成立，命名為 Towers, Perrin, Forster & Crosby，即TPF&C。當時主要提供以退休金計劃為主要對象的精算顧問服務以及再保險中介服務。1983年，公司收購了Cresap, McCormick 及Paget。1986年，收購了 Tillinghast（通能）和 Nelson & Warren，使顧問服務延伸到金融及風險管理領域。1987年，公司正式改名為Towers Perrin，即韜睿咨詢公司。目前，在全球23個國家共設有77個辦事處，擁有9,000多名員工，公司收入約為15億美元，為世界500強和《財富》美國1000強中的75%的公司提供專業服務。

美世人力資源咨詢公司（William Mercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機構。在全球40個國家和地區，美世運營和管理著142個分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀 70年代。1996年，在中國注冊名為“偉世咨詢”，開始為中國大陸的企業客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數據。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司“偉世咨詢”正式更名為“美世咨詢”。

翰威特咨詢有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經營問題。公司成立于1940年，現在擁有分布于37個國家的８２個辦事處其中在亞太地區共有17個辦事處和11,000位員工，客戶包括《財富》五百強中70%以上的企業，以及《全球》五百強中30%以上的企業。翰威特自199４年開始在中國大陸運作，在上海成立總公司，現已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001全球的營業額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業務。

華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個國家中擁有87個辦事機構和超過5000名專家，在人力資源策略、財務、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務。該公司從1985年起就進入中國開展業務和服務，并在1998年正式成立了獨資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區，惠悅提供的服務包括：.員工福利咨詢、投資咨詢服務、人力資本服務、員工獎勵與工作表現的管理、.數據服務和調查、保險咨詢。

二:不同的核心競爭力

作為專業的薪酬咨詢顧問公司，他們毫不例外地擁有足夠的競爭力和代表公司業務方向的“核心能力”，并在幾十或長達百年的發展歷史中，不斷完善、賦予這些能力以新的內涵。他們的這些“核心能力”使得他們可以被很容易地區分開來，可以被有不同需求的客戶接納，提供他們所擅長的服務，并像他們承諾的一樣，通過這些優質的服務，幫助客戶通過“人”來實現和創造商業價值。韜睿：最多高管人員薪酬咨詢客戶

韜睿咨詢公司的人力資源顧問協助各大機構通過有效管理人力資源投資提升組織績效，重點服務項目包括：高級管理人員薪酬、薪酬及績效管理、退休及

資產管理咨詢、醫療保健福利、變革管理、組織及員工調研、員工溝通、全球數據庫及調查、行政管理解決方案人力資源管理解決方案。

高管人員薪酬計劃和其他薪酬及績效管理計劃一樣，是韜睿最主要的業務來源。與同類機構相比，韜睿擁有更多的高管薪酬咨詢客戶。在全球約40個主要城市開展高管薪酬咨詢，以公司的規模優勢、豐富經驗及專業技能服務于當地市場。與客戶一同工作，一起設計、實施、溝通并管理薪酬體系，并致力于：為股東創造價值、采用整體化的方法設計高管人員薪酬、戰略規劃與技術優勢相結合、對知識資本的持續投資、強調有效溝通。

韜睿在應用網絡科技進行薪酬體系溝通方面也擁有領先的專業優勢。如下文談到的Comp OnlineTM薪酬數據庫即是其杰出成果之一。

美世：全球知名的3P管理系統

美世的3P管理系統全球知名。將人力資源功能劃分成三塊獨立而相互依賴的子系統，職位薪酬（Position）、績效薪酬 Performance 能力薪酬 Power，以便分析和重新整合而達成戰略實施計劃。

與其他三家顧問公司不同的是，美世同時也幫助企業針對其人事策略和有限資源進行培訓。自1993年以來，發展了一套與企業文化息息相關的培訓課程，涉及職位系統、職位薪酬、能力系統和薪酬、人員選聘、評估、業績規劃、個人發展等方面。其中，關于“Pay for 3Ps”的培訓培養了許多薪酬與福利方面的人才.在中國提供的主要培訓項目：職位說明書、職位評估、技能分析及制定、三“P”的功效、工作表現管理、設定銷售獎金、戰略性與綜合性的人力資源管理制度、中國人力資源管理等，體現了地區特色，同時也帶來的國際性的新的理念。翰威特：最大的福利薪酬方案供應商

翰威特在福利方面的經驗歷史悠久，本身是全美國最大的雇員福利顧問公司，而且亦是全美國最大的福利薪酬方案供應商，處理大部份主要的福利計劃，為一千二百多萬員工，退休人士及家屬提供服務。翰威特的宗旨是協助各企業推行更佳的員工福利計劃，加上具創意的科技及專業的客戶服務水平，翰威特能夠更有效率地協助客戶改進人力資源運作，以及達至預期的效果。多年來，翰威特在福利業務方面，已加入新科技及客戶服務方式，建立雇員福利新水平，和繼續發展和利用科技去為客戶和他們的雇員提供有效的福利方案。在亞太區，福利方案包括：靈活的福利計劃、人壽保險計劃、醫療保障計劃、退休及儲蓄計劃。華信惠悅：行業調查專家

惠悅公司目前在中國的薪酬調查集中在三個行業，一個是IT行業，第二個是生物制藥行業，第三個是銀行業。這些行業都是競爭激烈的行業，人才的爭奪也很激烈。惠悅也曾經對國內的證券業和保險業的薪酬水準做過專門的調查，對國內的十大國有企業提供過薪酬咨詢服務，積累了一定的薪酬數據。惠悅每年的薪酬調查分析報告會在當年年的8月份和次年的2月份提供。2002年一共有168家企業報名參加該項薪酬調查。

三:薪酬數據庫：各有千秋

準確、優質的市場數據對于人力資源薪酬戰略的制定和實施十分重要。上述四家公司對數據庫的建設和完善都相當重視，推出了不同的工具和資源方案。其結果當然是春花秋月，各擅勝場。

韜睿：Comp OnlineTM薪酬數據庫在線服務

韜睿據稱擁有世界上最好的、最龐大的全球性薪酬數據庫。數據庫涵蓋與各類崗位及職位層次（從高管人員到行政人員）相關的基本工資以及/長期激

勵薪酬數據。客戶還可以通過網上查詢方式Comp OnlineTM接入薪酬數據庫。除查詢薪酬數據以外，Comp OnlineTM 還有出色的客戶化和分析性能，進行自定義分析，使參加者和顧問能夠方便地獲取更多全球市場薪酬資料。作為全球顧問隊伍的共享資源，還有超過15位技術專家負責對各地法律、會計及規管等相關問題進行持續信息更新。此外還編制備忘錄、最新信息報告及特定分析報告，為客戶提供有價值的參考資料。通過每季公布一次的特定薪酬調查

“ CompScan ”，將當前管理實務及發展趨勢相結合，為客戶提供最新的行業管理實務信息。

韜睿還與Kadiri, Inc.，一家領先的網上薪酬管理應用與服務公司建立合作關系，共同為客戶提供管理薪酬規劃流程的網上解決方案Total/Comp

ManagerTM。這一工具為員工績效、基本工資、浮動薪酬以及股權授予等問題的相關決策提供便捷的管理流程和友好的操作界面。

美世：獨創的’TRS’整體薪酬調查計劃

一直致力于提供盡可能豐富和及時的人力資源研究報告，以供客戶將之作為人事決策的可靠依據。美世對于它的薪酬福利數據庫一直頗感驕傲，稱之為“中國最完整的薪酬福利數據庫”。美世還擁有眾多獨創的管理模型、流程和工具，其中TRS產品也是基于該“薪酬福利數據庫”衍生出的一個子產品。

’TRS’整體薪酬調查計劃不同于任何“傳統”的工資或福利調查，它是一個獨特的體系，提供人力資源專家所需的工資和福利數據，結合咨詢要素和定制軟件來確保客戶全年使用。該項服務是一個全球項目，對40個國家進行調查，包括中國的13個城市。’TRS’之所以深受歡迎，因為它和其他同類產品相比，至少具備三個特點：１、全球化：這對于那些身負全球性的人力資源責任的客戶而言尤為重要，因為他們需要足夠準確全面的信息，以確保他們區域的團隊正在使用有競爭力的薪酬體系。２、以員工為導向： TRS重視整體薪酬體系，幫助客戶衡量其對員工而言的真實價值。３、互動性：傳遞的信息不僅是數據，TRS是一個具有交互性的工具，它允許客戶測試不同選擇的效果，并且幫助他們為公司作出最佳選擇。

翰威特：中國最大的全面薪酬福利數據庫

目前，翰威特已擁有中國區最大的全面薪酬福利數據庫，其中包括上海、北京、廣州及主要二類城市的500多家客戶公司的數據，共涵蓋了六個行業的132個職位。當翰威特咨詢公司開始在中國進行一項新的薪酬調研時，都努力詢問客戶的需求。通過進行積極傾聽，該公司能夠針對客戶的具體數據需求制定出相應的解決方案。

華信惠悅：在港臺聲名卓著

華信惠悅在亞太區儲有完備的薪酬資料庫。被稱為是全港最大的私人機構職位和薪酬資料庫，介入政府調查。而在臺灣，則自１９９０年開始，就進行整體薪酬與福利調查，擁有目前臺灣最大的整體薪資福利資料庫，參加的公司包含高科技產業、消費品產業、化工/石油產業及藥業。以近三萬個涵蓋從高級主觀到基層員工的薪資福利資料，整理出８３個標桿職位，精確地提供企業所需的市場薪資行情。

四:崗位評估架構

由于現階段國內面臨薪酬體制改革的公司越來越多，職位評估是國內原有相對欠規范的薪酬體制向規范合理的薪酬體制過渡的必經程序。理解職位評估的系統，掌握職位評估的方法，也成為現代人力資源專業管理人員的必修課。

韜睿：五個步驟建立崗位評估架構

韜睿咨詢公司采用五個步驟來建立基于職業層次的客戶化崗位評估架構，使得組織能夠保證薪酬的市場競爭力并有效評估其投資回報水平。首先，確定組織內的關鍵職能領域；然后，基于不同的業務線設計基本職業階梯矩陣；其次，明確對各個角色的要求及職業發展通道；接著，還可以在此架構之上加入資質因素；最后，運用市場薪酬數據建立與職業層次/角色相聯系的薪酬架構。

美世：最簡易的科學評估系統——ＩＰＥ系統

美世咨詢公司進一步開發職位評估系統，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家企業使用。２０００年，這個評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、實用的職位評估工具——國際職位評估系統——ＩＰＥ（International Position Evaluation）系統。它不但可以比較在全球不同行業不同規模的企業，還適用于大型集團企業中各個分子公司的職位比較。

這套職位評估系統共有４個因素：影響（Impact）、溝通Communication、創新Innovation和知識（Knowledge），有１０個維度，共１２２５分。評估結果共可以分成４８個級別。簡單說來，就是對企業中每一個職位在４個因素１０個維度上進行評估打分。該評估系統是市場上最為簡易的科學評估系統之一。美世咨詢（上海）有限公司為這套評估系統的因素定義和評估方法專門開發了培訓課程，不但詳細講解職位評估的應用和職位評估的操作要領，更通過大量的典型案例分析和當場練習、點評強化其操作性。此外，美世還開發了網絡版和軟件版以方便企業人力資源管理者的使用。

六:經營理念

韜睿：策略性收購實現多元化

韜睿咨詢公司的公司哲學與客戶息息相關。他們注重如何與客戶建立伙伴關系——建立良好關系，共創理想成果。在韜睿悠久的歷史長河中，曾進行過多次大型策略性收購，不僅提高了公司的專業技能，逐步擴大了服務范圍，可以更全面地滿足顧客的業務需求；更為重要的是，加強了韜睿在行業市場中的領導地位。韜睿一直表明：不斷發展為基于向每個客戶提供的優質服務。韜睿愿意以專業的經驗為客戶提供價值，和客戶一起不斷成長，邁向多元化及全球化。翰威特：資源共享的利潤中心

翰威特公司咨詢工作的具備獨特的公司哲學。他們非常注重每家客戶公司的專門需求，將整個公司設為一個利潤中心，公司的所有資源，包括人員、信息、技術、資金等實行全球共享，從而弱化內部屏障，以保證為客戶提供高質量的服務。翰威特也非常重視客戶關系的管理。一般的做法是由一位咨詢顧問專門管理某一家客戶公司的關系，并負責保證該客戶的需求得到滿足。與客戶共同定義一個項目時，事先設定相互期望，并由客戶來確定衡量翰威特服務質量的標準。以上的做法代表了翰威特公司的經營理念，也代表了公司向客戶提供高品質服務的決心及能力。幾十年以來來，翰威特公司的這種經營理念被認為是卓有成效的，并在很多地方被借鑒和模仿。

美世：“人力”是可持續開發和增值的投資

美世認為：“人”不應僅僅作為資源被使用，而應被視為能夠持續開發和增值的一項投資。美世的咨詢服務力求達到：建立有效而適應戰略發展需要的組織構架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬戰略方案；建立有利于人力資本持續個性化、專業化發展的業績、人才和能力管理系統。

美世還對于中國經濟、社會環境以及他們對于一些主要產業的影響有著深刻、廣泛的了解，并與各行各業的精英企業保持著密切的交流和溝通。最為重要的是，美世始終不斷地改善產品和服務，以期向客戶提供完美的體驗。華信惠悅：強調人才資產的妥善運用

作為一個全方位策略執行的專業顧問公司，惠悅認為，幫助客戶厘清營運策略并讓員工充分了解是落實營運策略的第一步。在確定營運方向并充分溝通后，還必須建立適當的組織及領導團隊，同時培養團隊所需的核心能力，以配合策略的執行。

惠悅強調人才資產的妥善運用與組織的具體改善，并不斷引進國外最先進的觀念，提供整合的解決方案，為客戶創造價值。