第一篇：中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸有限公司創(chuàng)新經(jīng)營管理案例

中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸有限公司創(chuàng)新經(jīng)營管理案例

創(chuàng)新思維與企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

課程大綱（金超老師|2天）

電話：***QQ: 104934198

5市場千變?nèi)f化，競爭十分激烈，資本跨國流動(dòng)，全球一體經(jīng)營！同質(zhì)化時(shí)代，如何脫穎而出？行業(yè)微利時(shí)代，如何跨越臺(tái)階、超速成長？思路決定出路，創(chuàng)新決定未來！變革領(lǐng)先一步，創(chuàng)新無處不在。

創(chuàng)新已經(jīng)成了時(shí)代的主旋律，創(chuàng)新正在塑造企業(yè)核心競爭力。金超老師《創(chuàng)新思維與企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新》課程，思維導(dǎo)向與工具導(dǎo)向并用，基于企業(yè)真實(shí)案例與實(shí)戰(zhàn)策劃剖析，極受學(xué)員歡迎。《創(chuàng)新思維》從企業(yè)經(jīng)營管理觀念和文化、制度和流程、戰(zhàn)略和模式、技術(shù)和組織、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，全方位闡述競爭環(huán)境下企業(yè)管理創(chuàng)新之道，對(duì)企業(yè)激發(fā)創(chuàng)新熱情、掌握創(chuàng)新方法、促進(jìn)企業(yè)快速成長擁有十分重要的意義，為復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、把握機(jī)會(huì)提供了強(qiáng)大的智力支持。

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中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸有限公司總經(jīng)理張良認(rèn)為：在戰(zhàn)略決策正確的前提下，建立一套科學(xué)有效的公司治理結(jié)構(gòu)和船舶管理體系，關(guān)系到企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部機(jī)制上，公司以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效率為目的，通過各種改革和創(chuàng)新措施來激活企業(yè)機(jī)制。在組織結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)“一盤棋”的大局觀念，打破條塊和部門分割的不合理局面，最終建立起了以客戶需求為導(dǎo)向，以整體效益最大化為目標(biāo)的流程化管理模式，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化和柔性化。

如人事管理創(chuàng)新就是一個(gè)典型。中遠(yuǎn)集團(tuán)率先實(shí)行了船員“上船有薪、下船無薪”制度;在今年5月，公司總部也出臺(tái)了新的薪酬方案。通過設(shè)計(jì)“一崗一薪”、“一薪多級(jí)”的薪酬跑道，打破了原來單一的職務(wù)取向，改變了只有晉升職務(wù)才能晉升工資的固有模式。通過新的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提高了公司員工的積極性和創(chuàng)造性。

積極應(yīng)對(duì)航運(yùn)市場變化，創(chuàng)新船舶管理方式是中散船舶管理的又一特色。經(jīng)過多年的實(shí)踐完善，中散在船隊(duì)推行星級(jí)管理的構(gòu)想，該設(shè)想即仿照星級(jí)賓館的管理模式，將各船舶生產(chǎn)單元所承擔(dān)的各項(xiàng)工作、管理內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)全部予以量化，按照標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行考核打分，依據(jù)考核情況，給船舶核定星級(jí)，根據(jù)星級(jí)決定勞動(dòng)報(bào)酬。大大提高了船員、船舶、船隊(duì)的科學(xué)管理水平，真正實(shí)現(xiàn)了由指標(biāo)管理向全面質(zhì)量管理質(zhì)的飛躍。該項(xiàng)成果被中交企協(xié)授予“管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)”。

為解決船岸信息溝通不暢、對(duì)船多頭管理、管理職能交叉重疊等低效行為，中散又在星級(jí)制管理的基

礎(chǔ)上，推行“船舶總管制”，以加強(qiáng)對(duì)船舶設(shè)備和船員的集中高效管理。同時(shí)，具有中散管理特色的“虛擬小船隊(duì)項(xiàng)目”也開始了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作，通過定期例會(huì)、不定期溝通等形式潤滑了管理流程。實(shí)現(xiàn)了對(duì)航運(yùn)經(jīng)營、船舶技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、船員管理等職能有效的整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高了船隊(duì)的管理效率和管理效果。

經(jīng)營創(chuàng)新：捕捉市場變化之魂

中散在實(shí)施“從擁有船到控制船”

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過程中，由單一的船東身份向“三位一體”的市場定位轉(zhuǎn)變，即在市場上同時(shí)扮演三種角色：船東(Owner)、租家(Charter)和經(jīng)紀(jì)人(Broker)。在這三種角色中，“船東”是已被業(yè)內(nèi)承認(rèn)的傳統(tǒng)身份;“租家”和“經(jīng)紀(jì)人”則是中散人大膽實(shí)踐的產(chǎn)物，是中散開拓經(jīng)營領(lǐng)域的創(chuàng)新。中散目前租入船舶70余艘，約600萬載重噸。租進(jìn)來的船可以自己經(jīng)營，也可以轉(zhuǎn)租出去，同樣，拿進(jìn)來的貨可以自營，也可以轉(zhuǎn)賣。同時(shí)，中散把自有運(yùn)力中一部分船齡較大，營運(yùn)成本較高的船舶以期租方式租出去，獲得了穩(wěn)定的經(jīng)營收入，達(dá)到了“鎖定效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)”的目的。

中散還通過調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了對(duì)市場的應(yīng)變能力。結(jié)構(gòu)不合理是國企中普遍存在的老問題，作為大型航運(yùn)企業(yè)，運(yùn)力結(jié)構(gòu)不合理是不可能通過大量造船、買船在短時(shí)間內(nèi)解決的矛盾。中散采取的辦法是，不斷尋找機(jī)會(huì)適時(shí)租進(jìn)市場競爭力強(qiáng)、轉(zhuǎn)手容易的現(xiàn)代型船，不斷尋找機(jī)會(huì)適時(shí)租出成本高、船型又不合理的自有船，結(jié)合貨品運(yùn)輸市場需求變化進(jìn)行運(yùn)力置換。船隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來運(yùn)力結(jié)構(gòu)的調(diào)整，為捕捉戰(zhàn)機(jī)贏得了主動(dòng)。最佳時(shí)一個(gè)航次就賺到96萬美元。如今中散已被視為國際干散貨航運(yùn)市場的生力軍，它的一舉手一投足都受到同行的高度重視。中散的“買進(jìn)”、“賣出”，已經(jīng)直接影響到權(quán)威性波羅的海運(yùn)價(jià)(BDI)指數(shù)。

作為精明的經(jīng)紀(jì)人角色，中散在經(jīng)營中采用了類似金融領(lǐng)域中的“期貨”、“對(duì)沖”手法。“對(duì)沖”本身雖然為了平抑風(fēng)險(xiǎn)，但也是要冒風(fēng)險(xiǎn)的，它可不是玩兒“空手道”。中散在租入船的同時(shí)又租出船，在拿到新運(yùn)力的同時(shí)又轉(zhuǎn)讓運(yùn)力，在尋找低租金的同時(shí)也尋求高租金，在力圖控制船的同時(shí)也在力圖控制貨，它在買貨的同時(shí)也在賣貨，在退出某些市場的同時(shí)也進(jìn)入某些市場。就是在這進(jìn)進(jìn)出出、一買一賣之間，利潤之神開始垂青于中散，中散成為敢“吃螃蟹”的勇敢者和成功者。

創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒動(dòng)力。經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相輔相成，互為作用。可以說抓住了這兩方面的創(chuàng)新，就抓住了企業(yè)創(chuàng)新的重點(diǎn)。企業(yè)必須通過不斷的經(jīng)營和管理創(chuàng)新，迅速建立起一套適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平有一個(gè)跨越式的發(fā)展，從而全面提高企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

我國當(dāng)前正在推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整，堅(jiān)持“有進(jìn)有退、有所為有所不為”的方針，推動(dòng)國有資本更多地布局在關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)的控制

力。在這種形勢(shì)下，國企的創(chuàng)新就顯得尤其重要和迫切。

企業(yè)背景

中遠(yuǎn)散貨運(yùn)輸有限公司(以下簡稱中遠(yuǎn)散運(yùn))是隸屬于中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司的大型國際海上干散貨運(yùn)輸企業(yè)。公司自有靈便型、巴拿馬型和好望角型等各類大型散貨船舶70多艘、400多萬載重噸，實(shí)際操作運(yùn)力超過900萬載重噸。公司以“創(chuàng)造卓越、服務(wù)全球”為經(jīng)營宗旨，為海內(nèi)外客戶提供礦砂、煤炭、化肥、鋼材、木材、農(nóng)產(chǎn)品等貨物的海上運(yùn)輸服務(wù)，船舶航線遍及100多個(gè)國家和地區(qū)的1000多個(gè)港口，形成了以干散貨海運(yùn)為主，以船員勞務(wù)和船舶服務(wù)業(yè)、IT業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)、賓館服務(wù)業(yè)等為輔的多元化經(jīng)營格局。

面對(duì)競爭日益激烈的國際航運(yùn)市場，中遠(yuǎn)散運(yùn)航運(yùn)主業(yè)利用自身規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)，潛心打造市場控制力。堅(jiān)決實(shí)施“從擁有船向控制船轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略，不斷擴(kuò)大租入船規(guī)模，使自有船隊(duì)和COA貨載操作更加靈活，優(yōu)化了船舶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了市場占有份額，提升了公司的核心競爭力。同時(shí)，公司運(yùn)用“智慧經(jīng)營+責(zé)任心=效益”的經(jīng)營理念，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和自身發(fā)展的需要，積極開展賣貨、轉(zhuǎn)租、拼貨、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，為海內(nèi)外客戶提供“安全、優(yōu)質(zhì)、快捷”的個(gè)性化服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了公司由單一的船東身份向船東、租家、經(jīng)紀(jì)人三位一體市場身份的轉(zhuǎn)變。秉承中遠(yuǎn)集團(tuán)“求是創(chuàng)新，圖強(qiáng)報(bào)國”的企業(yè)精神，實(shí)踐“服務(wù)客戶最優(yōu)，回報(bào)股東最大”的企業(yè)價(jià)值觀，中遠(yuǎn)散運(yùn)已經(jīng)成為國際干散貨市場中一個(gè)響亮的品牌。

第二篇：散貨及快件出口運(yùn)輸代理協(xié)議

________________（以下簡稱甲方）

________________（以下簡稱乙方）

甲方與乙方經(jīng)友好協(xié)商，就甲方代理乙方散貨及快件經(jīng)____或_____口岸出口運(yùn)輸?shù)挠嘘P(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：

一、甲方為乙方代理其進(jìn)出口散貨及快件的報(bào)關(guān)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，應(yīng)保證安全及時(shí)地將貨物送到目的地指定交貨地點(diǎn)，并及時(shí)通知收件公司提貨。

二、除事先約定外，乙方應(yīng)自行將貨物交至甲方指定地點(diǎn)，甲方應(yīng)按照公布的班車發(fā)車時(shí)間和發(fā)車地點(diǎn)發(fā)車，如有變動(dòng)，應(yīng)及時(shí)通知乙方。

三、甲方有權(quán)檢查乙方所有交運(yùn)貨物，并有權(quán)拒收一切海關(guān)禁止出入境、來歷不明或不適于卡車運(yùn)輸?shù)呢浳铮约靶枰嘘P(guān)報(bào)關(guān)文件報(bào)關(guān)而乙方無法提供該文件的貨物。

四、乙方應(yīng)根據(jù)甲方對(duì)進(jìn)出口散貨及快件的報(bào)關(guān)資料及單證要求，準(zhǔn)備齊全所需單證及商業(yè)發(fā)票，在明顯位置張貼規(guī)定的運(yùn)輸標(biāo)志后與甲方交接。如乙方客戶自備國家行政機(jī)關(guān)簽發(fā)的有效許可證或配額等正式報(bào)關(guān)文件，應(yīng)通知甲方正確使用該文件向中國及貨物終到國海關(guān)報(bào)關(guān)。如因乙方事先未明確通知甲方使用該文件而造成該文件失效以至該文件項(xiàng)下的貨物在中國海關(guān)或目的地海關(guān)無法報(bào)關(guān)、清關(guān)而產(chǎn)生的一切損失，甲方不承擔(dān)任何責(zé)任。

五、乙方必須嚴(yán)格遵守海關(guān)的規(guī)定，對(duì)攬收的散貨及快件認(rèn)真檢查，乙方向甲方提供交貨清單，如有到付需要在清單上寫明并加蓋到付章，貨物上張貼到付標(biāo)簽。如出口名牌物品乙方需向甲方提供生產(chǎn)廠家授權(quán)書。甲方依據(jù)交貨清單制作報(bào)關(guān)清單。乙方須正確申報(bào)貨物品名、價(jià)值及數(shù)量，嚴(yán)禁謊報(bào)、夾帶或沖貨行為，如因乙方有上述行為造成海關(guān)對(duì)貨物進(jìn)行扣倉及至沒收等處罰而產(chǎn)生的貨款、罰款、倉租及連帶損失，甲方不承擔(dān)任何責(zé)任。

六、貨物運(yùn)輸過程中，如因不可抗力因素（如海關(guān)行為、天氣及交通擁堵等）造成的貨物丟失、損壞或延誤，甲方可豁免責(zé)任；如因甲方未能盡忠職守而造成的貨物遺失或損壞，由甲方按照乙方提供的貨物申報(bào)價(jià)值賠償，但每筆交接單快件最高賠償額不超過肆百元人民幣。

七、對(duì)于乙方交運(yùn)的散貨及快件，甲方僅負(fù)責(zé)其獨(dú)立的外包裝的封閉狀態(tài)良好，而并不負(fù)責(zé)其內(nèi)裝貨物數(shù)量的是否短少、類型是否相符、貨物是否損壞等狀況。

八、結(jié)算價(jià)格（見附表），特殊貨物根據(jù)類別另議。a、運(yùn)輸原則上以實(shí)際重量計(jì)費(fèi)，但當(dāng)輕泡貨物體積重量超過實(shí)重_____％時(shí)，計(jì)費(fèi)重量以該票貨物的實(shí)重加上體積重量之和除以_____計(jì)算。b、因貨物品類原因而產(chǎn)生的海關(guān)動(dòng)植檢附加費(fèi)用，由乙方支付。

九、雙方簽定協(xié)議前，乙方根據(jù)貨量向甲方交納相應(yīng)預(yù)付款。甲方要在乙方結(jié)算預(yù)付款不足時(shí)，提前通知乙方。甲方每月_____號(hào)前開具乙方上月交運(yùn)散貨及快件的清單和運(yùn)費(fèi)發(fā)票給乙方。

十、本協(xié)議自_____年_____月_____日至_____年_____月_____日有效。任何一方如對(duì)協(xié)議內(nèi)容及運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)有改動(dòng)，應(yīng)在不少于_____天前通知對(duì)方。

甲方：乙方

二零零 年月日二零零年月日

附表：(略)

第三篇：中遠(yuǎn)集團(tuán)案例心得體會(huì)

時(shí)代在進(jìn)步,社會(huì)在發(fā)展.高效率發(fā)展的今天為信息產(chǎn)業(yè)的壯大提供了肥沃的土壤,使它空前的壯大.從以前的書信到后來的電報(bào)電話,再到今天的手機(jī)電腦,無一例外的展示了現(xiàn)代信息化的發(fā)展.誰抓住了這個(gè)機(jī)會(huì),誰就擁有更多的籌碼將企業(yè)發(fā)展壯大.在這一點(diǎn)上中遠(yuǎn)集團(tuán)就是成功的典型.中遠(yuǎn)集團(tuán)在企業(yè)最困難的時(shí)候,毅然決然的要撥款十億為企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理即erp.當(dāng)

時(shí)在世俗的眼光里似乎覺得違反了“效益背反”原理.在企業(yè)如此困難的階段投入這么一大筆資金若是不見效益,那后果將是不堪設(shè)想.但是中遠(yuǎn)集團(tuán)的總裁魏家福不這樣認(rèn)為,他覺得如果保持現(xiàn)狀只是在拖延企業(yè)存活的壽命,根本不會(huì)再為國家創(chuàng)利,還可能成為國家的負(fù)擔(dān),如果搏一搏,說不定又是中遠(yuǎn)的一個(gè)春天.事實(shí)證明魏家福的決策是正確的.中遠(yuǎn)當(dāng)年投入14億資金,三年后收回成本并開始贏利,不能說這是一個(gè)奇跡,因?yàn)樗旧砭褪欠稀靶б姹撤础痹?用看起來嚇人的數(shù)字,去創(chuàng)造更驚奇的財(cái)富.企業(yè)的決策是指揮棒,它的方向正確了,要想湊出美妙的樂曲,還需要樂師們的同心協(xié)力,這就涉及到“組織架構(gòu)”問題.如何將erp發(fā)揮到它最大的極致,這也是問題的關(guān)鍵,其重要性不亞于決策的倒向.如果當(dāng)時(shí)中遠(yuǎn)沒做好這一步,那這一決定無疑是加速中遠(yuǎn)滅亡的催化劑.正是中遠(yuǎn)接受了這一全新的理念,在執(zhí)行力度上又是“一個(gè)都不能改”的堅(jiān)定決心,才使得他們?cè)跇O短的時(shí)間內(nèi)看到了回報(bào).有如“春種一粒粟,秋收萬顆籽”的壯觀.當(dāng)今企業(yè)的發(fā)展壯大,除了硬件設(shè)施要好以外,信息的靈通性也有它舉足輕重的地位.企業(yè)要有整體發(fā)展,長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略思想,要想在,眾多競爭者中立于不敗之地,那么你的信息就要非常靈通.其實(shí)做企業(yè)可以比喻成指揮行軍打仗,關(guān)鍵在于知己知彼做出決策,核心在于步步為營穩(wěn)步前進(jìn),本質(zhì)在于取得戰(zhàn)役的主動(dòng)權(quán),那么結(jié)果就是---我們勝利.

第四篇：經(jīng)營管理創(chuàng)新

經(jīng)營管理創(chuàng)新

以供應(yīng)鏈理為核心整合管理活動(dòng)。

目前中國企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動(dòng)前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務(wù)的整體性。這種以供應(yīng)鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現(xiàn)的趨勢(shì)是：朝著集中計(jì)劃與分散執(zhí)行相結(jié)合的模式發(fā)展，即基于事件反應(yīng)時(shí)間、集成高新信息技術(shù)的管理模式；減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡供應(yīng)鏈組織，使得供應(yīng)鏈更為緊湊和簡約；重視客戶服務(wù)與客戶滿意度，注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受；終端消費(fèi)品市場以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式等。

以業(yè)務(wù)流程管理為核心，讓管理簡單化、柔性化。

以業(yè)務(wù)流程為核心的管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標(biāo)和任務(wù)，把全部業(yè)務(wù)流程當(dāng)作整體，將有關(guān)部門管理職能進(jìn)行集成和組合，強(qiáng)調(diào)全流程績效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績效，實(shí)現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務(wù)。

這種管理方式弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實(shí)行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系，講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程內(nèi)的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意，組織單元之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)；注重流程過程時(shí)間的短和快，對(duì)流程內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強(qiáng)增值性活動(dòng)設(shè)置，消除流程瓶頸。

企業(yè)文化管理走向量化。企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同，關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本—員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對(duì)企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？

近年，企業(yè)文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數(shù)據(jù)化，而是具體化和精細(xì)化。一方面，對(duì)企業(yè)的文化管理所表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對(duì)照差距找到文化管理的短板，具體化和精細(xì)化管理策略。

以業(yè)務(wù)營運(yùn)為核心的戰(zhàn)略化管理。

這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預(yù)測(cè)，并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)；要求企業(yè)更關(guān)注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進(jìn)行有機(jī)整合；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的制訂者，在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領(lǐng)先，由市場份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)機(jī)會(huì)的競合；要求企業(yè)不必過多考慮

戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)資源相匹配，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

信息化應(yīng)用創(chuàng)新

由單一功能應(yīng)用轉(zhuǎn)向集成應(yīng)用。要通過信息化集成更好地將市場、經(jīng)營、生產(chǎn)的各種信息打通，積極協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有和將來的應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)及員工與合作伙伴之間的互動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)的有效管理。目前國內(nèi)真正具有應(yīng)用集成示范效果的企業(yè)為數(shù)不多，但大多數(shù)CIO認(rèn)為，集成應(yīng)用是信息管理的主流方向，且側(cè)重于以下幾方面：在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應(yīng)變、領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用與全面集成的矛盾，在分步應(yīng)用與全面集成之間找到平衡；在應(yīng)用實(shí)施方面，主要是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的集成，實(shí)現(xiàn)信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進(jìn)的企業(yè)可能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用集成，使不同應(yīng)用系統(tǒng)之間能夠相互調(diào)用信息，但最理想層次的業(yè)務(wù)流程集成即通過流程把所有應(yīng)用、數(shù)據(jù)管理起來，使之貫穿于眾多應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶和合作伙伴，則由于大多數(shù)企業(yè)缺乏相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)，這一層次的集成很難實(shí)現(xiàn)。

由單一的管理功能轉(zhuǎn)向管控與服務(wù)一體化。集成應(yīng)用也帶來信息管理模式的轉(zhuǎn)變。過程數(shù)據(jù)的管理、調(diào)度指令的實(shí)時(shí)傳送、計(jì)算機(jī)在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)（業(yè)務(wù)組織單元）和管控節(jié)點(diǎn)（職能管理組織單元）進(jìn)行信息交換與共享，實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)管控與服務(wù)。當(dāng)然，這種管控與服務(wù)一體化更多地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)性管理，如“三流一活動(dòng)”（信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動(dòng)）的管控與服務(wù)，而對(duì)戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應(yīng)用。

競爭戰(zhàn)略及合作模式創(chuàng)新

由人才競爭轉(zhuǎn)向知識(shí)管理、創(chuàng)新人才兩極競爭。人才競爭更多的是理念性的訴求，但現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)的知識(shí)管理和創(chuàng)新人才競爭。知識(shí)管理是對(duì)現(xiàn)有和潛在知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)、學(xué)習(xí)、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識(shí)管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質(zhì)和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。

創(chuàng)新人才的競爭實(shí)質(zhì)上是知識(shí)管理的延續(xù)，是超越現(xiàn)有和潛在的知識(shí)競爭。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強(qiáng)烈的競爭意識(shí)，能夠提供解決問題的新知識(shí)和新技術(shù)，創(chuàng)造和設(shè)計(jì)新的知識(shí)管理，形成新的競爭力。

由部門戰(zhàn)術(shù)層次競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)整體策略層次競爭。隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導(dǎo)的價(jià)格、品質(zhì)等戰(zhàn)術(shù)層次的競爭因素已經(jīng)不是主導(dǎo)的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對(duì)手相區(qū)別，企業(yè)在整體策略層面開始設(shè)計(jì)競爭手段，競爭的內(nèi)容出現(xiàn)了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務(wù)、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時(shí)，在每一個(gè)競爭領(lǐng)域，由于企業(yè)的模仿能力強(qiáng)、競爭壓力大，在同一內(nèi)容的競爭中也出現(xiàn)了多種變化，所以在任何一個(gè)競爭領(lǐng)域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補(bǔ)、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競爭力。

由持續(xù)經(jīng)營合作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營合作。多數(shù)企業(yè)基于戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)框架已經(jīng)搭建，即基于長遠(yuǎn)的企業(yè)利潤模式已經(jīng)明晰，所以持續(xù)經(jīng)營型合作（法人之間合作成立新設(shè)法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)經(jīng)營合作形式依然存在，但數(shù)量在急劇下降。獨(dú)特性和一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)實(shí)踐中所占價(jià)值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項(xiàng)目型經(jīng)營合作，無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，為某一營運(yùn)事項(xiàng)成立法人組織，等事項(xiàng)一完成，法人組織也就依法解散。

由資源互補(bǔ)合作轉(zhuǎn)向資源交易合作。基于持續(xù)經(jīng)營合作模式的營運(yùn)基礎(chǔ)是資源和能力的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項(xiàng)目型經(jīng)營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動(dòng)合作，以交易的方式形成合作模式。

第五篇：經(jīng)營管理案例

案例一

東方英語培訓(xùn)學(xué)校的競爭戰(zhàn)略

0 引言

信陽雖說屬于河南省管轄，但臨近湖北，種植水稻，生活習(xí)慣上與南方更加接近。這個(gè)城市不大，工作節(jié)奏不快，生活很安逸。

晚班的學(xué)生已經(jīng)下課很久了，李博還是沒有離開自己的辦公室，他是信陽市最大的民間英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——東方英語培訓(xùn)學(xué)校的校長，也是該學(xué)校的創(chuàng)始人。前幾天他剛從北京新東方考察回來，又有了一些新收獲，他需要梳理自己的思路，考慮學(xué)校未來的發(fā)展問題。1 學(xué)校創(chuàng)建

李博1996年畢業(yè)于河南一家?guī)煼秾W(xué)院的英語專業(yè)，那時(shí)候的大學(xué)生還實(shí)行國家分配制度，由于是專科畢業(yè)，加上來自農(nóng)村，沒有太多人際關(guān)系，他被分配到一個(gè)邊遠(yuǎn)山區(qū)的初中里教英語。在這里呆了兩年，不甘心命運(yùn)安排的李博選擇了辭職，來到信陽自主創(chuàng)業(yè)，這在當(dāng)時(shí)的小城也算是一個(gè)大膽的決定。

干什么好呢？這是首先要考慮的問題。李博想起自己的專長——英語教學(xué)。1990年代初，少兒英語培訓(xùn)已經(jīng)在北京、上海等一線城市如火如荼地開展，而在豫南的信陽市還近乎空白，李博覺得這里面蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)，加上自己英語專業(yè)科班出身的優(yōu)勢(shì)，他有信心把這項(xiàng)工作做好。

說干就干，他租來了房子，買來桌椅板凳，找到工商部門登記注冊(cè)，自己當(dāng)老師，東方英語培訓(xùn)學(xué)校就這樣誕生了。

萬事開頭難，學(xué)校是成立起來了，但是生源在哪里呢？這是一個(gè)大問題。創(chuàng)業(yè)時(shí)的那點(diǎn)資金都是靠朋友資助的，而且前期的注冊(cè)登記、房租、辦公用品等已經(jīng)花的差不多了，想打廣告也沒有錢啊。

這時(shí)正好是暑假，剛好有一些朋友擔(dān)心自己的小孩暑假?zèng)]人管教，容易出事，聽說李博辦了一個(gè)英語學(xué)校，就把子女送到這里，讓他幫著看管，順便學(xué)學(xué)英語，也省得家長操心。這就是東方英語學(xué)校的第一批學(xué)生。

朋友們的孩子大多數(shù)都是調(diào)皮鬼，平時(shí)不愛學(xué)習(xí)，連語文課程都沒有興趣，更別說英語了。朋友們正是不放心孩子，才送到李博這里來，對(duì)學(xué)習(xí)也沒抱太多的期望。

李博卻不這么想，他覺得這些學(xué)生都是很聰明的，能夠調(diào)皮搗蛋，說明思維活躍；之所以不愛學(xué)習(xí)，主要是教學(xué)方法不對(duì)頭，不能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。于是他運(yùn)用自己教學(xué)過程中的心得體會(huì)，開發(fā)了一套獨(dú)特的教學(xué)方法，自己編寫教材，親身實(shí)踐。一個(gè)暑假下來，原來的“淘氣包”都成了好學(xué)生，尤其是英語的學(xué)習(xí)興趣十分高漲，成績也穩(wěn)步提高。這下可把家長高興壞了，到處給李博的學(xué)校宣傳，自愿擔(dān)當(dāng)“活廣告”的角色。要知道信陽這個(gè)小城市不比北京、上海，當(dāng)時(shí)的市區(qū)面積小，常住居民多，“口碑效應(yīng)”十分明顯，學(xué)校就這樣逐漸打出了名氣。

1999年教育部向全國推廣中英合作的劍橋少兒英語項(xiàng)目的時(shí)候，李博果斷地把自編教材升級(jí)為全國統(tǒng)一的權(quán)威培訓(xùn)教材，并到北京、上海、鄭州等地參加培訓(xùn)，提高自身教學(xué)水平。當(dāng)年就在劍橋少兒英語全國統(tǒng)一過級(jí)考試中取得信陽市過關(guān)率第一名，短短幾年時(shí)間，李博就把劍橋少兒英語打造成該校的品牌項(xiàng)目。

經(jīng)過十余年的發(fā)展，東方英語培訓(xùn)學(xué)校已經(jīng)成為以劍橋少兒英語為主，涵蓋幼兒、中小學(xué)生、成人的綜合英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；在校學(xué)生也從最初的幾個(gè)人發(fā)展到5個(gè)分校、2000多人的規(guī)模，成為信陽市英語培訓(xùn)的第一品牌。2 少兒英語培訓(xùn)的市場現(xiàn)狀

近年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展以及全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，社會(huì)競爭異常殘酷和激烈，英語在個(gè)人技能中的地位也不斷提升，越來越多“望子成龍”、“望女成鳳”的家長開始意識(shí)到“教育要從娃娃抓起”，培養(yǎng)孩子的綜合能力要從小抓起。數(shù)據(jù)顯示，全國城市3歲以上的兒童，70%至少參加過一門課外項(xiàng)目，英語培訓(xùn)就是其中首選。

少兒英語培訓(xùn)興起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表現(xiàn)形式是多種多樣的。雙語幼兒園、雙語學(xué)校、外國語學(xué)校，各類少兒英語培訓(xùn)班、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)如同雨后春筍般涌現(xiàn)。與此同時(shí)，國內(nèi)英語新課程改革也在同步進(jìn)行。從2000年開始，教育部規(guī)定要從小學(xué)三年級(jí)開設(shè)英語課，部分城市要從小學(xué)三年級(jí)延伸到小學(xué)一年級(jí)。一時(shí)間，進(jìn)雙語幼兒園、讀雙語學(xué)校已成為很多家長選擇孩子教育方式的流行趨勢(shì)；而且伴隨著近年來出國留學(xué)人員漸趨低齡化的不斷升溫，這些因素加在一起共同推動(dòng)了少兒英語培訓(xùn)市場的蓬勃發(fā)展。“劍橋少兒英語”是國家教育部中英中心和劍橋大學(xué)考試委員會(huì)合作開發(fā)的項(xiàng)目，90年代中后期引進(jìn)國內(nèi)并經(jīng)過不斷改編，層層推進(jìn)，現(xiàn)在已發(fā)展成為少兒英語培訓(xùn)領(lǐng)域一個(gè)強(qiáng)大的品牌。劍橋少兒英語根據(jù)年齡和程度的不同，分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)共三個(gè)級(jí)別。目前全國認(rèn)證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已超過2000家，經(jīng)培訓(xùn)合格的教師2萬余人，口試考官近5000人，累計(jì)考生人數(shù)約150萬人次,累計(jì)參加培訓(xùn)人數(shù)約千萬人次。

世界教育領(lǐng)域界的觀點(diǎn)普遍認(rèn)為，對(duì)于第二語言的掌握，孩子學(xué)習(xí)的黃金時(shí)間是4-12歲，這個(gè)年齡段的孩子更容易形成外語思維。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，英語培訓(xùn)市場走向低齡化將是今后市場的主流，就需求而言，少兒家長們更青睞聽說類培訓(xùn)課程。少兒英語應(yīng)注重口語和聽力，讓孩子們能夠自如地聽說，提高學(xué)習(xí)英語的信心和興趣。如何解決好培養(yǎng)孩子的英語學(xué)習(xí)興趣和夯實(shí)英文基礎(chǔ)之間的矛盾，這是每一家英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的老師都必須面臨的難題。如何提高整體師資水平已經(jīng)成為少兒英語培訓(xùn)領(lǐng)域普遍關(guān)心的問題。現(xiàn)在國內(nèi)已有機(jī)構(gòu)開展師資培訓(xùn)與師資認(rèn)證，對(duì)他們進(jìn)行專業(yè)的輔導(dǎo)，學(xué)習(xí)如何在授課過程中實(shí)現(xiàn)以引導(dǎo)為主、量齡施教、有針對(duì)性的教學(xué)；學(xué)習(xí)如何從英語綜合應(yīng)用能力、課堂組織和駕馭能力等方面提高自身的素養(yǎng)，從而進(jìn)一步提高自身的英語教學(xué)水平。現(xiàn)在的少兒英語培訓(xùn)領(lǐng)域非常缺老師，想招一個(gè)好老師非常難，但同時(shí)又有很多大學(xué)生畢業(yè)找不到工作。這兩者結(jié)合能夠起到很大的作用。

少兒英語培訓(xùn)是對(duì)孩子的培養(yǎng)，它承擔(dān)著一部分社會(huì)教育責(zé)任，相對(duì)于成人英語培訓(xùn)而言，應(yīng)該更多地偏重于教育。少兒英語培訓(xùn)是一個(gè)完整的體系，教材、產(chǎn)品、師資、服務(wù)都很重要。另一方面，兒童的童年是具有不可重復(fù)性，如果他的學(xué)習(xí)方法錯(cuò)了，直接導(dǎo)致了孩子失去了很好英語的軌道，那時(shí)不僅僅失去的是金錢、工作，失去的是孩子的童年。所以，家長在給孩子選擇少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的時(shí)候，也要通過內(nèi)容、方法、目的、興趣各個(gè)方面，給孩子進(jìn)行慎重選擇。

國內(nèi)少兒英語培訓(xùn)市場發(fā)展到今天，已經(jīng)成為英語培訓(xùn)行業(yè)一個(gè)重要的組成部分。綜合分析全國少兒英語培訓(xùn)市場現(xiàn)狀，李博認(rèn)為有以下幾點(diǎn)值得注意：

第一，少兒英語培訓(xùn)越來越提倡從小學(xué)開始，各培訓(xùn)機(jī)構(gòu)紛紛推出從0-14歲的課程，而且聽說讀寫式的實(shí)用培訓(xùn)將彌補(bǔ)學(xué)校教育的不足。

第二，少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在大城市走規(guī)模化發(fā)展道路，小城鎮(zhèn)走精致化發(fā)展方向。但不管是大城市還是小城鎮(zhèn)，少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和，在未來5-10年還會(huì)持續(xù)擴(kuò)展。第三，少兒英語培訓(xùn)市場存在較大的發(fā)展空間，但隨著市場競爭的加強(qiáng)，家長、學(xué)生對(duì)少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出更高的要求，所以少兒英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)紛紛加強(qiáng)核心競爭力。隨著市場的逐步規(guī)范和優(yōu)勝劣汰的自然法則，該行業(yè)必將經(jīng)歷“洗牌”與整合。

目前，中國少兒英語培訓(xùn)市場已步入品牌競爭階段，既有品牌橫向“超市化”發(fā)展，也有品牌縱深向“精品化”發(fā)展。培訓(xùn)管理也漸趨規(guī)范，國內(nèi)眾多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)無不采用一些保證教學(xué)質(zhì)量、進(jìn)行課程反饋跟蹤、培訓(xùn)套餐降低成本等方式，贏取學(xué)生和家長的信任。3 激烈競爭

在李博的記憶中，東方英語學(xué)校的發(fā)展并非一帆風(fēng)順，也遇到了一些難題，有些很好地解決了，有的到現(xiàn)在也沒找到很好的辦法。

由于信陽市的英語培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次較低，舉辦英語培訓(xùn)班的資本需求量也相對(duì)較小，其轉(zhuǎn)化成本較低，所以在這兩方面還不能形成有效壁壘。而英語培訓(xùn)市場的火熱吸引了很多人的眼球，各種英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之間競爭激烈、品牌混亂、良莠不齊，因師資、合同、服務(wù)、加盟等原因引起的糾紛一直存在，成為威脅英語培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展和損壞學(xué)習(xí)者熱情的“致命傷”。

在競爭最激烈的時(shí)候，小小的信陽市曾一度出現(xiàn)十幾個(gè)從事英語培訓(xùn)的品牌。在市中心不到兩平方公里的地方，曾有八家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)同時(shí)存在，價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)一度硝煙彌漫，競爭的殘酷程度可見一斑。行業(yè)的進(jìn)入門檻太低加上監(jiān)管的缺失，造成有些機(jī)構(gòu)根本不具備辦學(xué)條件也掛牌招生。這種遍地開花的不正常現(xiàn)象必然對(duì)正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)造成一定的影響，最后導(dǎo)致市場的混亂。更有一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在收完學(xué)費(fèi)后突然人去樓空，負(fù)責(zé)人攜款外逃，這次事件極大地影響了整個(gè)英語培訓(xùn)行業(yè)的聲譽(yù)，使整個(gè)行業(yè)都面臨著新人危機(jī)。

東方英語培訓(xùn)學(xué)校的招牌培訓(xùn)項(xiàng)目就是教育部劍橋少兒英語過級(jí)考試項(xiàng)目，該項(xiàng)目在審批過程中要經(jīng)過省級(jí)主管部門的審批。近年來，由于在審批過程中把關(guān)不嚴(yán)，一些資質(zhì)很差的機(jī)構(gòu)也獲得舉辦該項(xiàng)目的資格。由于這樣的機(jī)構(gòu)沒有合格的教師，教學(xué)質(zhì)量沒有保證，但是卻打著同樣的劍橋少兒英語培訓(xùn)的牌子，給劍橋少兒英語培訓(xùn)項(xiàng)目造成了很壞的影響。此外，對(duì)于民營英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)而言，最大沖擊的來自于校內(nèi)英語老師辦的培訓(xùn)班。盡管教育主管部門三令五申，不允許學(xué)校和教師辦班和亂收費(fèi)，但是巨大的利益還是誘惑很多老師私下組織培訓(xùn)，而且他們的培訓(xùn)直接和課堂教學(xué)銜接、和學(xué)習(xí)成績掛鉤，對(duì)學(xué)生和家長的吸引力很大。4 師資困境

英語培訓(xùn)行業(yè)中教師的流動(dòng)性是眾所周知的，在缺少科學(xué)的管理體制和監(jiān)管機(jī)制的情況下，如何穩(wěn)定教師隊(duì)伍進(jìn)而保證教學(xué)質(zhì)量關(guān)系到每一個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的生存發(fā)展。

在經(jīng)過了幾次由于教師不穩(wěn)定帶來的危機(jī)之后，李博放棄了本行業(yè)中一貫使用兼職教師的傳統(tǒng)，改為任課教師全部由專職教師擔(dān)任，同時(shí)積極為專職教師辦理各種社會(huì)保險(xiǎn)，這種做法有力地解決了教師隊(duì)伍不穩(wěn)定的問題。

即便如此，李博還是感受到師資的壓力。事實(shí)上，對(duì)于民辦學(xué)校而言，師資的質(zhì)量和穩(wěn)定性就意味著一切，這也是學(xué)校的核心競爭力所在。而在中西部地區(qū)、中小城市，市場經(jīng)濟(jì)不夠發(fā)達(dá)的地方，人們對(duì)于就業(yè)安全感的追求是很強(qiáng)烈的，很多人寧愿選擇一個(gè)工資低的國有單位，也不愿意主動(dòng)選擇工資高的民營單位。從某種意義上說，制約民營學(xué)校發(fā)展的最大瓶頸不是資金而是人才。

當(dāng)前，東方英語培訓(xùn)學(xué)校的專職教師主要來自當(dāng)?shù)貛煼对盒：透咝Ｓ⒄Z系，新老教師的比例也算合理，資歷最老的教師已經(jīng)工作了七年了。從長遠(yuǎn)考慮，如何搞好老教師和新教師之間的“傳、幫、帶”，培養(yǎng)和儲(chǔ)備自己的教師隊(duì)伍，將是影響學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。5 多元化之路

在英語培訓(xùn)市場，新東方是當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，近十年的發(fā)展歷史奠定了其穩(wěn)定的業(yè)界位置。在很多人眼里，出國英語培訓(xùn)與新東方是劃等號(hào)的。然而，最大的優(yōu)勢(shì)可能會(huì)變成以后發(fā)展的不利因素，當(dāng)新東方的管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到自己在出國英語培訓(xùn)方面已經(jīng)做到極致的時(shí)候，便開始轉(zhuǎn)型，降低應(yīng)試教育的比例，謀求多元化發(fā)展。

2002年5月30日，作為目前世界上最大的私營非營利教育考試評(píng)估機(jī)構(gòu)的美國教育考試服務(wù)中心(Educational Testing Service，簡稱ETS)狀告新東方學(xué)校侵權(quán)，這一事件，最終以新東方賠償600多萬了結(jié)了這場官司。這一場官司使俞敏洪認(rèn)識(shí)到收入多元化的重要性，當(dāng)時(shí)新東方百分之八九十都是出國英語培訓(xùn)，經(jīng)歷了這次訴訟之后，新東方開辟了少兒英語、中學(xué)英語、國內(nèi)考試基礎(chǔ)英語、其他語種培訓(xùn)、職業(yè)英語等針對(duì)不同人群的培訓(xùn)。以往，新東方的顧客主要是大學(xué)生，現(xiàn)在他們將受眾群體擴(kuò)大至0～99歲的所有渴望成功和已經(jīng)成功的人士，并隨之拓寬英語培訓(xùn)領(lǐng)域。在經(jīng)營領(lǐng)域，也由單一的經(jīng)營英語培訓(xùn)的學(xué)校發(fā)展為集出國咨詢、圖書出版、軟件開發(fā)等多種業(yè)務(wù)多個(gè)子公司為一體的集團(tuán)公司。俞敏洪還曾公開宣稱自己的理想就是：創(chuàng)建一所真正意義、非營利性的私立大學(xué)，讓貧困學(xué)生也能上得起大學(xué)。由此看來，無論是培訓(xùn)的多元化還是經(jīng)營的多元化，新東方始終都沒有離開自己的教育老本行。

東方英語培訓(xùn)學(xué)校的發(fā)展也經(jīng)歷了相對(duì)多元化的一個(gè)歷程。在培訓(xùn)項(xiàng)目上，除了最初的自編幼兒英語和教育部劍橋少兒英語培訓(xùn)以外，還和北師大合作，引進(jìn)了另一個(gè)品牌少兒英語培訓(xùn)項(xiàng)目。為了使培訓(xùn)能夠很好地銜接、具有更大的伸展性，2001年學(xué)校又開設(shè)了教育部全國公告英語等級(jí)考試培訓(xùn)（PETS）。少兒英語的三級(jí)和PETS的一級(jí)剛好能對(duì)接，從而解決了學(xué)完少兒英語后的空擋，使整個(gè)英語培訓(xùn)更加完整、更加系統(tǒng)化。

在東方英語培訓(xùn)學(xué)校發(fā)展如日中天的時(shí)候，一些從事其它培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)和個(gè)人也慕名前來，尋求合作。這里面有做奧數(shù)培訓(xùn)的、有做作文培訓(xùn)的，還有做書法培訓(xùn)的。有的在當(dāng)?shù)剡€小有名氣，希望能夠“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”；有的想借著東方英語學(xué)校的地盤和規(guī)模，提高發(fā)展自己；有的直接是投懷送抱，希望成為一個(gè)下屬分支，利潤分成。其實(shí)當(dāng)?shù)赜行┡嘤?xùn)機(jī)構(gòu)就存在著這種現(xiàn)象，什么培訓(xùn)都做。東方英語培訓(xùn)學(xué)校在這類加盟的事情上比較謹(jǐn)慎，從不輕易涉足。這類加盟表面上看，可以為學(xué)校帶來一定的利潤，但是卻容易對(duì)自身主要培訓(xùn)業(yè)務(wù)造成影響，處理不好還會(huì)造成管理混亂，影響自身品牌美譽(yù)度和集中度，從長遠(yuǎn)看，得不償失。在多元化經(jīng)營的道路上，東方英語培訓(xùn)學(xué)校還有另外一個(gè)經(jīng)歷，那就是開設(shè)外文書店。雖然當(dāng)?shù)爻诵氯A書店以外還有不少小書店，但是很難買到自己需要的英語學(xué)習(xí)方面的書，這種需求不只是來自社會(huì)上很多家長和學(xué)生，還有一部分來自當(dāng)?shù)氐膸姿咝５膶W(xué)生。東方英語培訓(xùn)學(xué)校正是基于這種市場調(diào)查，2001年開設(shè)了一家外文書店，從事外語類圖書音像專賣。開始的時(shí)候書店確實(shí)吸引了很多有這種需求的人群，業(yè)務(wù)開展的也不錯(cuò)，但是由于書店規(guī)模較小，當(dāng)時(shí)的物流也不方便，缺少合適的經(jīng)營管理者，2002年的時(shí)候忍痛關(guān)閉了這家書店。外文書店之后，學(xué)校又嘗試著為一個(gè)品牌英語復(fù)讀機(jī)做過非正式的代理，也沒有什么規(guī)模，后來就放棄了在其它方面的嘗試。6 尾聲

多年的經(jīng)驗(yàn)告訴李博，學(xué)生對(duì)教學(xué)質(zhì)量和整體服務(wù)的滿意與否，將直接決定學(xué)校能否長久辦下去。在以往的經(jīng)營中，東方英語培訓(xùn)學(xué)校在這方面下了很大的功夫，無論是從課程的設(shè)置、培訓(xùn)的方法和內(nèi)容等方面都盡量滿足市場的需求。并且東方英語培訓(xùn)學(xué)校很早就提出了“服務(wù)無止境”的理念，把服務(wù)意識(shí)灌輸?shù)矫恳粋€(gè)員工的腦海里，體現(xiàn)在日常的工作之中，貫穿于整個(gè)培訓(xùn)流程的始終。

已經(jīng)夜深人靜了，李博將近年來東方英語培訓(xùn)學(xué)校的發(fā)展歷程又在腦海里過了一遍，對(duì)于學(xué)校的未來，他既充滿著信心，又有一絲的憂慮。盡管東方英語培訓(xùn)學(xué)校在信陽地區(qū)已是第一，但隨著新的更為強(qiáng)大的品牌機(jī)構(gòu)的加入，未來競爭將更加激烈，如何保持在市場的領(lǐng)先地位，如何識(shí)別和抓住新的機(jī)會(huì)，這一切都是李博下一步需要重點(diǎn)考慮的問題。思考：

1.東方英語培訓(xùn)學(xué)校為什么能夠成功？有哪些最為關(guān)鍵的因素? 2.波特的五力模型對(duì)東方英語培訓(xùn)學(xué)校所在的培訓(xùn)市場進(jìn)行分析

3.你對(duì)民營英語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的未來如何判斷？你認(rèn)為該行業(yè)未來的經(jīng)營模式可能是怎樣的？ 4.上述分析對(duì)東方英語培訓(xùn)學(xué)校的未來發(fā)展有哪些啟示？

案例二

維維：在牛奶與豆奶間搖擺

一直到今天，年屆40的胡云峰依然還記得他第一天到維維集團(tuán)報(bào)到時(shí)的情景：沒有歡迎的人群，也沒有熱烈的鮮花與掌聲，映入眼簾的是略顯陳舊的廠房，里面有機(jī)器在轟鳴??那時(shí)候的他還不能確定自己的這個(gè)選擇是否正確——原本，他可以選擇到市級(jí)機(jī)關(guān)，因?yàn)閺目哲娹D(zhuǎn)業(yè)下來前，他還擔(dān)任著正營職少校參謀的職務(wù)，這樣一個(gè)不大不小的“官”足以保證他端上一只鐵飯碗，但他卻選擇了到維維集團(tuán)來做生產(chǎn)部經(jīng)理。很多年以后，有人猜測(cè)胡云峰當(dāng)初做這個(gè)決定的動(dòng)機(jī)時(shí)，還把他歸結(jié)為“受當(dāng)時(shí)普遍下海狂熱的影響所致”。

事實(shí)證明，胡云峰的這個(gè)決定是正確的，至少對(duì)他的人生生涯是如此。

成立于1992年的維維集團(tuán)，在胡云峰到來的時(shí)候，正好處于一片形式大好的發(fā)展中。1992年，當(dāng)時(shí)大多數(shù)中國人都還分不清牛奶與豆奶的區(qū)別，而且，當(dāng)時(shí)沒幾個(gè)人有營銷意識(shí)，這樣兩個(gè)條件為維維的發(fā)展帶來了契機(jī)。于是在那一年，所有能收看到中央電視臺(tái)節(jié)目的老百姓都記住了這樣一句廣告語：“維維豆奶，歡樂開懷。”借助這樣一個(gè)大手筆的推廣，維維集團(tuán)迅速從所有的同類公司中脫穎而出，成為中國家喻戶曉的知名品牌。

而在這個(gè)知名品牌的背后，是一連串跳躍式的數(shù)據(jù)：1990年，維維的前身還只有1條生產(chǎn)線，但到1994年胡云峰來到維維后，生產(chǎn)線已發(fā)展到26條；到2001年，維維則在全國擁有了30多個(gè)生產(chǎn)基地、100多條現(xiàn)代化食品生產(chǎn)線；2001年，維維的銷售收入達(dá)到了53億，上繳利稅5.6億元。與此同時(shí)，各種榮譽(yù)也接踵而至：先是“維維”商標(biāo)被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，緊接著，維維豆奶粉先后獲得“綠色食品”證書、聯(lián)合國“科學(xué)與和平”貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、中華國產(chǎn)精品獎(jiǎng)等??一時(shí)間，凡是關(guān)于一家公司最美的稱呼中都能看到維維的身影——維維成了“中國豆奶大王”。

這種榮譽(yù)連同它主打的廣告語“歡樂開懷”一起，成為了維維自身最鮮明的寫照，因?yàn)楹品迨亲詈筚Y格開懷大笑的：那時(shí)維維唯一的麻煩就是沒有人來與它競爭——很多年以后，胡云峰還對(duì)著媒體深沉地說:“這樣一家獨(dú)大的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)其實(shí)并非好事，如果更多的企業(yè)加入進(jìn)來共同做大豆奶這個(gè)盤子，對(duì)我們反而更好些。”胡云峰的話，不同人總能讀出不同的味道，有人將胡云峰稱為孤獨(dú)憂郁的人，也有人說他是個(gè)自傲的人，明顯“站著說話不腰疼”。但不管如何，有一點(diǎn)都是肯定的：“維維成功了，它成了中國豆奶業(yè)的無上王者。

其實(shí)維維的成功，一方面是基于它超越同時(shí)代的營銷及經(jīng)營手法，但更多的原因應(yīng)該在于時(shí)代契機(jī)的到來。1992年，鄧小平兩次到南方考察，吹響了振奮人心的改革開放號(hào)角。而人民的生活水平也從那時(shí)開始顯著提高，經(jīng)濟(jì)的活躍必然帶來商品的激增。而當(dāng)人們富裕了以后，第一件事肯定是提高生活質(zhì)量。于是在20世紀(jì)90年代中期，中國政府參照日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了“一杯牛奶強(qiáng)壯一個(gè)民族”的歷史性口號(hào)。人們開始普遍重視一天的奶攝入量。但當(dāng)時(shí)由于中國的生產(chǎn)力還相對(duì)落后，牛奶奶源成為制約牛奶業(yè)發(fā)展的瓶頸。在這種情況下，豆奶映入人們的眼簾。因?yàn)槎鼓躺a(chǎn)所需的大豆原料非常充足、成本低廉，而營養(yǎng)價(jià)值卻很高。專家認(rèn)定：大豆中蛋白質(zhì)含量高達(dá)40%，可以和肉、蛋、奶的營養(yǎng)相媲美；脂肪含量高達(dá)20%，還含有維生素A、B、C、D、E，一以及大量微量元素。據(jù)營養(yǎng)學(xué)家估計(jì)，1公斤大豆相當(dāng)于2公斤瘦豬肉或3公斤雞蛋或12公斤牛奶所還有的蛋白質(zhì)，因而大豆又享有“植物肉”和“綠色牛奶”的稱號(hào)。因此，如果用大豆來制作奶制品，原料將絕對(duì)有保障，唯一要解決的問題是消除大豆給消費(fèi)者帶來的口感差異，而這對(duì)1990年便開始技術(shù)改造的維維集團(tuán)來說，根本不是問題。在這種情況之下，解決了技術(shù)上的問題，又有了出色的營銷開路后，維維崛起便成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流，也因此有了胡云峰“擔(dān)憂”的一家獨(dú)大的產(chǎn)業(yè)格局——高峰期的時(shí)候，維維一家的豆奶產(chǎn)量，便占了整個(gè)中國豆奶市場的80%以上，這是何等的榮耀！

成為市場老大后的維維沒有“等”來挑戰(zhàn)者，卻“等”來了一筆閑錢——2000年6月30日，維維股份在上海成功上市，由此成為中國第一家在滬上市的乳業(yè)集團(tuán)，當(dāng)年維維就募集到社會(huì)資金十余億元。這樣一筆巨大的自己用來干嗎呢？相信整個(gè)問題在21世紀(jì)初時(shí)，是困擾胡云峰的最大問題。但他迅速做出了決定：將這筆錢投入到與豆奶業(yè)一墻之隔的牛奶業(yè)，那里有著胡云峰抵不住的誘惑。

牛奶的誘惑

雖然成為了中國不二的“豆奶大王”，但很多人猜測(cè)，在胡云峰的心底一直最認(rèn)同的還是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而這也跟一直以來中國老百姓的消費(fèi)習(xí)慣有關(guān)。在人們眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而屬動(dòng)物型蛋白的牛奶，才是真正適合人體需要的，也更加高級(jí)。

因此，當(dāng)維維集團(tuán)在豆奶產(chǎn)業(yè)漸成一枝獨(dú)秀的格局時(shí)，中國的牛奶市場卻是一幅冰火兩重天的景象——在牛奶市場的競爭用“廝殺”來形容也不為過。

國家不斷加強(qiáng)“一杯牛奶強(qiáng)壯一個(gè)民族”的宣傳，打造了一個(gè)沒有任何政策壁壘的牛奶產(chǎn)業(yè)，政策導(dǎo)向推動(dòng)了牛奶業(yè)的發(fā)展：1995年開始，中國牛奶產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了近10年的高速發(fā)展期，曾創(chuàng)造了連續(xù)5年保持50%發(fā)展速度的奇跡，全國牛奶的總消費(fèi)量不斷快速上升。這里有一組可信的數(shù)據(jù)：2002年，中國人均奶類消費(fèi)量約7公斤，而到2004年底，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了36.24公斤。因此，在2004年，全國的乳制品工業(yè)生產(chǎn)總產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了663億元。但比這些數(shù)字更誘人的還在未來——按照流行的對(duì)比說法是：發(fā)達(dá)國家在2002年的牛奶人均消費(fèi)量是100公斤，而到2004年已經(jīng)達(dá)到了200公斤以上。——與發(fā)達(dá)國家相比，中國目前的市場容量還相當(dāng)?shù)汀Ｒ粋€(gè)巨大的蛋糕浮出水面。

在這樣一幅誘人圖畫的引導(dǎo)下，牛年產(chǎn)業(yè)成為群雄逐鹿的戰(zhàn)場。

也是從1995年開始，每年都有眾多新企業(yè)進(jìn)入牛奶業(yè)。而到2002年，中國大大小小的乳品企業(yè)多達(dá)1500多家，行業(yè)集中度為62%。即便是能夠叫得響的品牌，也多達(dá)數(shù)十個(gè)：伊利、蒙牛、光明、三元、完達(dá)山、三鹿??因此，當(dāng)維維集團(tuán)在2000年完成上市之后，面對(duì)的是一塊鮮美的大蛋糕，似乎任何有心人都想啃上一口。

于是從那一年開始，維維集團(tuán)開始實(shí)施以“穩(wěn)定發(fā)展豆奶，全面進(jìn)軍乳業(yè)”為主要內(nèi)容的二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。維維提出的目標(biāo)是：在3—5年內(nèi)形成60萬噸液體奶生產(chǎn)能力，使“維維乳業(yè)”成為集團(tuán)又一主打品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有資金與渠道支持的維維集團(tuán)迅速展開行動(dòng)：先是創(chuàng)立“維維天山雪”的新牛奶品牌投入市場，同時(shí)，傾整個(gè)集團(tuán)的全力來培養(yǎng)新品牌的市場——憑借一貫的大手筆起步的策略作風(fēng)，維維集團(tuán)繼續(xù)購買中央電視臺(tái)廣告的特A級(jí)黃金時(shí)段，但投放的對(duì)象都改成了“天山雪”，而不再是“維維豆奶，歡樂開懷”。

但比廣告更重要的是原材料的來源——從一定程度上來講，對(duì)奶源的爭奪是所有牛奶企業(yè)的核心所在，甚至高于對(duì)市場的競爭。而多年來，牛奶產(chǎn)業(yè)的最大發(fā)展瓶頸也一直在于奶源供應(yīng)不足。維維也深知這點(diǎn)，因此轉(zhuǎn)型后的維維投入巨資，引進(jìn)萬頭澳洲良種奶牛，在徐州等地建設(shè)奶源、牧草基地，共修建了十多個(gè)千頭奶牛養(yǎng)殖場和一個(gè)萬頭養(yǎng)牛場，另外，還先后在濟(jì)南、西安、武漢、珠海、銀川、連云港等地組建了10多個(gè)乳品加工基地。

大手筆使維維以一種后來強(qiáng)者的形象，在牛奶領(lǐng)域占據(jù)了一席之地。據(jù)權(quán)威咨詢公司的報(bào)告顯示，到2005年，“維維天山雪”已取得市場排名第4位的份額，但第4位的位置卻沒能使胡云峰高興起來——他幾乎已經(jīng)得到了初始設(shè)想的一切，卻沒有得到利潤。

沒有答案的選擇

當(dāng)歷史的年輪走到2005年的時(shí)候，不知還有多少人認(rèn)得來時(shí)的道路，但在2005年，卻有很多牛奶企業(yè)，已看不清前行的方向——早在21世紀(jì)初始，便有國家權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)中國牛奶業(yè)的整合將在2005年前完成，而事實(shí)也確實(shí)如此。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司處于盈虧平衡點(diǎn)上，而1/3的公司直接處于虧損狀態(tài)，這也意味著虧損的企業(yè)將在不遠(yuǎn)的將來，直接退出歷史的舞臺(tái)。

現(xiàn)實(shí)的狀況是：即使還有一批企業(yè)在苦苦支撐，但中國現(xiàn)在的奶業(yè)市場，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少數(shù)幾家公司手中，中國牛奶業(yè)的馬太效應(yīng)已初步顯現(xiàn)。在這場殘酷的爭奪戰(zhàn)中，即使是國際最著名的牛奶公司也紛紛敗下陣來。2005年，曾經(jīng)列世界第5位的意大利最著名的牛奶公司——帕瑪拉特宣布退出中國市場。由此它成為繼卡夫、達(dá)能、雀巢之后第4個(gè)潰退中國的國際品牌——此中慘烈可想而知。

維維不是這場戰(zhàn)爭中最失敗的公司，但它也絕非成功者，至少目前的這種情況，讓當(dāng)初堅(jiān)定選擇來到維維的胡云峰看不清楚——當(dāng)2005年10月月，他與他的同事們無奈宣布重回豆奶業(yè)時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)。對(duì)于胡云峰來說，在外面闖蕩了5年，又回到了原點(diǎn)，但現(xiàn)實(shí)的尷尬是，回到原點(diǎn)的維維，還能重現(xiàn)昔日的輝煌嗎？

在維維進(jìn)軍牛奶業(yè)的日子里，豆奶市場也在發(fā)生著一些變化。目前，健力寶、娃哈哈、樂百氏等都正在籌謀豆奶項(xiàng)目，有的已通過小試、中試，而這些都是中國飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，它們的介入，將直接構(gòu)成對(duì)維維的威脅。與此同時(shí)，各個(gè)像雨后春筍般崛起的地方品牌，也不斷沖擊著維維的市場份額。比如，在上海市場，維維已非常落后，上海豆奶的主導(dǎo)品牌是香港維他奶，該產(chǎn)品占有豆奶利樂包市場實(shí)際銷售額的60%以上，月均銷售金額在400萬元以上；排在第2位的是正廣和；此外參與競爭的還有上海光明、全仕奶、楊協(xié)成等多個(gè)品牌。對(duì)于維維來說，這樣一幅情景，頗有點(diǎn)后院起火的味道。

情況似乎還不是最糟糕的，因?yàn)閷?duì)維維來說，盡管在一些地方，它遇到了威脅，但在全國，它仍然占據(jù)著70%以上的市場份額。如果要說威脅，唯一的可能還在于自身，正如5年前胡云峰宣布進(jìn)軍牛奶業(yè)一樣，那時(shí)候的他是打了自己一拳；而5年以后，雖然維維宣布重回豆奶，并且選擇了跟日本公司合作的新路子，但在維維的聲明中，依然表示要保留牛奶的產(chǎn)業(yè)與份額，只是希望能當(dāng)作次等的選擇——這樣一種態(tài)度，多少又讓人聞到了些異樣的味道，但愿胡云峰的這次選擇是正確的。思考：你如何評(píng)價(jià)維維豆奶的戰(zhàn)略決策？

案例三

蘋果公司強(qiáng)勢(shì)增長

在2008年的經(jīng)濟(jì)衰退中，蘋果刷新了銷售記錄。蘋果公司在經(jīng)濟(jì)困境中的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)在很大程度上歸功于其創(chuàng)新能力。蘋果持續(xù)升級(jí)改善其現(xiàn)有產(chǎn)品，如其筆記本電腦MacBook和MacBook Pro。分析師認(rèn)為這些創(chuàng)新性的新增部分會(huì)使蘋果保持生機(jī)活力。此外，據(jù)預(yù)測(cè)，智能手機(jī)的銷售額在未來幾年內(nèi)會(huì)急速增長。到2015年，高端手機(jī)的銷售額將增長250%，達(dá)到4億美元的年銷售額。Web的應(yīng)用日益受歡迎，如Facebook和Twitter，也增加了人們對(duì)這類手機(jī)的渴望。這些需求對(duì)蘋果的未來產(chǎn)生積極的影響。

蘋果一直致力于積極創(chuàng)新，將ipad升級(jí)為ipad touch，一位分析師對(duì)其顯著的改進(jìn)評(píng)價(jià)很高。ipad touch與ipad有些功能相似，如提供網(wǎng)絡(luò)連接、觸屏設(shè)置以及音樂視頻播放等。蘋果一直保持著產(chǎn)品的更新，例如，蘋果在2009年推出了4G容量的ipod shuffle。新款ipod shuffle的長度不足2英寸，卻能儲(chǔ)存大約1000首歌曲，而新一代shuffle于2005年推出時(shí)僅能儲(chǔ)存大約240首歌曲。除了容量提升外，新版的shuffle支持14種不同語言的音樂。在20世紀(jì)90年代中期，蘋果就已為個(gè)人電腦的設(shè)計(jì)樹立了標(biāo)桿。自1996年以來，蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新包括開發(fā)一種使數(shù)字音樂銷量迅猛上升的產(chǎn)品和設(shè)計(jì)一種類似移動(dòng)電腦并且使用有趣的手機(jī)。此外，在消費(fèi)者服務(wù)方面，蘋果開設(shè)了獨(dú)特的且頗受歡迎的連鎖專營店。所以，多數(shù)外部觀察者認(rèn)為蘋果創(chuàng)新的產(chǎn)品使其成為美國增長最快的公司之一。

蘋果不僅具有創(chuàng)新精神，還是極具攻擊性的營銷大師。當(dāng)許多公司在經(jīng)濟(jì)衰退期削減成本和廣告費(fèi)用時(shí)，蘋果卻增加了其市場營銷和廣告的項(xiàng)目。蘋果是僅次于微軟的第二大廣告客戶。

當(dāng)蘋果在市場中處于有利地位時(shí)，它在2011年也經(jīng)歷了潛在的困難。蘋果的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者喬布斯因病去世，這導(dǎo)致了公司未來的不確定性。蘋果的一些高層管理者也去了其他公司擔(dān)任要職。結(jié)果，投資者變得慌張起來，分析師也開始懷疑蘋果公司究竟能否繼續(xù)成為市場的創(chuàng)新者，尤其是當(dāng)蘋果失去了喬布斯的時(shí)候。

思考：蘋果的成功模式？描述企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)的重要性所在，企業(yè)的內(nèi)部資源和能力。

案例四

宏碁集團(tuán)：運(yùn)用成本戰(zhàn)略在全球PC市場獲得成功

始創(chuàng)于1976年的宏碁集團(tuán)，用宏碁（Acer）、捷威（Gateway）、帕卡德.貝爾（Packard Bell）和易美遜（eMachines）四個(gè)個(gè)人電腦品牌作為其多品牌全球戰(zhàn)略的根基。作為目前全世界第三大PC銷售商，宏碁擁有6000多名雇員，2008年收入高達(dá)166.5億美元。值得注意的是，宏碁集團(tuán)2008年?duì)I業(yè)利潤比2007年增長了38%，達(dá)到約4.15億美元。這些數(shù)據(jù)表明，宏碁在全球經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境下，依然成功地保持了其競爭力。宏碁使用的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略沒有任何問題，在市場增長的情況下，削減商務(wù)運(yùn)營開支會(huì)帶來很好的效果，而在市場停止增長的時(shí)候，削減商務(wù)開支的作用則更加明顯。宏碁CEO蔣可凡.蘭奇堅(jiān)定不移地認(rèn)為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是走向戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)之路，并且會(huì)為公司帶來超額收益。

蘭奇認(rèn)為，集中成本控制是宏碁公司文化的一部分。用他的話說就是“我們一直在良好控制支出的前提下運(yùn)營，這是我們公司的一種整體文化。如果適應(yīng)了它，你就可以縮減成本而不會(huì)陷入困境。”宏碁在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過以下決策來削減費(fèi)用：只通過零售商和其他批發(fā)商進(jìn)行銷售，并且外包所有制造和裝配工序等。同時(shí)，宏碁使用的銷售渠道和外包工序有效的將費(fèi)用削減到其銷售額的8%，遠(yuǎn)低于惠普的15%和戴爾的14%。蘭奇這樣描述其節(jié)約開支方法，“在大多數(shù)人都同時(shí)經(jīng)營直銷和間接銷售的時(shí)候，我們則把100%的注意力都集中在間接銷售上。如果你同時(shí)經(jīng)營兩種模式，就需要不同的組織機(jī)構(gòu)；也就是說你在增加費(fèi)用。我們只聚焦于消費(fèi)者和小中型商務(wù)群體。我們絕對(duì)不會(huì)說我們將要聚焦在企業(yè)部門上。”

得益于其低管理費(fèi)用的企業(yè)架構(gòu)，宏碁為上網(wǎng)本等產(chǎn)品制定了比競爭對(duì)手更低的價(jià)格，作為PC機(jī)市場上比較新的一種產(chǎn)品，上網(wǎng)本是一種相對(duì)來說比較小巧而且便宜，同時(shí)功能低于筆記本和臺(tái)式機(jī)的一種個(gè)人電腦。這種產(chǎn)品越來越受市場歡迎。宏碁頗具侵略性的低成本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是其筆記本等產(chǎn)品的定價(jià)基礎(chǔ)，一款新的超薄筆記本的預(yù)定價(jià)格350美元起，而惠普的同類產(chǎn)品價(jià)格1800美元左右，戴爾的產(chǎn)品則高達(dá)2000美元。

思考：宏碁集團(tuán)采取什么戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在什么方面，有哪些競爭風(fēng)險(xiǎn)？

案例五

福斯特集團(tuán)：葡萄酒領(lǐng)域的多元化

澳大利亞酒業(yè)巨頭福斯特集團(tuán)（Foster’s Group）擁有澳大利亞最頂尖的一些啤酒品牌，如Foster’s Lager與Victoria Beer，這與公司的宣傳口號(hào)“做澳大利亞人的啤酒”是一致的。但是，在2008年，公司的年銷售收入的76%卻來自葡萄酒。雖然最初僅從事啤酒的釀造與分銷，福斯特卻預(yù)見葡萄酒較啤酒會(huì)有更好的市場增長前景。它同樣意識(shí)到，將這兩種酒類產(chǎn)品的營銷與分銷渠道整合以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)是可能的。在2001年，福斯特買下了美國加州的一家葡萄酒釀造商——貝林格酒莊，該酒莊銷售額近12億美元，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。在之后的2005年，福斯特又收購了另外一家高級(jí)葡萄酒釀造商——南方酒業(yè)。通過這些并購，福斯特成為世界上最大的跨國葡萄酒企業(yè)之一。

為了實(shí)現(xiàn)啤酒資產(chǎn)與葡萄酒資產(chǎn)的相互促進(jìn)，福斯特將不同產(chǎn)品的銷售交于同一支銷售隊(duì)伍，如啤酒及廉價(jià)酒類產(chǎn)品的大眾營銷，向?qū)ｉT的餐廳與酒水商店銷售高價(jià)葡萄酒，以及向葡萄酒鑒賞家銷售口味馥郁沉香的產(chǎn)品。然而，結(jié)果證明低成本的大眾營銷與（高級(jí)葡萄酒的）差異化營銷在營銷活動(dòng)上的共享是一個(gè)重大失誤。此外，部分資產(chǎn)，尤其是南方酒業(yè)，是以明顯的溢價(jià)購買的。盡管在戰(zhàn)略上，將具有高增長潛力的葡萄酒銷售與低增長的啤酒銷售搭配是完美的，但是兩種產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用顯然還未形成。并且，匯率的問題也導(dǎo)致了業(yè)績的不佳；由于美元相對(duì)于澳元的貶值，南方酒業(yè)資產(chǎn)縮水。一位分析員說：“他們（福斯特集團(tuán)）支付了過多的錢，同時(shí)選擇了商業(yè)周期內(nèi)錯(cuò)誤的時(shí)間進(jìn)行收購”。

為了解決以上問題，福斯特在近期將不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)相分離，在為葡萄酒業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)新的營銷團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，維持啤酒業(yè)務(wù)現(xiàn)有的釀造技術(shù)與分銷渠道。由于不同產(chǎn)品業(yè)務(wù)的分離對(duì)福斯特保持盈利至關(guān)重要，它有可能傾向于出售某個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而葡萄酒業(yè)務(wù)則是最可能被剝離的，因?yàn)樵谥饕I(lǐng)導(dǎo)人與其他工作人員眼中，福斯特基本的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)在其啤酒業(yè)務(wù)中。

這是一個(gè)實(shí)施相關(guān)約束多元化失敗的案例，有趣的是，在該戰(zhàn)略失誤之后，福斯特任命了一位新的CEO。相關(guān)約束多元化的重點(diǎn)在于管理不同業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)在生產(chǎn)、銷售、分銷活動(dòng)等方面與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合有潛在的高度關(guān)聯(lián)性。不幸的是，福斯特的關(guān)注點(diǎn)在于不同產(chǎn)品增長周期的差異，而非操作實(shí)施細(xì)節(jié)上的差異。

思考：公司進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的原因，如何通過多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值，福斯特集團(tuán)多元化戰(zhàn)略失敗的原因，提出改進(jìn)措施。