第一篇：建筑企業(yè)經(jīng)營管理論文企業(yè)管理創(chuàng)新論文

創(chuàng)新經(jīng)營管理機制實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展

馬振華

受全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的影響，建筑業(yè)市場不容樂觀，建筑企業(yè)能否在激烈的市場競爭中獲得一席之地，關(guān)鍵在于是否擁有質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑核心產(chǎn)品。創(chuàng)新作為產(chǎn)業(yè)進步的引擎，已經(jīng)滲入到各行各業(yè)。管理作為建筑企業(yè)創(chuàng)新的一部分，是建筑行業(yè)的活力之源。筆者在闡述企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新目標的基礎(chǔ)上，提出了五項經(jīng)營管理創(chuàng)新措施，以此助推企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、創(chuàng)新經(jīng)營管理目標

（一）優(yōu)先項目，打造形象。

工程項目是建筑企業(yè)經(jīng)營管理的主要對象，是展示建筑企業(yè)資本的載體，建筑企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新的首要目標為“項目優(yōu)先”。在承接到工程項目后，根據(jù)工程的具體情況和專業(yè)特點，要充分調(diào)動和合理分配企業(yè)的人、材、物和資金資源，選派適合的項目經(jīng)理、管理團隊及施工班組。為保證工程建造質(zhì)量，應(yīng)根據(jù)工程的具體情況對相關(guān)技術(shù)進行改進、更新，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，打造企業(yè)良好形象。魯班獎、國優(yōu)杯獎、錢江杯獎等不僅是榮譽的象征，更是建筑企業(yè)對外形象名片。此外，在工程項目的準備、實施過程中，建筑企業(yè)應(yīng)有計劃的安排人員到工程實際中去鍛煉、實踐，以造就和培養(yǎng)一批高素質(zhì)、精管理的企業(yè)儲備人才。同時，要善于摸索和總結(jié)，以形成適合企業(yè)實際情況、具有企業(yè)特色的管理方法，提升項目管理整體水平。

（二）企業(yè)做強，提升競爭。

隨著科技的發(fā)展，建筑技術(shù)在不斷提高和改進，工程規(guī)模越來越大，對質(zhì)量要求也越來越高，企業(yè)要做大做強很難。建筑企業(yè)除了繼承以往所積累的經(jīng)營管理模式和經(jīng)驗外，還要不斷創(chuàng)新，在經(jīng)營方式、目標和能力上形成自己的鮮明特色，創(chuàng)造自己的獨特品牌。要根據(jù)自身特點制定好中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，拓寬業(yè)務(wù)范圍，以某一專項為主營方向，承接更多的有挑戰(zhàn)性的工程項目，“做大”和“做強”相結(jié)合，認真研究國際、國內(nèi)建筑市場的發(fā)展趨勢，找準適合的目標，調(diào)整經(jīng)營方式和管理方法，不斷提高自己的經(jīng)營管理能力，提升企業(yè)的競爭力。

二、創(chuàng)新經(jīng)營管理措施

作為建筑施工企業(yè)，其管理方式較其他行業(yè)有較大的靈活性，并不能守著某一個固定的模式不變。從一個工程的準備、實施到最后的竣工驗收是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。要想進行建筑市場的開發(fā)，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須實施現(xiàn)代企業(yè)管理的變革，管理的變革始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各項活動中。目前，就國內(nèi)建筑市場來說，挑戰(zhàn)多于機遇，要實現(xiàn)自身創(chuàng)新目標的實現(xiàn)，必須采取有效的經(jīng)營管理創(chuàng)新措施。

（一）創(chuàng)新管理理念

建筑企業(yè)為了確保其業(yè)務(wù)工作有效地進行，必須提高經(jīng)營管理能力。高效的經(jīng)營管理活動是實現(xiàn)企業(yè)目標的重要手段，對于建筑企業(yè)來講，科學(xué)技術(shù)越先進，對管理的要求就越高。面對目前的建筑市場，建筑企業(yè)的經(jīng)營者尤其要意識到這一點，結(jié)合企業(yè)和工程項目的實際狀況轉(zhuǎn)變管理觀念，以管理的理論原則和基本方法為基礎(chǔ)，進行管理創(chuàng)新。

隨著科技的發(fā)展，“無為管理”的理念逐漸被人們所認識和接受：虛擬的辦公室，大家通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)內(nèi)部形成一種“無為管理”，使人人都是管理者，信息傳遞更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危機管理”的理念也愈來愈受到建筑業(yè)的普遍關(guān)注。每個人、每個企業(yè)家在市場競爭中都要居安思危，高瞻遠矚，嚴格要求自己，從而使個人和企業(yè)得到可持續(xù)性的長足發(fā)展。

（二）創(chuàng)新管理體制

為符合社會化大生產(chǎn)要求，適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國建筑企業(yè)改制后，都建立了產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。建筑企業(yè)必須把握好決策層（企業(yè)層次）、管理層（項目層次）、操作層（勞務(wù)作業(yè)層次）三者的定位和關(guān)系，確立有限責(zé)任制度，建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度，形成科學(xué)的法人管理結(jié)構(gòu)，項目部不再簡單地被認為是建筑企業(yè)的派出機構(gòu)，而是將其視為企業(yè)的分公司，建立項目管理責(zé)任制和項目成本核算制，從經(jīng)營和財務(wù)兩個方面雙管齊下。且建筑企業(yè)作為工程項目部的投資主體，追求其最大利潤，又能促使項目部自主經(jīng)營，自負盈虧，激勵項目部各成員齊心協(xié)力，加強項目部的建設(shè)，為全面完成企業(yè)的目標做貢獻。

（三）創(chuàng)新管理方式

隨著經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，工程項目的投資規(guī)模越來越大，技術(shù)復(fù)

雜程度也越來越高。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模和管理水平，進一步簡化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，可以采取直接管理、項目承包等管理方式，加強企業(yè)對項目部的管理。不同地區(qū)、不同項目，必須有不同的管理方式與之相適應(yīng)。根據(jù)每個項目不同的規(guī)模、技術(shù)特點，不同的社會環(huán)境和利益相關(guān)者，隨機地、適宜地采取新思維、新方法、新制度、新措施去進行工程項目的全過程管理。針對特殊的項目，要靈活機動地采用與之適應(yīng)的管理方式，特殊情況特殊對待，在資源配置、工資待遇、常規(guī)管理等方面適當放寬政策。在工程項目建設(shè)過程中，不斷完善目標管理，推進精細管理，加強標準化管理，實現(xiàn)常態(tài)管理，確保工程項目目標的實現(xiàn)，最終提高建筑企業(yè)的競爭力。

（四）創(chuàng)新工程技術(shù)

技術(shù)創(chuàng)新是建筑企業(yè)提升企業(yè)的核心競爭力、謀求企業(yè)長期發(fā)展的重要手段。與其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)通常被認為是傳統(tǒng)的低技術(shù)含量企業(yè)，由于思想認識、人員總體知識水平和國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業(yè)在創(chuàng)新活動方面投入較少。建筑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是與新的施工技術(shù)、新的施工工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)和新機具的研究開發(fā)、生產(chǎn)及推廣使用密切相關(guān)的。建筑企業(yè)可以充分利用社會科技創(chuàng)新資源，大力開展產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，借鑒一般企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新模式，建立技術(shù)創(chuàng)新孵化器。通過引進國外先進的施工技術(shù)和施工工藝及其先進的器具設(shè)備，在消化、吸收的基礎(chǔ)上加以改進，進行二次開發(fā)；選擇有商業(yè)價值和有發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)開發(fā)項目進行自主研究，開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品，為承攬新任務(wù)進行技術(shù)儲備。在激烈的市場競爭環(huán)

境下，建筑企業(yè)通過降低材料和勞動力成本提高建筑產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)越來越小，建筑企業(yè)只有真正解決技術(shù)創(chuàng)新主體缺位的問題，本身成為有創(chuàng)新戰(zhàn)略、有籌資能力、有自主開發(fā)能力、有強大技術(shù)創(chuàng)新能力的市場主體，才能促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高，只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)，才能占領(lǐng)相應(yīng)市場，使企業(yè)立于不敗之地。

（五）創(chuàng)新企業(yè)文化。

一個企業(yè)，不只是一個賺錢的機器，還是一個文化的載體。每個企業(yè)在成長和持續(xù)發(fā)展的過程中，都會形成鮮明而有特色的文化氛圍、企業(yè)精神、信譽和環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。優(yōu)秀的建筑企業(yè)文化展現(xiàn)了企業(yè)良好的管理風(fēng)格、經(jīng)營狀況和員工優(yōu)良的品德風(fēng)貌等，是建筑企業(yè)社會形象的基本體現(xiàn)。企業(yè)文化是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理者和全體員工共同創(chuàng)造、創(chuàng)新和管理的。因此，尊重知識、尊重人才，為優(yōu)秀人才提供和諧、穩(wěn)定且能展現(xiàn)其才能的良好發(fā)展環(huán)境，并對員工進行良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，這些對于提高員工的綜合素質(zhì)、實踐建筑企業(yè)“以人為本”“團結(jié)、誠信”的企業(yè)文化理念有著重要的影響。企業(yè)文化的創(chuàng)新首先要研究現(xiàn)有的企業(yè)文化特點，對于優(yōu)秀的元素部分加以保護并采取有效的措施加以繼承和發(fā)揚光大；同時要重視企業(yè)文化交流，學(xué)習(xí)和借鑒同行優(yōu)秀的企業(yè)文化思想，在吸收同化的基礎(chǔ)上找到符合自身企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的創(chuàng)新點，并善于利用一切可能的條件和機會對外宣傳、展示、推廣，以期能推動和促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

創(chuàng)新作為時代進步的動力，已經(jīng)滲入到各行各業(yè)。管理作為建筑

企業(yè)創(chuàng)新的一部分，是建筑行業(yè)活力之源和生產(chǎn)效率增長的驅(qū)動力。建筑企業(yè)的經(jīng)營管理必須在實踐中不斷創(chuàng)新，與企業(yè)所處的內(nèi)外競爭環(huán)境相一致，努力探索與自身經(jīng)營發(fā)展目標相適應(yīng)的管理模式，以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，以實現(xiàn)企業(yè)不懈追求可持續(xù)性發(fā)展的目標。

第二篇：企業(yè)管理論文_淺析企業(yè)的多元化經(jīng)營管理

企業(yè)管理期末論文

淺析企業(yè)的多元化經(jīng)營管理

摘要：企業(yè)的多元化經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務(wù)風(fēng)險、回避業(yè)務(wù)萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。多元化經(jīng)營能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時的依據(jù)是否充分，內(nèi)外部條件是否成熟，企業(yè)能否把握環(huán)境的變化正確選擇相關(guān)業(yè)務(wù)將資源進行有效的組合。

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管理 多元化 戰(zhàn)略 分析

一、多元化理論的發(fā)展脈絡(luò)

多元化理論研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化戰(zhàn)略》中明確提出了企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容。安索夫以產(chǎn)品種類多少來定義多元化，無法區(qū)分高度相關(guān)的多種產(chǎn)品經(jīng)營與高度不相關(guān)的跨產(chǎn)業(yè)的多種產(chǎn)品經(jīng)營之間的差異。

1959年，彭羅斯在《企業(yè)成長理論》一書中，定義“多元化”為“多元化包括了各種最終產(chǎn)品的增加，垂直一體化程度的增加，以及企業(yè)運營的生產(chǎn)領(lǐng)域數(shù)目的增加。這最后一項對多元化的度量是最重要的?！迸砹_斯認為，企業(yè)多元化發(fā)展的程度與其擁有的資源量相關(guān)，而成功率則與原有專長領(lǐng)域相關(guān)。

1962年，錢德勒發(fā)表專著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)--工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》。提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷。指出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整是企業(yè)多元化成功的關(guān)鍵。同時他運用歷史分析法，開創(chuàng)了多元化戰(zhàn)略與績效關(guān)系研究之先河，指出除非企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化，否則企業(yè)的多元化會導(dǎo)致績效下降。

同年，高特《美國工業(yè)中的多元化與一體化》一書誕生，這是第一本以數(shù)量分析為基礎(chǔ)研究企業(yè)多元化發(fā)展的著作。高特以《美國標準行業(yè)分類和代碼》（SIC）中的四位數(shù)行業(yè)分類為依據(jù)，來計量企業(yè)多元化程度?！岸嘣啥x為單個企業(yè)所活動的異質(zhì)市場數(shù)目的增加。生產(chǎn)活動的異質(zhì)性如果僅僅涉及有些差異的同類產(chǎn)品或垂直結(jié)合方式，并不是多元化?！备咛卦谒哪旰筮M一步明確道：“多元化的含義是一個企業(yè)所活動的行業(yè)數(shù)目的增加”。

二、多元化經(jīng)營的現(xiàn)狀

專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略選擇，長期困擾著很多創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家。眾多的案例似乎表明，專業(yè)化與多元化，都能成就一個公司。但有一個不爭的事實是，能夠成功地進行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)，在世界成功企業(yè)之林寥如星辰，且它們往往都先經(jīng)歷了專業(yè)化成熟發(fā)展的階段。令人擔(dān)憂的是，這些僅有的多元化成功案例，目前卻成為國內(nèi)多數(shù)企業(yè)紛紛效仿的對象、快速多元化擴張的借口。究其原因，除了國內(nèi)的市場經(jīng)濟發(fā)育程度等客觀因素之外，其根本原因還在于國內(nèi)企業(yè)過于關(guān)注多元化帶來的規(guī)模擴張本身，而沒有深入研究多元化成功企業(yè)的發(fā)展軌跡、管理經(jīng)驗，未能足夠重視企業(yè)內(nèi)在管理素質(zhì)的提升，從根本上來說即是對實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和應(yīng)用條件沒有結(jié)合自身企業(yè)實際情況深入研究。本文將通過國內(nèi)外一些典型的企業(yè)多元化成功或失敗的案例研究，探討企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的依據(jù)和條件，以為國內(nèi)企業(yè)提供借鑒。

三、多元化經(jīng)營的前提

成功的多元化戰(zhàn)略，需要具備以下兩個方面的基本條件：

（一）主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展：多元化戰(zhàn)略的基本前提

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提。多元化意味著企業(yè)要進入新領(lǐng)域，由于對新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進入的風(fēng)險往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得理想的回報，來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)不佳，多元化就適得其反，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢，甚至?xí)乖械慕?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

企業(yè)把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國內(nèi)和國際市場的競爭考驗，多元化戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才能獲得成功的可能。所以，多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是：主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務(wù)的增長機會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

（二）企業(yè)的核心競爭力：多元化戰(zhàn)略的生長點

不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。我們把企業(yè)競爭力中最為基本的，使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平的收益的競爭力，稱為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標。在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，首先確定自己的核心主營業(yè)務(wù)，并積極培養(yǎng)核心競爭力，以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)與靈魂。傳統(tǒng)的多元化公司由于過于重視戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)組合，而忽視了核心競爭力的組合。然而核心競爭力才是公司進行多元化的基礎(chǔ)。核心競爭力是具有延展性的，具有打開多種產(chǎn)品的潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用。核心產(chǎn)品是核心競爭力的外在表現(xiàn)，所以公司在市場上的競爭往往表現(xiàn)在以核心競爭力為基礎(chǔ)的核心產(chǎn)品的競爭。掌握了核心產(chǎn)品的市場主導(dǎo)地位，公司就比較容易從專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?jīng)營的公司實現(xiàn)范圍經(jīng)濟效應(yīng)。

韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)GE時提出了究竟要干什么的“三環(huán)”戰(zhàn)略：保留和增強核心圈、高科技圈和服務(wù)圈內(nèi)的企業(yè)競爭力，而對于三個圈外的企業(yè)，則要進行“調(diào)整、關(guān)閉和出售”。這一系列強化核心競爭力的策略最終使得GE取得了巨大的成功。

多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)開發(fā)

當企業(yè)具備進行多元化經(jīng)營的現(xiàn)實條件，選擇正確的多元化方向就成為決定企業(yè)多元化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。在此需要把握兩個原則：企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該具有相當?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力，而且必須與企業(yè)現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。一般而言，當企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元之間可以通過分享共同的資源，組合相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行核心專長如技術(shù)開發(fā)專長、管理能力，以及品牌和市場營銷技巧的轉(zhuǎn)移，從而降低企業(yè)的成本，或使企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門具有相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢，則把企業(yè)業(yè)務(wù)部門之間的這種聯(lián)系，稱為戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。

對企業(yè)來說，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的根本意義在于它可以使企業(yè)在某個領(lǐng)域建立起來的核心競爭力或競爭優(yōu)勢，比較容易地擴展到相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢的范圍和力度，從總體上提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的存在，還能使企業(yè)通過業(yè)務(wù)單元間的生產(chǎn)經(jīng)營活動的重組獲得新的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)不同的業(yè)務(wù)單元在市場渠道、原材料采購或生產(chǎn)流程方面存在很高的重合(其實質(zhì)是有形關(guān)聯(lián))，通過將有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動組合在一起，就可以通過規(guī)模經(jīng)濟，有效地降低各個單元相關(guān)的成本，加強企業(yè)的低成本優(yōu)勢。

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)對企業(yè)競爭力的重要性表明，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實施中，能否建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之

一。與原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)程度的高低，是企業(yè)確定多元化方向的主要依據(jù)。一般來說，企業(yè)應(yīng)該首先選擇那些與主營業(yè)務(wù)和已經(jīng)建立的核心競爭力關(guān)聯(lián)密切，容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的領(lǐng)域作為多元化的主要進入目標。根本原因在于，與關(guān)聯(lián)程度低的領(lǐng)域相比，進入高關(guān)聯(lián)度的領(lǐng)域更容易依托在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起來的優(yōu)勢地位和核心競爭力，以較低的成本和風(fēng)險建立優(yōu)勢地位。

海爾多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭能力，在行業(yè)占領(lǐng)領(lǐng)頭羊位置。海爾從1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同

一、市場銷售渠道同

一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍。

實證研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)的多元化活動涉及的業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，那么利潤率相對較低。邁克爾·波特(1987)對《財富》500強公司進行的研究表明，對于被收購的那些與它們的核心業(yè)務(wù)無戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)，這些公司大多不能很好地進行整合。在收購5年之后，70％以上的公司又把這些不相關(guān)的企業(yè)重新剝離出去。ITT在20世紀70年代通過大量的購并活動而形成了一個巨型企業(yè)集團，但最終卻陷入了困境，不得不分解為旅館、保險公司、汽車等一系列獨立的企業(yè)。因此，資產(chǎn)組合理論難以指導(dǎo)企業(yè)進行合理的多元化經(jīng)營，以單純的平衡現(xiàn)金流的要求，無法將不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品有機地聯(lián)系在一起。

四、多元化經(jīng)營的橫向組織調(diào)整

對于多元化企業(yè)而言，不僅要恪守多元化業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)和核心競爭力關(guān)系的戰(zhàn)略原則，以解決企業(yè)多元化戰(zhàn)略實施的時機選擇和確定多元化的方向，而且要在此基礎(chǔ)上安排好各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，尤其是原有業(yè)務(wù)單元和新業(yè)務(wù)單元之間的戰(zhàn)略，這也是決定多元化成敗的一大重要因素。

在很多情況下，多元化企業(yè)各關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)單位都是以本部門的利益作為決策出發(fā)點的。由于部門利益與全局利益之間一些不可避免的矛盾，以及部門利益之間的“外部性”或“搭便車”問題，多元化企業(yè)往往會遇到一系列難以克服的組織障礙。企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一。

基于此，波特提出了“橫向組織”的概念，以指導(dǎo)多元化企業(yè)建立積極的組織機制，克服企業(yè)各部門之間內(nèi)在的蕭條和交流的困難，使多元化戰(zhàn)略得以有效實施。橫向組織的主要目的在于通過加強企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)單元的相互聯(lián)系，使縱向和橫向因素之間達到一種平衡，以盡可能地使戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的利益得到充分實現(xiàn)。根據(jù)這個要求，對于已經(jīng)進入多元化領(lǐng)域的企業(yè)來說，要在全面認識企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的內(nèi)容與形式的基礎(chǔ)上，將關(guān)聯(lián)度不高又缺乏發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)單元盡快進行分立和出售處理，然后注意根據(jù)上面提出的戰(zhàn)略組織原則加強企業(yè)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略聯(lián)系，以使存在于企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)得到必要的組織保證。對正準備進行多元化的企業(yè)來說，要在充分考慮主營業(yè)務(wù)發(fā)展情況、目標產(chǎn)業(yè)的吸引力及其與企業(yè)主營業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，還要格外注意新業(yè)務(wù)單元在組織結(jié)構(gòu)方面與本企業(yè)的相容性，并及早對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行必要的以增強其橫向兼容性為目的的調(diào)整，以使新業(yè)務(wù)單元在植入企業(yè)系統(tǒng)后，能盡快在組織上與原有部門實現(xiàn)交融，從而降低企業(yè)重組成本。

多元化本身并沒有錯誤，通過多元化戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)，國內(nèi)外都有很好的例子，諸多失敗案例也并不能否定多元化戰(zhàn)略本身的戰(zhàn)略意義。只不過多元化戰(zhàn)略實施，就如前面分析，需要有主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展，積累了較強大的核心能力，選擇進入的是一個有吸引力的行業(yè)，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)和核心能力具備良好的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)等一定的前提條件，除此之外，還有其他很多諸如過剩的管理能力、過剩的現(xiàn)金流量、有利的政策環(huán)境等需要慎重考慮的因素，以避開其陷阱。

結(jié)語：對企業(yè)多元化經(jīng)營歷來存在著爭議，有人認為企業(yè)分散化投資經(jīng)營是危險的，企業(yè)應(yīng)該集中人力財力立足某一領(lǐng)域而做大

做強，而另外一些人則認為企業(yè)不能“把所有的雞蛋都放在一個籃子里”，否則一旦市場發(fā)生變化，則企業(yè)將會面臨滅頂之災(zāi)。

本文通過自己對企業(yè)多元化經(jīng)營了解并結(jié)合一定的理論分析，認為在中國目前的經(jīng)濟改革和體制轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)選擇多元化經(jīng)營無疑是可行的，也是必需的，因為只有這樣企業(yè)才能在不斷變化的社會需求中得以生存和發(fā)展。

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第三篇：建筑企業(yè)管理論文

內(nèi)容提要

中國建筑企業(yè)正面臨快速發(fā)展的機遇與市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，實施有效的風(fēng)險管理尤為重要。全面風(fēng)險管理從全局角度出發(fā)，采用整合的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，能夠從根本上提升建筑企業(yè)的風(fēng)險管理能力。本文通過分析建筑企業(yè)的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，結(jié)合最新的全面風(fēng)險管理(ERM)理論與實踐，提出建筑企業(yè)ERM體系建設(shè)的基本策略和方法。

關(guān)鍵字：建筑企業(yè)、企業(yè)風(fēng)險管理、COSO

我國的建筑企業(yè)，尤其是大型對外工程承包企業(yè)正處在飛速發(fā)展的時期，2009年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額777億美元，同比增長37.3％；新簽合同額1262億美元，同比增長20.7％。隨著市場化進程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，建筑市場供大于求現(xiàn)象非常突出，這導(dǎo)致了建筑企業(yè)之間的惡性競爭愈演愈烈，同時建筑企業(yè)也面臨著一些非傳統(tǒng)的風(fēng)險。如何通過有效的風(fēng)險管理取得市場競爭優(yōu)勢地位和可持續(xù)性的健康發(fā)展，已成為建筑企業(yè)必須正視和著力解決的全新課題。

一、全面風(fēng)險管理(ERM)的實施背景及意義

自2001年北美非壽險精算師協(xié)會(CAS)提出全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，國內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險來自很多方面，最終對企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進行的風(fēng)險管理才是最有效的。全美反舞弊性財務(wù)報告委員會發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強調(diào)ERM是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

ERM能正確識別與評估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財務(wù)危機，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險支出；提高風(fēng)險管理效率，降低風(fēng)險管理成本；提高企業(yè)信譽，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價值，幫助企業(yè)成長，并增強企業(yè)競爭力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對比較落后，需要進一步的研究和更多的實踐。

二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險管理問題

以建設(shè)項目為推動力的建筑企業(yè)具有以下特點：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計、建設(shè)和運營等；二是建筑產(chǎn)品價值運轉(zhuǎn)具有投資大、周期長、單件性的特點，并且項目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險可分為：經(jīng)營風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、資本風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、政治風(fēng)險、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等。

中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國資委開始重視央企的風(fēng)險管理并于2006年

頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》；金融危機爆發(fā)后，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認識，仍然難以脫離項目風(fēng)險管理為主的風(fēng)險管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級的全面風(fēng)險管理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)對建筑企業(yè)的風(fēng)險管理研究主要集中在項目級的風(fēng)險管理上。

從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內(nèi)容已超出了項目風(fēng)險管理的范圍，并且突出了風(fēng)險管理以增加企業(yè)價值為最終目標，而項目風(fēng)險管理只關(guān)注某個項目本身的目標。局限于建設(shè)項目風(fēng)險管理，忽視企業(yè)級的全面風(fēng)險管理第一會導(dǎo)致不同項目的管理者不同的決策依據(jù)使得項目風(fēng)險管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標；第二是分散而沒有組織的風(fēng)險管理模式阻礙了企業(yè)高層對項目風(fēng)險的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險管理信息的積累。

(二)對ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認識不足。

企業(yè)普遍認為風(fēng)險管理會增加企業(yè)運營成本，沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險管理作為一個改善企業(yè)績效的契機。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERM的不重視或者只是將風(fēng)險管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認可和推廣。

(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。

一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過于依賴個人的管理能力，風(fēng)險管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對風(fēng)險事件進行事后處理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。

(四)風(fēng)險管理組織機構(gòu)建設(shè)不完全。

《指引》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會；《COSO-ERM框架》則提倡企業(yè)設(shè)立首席風(fēng)險官這一職位。但是目前建筑企業(yè)鮮有單獨設(shè)置的風(fēng)險管理部門，風(fēng)險管理人員處于分散狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的管理并給予指導(dǎo)，也沒有相應(yīng)的獎勵與考核措施。

(五)尚未建立良好的風(fēng)險管理文化。

良好的風(fēng)險管理文化是實施ERM的基礎(chǔ)和推動力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對風(fēng)險管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險管理意識不強，沒有意識到企業(yè)的風(fēng)險管理需要全員參與、全員負責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計或財務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險管理語言，忽視對風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)，沒有建立良好的風(fēng)險文化氛圍。

三、案例分析

一個良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達成以下目標：將風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險；提供對風(fēng)險進行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險議題；將企業(yè)風(fēng)險管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。

本文結(jié)合國內(nèi)某大型工程公司(以下簡稱“A公司”)的案例，具體分析建筑企業(yè)在建設(shè)ERM體系(見圖1)時應(yīng)做好以下幾方面的工作：

(一)控制環(huán)境發(fā)展目標

按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，以及與之配套的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)性目標，制定ERM體系建設(shè)的總目標和目標。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險和提高效率為重點，建立以風(fēng)險管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運行的內(nèi)控體系，促進公司實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。管理理念與企業(yè)文化

風(fēng)險文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認知經(jīng)營管理風(fēng)險所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立和傳播正確的風(fēng)險管理理念，增強守法意識和誠信意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，提高全員風(fēng)險意識。A公司提出在繼承發(fā)揚風(fēng)險管理文化中，高級管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。風(fēng)險管理策略

企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險應(yīng)對方案。這其中，風(fēng)險偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中愿意承受的風(fēng)險范圍和風(fēng)險水平；風(fēng)險承受度體現(xiàn)企業(yè)在實現(xiàn)特定目標過程中對風(fēng)險的可接受程度。確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，要正確認識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機遇。風(fēng)險承受度與風(fēng)險偏好要保持一致。4 ERM組織結(jié)構(gòu)

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險管理機構(gòu)或相應(yīng)的崗位負責(zé)風(fēng)險管理日常工作，形成決策機構(gòu)、管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。

例如，A公司成立的由總經(jīng)理擔(dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會是ERM建設(shè)工作的決策機構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會的辦事機構(gòu)，對風(fēng)險業(yè)務(wù)實施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實。審計、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負責(zé)對ERM體系運行狀況實施測試監(jiān)督。5 人力資源政策與措施

建立完善的公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵監(jiān)督等方面的政策。通過對企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競爭力。

(二)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是識別及分析影響經(jīng)營目標實現(xiàn)的風(fēng)險的過程，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險評估中，既要識別和分析對實現(xiàn)目標具有阻礙作用的風(fēng)險，也要發(fā)現(xiàn)對實現(xiàn)目標具有積極影響的機遇。A公司通過風(fēng)險識別并編制風(fēng)險對照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險和業(yè)務(wù)活動層面的風(fēng)險)、風(fēng)險評價、選擇風(fēng)險應(yīng)對方案，完成對企業(yè)面臨的所有風(fēng)險的評估工作。

(三)控制活動

控制活動是確保管理層關(guān)于風(fēng)險應(yīng)對方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險管理目標、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度的前提下，由風(fēng)險管理機構(gòu)負責(zé)設(shè)計，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當是一份細化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險管理策略體系，并制作風(fēng)險管理手冊，這其中應(yīng)該包括項目風(fēng)險管理、企業(yè)級財務(wù)風(fēng)險管理、市場風(fēng)險管理、法律風(fēng)險管理等內(nèi)容。需要強調(diào)的是，制度本身沒有控制風(fēng)險的能力，只有將其貫徹實施，才能發(fā)揮制度的作用。

A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險控制分析并編制風(fēng)險控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實關(guān)鍵風(fēng)險控制點，使得全面風(fēng)險管理流程有章可循、有跡可循。

(四)信息與溝通

企業(yè)建立和完善ERM的信息與溝通機制，明確相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，形成相應(yīng)的議事制度和報告機制；應(yīng)建立橫向和縱向相互通暢、貫穿企業(yè)整個信息溝通渠道，確保目標、風(fēng)險策略、風(fēng)險現(xiàn)狀、控制措施、員工職責(zé)、經(jīng)營狀況、市場變化等各種信息在企業(yè)內(nèi)部得到有效的傳達。積累一定的全面風(fēng)險管理實施經(jīng)驗以后，應(yīng)依托企業(yè)的信息管理系統(tǒng)建立風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫，通過實施信息系統(tǒng)自動控制，固化流程操作程序，提高控制活動的效率和效果。

參考A公司已經(jīng)成功建立的HSE管理信息系統(tǒng)，可在風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫內(nèi)建立統(tǒng)計查詢模塊(用于各級領(lǐng)導(dǎo)查詢本單位及下級單位有關(guān)風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))和業(yè)務(wù)管理模塊(用于各單位輸入和處理有關(guān)風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))。

(五)監(jiān)督

ERM是一個動態(tài)的、持續(xù)改進的管理過程，監(jiān)督即是對ERM體系有效性進行評估的持續(xù)過程。包括持續(xù)監(jiān)督、獨立評估和缺陷報告等。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對ERM體系的有效性實施監(jiān)督。

四、結(jié)語

全面風(fēng)險管理(ERM)是風(fēng)險管理的最新趨勢，也是建筑企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要，建筑企業(yè)只有在科學(xué)的理論指導(dǎo)下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風(fēng)險，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風(fēng)險管理行為和過程的理解，現(xiàn)有ERM體系模型的通用性有待改進，應(yīng)充分考慮國內(nèi)建筑行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨特的經(jīng)濟、金融和監(jiān)管環(huán)境，ERM實施的流程和體系還有待優(yōu)化。其次，缺乏ERM對企業(yè)績效影響的過程與機制研究，目前ERM的實施意義和價值還不明確，國內(nèi)目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價之間長期、穩(wěn)定、緊密的聯(lián)系和相互作用的機制。這導(dǎo)致許多建筑企業(yè)的ERM體系建設(shè)沒有得到真正的重視，停留在形式上

第四篇：企業(yè)管理創(chuàng)新論文：企業(yè)管理創(chuàng)新淺析

企業(yè)管理創(chuàng)新論文：企業(yè)管理創(chuàng)新淺析摘要:企業(yè)管理創(chuàng)新是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢,是企業(yè)保持活力及推動整個經(jīng)濟發(fā)展的根源。本文分析了企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性和企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢,提出了促進我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施。

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root.This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.關(guān)鍵詞:管理創(chuàng)新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

一、企業(yè)管理創(chuàng)新的必要性

1、管理創(chuàng)新是建立社會主義市場經(jīng)濟的要求

改革開放以來,國家企業(yè)管理的方法發(fā)生了巨大的變化,國有企業(yè)管理已由單純生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變。在國民經(jīng)濟市場化進程中,國有企業(yè)被推入市場,正在向著自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展的市場主體轉(zhuǎn)變,逐步建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一切都已表明,市場機制的作用大大加強,我國的市場化程度不斷提高,市場體系發(fā)育不斷完善。為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展要求,國有企業(yè)必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創(chuàng)新,建立

新的管理制度、管理體系與管理方法。

2、管理創(chuàng)新是知識經(jīng)濟的要求

目前,我國正由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。因此,對于知識型企業(yè)來說,必須以知識型人才為基礎(chǔ),以科技為支撐點,以創(chuàng)新為基礎(chǔ)內(nèi)容,把企業(yè)建成一個信息密集、人才密集和知識密集的綜合體。

3、管理創(chuàng)新是世界經(jīng)濟一體化的要求

進入21世紀,隨著世界各國的經(jīng)濟傳遞速度的明顯加快,一些國家的經(jīng)濟運行狀況會由某國經(jīng)濟的匯率、利率變動而受到影響。例如,美國的次貸危機和東南亞金融危機就是很好的證明。近年來,隨著外商對華投資規(guī)模的擴大,投資主體跨國化,投資領(lǐng)域進一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業(yè)面臨著國際競爭國內(nèi)化、國內(nèi)競爭國際化的復(fù)雜態(tài)勢。這些都要求企業(yè)相應(yīng)地改革那些傳統(tǒng)的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應(yīng)瞬息萬變的國際市場環(huán)境。

二、企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

從近些年來企業(yè)管理變革的歷程中不難看出,未來企業(yè)管理創(chuàng)新具有以下發(fā)展趨勢:

1、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變

作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴重阻礙著企業(yè)的發(fā)展,甚至促使企業(yè)倒閉,是企業(yè)夭折的重要根源之一。在知識、技術(shù)、產(chǎn)品等創(chuàng)新速度日益加快的今天,成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)面臨的比管理效率更重要的課題。

2、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)組織、供

應(yīng)鏈協(xié)作、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式

現(xiàn)代企業(yè)不能僅僅只提供各種產(chǎn)品和服務(wù),還必須懂得如何把自身的技術(shù)專長與核心能力恰當?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來,彌補自身的不足和局限性。

3、員工的技能和知識成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源

知識將逐漸成為企業(yè)最重要的資源,它被認為是和資金、人力等并列的資源。企業(yè)在面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)時,需要更多地通過加強協(xié)作、知識管理、組織學(xué)習(xí)能力,將現(xiàn)有知識、組織、人員和流程與協(xié)作和知識管理緊密結(jié)合起來。

4、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理

傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲,是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略,進行人力資源管理過程中,根據(jù)職務(wù)要求,對員工的實際貢獻進行品價的活動。但過程缺乏控制,不能保證績效達到改善的目的,甚至在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,近年來的績效管理已經(jīng)走向了結(jié)合公司戰(zhàn)略和績效管理,變靜態(tài)考核為動態(tài)管理的趨勢。

三、促進我國企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略措施

1、轉(zhuǎn)變觀念,把管理創(chuàng)新作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思想

企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現(xiàn)在許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還沒有形成現(xiàn)代化管理的思維模式。“中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展”的專題調(diào)查顯示,以創(chuàng)新作為企業(yè)家精神核心者為47.7%;各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者達到42.7%。因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要切實認識到

在當前經(jīng)濟競爭形勢下管理創(chuàng)新的緊迫性和重要性,樹立“科學(xué)管理興國之道”的思想。

2、建立有效機制,培養(yǎng)職業(yè)化的企業(yè)隊伍

要推動企業(yè)管理創(chuàng)新,必須注重企業(yè)家隊伍建設(shè),培養(yǎng)和造就一個主導(dǎo)管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導(dǎo)市場競爭潮流的企業(yè)家階層。在這方面我們要結(jié)合我國國情并借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗,在權(quán)、責(zé)、利一致的原則下,建立一套科學(xué)、公正的考核、晉升體系,完善經(jīng)營者激勵約束機制,使經(jīng)營者的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經(jīng)營者人才市場,引進競爭機制,通過市場機制把企業(yè)家這種生產(chǎn)要素進行合理配置。國家也要采取措施建立企業(yè)家資格認證系統(tǒng)、人才交流市場、繼續(xù)教育培訓(xùn)機制等,以促進我國企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化。

3、構(gòu)建創(chuàng)新文化,形成良好的管理創(chuàng)新氛圍

要形成強烈的創(chuàng)新認同感,培育企業(yè)強烈而持久的創(chuàng)新價值觀:完善企業(yè)創(chuàng)新機制,形成強大的創(chuàng)新動力;設(shè)計創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)以及創(chuàng)新文化利益,宣傳創(chuàng)新的價值觀念并以此感染員工。

4、加快制度創(chuàng)新,制度創(chuàng)新促進管理創(chuàng)新

制度創(chuàng)新與管理創(chuàng)新是相互促進相輔相成的關(guān)系。解決企業(yè)資源市場配置的微觀機制問題的是制度創(chuàng)新,也就是說,通過制度創(chuàng)新使企業(yè)成為富有活力的能自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我積累的經(jīng)濟細胞。解決企業(yè)內(nèi)部資源如何組合的是管理創(chuàng)新,使之盡可能多地產(chǎn)出的問題,也就是建立起面向市場的內(nèi)部組織框架,形成產(chǎn)品行為激勵、開發(fā)活力體系以及高效運作的機制。

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