第一篇：創新經營(管理)

創新經營（管理）

前 言

一、創造與創新

1、創造

首創前所未有的事物（物質事物、精神事物）

2、創新

1）一般意義

創造運用在經濟領域，則表現為創新，（在科技領域，則表現為發明、發現；在文化領域，則表現為創作。）

2）關系區別

① 創新是以創造為基礎

② 創造更強調第一次的首創；創新則更強調永無止境的更新 ③ 創造一般可以對舊事物全盤否定的全新創造；創新則不是對原事物的全盤否定，而通常是在辯證的否定中的螺旋上升。④ 創造一般既有正向的創造，也有逆向的創造；創新則必須是正向的創造。

⑤ 具體定義

“企業家實行對生產要素的新的結合”（美國經濟學家熊彼特）

3、創新內容(一般有五個方面)

① 引入一種新的產品或提供一種產品新的質量 ② 采用一種新方法

③ 開辟一個新的市場

④ 獲得一種原料或半成品的新的供應來源

⑤ 實行一種新的企業組織形式

二、創新經營

“企業經營”與“創造學”的交叉結合，可形成一門新的學科，即“創新經營”

對企業而言，創新管理針對的就是“創新經營”。本文將圍繞“創新經營”展開

內 容

一、“創新經營”的五大內容

1、創新精神——企業成敗的關鍵

1）創新精神是企業家的主要標志，“經營者只有在從事創新活動時，才能成為企業家”（熊彼特）

2）創新精神在當前主要體現在能否“二次創業”，也就是把現有企業改造成符合市場經濟要求的真正的現代企業。

3）二次創業精神（六十四字）

“解放思想，實事求是”——核心精髓

“積極探索，勇于創新”——創業特點

“艱苦奮斗，知難而進”——精神風貌

“學習外國，自強不息”——創新需要

“謙虛謹慎，不驕不躁”——創新風格

“同心同德，顧全大局”——創業保證

“勤儉節約，清正廉潔”——創業節操

“勵精圖治，無私奉獻”——價值規范

2、知識創新——成功基礎

知識創新集中體現在知識的更新和擴展（增長）

1）三類資源、市場和經營

各種產品——商品市場——商品經營

各種生產要素——要素市場——資產經營

產權——產權市場——資本經營

2）世界企業發展的歷史與趨勢

① 古典業主制——企業的所有權與經營權合一的業主家長制的“一體化”模式

②近代公司制——企業的所有權與經營權分離的“經理控制型”

模式

③ 現代企業制度——有限責任公司和股份公司為主導地位的，以

總經理為核心的經理群體共同決策的經營企業的集團化模式。我國的企業制度將按此歷史規律推進。

3、觀念創新——決定行動

1）轉變四個觀念

① 抓住機遇轉為創造機遇

② 應變能力轉為制變能力

2）調整七個概念

① 速度概念被更新

② 重量概念被改變

③ 邊界概念被突破

④ 結構概念被替代 ⑤ 企業概念被轉換 ⑥ 領導概念被深化 ⑦ 壟斷概念被集中 ③ 創新思維轉為系統思維 ④ 學習知識轉為“知本”積累

4、思路創新——決定出路

1）資產經營（是企業成長發展的重要方式）

企業的成長發展兩種基本方式：資本積累，資本集中

資本積累是依靠企業的商品經營，是任何企業都不能脫離的基礎型發展方式。特點是不可缺少，但速度慢。

資本集中是把各種分散各不同法人或自然人之處的資本，通過資產經營的運作集中起來。特點是快速集中大量資本。

兩種方式不是相互排斥的，而是相互補充，相互結合，各有優勢。但對企業發展而言，在條件成熟時，大力開展資本集中，這是企業迅速增強競爭力的重要方式，甚至在一定程度上是主要方式。

2）資產經營的前提

① 產權清晰、權責明確、政企分開、獨立法人。

② 出發點是在市場需求的引導下，開展優勢互補。

③ 有規范的生產要素市場，產權市場與健全的法規制度。④ 有善于開展資產經營的企業家人才隊伍。

3）資產經營的基本原則

① 開放原則——在開放中各社會企業的要素，開展優勢互補

② 組織構建原則——現代企業制度為基礎，優勢企業為核心，資本為紐帶，品牌為龍頭。

③ 運營原則——商品經營為基礎，市場需求為導向。

④ 效益原則——投入和產出相結合。

⑤ 求實原則——從實際出發，因地制宜

5、策略創新——最終體現

企業經營的核心問題是決策，決策離不開策略創新，它是創新精神及知識、觀念、思路創新基礎上的最終體現。

1）策略創新的思維方式

① 聯想思維——從表露出來的行動和現象中由此及彼的思維方式

② 逆向思維——突破一般的邏輯順序，從事實的相反方向尋找良

策的思維方式

③ 超前思維——以未來的“尺子”引導現在，使現在不斷向未來目標前進的思維方式

④ 發散思維——對一個問題提出多種方案和設想的思維方向（轉向思維、破壞性思維、遷移性思維）

2）判斷潮流趨向的新觀點

① 回歸自然——以道道地地的原始方式呈現給顧客

② 回歸人力——刻意讓產品留給使用者一個“自己動手”的余地 ③ 回歸本質——商品從“多樣化”轉為“維持本質” ④ 回歸手工——通過手工操作，突出產品的個性

二、創造個性

1、五種心理

1）進取性心理

2）自信心心理

3）勇敢性心理

4）堅韌性心理

5）自主性心理

2、二項技能

1）察覺技能

2）想象技能

歸 結

十個“一”

1、明確一個指導思想——實事求是

2、建立一個理論——社會認可論

3、具有一個掌握——國際發展動向

4、學會一個方法——造勢頭

5、形成一個認識——多樣化

6、堅持一個觀點——兩點論

7、轉變一個思維——系統思維

8、維護一個立足——明天和后天

9、樹立一個精神——鍥而不舍

10、確立一個根本——以人為本

上海大學社會經濟發展研究院

研究員：朱硯龍

第二篇：經營管理創新

經營管理創新

以供應鏈理為核心整合管理活動。

目前中國企業正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業務的整體性。這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發展所呈現的趨勢是：朝著集中計劃與分散執行相結合的模式發展，即基于事件反應時間、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務與客戶滿意度，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式等。

以業務流程管理為核心，讓管理簡單化、柔性化。

以業務流程為核心的管理強調企業組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續性的管理和服務。

這種管理方式弱化中間主管層次的領導作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業務流程的“順序服從”關系，講求的是流程上下環節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環節從對上級負責轉換為追求下一流程環節的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進行，不需要一個專門的控制、協調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內的各項活動進行合理、優化的定義和篩選，增強增值性活動設置，消除流程瓶頸。

企業文化管理走向量化。企業競爭的硬性成本基本趨同，關鍵的影響因素變成了軟成本，即企業文化成本—員工的情緒、投入、敬業精神、忠誠度等。但企業文化對企業究竟能影響到什么程度？企業文化怎樣才能幫助企業把資源激活？

近年，企業文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數據化，而是具體化和精細化。一方面，對企業的文化管理所表現出來的現狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到文化管理的短板，具體化和精細化管理策略。

以業務營運為核心的戰略化管理。

這種管理方式要求企業具備更前瞻的眼光，勇于和善于預測，并積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產業的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業成為產業新標準或規則的制訂者，在產業的核心競爭力方面領先，由市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業機會的競合；要求企業不必過多考慮

戰略目標是否與企業資源相匹配，而是根據業務的戰略規劃創造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創造價值。

信息化應用創新

由單一功能應用轉向集成應用。要通過信息化集成更好地將市場、經營、生產的各種信息打通，積極協調企業現有和將來的應用程序、數據及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現對關鍵業務流程實時的有效管理。目前國內真正具有應用集成示范效果的企業為數不多，但大多數CIO認為，集成應用是信息管理的主流方向，且側重于以下幾方面：在理念方面，面向企業管理需求，解決集成與隨需應變、領域專業應用與全面集成的矛盾，在分步應用與全面集成之間找到平衡；在應用實施方面，主要是實現數據層面的集成，實現信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進的企業可能實現系統應用集成，使不同應用系統之間能夠相互調用信息，但最理想層次的業務流程集成即通過流程把所有應用、數據管理起來，使之貫穿于眾多應用系統、數據、用戶和合作伙伴，則由于大多數企業缺乏相當的管理基礎，這一層次的集成很難實現。

由單一的管理功能轉向管控與服務一體化。集成應用也帶來信息管理模式的轉變。過程數據的管理、調度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優化管理等可以在業務節點（業務組織單元）和管控節點（職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現在線實時管控與服務。當然，這種管控與服務一體化更多地體現在業務性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業活動）的管控與服務，而對戰略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應用。

競爭戰略及合作模式創新

由人才競爭轉向知識管理、創新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求，但現在開始轉向務實的知識管理和創新人才競爭。知識管理是對現有和潛在知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力和企業核心競爭力，讓企業擁有更高層次上的競爭力。

創新人才的競爭實質上是知識管理的延續，是超越現有和潛在的知識競爭。通過創新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術，創造和設計新的知識管理，形成新的競爭力。

由部門戰術層次競爭轉向企業整體策略層次競爭。隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導的價格、品質等戰術層次的競爭因素已經不是主導的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區別，企業在整體策略層面開始設計競爭手段，競爭的內容出現了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務、公益廣告、企業文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領域，由于企業的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化，所以在任何一個競爭領域，企業都必須跟上環境變化，不斷地彌補、修改、提升、創新整體策略層面的競爭力。

由持續經營合作轉向項目型經營合作。多數企業基于戰略的長遠框架已經搭建，即基于長遠的企業利潤模式已經明晰，所以持續經營型合作（法人之間合作成立新設法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業或跨產業領域持續經營合作形式依然存在，但數量在急劇下降。獨特性和一次性業務活動在企業實踐中所占價值比重越來越大。這種環境因素和趨利性的本性使得企業趨向于選擇短期合作形式即項目型經營合作，無論是同業間還是跨行業或產業，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。

由資源互補合作轉向資源交易合作。基于持續經營合作模式的營運基礎是資源和能力的優勢互補，轉向項目型經營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。

第三篇：建筑企業經營管理如何創新

建筑企業經營管理如何創新

經營機制創新有利于激發企業活力

改革股權結構，調整企業內部股金比例。提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營層、管理層、技術骨干持有大份股額，把其利益與企業的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干聚集；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發企業活力的有效途徑。

國有施工企業改革創新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配“三項制度”改革，就要先從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定崗、定編、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩妥清理不在崗人員勞動關系的同時，進一步加大勞務作業層與企業的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的新型勞動關系，逐步松散卸除企業多年的包袱，促使企業輕裝上陣。

分配是激活企業經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業的薪酬體系，按照效率優先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，業績與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。

項目管理者聯盟文章，深入探討。

管理制度創新壯大企業經濟實力

加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監控，實行規范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。

突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業的正常運行和整體效益。在企業內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統一調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。

深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統。加強項目成本的監管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監管審計，形成有效的檢查監督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。

落實項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉、信譽的窗口，也是企業一切管理的落腳點。企業的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大對項目部的運作控制及服務監督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以 實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證

與企業的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統性、針對性和有效性，提升企業管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創優奪杯和創建文明標化工地活動，加強安全質量的監督考核。

嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。

堅持績效考核。針對企業改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經營者資產經營責任制，以資本收益率、經營規模、經營效益、安全質量為主要考核指標，董事會與總經理訂立《資產經營責任書》，總經理分別與經營班子成員簽訂《經營管理責任書》，經營班子的收入分配與經營業績直接掛鉤。

組織機制創新增強企業發展動力

創新經營承包方式。本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在下屬各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。

企業內部全面推行工作和經濟責任制。按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把職責目標細化，總經理與各部門分別簽訂《經營目標責任書》，以提高工作責任和工作效率。

不斷調整產業結構。通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的兼并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機

制的不同要求，對現有專業分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業產業布局及發展全局的，如對安裝、鋼構、市政、裝飾等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發展能力，從而在突出工程建筑這一傳統主業的同時，加快這些領域的發展，以提高企業抵御風險能力，全面提升企業綜合競爭實力。對企業發展影響不大，且體塊較小的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨干持大股放開搞活，減人增效。

強化主業，分流副業。主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業有關職能與社會化管理對接。

（作者:*** 單位：****************************）

本文來源于《施工企業管理》雜志

第四篇：淺談建筑企業如何加強經營管理與創新

淺談建筑企業如何加強經營管理與創新

隨著經濟的發展，市場競爭的加強，建筑企業能否在激烈的市場競爭中獲得一席之地，關鍵在于是否擁有質量高、工期短、造價低的建筑核心產品。創新作為時代進步的動力，已經滲入到各行各業。管理作為建筑企業創新的一部分，是建筑行業活力之源和生產效率增長的驅動力。

建筑業是國民經濟的支柱產業之一。隨著市場經濟的高速發展和經濟體制改革的不斷深入，行業內部競爭日趨激烈，建筑施工企業同其他行業一樣面臨著前所未有的挑戰。特別是國際工程承包市場的進一步開放，更是各建筑企業競相爭搶的一塊“蛋糕”。這種競爭不僅體現在建筑企業的技術力量上，更是體現在企業的經營管理水平上。建筑企業要在日益激烈的競爭中立于不敗之地，必須與時俱進，在實踐中不斷創新，將管理科學理論及時運用于企業的經營管理中，提升經營管理創新能力，提高企業競爭力，以適應生產力發展，適應市場經濟的需要。

工程項目是建筑企業經營管理的主要對象，是展示建筑企業資本的載體，建筑企業經營管理創新的首要目標為“項目優先”。在承接到工程項目后，根據工程的具體情況和專業特點，要充分調動和合理分配企業的人、材、物和資金資源，選派適合的項目經理、管理團隊及施工班組。為保證工程建造質量，應根據工程的具體情況對相關技術進行改進、更新，創優質工程，打造企業良好形象。魯班獎、國優杯獎、錢江杯獎等不僅是榮譽的象征，更是建筑企業對外形象名片。

此外，在工程項目的準備、實施過程中，建筑企業應有計劃的安排人員到工程實際中去鍛煉、實踐，以造就和培養一批高素質、精管理的企業儲備人才。同時，要善于摸索和總結，以形成適合企業實際情況、具有企業特色的管理方法，提升項目管理整體水平。

隨著科技的發展，建筑技術在不斷提高和改進，工程規模越來越大，對質量要求也越來越高，企業要做大做強很難。建筑企業除了繼承以往所積累的經營管理模式和經驗外，還要不斷創新，在經營方式、目標和能力上形成自己的鮮明特色，創造自己的獨特品牌。要根據自身特點制定好中長期發展戰略目標，拓寬業務范圍，以某一專項為主營方向，承接更多的有挑戰性的工程項目，“做大”和“做強”相結合，認真研究國際、國內建筑市場的發展趨勢，找準適合的目標，調整經營方式和管理方法，不斷提高自己的經營管理能力，提升企業的競爭力。

作為建筑施工企業，其管理方式較其他行業有較大的靈活性，并不能守著某一個固定的模式不變。從一個工程的準備、實施到最后的竣工驗收是一個復雜的系統工程。要想進行建筑市場的開發，獲得企業的可持續發展，就必須實施現代企業管理的變革，管理的變革始終貫穿于企業經營管理的各項活動中。目前，就國內建筑市場來說，挑戰多于機遇，要實現自身創新目標的實現，必須采取有效的經營管理創新措施。

建筑企業為了確保其業務工作有效地進行，必須提高經營管理能力。高效的經營管理活動是實現企業目標的重要手段，對于建筑企業

來講，科學技術越先進，對管理的要求就越高。面對目前的建筑市場，建筑企業的經營者尤其要意識到這一點，結合企業和工程項目的實際狀況轉變管理觀念，以管理的理論原則和基本方法為基礎，進行管理創新。

隨著科技的發展，“無為管理”的理念逐漸被人們所認識和接受：虛擬的辦公室，大家通過互聯網絡，在企業內部形成一種“無為管理”，使人人都是管理者，信息傳遞更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危機管理”的理念也愈來愈受到建筑業的普遍關注。每個人、每個企業家在市場競爭中都要居安思危，高瞻遠矚，嚴格要求自己，從而使個人和企業得到可持續性的長足發展。

為符合社會化大生產要求，適應市場經濟的發展，我國建筑企業改制后，都建立了產權明晰、權責明確、管理科學的現代企業制度。建筑企業必須把握好決策層（企業層次）、管理層（項目層次）、操作層（勞務作業層次）三者的定位和關系，確立有限責任制度，建立企業法人財產制度，形成科學的法人管理結構，項目部不再簡單地被認為是建筑企業的派出機構，而是將其視為企業的分公司，建立項目管理責任制和項目成本核算制，從經營和財務兩個方面雙管齊下。且建筑企業作為工程項目部的投資主體，追求其最大利潤，又能促使項目部自主經營，自負盈虧，激勵項目部各成員齊心協力，加強項目部的建設，為全面完成企業的目標做貢獻。

隨著經濟和技術的發展，工程項目的投資規模越來越大，技術復雜程度也越來越高。建筑企業應根據自身的規模和管理水平，進一步

簡化生產關系，減少管理層次，可以采取直接管理、項目承包等管理方式，加強企業對項目部的管理。不同地區、不同項目，必須有不同的管理方式與之相適應。根據每個項目不同的規模、技術特點，不同的社會環境和利益相關者，隨機地、適宜地采取新思維、新方法、新制度、新措施去進行工程項目的全過程管理。針對特殊的項目，要靈活機動地采用與之適應的管理方式，特殊情況特殊對待，在資源配置、工資待遇、常規管理等方面適當放寬政策。在工程項目建設過程中，不斷完善目標管理，推進精細管理，加強標準化管理，實現常態管理，確保工程項目目標的實現，最終提高建筑企業的競爭力。

技術創新是建筑企業提升企業的核心競爭力、謀求企業長期發展的重要手段。與其他行業相比，建筑行業通常被認為是傳統的低技術含量企業，由于思想認識、人員總體知識水平和國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業在創新活動方面投入較少。建筑企業的技術創新是與新的施工技術、新的施工工藝、新材料、新結構和新機具的研究開發、生產及推廣使用密切相關的。建筑企業可以充分利用社會科技創新資源，大力開展產學研相結合，借鑒一般企業的技術創新模式，建立技術創新孵化器。通過引進國外先進的施工技術和施工工藝及其先進的器具設備，在消化、吸收的基礎上加以改進，進行二次開發；選擇有商業價值和有發展潛力的技術開發項目進行自主研究，開發新的服務產品，為承攬新任務進行技術儲備。在激烈的市場競爭環境下，建筑企業通過降低材料和勞動力成本提高建筑產品競爭力的發展空間已經越來越小，建筑企業只有真正解決技術創新主體缺位的問

題，本身成為有創新戰略、有籌資能力、有自主開發能力、有強大技術創新能力的市場主體，才能促進企業技術創新能力的提高，只有掌握了相關的核心技術，才能占領相應市場，使企業立于不敗之地。一個企業，不只是一個賺錢的機器，還是一個文化的載體。每個企業在成長和持續發展的過程中，都會形成鮮明而有特色的文化氛圍、企業精神、信譽和環境。企業文化是企業巨大的無形資產。優秀的建筑企業文化展現了企業良好的管理風格、經營狀況和員工優良的品德風貌等，是建筑企業社會形象的基本體現。企業文化是一個復雜的系統工程，是企業管理者和全體員工共同創造、創新和管理的。因此，尊重知識、尊重人才，為優秀人才提供和諧、穩定且能展現其才能的良好發展環境，并對員工進行良好的職業生涯規劃，這些對于提高員工的綜合素質、實踐建筑企業“以人為本”“團結、誠信”的企業文化理念有著重要的影響。企業文化的創新首先要研究現有的企業文化特點，對于優秀的元素部分加以保護并采取有效的措施加以繼承和發揚光大；同時要重視企業文化交流，學習和借鑒同行優秀的企業文化思想，在吸收同化的基礎上找到符合自身企業經營發展的創新點，并善于利用一切可能的條件和機會對外宣傳、展示、推廣，以期能推動和促進企業持續穩定發展。

建筑企業經營管理創新有兩個方面的特性：時效性和新穎性。建筑企業經營管理創新除了與當時的社會發展方向同步外，還需要有一個尺度，不要追求完美和一次到位，在具體執行時可根據目標和實際狀況，邊執行邊及時修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因為最好的不一定是最適合的。任何一個建筑企業都有自己成長的歷史和生存環境，有自己的特性和發展目標。建筑企業資質不同發展起點不同，即使規模、資質相同，但領導班子成員人生閱歷、思想文化等也各異，對自己企業經營發展策略、戰略、目標都不一樣。因此，別人的企業經營發展手段、方式創新不一定就是最適合自己的。此外創新方式和思想不能只重形式，應重在實用。

創新作為時代進步的動力，已經滲入到各行各業。管理作為建筑企業創新的一部分，是建筑行業活力之源和生產效率增長的驅動力。建筑企業的經營管理必須在實踐中不斷創新，與企業所處的內外競爭環境相一致，努力探索與自身經營發展目標相適應的管理模式，以適應生產力的發展，適應市場經濟的需要，以實現企業不懈追求可持續性發展的目標。

建筑工程系

項目工程管理A101

張瑞

2010122008

第五篇：經營管理的實質在于創新

經營管理的實質在于創新

2012年10月22日 11:27 來源：《經濟師》2012年第8期 作者：張俐 字號

打印 糾錯 分享 推薦 瀏覽量 102 摘要：經營管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。成功的經營管理創新實質上就是管理觀念創新、管理戰略創新、管理組織創新、管理技術和管理方法創新五方面創新的綜合體現和必然結果。創新管理出效率、出效益、出人才。

企業要在激烈的國際國內市場競爭中生存和發展，必須進行管理創新，包括改變經營思想，調整組織結構、完善運行機制、提高管理技巧等一系列措施，使組織內各要素在質和量上發生新的變化和新的組合，以適應新形勢的需要，從而推動企業向更高、更深層次發展。縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。

一、經營管理創新的內涵和必要性

對于經營管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。

從需求方面看，首先，管理薄弱一直是當代企業競爭力低下、效益不高的重要因素。管理約束已經成為制約企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求企業必須努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和“三資”企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高經營管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。

從供給方面看，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具。如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率。

總之，國際、國內競爭的加劇，以及企業間技術差距的縮小，導致企業必須廣泛、綜合、全面地創新，方可造成相對競爭優勢，從而獲得較長時期創業者利潤，取得高于其他企業的經營業績。

二、企業經營管理創新的重點和基本途徑

1.積極推進企業管理觀念的創新。觀念創新是實現管理創新的前提，任何一種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。所以要實現管理創新，首先必須從管理者的觀念入手，緊跟形勢的變化，樹立全新的管理理念。觀念創新包括人本管理創新、知識管理創新和管理理念創新。

(1)人本管理創新。經濟信息化使產業結構、生產技術的調整和升級加快，需要大量掌握新技術、新知識的人才。企業人員素質的高低和才能發揮程度決定著企業的成敗，人才是企業中最重要的資本，因為知識經濟時代，知識是最重要的資源，而知識的背后是人才，人才高于一切。現代企業需要的則是更多的知關鍵詞：經營管理，實質，創新 識型、復合型的人才。所以作為企業如何吸收人才，如何留住人才，如何充分挖掘他們的潛能，調動他們的積極性和創造性，則成為企業管理的關鍵。現企業普遍存在一方面人才缺乏，另一方面人才流失嚴重等問題，這種局面不利于企業的成長。管理創新必須以人為本，培養員工的凝聚力和向心力，提高職工與企業的“親和度”，更要體現員工的自身價值，為他們尋找施展自己才華的環境和發展機會。要給員工一些“獲利”的空間，把活勞動“資本化”。企業職工持股是人本管理的最新發展，職工持股使得地位、權利與經濟利益的結合和統一，使員工個人利益、發展和企業利益、發展能融為一體。

(2)知識管理創新。在經營管理工作中，一方面要重視各級管理人員及員工的素質培養和發揮，使所有的人員都能極大限度地貢獻出其積累的知識，實現知識共享。通過知識管理，可以使企業運用集體的智慧來提高企業的應變能力和創新能力，使企業能夠隨外部需求作出快速反應。并利用所積累的知識資源預測外部市場的發展方向及變動。另一方面，要大力在企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓學習教育或引入新的管理人才，來開闊企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。所以，在知識經濟時代，要實現管理創新，必須依靠知識管理這一利器。

(3)管理理念的創新。首先，從追求政績的“烏紗帽”轉變為承擔盈虧責任的自我管理理念。因為未來的企業需要職業化的主要經營者，不是官員型的經營者，經營者的命運同企業的興衰成敗是緊緊聯系在一起的。其次，從單一生產意識轉為追求經濟效益的市場意識。在市場經濟條件下，企業要效益必須以市場為導向，以市場來實現生產體系中的每一個環節，尤其是在開發環節中把市場需求的產業和產品作為企業開發和創新的主攻方向，否則企業的效益就無從談起。再次，從企業片面追求利潤最大化，發展到對社會發展、環境的責任和對用戶的責任的經營目標多元化理念的創新。從國際企業發展上看，經營目標多元化已成為趨勢。前不久，在美國國際性評選優秀企業時，采取九項指標，其中企業的創新能力、長期投資價值，對社會和環境的責任，對產品和服務的質量等指標在整個指標中占了相當分量，所以在經營目標上我們要進一步拓寬思維，超前發展。最后，面對眾多的競爭對手，從你死我活的競爭理念向競爭與合作和統一的競爭理念的創新。其實，這是為適應全球經濟一體化的客觀要求。

目前，國際上原來競爭對手的企業之間，紛紛掀起合作浪潮。例如：電子產品領域中，美國的IBN與日本東芝的聯盟；汽車行業中美國的福特與日本豐田公司的聯盟；電器設備制造業中美國通用電器與歐洲西門子聯盟。當今世界出現的這種競爭與合作相統一的現象，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代要求企業所具有的競爭觀念創新的表現。中國的家電企業、通信企業、IT企業，如TCL、夏新、康佳是從家電行業拓展到手機領域；聯想從PC延伸到IT，再通過并購進入手機領域；桑達與飛利普，浪潮與LG，波導與西門子等等的合作，正是通過產業鏈的整合、資金與資源的擴張及管理經驗的復制，實現企業多元化的探索；通過進出口貿易，海外投資戰略聯盟，推動國際化擴張。所以經營管理理念的創新是十分重要的。

2.重視經營戰略管理創新。戰略管理創新是管理創新的核心。現代企業競爭就是企業戰略的較量。經營戰略包括為了企業的長遠發展確定的經營目的，為達到經營目的而制定的經營目標或方針，以及為了實現經營目標對企業的資源進行分配或再分配的決策。

有句通俗的話講：“做對事情比把事情做對要重要得多”。在制造每件產品時。從其本身來講，沒有什么挑剔的，工人很勤奮、努力、日加班，夜加點。非常辛苦。把事情做得很對，那么即使你的產品再完美、價格再便宜，但不適應市場的需求，照樣堆積在倉庫中，不見效益，這是將事情做對。反之，如果做對事情，則是適應企業的發展戰略，即使產品的價位比較高，甚至還不很完美，開發出來的產品能適應市場的需求，也能為企業創造一定的經濟效益。因此，戰略管理從宏觀上講，正確的戰略使企業始終體現先進生產力發展的總趨勢，企業能夠保持長久的生命力，從微觀上來說正確戰略能夠準確地把握未來可能發展的產品及市場范圍，使企業贏得持續的競爭力。戰略決策是關系到企業興衰成敗的關鍵。從戰略管理的創新角度上看，在經營領域中，過去我們企業戰略是只重視生產管理，而不重視開發和營銷管理。這種戰略，顯然不適應市場經濟的需求。過去企業的戰略決策是多靠經驗和主觀判斷，而現在是不同了。面對的是錯綜復雜、瞬息多變的環境。所以企業要想謀求發展，必須制定具有獨創性的發展戰略，必須充分運用現代信息系統，掌握方方面面的信息，才能作出準確的戰略決策。同時企業進行戰略創新時，應密切注意與自己企業相關的產業發展，積極尋找可以利用的機會，把市場的開拓等戰略課題列入戰略之中。

戰略的制定與實施是一項系統工程，既要從大處著眼，又要從小處著手，于細微處顯戰略。如：企業應吸收人才，應留住人才，要充分挖掘他們的潛能，調動他們的積極性和創造性，這是企業管理的關鍵。這個道理人人皆知，但怎樣吸收人才、留住人才需要一些可行的行動、計劃、制度加以實施，也就是人們所說的人才戰略。再如：眾所周知的汽車刮雨器是一個很不起眼的部件，但若在下雨這一不利的環境條件下，則可能成為關鍵的限定因素。可見戰略既要從大處著眼，又要從小處著手，于細微處才顯戰略。

3.積極推進企業的管理組織創新。有效的組織結構是企業管理活動及其他活動有序化的支撐體系。隨著信息網絡化的發展，企業組織結構正在趨向扁平化，原來承擔上下級溝通聯絡的中間管理層將大大減少，從而創造了最短的信息流，管理成本也較低，同時也提高了企業的反映速度。精干高效的組織結構是貫徹實施經營戰略的組織保證。因此企業必須進行組織結構創新，保證最好、最快的信息迅速地在企業內傳遞，使員工成為自主學習、自主管理能力的人，并可以在自己的職責范圍內獨立工作，承擔責任。

現在有很多企業，龐大而多層次的管理組織結構，弊端很多，企業內部管理機構十分繁多，而且也不合理。為了適應市場經濟和先進生產力發展要求，首先，要使企業輕裝上陣，精干起來。其次，要解決機制性、體制性、結構性等深層次矛盾，轉變與以市場經濟不相適應的方方面面。再次，建立新體制、新機制需要開發性的創造力；強化科技力量，推動科技進步，增強企業活力，更需要創新意識。同時，強化生產過程前的市場研究、經營決策、技術開發和生產過程之后的產品銷售、用戶服務、廣告宣傳等經營職能，使企業組織結構具有高度適應市場經濟的能力。

4.積極推進企業管理技術、管理方法的創新。隨著企業的發展，市場規模的擴大，技術創新作為企業實現科技進步和經濟實現增長的基本途徑之一，其性質可以從多方面進行認識。一方面企業內部管理日益復雜化，另一方面，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術和方法，如：通過技術創新開發出的智能化的裝置設備，可以降低成本，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。計算機、互聯網在企業中廣泛應用。企業要在激烈的市場上生存和發展必須建立快速、先進、智能化的信息傳輸和處理系統，信息化建設是企業管理升級，提高核心競爭力的重要途徑。大多數單位大量的繁雜業務，耗盡了大量的人力、物力和財力，與當今信息化社會極不相稱。因此，運用現代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。

5.重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進企業經營者的選拔方式。在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的國企經營者，對于管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由于國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐。因此，這在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。

6.創新管理是一項系統工程，需要從多方面來營造創新的氛圍。創新管理是一項系統工程，需要領導的重視、各方協同、機制的保證、典型推動和激勵政策、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了創新管理，從多方面來營造創新的氛圍，才可能進一步提高管理的層次和效率。

比如，企業要實現從管理內容、管理過程到管理方法的創新，走出一條管理要質量、要效益、要市場占有率的發展道路，必須提高企業的整體素質。各類人員除學習基本理論外，工程技術人員要以創造技法和發明方法為主，設計人員要以創造性設計為主，職工要以技法普及為主，管理人員以創新能力為重點，市場營銷人員以經營謀略為主的不同工作性質作不同的安排和要求。同時，要形成創新力開發，必須解決運行機制問題，要建立必要的組織機構，才能成為有效的保證體系，使企業創新能力的開發真正落到實處。調動企業各類人員的積極性和創造熱情，可以通過制定激勵政策，鼓勵開展合理化建議，推動企業創新活動。要大力宣傳總結在創新管理中涌現出來的先進典型和經驗，推動和促進向其高層次發展。技術創新本質上應是生產力和生產方式的發展，是企業的無形資產，它可以轉化為經濟效益，推動企業的不斷創新和發展，所以應按政策和法律嚴格管理和保護。

三、創新管理出效率、出效益、出人才

管理創新是一個企業在市場競爭中致勝的法寶，這對于一個大型企業來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一個單位的人、財、物三方面以最大程度的合理性結合起來、組織起來、調動起來，就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、財、物使用得當，搭配合理，就能以盡可能少的開支為企業創造最大限度的經濟利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人盡其才，用兵如神，不但用盡可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一個人都有施展才能的機會，使每一個人都能得到充分的鍛煉。在善于管理的條件下，一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養成棟梁之材。人視之如頑石，我視之為璞玉。這樣，企業的人才就會層出不窮，源源不斷地涌現出來。人才是企業之本。有了一支素質高、水平高、力量雄厚、結構合理的人才隊伍，再加上使用得當，企業就會在任何時候都立于不敗之地。

總之，隨著經濟全球化步伐的加快，知識經濟的興起，以計算機、通信技術、信息技術為支撐的電子信息網絡高速發展和日臻完善，企業所依賴的價值觀、生產方式、交易方式以及管理模式等都在發生根本性變化。企業要在瞬間萬變的經濟大潮中生存和發展，就迫切需要通過管理創新來實現，唯有不斷超越自我、創新求變，才能做大、做強企業。

參考文獻

1.謝燮正，夏海賢，楊鳳林.企業創新能力開發.東北大學出版社，2000

2.張彥宇.創新創業，再立新功.企業管理，2004(5)

3.施曉紅.企業經營管理.民主與建設出版社，2000

（作者單位：水電十四局昆華建設有限公司）