第一篇：金融危機后中小企業人力資源管理所面臨的機遇與對策研究

課題名稱:金融危機后中小企業人力資源管理所面臨的機遇與對策研究

【摘要】2008年金融危機爆發后,國內很多中小企業面臨破產及削減人力成本,辭退員工。2009年末隨著經濟形勢的好轉,政府的重視與扶持,中小企業迎來了發展的新機遇與挑戰。本文從金融危機后,經濟與勞動力發展的角度,對中小企業人力資源的現狀進行分析,對常見問題進行總結,并提出相應的對策。

【關鍵詞】金融危機中小企業人力資源管理

當前我國中小企業數量有1000多萬家,提供了上億個工作崗位,極大緩解了國家的就業壓力。2008年的金融危機席卷全球也讓我國中小企業的生存和發展面臨嚴峻的挑戰,中小企業如何在危機中尋找機遇,為自己創造更好的發展機會,將是我國的中小企業生死存亡的關鍵。在此一年后,國內經濟形勢好轉發展穩定,中小企業面臨了新的機遇與挑戰,基于新的發展環境研究新的人力資源管理對策,對我國中小企業的經濟發展和人才資源配置都有重要意義。中小企業人力資源管理的概念

1.1 中小企業人力資源的定義:

“人力資源”是由美國當代著名管理學家彼得·德魯克于1964年在《管理的實踐》中提出的。人力資源與其它資源比較而言,最大的區別就在于這種資源是人, 具有一定的時效性、能動性、智力性、時代性、社會性和消耗性。人力資源管理是指在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化。中小企業實力有限、管理水平不高,不重視構建人力資源部門,做好人力資源儲備,在某種程度上人力資源管理工作的不到位成為廣大中小企業的發展瓶頸。

1.2 人力資本對中小企業的影響:

1979年諾貝爾獎獲得者舒爾茨提出:“人力資本”理論學說,闡述了許多無法用傳統經濟理論解釋的經濟增長問題,明確提出人力資本是當今時代促進國民經濟增長的主要原因。在影響經濟發展諸因素中,人的因素是最關鍵的,經濟發展主要取決于人的質量的提高,而不是自然資源的豐瘠或資本的多寡。這一學說解釋了德國和日本在二戰后經濟可以迅速復蘇;美國在獨立戰爭后能發展成為超級大國的根本原因是:“國家的人力資本豐富”。中小企業在面臨復雜多變的環境中,重視人力資本的積累與開發將成為其人力資源管理中的一個重要內容。中小企業人力資源管理特點

2.1 人力資源管理水平低

中小企業的生產規模較小、員工數量較少、各類資產擁有量小,這些特征使得大部分中小企業對人力資源管理的重視都不夠。具體表現在:首先,人力資源管理部門人員缺乏。由于企業規模小,沒有健全的人力資源管理部門,很多企業由行政辦公室代替了人力資源部門的管理工作,把招聘、培訓、考核都集中在某個行政人員身上,這就限制了企業人力資源管理職能的發揮。其次,人力資源管理人員素質偏低。在中小企業中,從事人力資源管理的人員一般不是該專業出身,人事經驗比較欠缺;這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可,其他培訓、考核等管理層面工作無法順利開展。第三,中小企業管理者的思維狹窄。由于企業規模小,企業老板把注意力都集中在如何贏利上,集中在企業的生存上,企業的管理者更多關注業務層面的問題,投入如何改善內部管理工作的精力很小。第四,缺乏科學適用的人力資源管理方法。崗位工作分析不明確,職責不清晰,導致崗位管理體系與界定崗位之間出現矛盾。第五,企業內無有效的激勵措施。由于企業的低支付能力,導致企業無有效的激勵措施,大部分中小企業的管理者面臨資金短缺的問題,尤其當企業面對經濟大環境低靡與動蕩的狀態時,無力給予員工相應的激勵保障。導致無法留住人才。

2.2 人力資源管理復雜

我國中小企業數量龐大,行業分布極廣,地域性特征顯著。這促使其人力資源管理具有多樣和復雜性。表現在:

一、人員結構不合理。企業人力資源中,大部分是普通工人,文化程度是初中以下水平,管理人員大專以上者僅占9.6%。企業的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口,而一般人員過剩。

二、企業人才流失嚴重。金融危機影響了中小企業的發展,同時企業由于自身規模的限制,加劇了企業人員的流動性,一旦企業經營狀況出現問題,企業人才的流失更嚴重。其中一部分人員將流向國內其他的外資企業,外企以其優厚的待遇和科研環境的優勢以及科學高效的人才管理方式,大量吸納國內人才;而另外一部分人才流向傾向于經營好相對穩定的大型國企。企業人員流動性過大及人才的流失,已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。在企業人力資源建設和管理的局限下,不同員工的資歷、接受培訓的時限和機會有顯著的差異,人員的高流動性等現象共同構成了中小企業人力資源的復雜性。金融危機后中小企業面臨的機遇與人力資源管理對策

3.1 金融危機后中小企業所面臨的機遇

2009年是中國經濟發展最困難的一年,國際金融危機還在擴散蔓延,世界經濟深度衰退,我國經濟受到嚴重沖擊,出口大幅下降,不少企業經營困難,有的甚至停產倒閉,失業人員大量增加,中小企業面臨著巨大的沖擊和生存的壓力。然而就在之后的短短一年時間內,全國各族人民在中國共產黨的堅強領導下,堅定信心,迎難而上,頑強拼搏,從容應對國際金融危機沖擊,在世界率先實現經濟回升向好,改革開放和社會主義現代化建設取得新的重大成就。展望2010年的經濟走向:世界經濟有望恢復性增長,國際金融市場漸趨穩定,經濟全球化深入發展的大趨勢沒有改變,世界經濟格局大變革、大調整孕育著新的發展機遇。政府在2010年的工作報告中明確指出要:“進一步促進中小企業發展”。一是建立和完善中小企業服務體系。抓緊修訂中小企業劃分標準,加快中小企業公共服務平臺、信息服務網絡和小企業創業基地建設。二是繼續落實財政對中小企業支持政策。中央財政扶持中小企業發展專項資金安排106億元。對部分小型微利企業實行所得稅優惠政策。三是加強對中小企業的金融支持。完善小企業信貸考核體系。鼓勵建立小企業貸款風險補償基金。拓寬中小企業融資渠道,切實解決中小企業特別是小企業融資難問題。以上種種有利的大環境發展與宏觀經濟政策的調控都說明中小企業迎來了屬于自己的新春天和發展機遇,國內各類中小企業要想抓住機遇,成長,發展就必須重視金融危機后人才的儲備和培養,管理上的調整與變革。

3.2 金融危機后我國中小企業人力資源管理的應對策略

1)適當地增加人力資源費用。金融危機下, 許多中小企業為了生存自保選擇削減人力資源開支,降低人力資源成本。多數中小企業選擇直接削減培訓成本、年會以及中高層管理人員的社會性活動費用、裁員或者降薪,以期降低人力資源成本。面對經濟好轉,金融危機后,中小企業可以根據實際情況,適當地增加人力資源費用。例如,給骨干員工或管理干部加強培訓以應對新經濟技術的發展需要,不要忽視對人力資本的投資。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

2)做好人力資源的工作度量化。在金融危機發生時,一些員工因為害怕下崗被裁,兢兢業業,認真工作,一個人發揮出兩個人的工作熱情和力量。而也有的員工面對企業的業務萎縮,在工作時表現出懶懶散散,消極怠工,得過且過?，F在,面對大環境的好轉,新機遇的吸引,中小企業人力資源管理應做好工作量化:通過定量和定性分析對工作進行全方位的評估。做好崗位任務說明書,把工作的要求與能力,任務與職責做到清晰明確化。

3)堅持在管理工作中“以人為本”,做好人力資本的激勵。金融危機對中小企業既是挑戰也是

機遇,中小企業老板應當重視人力資源部門的重要性,將企業的經營戰略與人力資源戰略發展相匹配,建立員工的對話制度。改善溝通,聽取員工的意見,實施目標參與管理。注重管理人本性,始終把人才的需要、人才的自我實現、人才的管理環境以及對人才的激勵體系放在首位。適當靈活引進新的激勵機制,既要在經濟方面給予適當的刺激,同時還要在精神上或者員工的成長需求上下功夫,保證員工的自我目標實現。

4)人力資源管理部門做好“雙轉移”與“雙提升”的戰略調整?！半p轉移”即中小企業人力資源部門要隨時關注外部經營環境變化,在任何時刻都隨時做好適應企業戰略調整地準備。轉移企業的經營方向,轉移人才的配置。例如此次金融危機沖擊最大的是我國出口企業。為此,出口企業要調整市場,轉向國內市場或受金融危機影響較小的國家,也可以轉產其他產品。這一系列轉變需要一系列的市場調研、科研設計、市場營銷等方面的人才。企業人力資源管理部門可以據此重新編制人才計劃。面對動蕩莫測的市場,需要因勢利導,適時調整人力資源政策,重新編制人力資源預算,把握職場風向與行情,摸清員工心理動態,在進一步優化職能與簡化流程的基礎上,通過合理的薪酬福利規劃和企業文化建設,穩定軍心,保證組織職能的完善與高效?！半p提升”即提升員工的核心競爭力與自主創新能力。要學會民主管理,鼓勵創新,為人才創造寬松良好的工作環境的平臺,而不是局限于家族管理,迷信等級權威,不懂放權。結語

金融危機在給我國中小企業帶來嚴峻挑戰同時,也帶來了更多發展和轉型的機遇。作為企業的關鍵職能部門,人力資源部必須為企業的發展發揮支撐作用。為了幫助中小企業度過難關,國家出臺的各種有利政策措施都將是中小企業大力發展的契機,企業應抓住機遇,積極開發擴大國內市場,適當進行產業結構調整。只要能夠善于運用智慧的頭腦抓住各種有利的契機,各中小企業一定能夠化解國際金融危機帶來的威脅,把握機遇,實現自身的飛越。

第二篇：全球金融危機下我國中小企業面臨的問題與對策范文

全球金融危機下我國中小企業面臨的問題與對策

摘要 如何面對全球金融危機對中國經濟的沖擊，特別是對我國中小企業帶來的巨大挑戰，是企業界和學術界共同面臨的課題。本文展示了我國中小企業在危機下的嚴峻現狀，并分析研究了其陷入困境的內在原因，提出了管理創新、技術創新、節支降耗、調整產品結構、彈性營銷投入和慎用裁員等應對措施。

關鍵詞 金融危機；中小企業；創新

目前，我國中小企業數量約430萬戶，占全國企業總數的90％以上，中小企業創造的最終產品和服務價值相當于國內生產總值的60％左右，上繳稅收為國家稅收總額的50％左右，提供了80％以上的城鎮就業崗位，完成了我國65％的發明專利和80％以上的新產品開發。中小企業以其充沛的活力為國民經濟發展做出巨大的貢獻，已成為促進社會生產力發展、推動和諧社會建設的重要力量。自2008年起，由美國次貸危機引起的全球金融風暴席卷全球，并迅速向實體經濟領域蔓延，演變成為一次全球性的經濟危機，我國中小企業也遭受了巨大的沖擊。我國中小企業如何應對挑戰，度過嚴冬，是企業界和學術界共同面臨的緊迫而現實的課題。

一、我國中小企業當前面臨的問題

1、企業大量倒閉、停產，經營十分困難。10年前，亞洲金融風暴曾經給中小企業以慘痛的打擊，10年后的今天，更為猛烈的全球金融危機再一次兇猛襲來，我國中小企業遭受了前所未有的沖擊。作為勞動密集型產業代表的紡織行業，中小企業倒閉超過1萬家，有2/3的紡織企業面臨重整。從我國過去5到10年的情況來看，經濟形勢較好的年份，每年大約有5％至6％的中小企業倒閉，在經濟低迷的時期可能達到8％至10％，僅在2008年上半年就有6.7萬家中小企業倒閉，大約是8.5％的比例。顯然，我國經濟運行和企業經營已經進入低迷時期。沿海地區80％以上的外向型企業處于半停產狀態，裁員、降薪、給工人放長假已經是很多企業的應對措施。隨著金融危機向實體經濟領域的繼續蔓延加深，中小企業未來的日子還將充滿艱險。

2、市場狀況不佳，產品銷量下滑。我國中小企業、特別是沿海地區的中小企業生產的產品除供應本國市場以外，還暢銷世界各地，遠銷東南亞、西歐、美國等國家和地區，具有明顯的外向型特征，呈現出較大的外貿依存度。近年來，我國中小企業朝著國家宏觀調控方向發展，保持健康、快速的運行勢頭，但自2008年第4季度以來，由于受國際金融危機、國民經濟下行壓力的影響，許多中小企業開始出現明顯困難，主要表現為：部分產品訂單減少、產量回落、庫存增加、出口下滑，摩托、服裝、鞋帽、絲綢、鞋類和塑料制品、玩具等傳統出口商品尤甚，且有逐漸加重之勢。

3、資金趨緊，企業生產經營難以為繼。一是中小企業現金流緊張，銀行控制信貸投放規模，缺少抵押物的小企業貸款首當其沖被壓縮掉，資金鏈斷裂的危險性加大，一部分企業開始倒閉，產生銀行債務，中小企業大多互相擔保，資金鏈斷裂的連鎖效應將使更多企業受影響。由于資金緊張局面持續，銀行中小企業年融資綜合費率達12％以上，部分企業短期民間“過橋借貸”，月利率高達到4分、6分，中小企業融資景氣指數僅為95.9，處于不景氣區間。二是成長型中小企業很難獲得中長期貸款，這些企業往往擴張勢頭猛，需要技改投入，需要中長期貸款，但銀行中長期貸款主要投向一些大集團、大企業，幾乎所有銀行都對中小企業貸款持謹慎態度，沒有抵押物一律“亮紅燈”，惟恐受到金融危機的牽連，融資困難已經影響到我國中小企業的生存發展。

4、難以承受用工成本，被迫開始裁員。受各種因素影響，2008年以來企業勞動力成本

大幅上揚，中小企業從業人員勞動力報酬增長15％以上，新的《勞動合同法》實施，對我國中小企業用工提出了更高的要求。目前，我國中小企業勞動合同簽訂率和社保覆蓋率不到70％，若按法律要求全覆盞，企業用工成本必將大幅增加。某地一家勞動密集型企業，員工總數上千人，若實現“五金”全覆蓋，需增加費用100多萬元，加上提高工資水平尚需資金投入，累積用工成本大幅增加，占該企業全年利潤20％以上。因而，在經濟不景氣的情況下，部分企業為減少“負擔”，已經開始裁員，并有愈演愈烈之勢。

二、當前我國中小企業陷入困境的內在原因

“只有大潮退去的時候，才能看清誰在裸泳。”這一次，巴菲特的名言再一次成為了現實。眾所周知，世界金融危機的大環境當然是中小企業處境艱難的外因。但是，我國中小企業在多年來高速發展中無暇顧及的諸多管理短板，在此時也一一暴露，無疑是其陷入困境的主要內因。

1、經營模式和基礎管理粗放。在基礎管理上，我國大多數的管理都屬于粗放型的管理，沒有建立自己的規范和制度，有的建立了，但執行不到位，效率不高，在金融危機大面積爆發之前，由于人民幣的持續升值，我國作為世界制造基地和出口大國已經受到很大的沖擊，在經濟環境好的時候能夠賺取的是廉價勞動力帶來的利潤，或國家退稅政策的補貼，但這些補貼在過往的政策中逐步取消了一部分。此外，由于美國的石油和戰爭政策使物價大幅度上漲，導致通貨膨脹，生產的原材料成本大幅提升，已經使得很多中小企業的盈利岌岌可危。隨著新的勞動法實施導致我國的勞動力成本上升，廉價勞動力優勢逐步減弱，而東南亞的越南、印度、泰國等國更加低廉的成本，對外資、出口型企業有相當的吸引力，導致很多外資企業向這些國家轉移，如僅在深圳中核集團工業園內28家外資和港臺企業中(基本是臺資企業)，在2007年就有超過9家企業在越南辦廠，同時關閉中國大陸的工廠，而派去的屈指可數的幾位大陸同胞都是技能和技術上的精英，大型的外資和港臺企業的轉移導致和它相配套的供應商企業也逐步將他們的重心轉移到這些國家，這些情況又加劇了中國大陸經濟環境的變化。

2、運行機制落后，市場反應遲緩。在企業機制上，我國企業缺乏以市場或客戶需求的價值鏈管理流程和機制，對市場的反應速度遲緩，業務流程不順暢，過程不增值，運行效率低下。企業沒有建立基本的數據庫，缺乏對成本掌控和分析，遇到需要決策時，不能為決策提供依據。大多數企業和企業主缺乏清晰的戰略規劃，不能明確自己和自己企業的未來所在行業和位置，以及用什么手段達到這個位置等。這樣缺乏明確的方向和對員工有吸引力的愿景，缺乏凝聚力和向心力，不能形成合力，企業也就缺乏核心競爭力。

3、管理規范不健全，用人機制不科學。在許多中小企業中，能人文化和大廚文化主宰企業運行，對于規范、流程和制度的意識薄弱，沒有建立一套企業成體系的管理規范，企業的成敗和興衰僅靠某個有能力的人。在企業度過創業期后，這些情況將限制企業的進一步發展和壯大，更談不上建立一個百年老店，并保持基業長青。許多企業的經營者是改革開放后自主創業一路走來，缺乏企業管理經歷，知識結構呈現多樣化，在創業中一邊闖市場一邊憑感覺和經驗對企業進行經營與管理。有的企業管理體制不健全，沒有規范系統的管理制度，一旦企業出現新問題，即由經營者臨時制定措施來救火，或者借用其他企業的管理制度來解決本企業的問題，而不考慮新措施與原有制度及其他制度是否配套、銜接，不考慮借用來的制度是否適合本企業的實際情況。在人力資源的管理、儲備和培訓上，很多企業不愿意更多的投入，許多中小企業在用人問題上只用人，而不關心培養人，希望直接能夠從社會取來人才使用，馬上創造價值，導致整個社會的人力技能提高速度緩慢。企業對員工的培訓多為應急式或被動式，沒有將人員培訓當作投資來看待，對員工的發展空間、激勵機制沒有很好地

規劃，從而無法建立員工與企業間的歸屬關系，在某種程度上削弱了企業的凝聚力。

4、財務管理滯后，無法支撐企業發展。我國中小企業財務管理的觀念普遍比較落后，僅是對賬物的管理和現金的保管，而沒有作為一種資源管理，沒有上升到戰略高度的管理，缺乏資金管理的有效機制和手段。財務預算不嚴謹，財務報告不準確，成本管理方法不科學，不能有效地進行現金流管理，不充分研究、利用各種融資渠道，使得在經濟波動時企業資金鏈承受不了形勢的快速變化而斷裂。

5、自主創新不足，欠缺核心競爭力。我國中小企業生產技術特別是關鍵技術主要依賴國外的狀況仍未從根本上改變，部分行業勞動密集型為主，附加值不高。盡管近年來我國中小企業的技術創新水平有所提高，但自主開發能力仍較薄弱，研發投入總體不足，缺少自主知識產權的高新技術，缺乏世界一流的研發資源和技術知識，對國外先進技術的消化、吸收、創新不足，而且部分企業在技術、創新方面不愿投入和積累，熱衷于模仿和加工，基本上沒有掌握新產品開發的主動權。因此容易受市場左右，抗風險能力相當薄弱。

三、我國中小企業應對金融危機的對策

目前，金融危機的嚴重程度已足以讓一個國家破產，如冰島這個國家走到了需要借貸或破產的境界，其危害程度和范圍、周期遠遠大于1997年的亞洲金融風暴。由于歷史的欠賬，再加上這次壘球的金融海嘯，而且人民幣還在繼續升值，我國的經濟又雪上加霜，經濟將更令人擔憂，作為我國的企業將更舉步維艱，如履薄冰。因此，國家決定啟動4萬億元，地方政府啟動18萬億元資金來拉動內需，央行從2008年9月16日至2008年12月23日短短的百日內5次降息，增加出口退稅、改善企業，尤其是中小型企業融資環境等政策。從中小企業自身來看，應當采取以下措施進行應對：

1、創新打造核心競爭力。創新是一個企業進步的靈魂，是企業興旺發達的不竭動力。一個企業缺乏獨創能力，就難以在殘酷的市場環境中屹立不倒。因此，創新能力是企業真正的核心競爭力，其中，技術創新是根本，管理創新是保證。一是管理創新，管理創新是指創造一種新的更有效的資源優化整合范式。面對全球性經濟危機的嚴峻挑戰，創新管理，內部挖潛，從完善自我人手提高核心競爭力，是中小企業過冬的必由之路。要創新供應鏈管理，守住企業命脈，供應鏈管理能有效幫助企業節約成本，降低庫存，開源節流，保證資金鏈不斷，也是當前最短時間內提高中小企業應對危機的最急迫、見效最快的方式。要創新管理理念，樹立科學發展觀。首先，要樹立競合觀，競爭與合作的統一在于合作是為了培育競爭優勢、提高競爭實力，從合作中獲得更多的利益。中小企業主動納入競爭與合作的企業網絡之中是中小企業發展新模式。其次，要確立學習觀，組織學習能力和員工的學習能力是決定中小企業競爭力和環境適應能力的決定因素，組建學習型組織、營造學習氛圍、學習型文化、創新文化，是管理創新的基本路徑。要創新管理內容，首先，要注重核心能力管理，核心能力管理包括核心競爭力的識別、規劃、培育、應用和維護等五個環節。其次，要重視知識管理，知識管理就是通過對知識的“獲取——處理——傳遞——應用”這一完整過程進行引導和約束，促進知識的生產和流動，使知識在企業中實現增值，從而達到提高企業核心競爭力的直接目標，并最終造就企業市場競爭的持續優勢。再次，要健全危機管理，要有積極的危機和風險防范態度，變被動管理為主動管理，從單純的承擔風險轉變為有計劃有組織地分類控制風險，健全危機預警機制，以全程風險管理為中心采取綜合防范，努力化解風險。要創新管理方式，以電子商務和物流為中心，沿著全球價值鏈，通過敏捷制造(AM)、精益生產(LM)、制造資源規劃(MRP－)、企業資源規劃(ERP)、計算機集成制造系統(CIMS)、計算機輔助技術CAD、CAM等現代管理技術，使中小企業能夠在全球范圍內組織資源，實現專業分工，發揮特定價值環節上的價值創造能力。二是技術創新。首先要開拓中小企業創新的模

式。跟蹤型技術創新模式是指中小企業要關注并及時跟蹤核心技術的發展趨勢，以最快的速度效仿，開發出與之相類似的新產品。這種模式適用于有一定的研發能力，但資金不足，又不愿承擔創業風險的中小企業。實施跟蹤型技術創新應該是在學習基礎上的二次創新，是在前人肩膀上再向上走一步的創造性活動。對大多數經濟、技術實力有限的中小企業來說，通過合作型模式來共同推進技術創新則是一種十分明智的選擇。既可以是縱向合作——中小企業與科研機構、高等院校進行合作，也可以是橫向合作——產品及規模均較為接近的中小企業共同組建研究中心，共同承擔風險，獲得利益。合作型技術創新模式是中小企業優化資源配置，提高創新有效性和效率的重要手段。其次要大力推進人力資源的開發，為技術創新提供智力服務。一是要構建有效的人才激勵機制，激勵機制從總體上包括物質激勵，也包括精神激勵；既包括正激勵，也包括負激勵，其中物質激勵應是激勵機制的基本內涵。二是要優化人才匯集環境，在企業內部，應通過各種方式營造尊重知識、尊重人才的氛圍，倡導和營造創造性、自主性、人情化的企業，形成寬松和諧、奮進的獨特文化力，產生對優秀人才的吸引力、凝聚力和感召力。進而迸發出巨大的創造力和競爭力。三是要著力解決中小企業技術創新資金不足的難題。建議在國有商業銀行中設立專門的中小企業貸款部門，督促他們增加對中小企業的貸款；同時，允許國有銀行在向中小企業貸款時收取更高的利息，使大銀行更多地向中小企業發放貸款；或者由政府或其他組織建立專門的中小企業融資機構，更好地為中小企業融資提供支持。

2、加強成本管理，做好過冬準備。金融危機下的中小企業要向自然界的動物們學習，冬天時盡可能降低自身消耗，只管控好心臟、呼吸等關鍵環節，以挨過寒冬。企業也是如此，此時能不花的錢盡量不花，降低非必要性開支，消減企業中可有可無的部門，控制營銷投入，減少成品、半成品、原材料的庫存量，取消不必要的擴張計劃等。當然，戰略性擴張與儲備等計劃除外，但必須嚴格控制在風險線以下才能實施。

我國的企業很多還都是粗放式經營，管理成本很高，浪費很大，遇到市場不景氣時尤其應該及時進行管理的科學化、精細化。日本豐田汽車公司最初也是因為市場前景不清晰、原材料價格波動非常大、市場低迷等因素才逼出了零庫存管理方式。而我國企業，尤其是中小企業，對于產品、原材料庫存等不合理帶來的消耗，人員利用率低或不恰當造成的人力資源浪費，負債結構問題造成的利息損失，各種非必要性支出增加的成本等問題都沒有清晰的認識，在市場情況樂觀時，這些問題被掩蓋了、當經濟不景氣，企業經營陷入困境時，這些問題就會顯現出來，此時應該加強成本控制與管理，解決各種浪費與消耗問題，財務方面要嚴格監控資金鏈的健康運轉，減少負債，增加資金流動性，減少呆壞賬。經營上要縮短

當年，日本三菱汽車公司在汽車行業不景氣時沒有盲目裁減員工，而是進行了合理調配。當時企業的研發工作基本全部停止，技術人員就是多余的了，三菱集團沒有把這些經驗豐富，業務專精的人才辭退，而是向他們表明態度：企業不舍得趕走你們這些與企業一起打拼的伙伴、行業的精英，但是又實在沒有工作給你們做，建議你們到“戰場”的最前線——當銷售人員，與企業一起渡過難關。大部分技術人員都留下來做了銷售，他們最了解汽車不過，是當之無愧的專家，做銷售時他們的專業得到了顧客的認可，銷售額比普通銷售人員好得多，在市場危機時為企業增加了很強的競爭力。當經濟危機過去以后，汽車銷售開始復蘇，那些研發人員又被招回去做技術研發，因為做過了銷售，這些研發人員更知道顧客最想要的是什么，于是，開發出了很多受顧客歡迎的汽車。由此可見，重要崗位的員工不可以輕易地被裁掉，否則當企業再需要他們的時候將付出高昂的成本，企業在迫不得已需要裁減員工時，主要是裁減可替代性強的崗位，比如沒有熟悉、適應工作成本的低技能崗位。而核心或高技能崗位的員工盡可能通過變通的方式將其留下，因為企業面臨經濟寒冬已經很不好過，此時在體內大量失血，必將更難挨過危機，雖然眼下看來這些人才“沒什么用處”，但是，寒冬終將過去，春天來時還需要他們幫助企業一起耕耘，而在寒冬中幫助企業比同行更快地復蘇也

主要仰仗這些人才。

經濟寒冬的來臨，對中小企業是一種嚴峻的考驗，阿里巴巴首席執行官馬云先生說過這樣一句話：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天卻很美好”。現在我們很多中小企業不是見到殘酷的今天而卻步，就是倒在艱難的明天。但是，對于真正有準備的中小企業來說，只要事先做到未雨綢繆，沉著應對，就能捱過今天、明天，見到后天。只要能正確抉擇，勇往直前，就能捱過寒冬，迎來春天明媚的陽光。經營周期，放下架子與貪念，不過分苛求經營的高利潤率，因為高利潤率往往伴隨著高風險與激烈的競爭，可以選擇利潤率雖低，但風險小，競爭相對較小的經營方式，把功夫放在如何提高周轉率上。沃爾瑪成為世界第一大賣場，1年數千億的美元收入，不是靠的高利潤，他們的利潤率不過2％—3％，但是他們的資產周轉率竟然可以到達24次/年。而我們一些企業寧可承擔高額風險去追求商品的利潤率，結果資產1年周轉不了幾次，總體收入并不理想。

3、調整產品結構，靈活應對市場變化。中小企業必須敏感地根據市場變化來調整所銷售的產品，很多中小企業面對滯銷，不是減產就是全力促銷，從不想自己現有的商品是否已經不適合現在的市場需求。其實，有時只要根據市場情況，因時而動，調整產品，就可以回避滯銷。比如，當原油價格高漲時，一些汽車制造商洞悉商機，推出小排量節油汽車、新能源汽車等，減少大排量汽車的產量，回避了商品積壓的風險，還獲得了商機。我國家電行業也是如此，剛剛受到金融危機影響時，就有一些家電企業敏銳地發現了危機與其背后的機遇，不再研發、生產昂貴的高端家電產品，而是在商品的節能、實用、便宜上下功夫。在賣場里，雖然商品上貼有大大的打折條幅與誘人的降價金額，但高端家電展位前依然是門可羅雀，而高性價比的中、低端家電展位前卻人頭攢動。很多家電企業還把握住了商機，推出一些迷你型小家電，單價相較大型家電便宜很多。而商家的利潤率卻并不低，銷路也出奇的好。

4、彈性營銷投入，降低經營風險。中、小企業在進行營銷活動時，常陷入非黑即白的二分法迷失之中：遇到市場環境不利，就加大營銷費用的投入，想以強勢營銷的方式沖出市場困局。還有一些企業則是遇到這樣的情況就大幅減少，甚至徹底停止營銷活動，以求降低成本，減少損失。其實，本文中提到的各種問題，說是問題就是問題，說不是問題就不是問題，因為，對與錯之間就看你怎么把握，就是一個尺度的問題，把握得正確，危機就會轉化為機會。在營銷投入上我們很多中小企業還存在資源浪費的情況，現在市場不景氣，營銷投入就要精打細算，要避實就虛，不進行大規模、高投人、風險性大的營銷投入，減少大眾化廣告傳播和品牌傳播費用，可以專攻一個點，或進行低成本營銷，比如品牌營銷、網絡營銷等。營銷操作的原則是投入要小，方法要巧。

5、慎用裁員措施，保存企業發展后勁。我國企業在用人上常犯的通病是：經營戰略的短視導致企業只顧眼前利益，經營情況良好時不去管理可能已經臃腫龐雜的內部組織，導致人浮于事，造成很多人力成本的浪費。當企業經營情況不利時，才想到削減成本，而第一個想到的就是大量裁剪員工或降薪，這樣雖然暫時地減少了成本開支，但是可能因為企業短期大量“失血”而引發更大的危機。當危機渡過后，崗位缺失，自然又大量招募員工，這一裁一招便產生了很多的人力成本浪費，因為一名新員工要熟悉并勝任工作崗位，必須有一段時間，而這段時間所能產出的價值是很低的。

參考文獻：

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第三篇：新經濟時代人力資源管理所面臨的挑戰及對策[范文模版]

新經濟時代人力資源管理所面臨的挑戰及對策

在美國前總統克林頓的幾乎整個執政期間，美國經濟出現了前所未有的一系列新現象：創紀錄的長期繁榮、高增長，同時伴隨著低通脹和低失業率.人們似乎感覺到了一種不同于以前的一種新經濟形態的出現，1996年12月30日，美國商業周刊發表了一篇題為《新經濟的勝利》的文章，對這種現象做出了最早的回應。至此，“新經濟時代”這個字眼正式進入了人們的視野。新經濟是傳統產業與知識經濟、網絡經濟、虛擬經濟全面結合的一種經濟形態,其主要特征是高技術和全球化。新經濟時代有如下幾種標志：1）信息化、網絡的飛速發展改變了人們的溝通方式；2）傳統的交通運輸業長足進步；3）冷戰的結束，意識形態的競爭讓位于經濟實力的競爭，人們更加專注于經濟建設；4）經濟呈現全球一體化；5）資源更加匱乏，經濟發展與資源短缺的矛盾更加突出；6）環境保護問題更加突出，可持續發展成為人們日益廣泛關注的焦點。

新經濟時代帶來新的經濟增長模式，這樣的大背景也對人力資源管理帶來了較大挑戰。

1、經濟全球化帶來的挑戰

經濟全球化促生了大批的跨國公司、海外市場。借助于電子網絡，國際化的市場就呈現在每個人的面前，而不再遙不可及，面對國際市場，一系列諸如法律、政治、經濟、文化等各個方面的影響因素錯綜復雜，人力資源管理者不得重新審視工作的方式和重點，以適應多樣化的要求；

2、新技術的挑戰

新技術的挑戰主要是計算機技術和網絡的進步帶個人力資源管理的影響，新技術能夠使組織獲得信息激增帶來的優勢，同時也使工作崗位發生了變化，要求綜合性技能的崗位增加了，員工需要重新培訓，扮演新的角色，承擔新的責任，同時要求企業建立人力資源信息系統不僅能提供現實和準確的數據，更重要的是能應用于控制、溝通和決策的目的。

3、創新越來越被企業重視，績效考核將面臨越來越多的困境

當今社會，創新成為每個企業掛在嘴邊的詞語，如不創新，企業將慢慢的被市場所遺棄，企業的產品、服務、思維、營銷、管理等處處需要創新，而現代人力資源管理要求建立科學的、完善的、盡可能量化的績效考核體系，而怎樣與評估知識的價值，怎樣去評估創新的價值和風險，去鼓勵不斷創新，是人力資源管理面臨的又一難題；

4、人力資源管理模式革新

傳統人力資源管理模式基本上可以分為以美國為代表的西方模式和以日本為代表的東方模式兩大類。西方模式注重外部市場，人員流動性大，薪資報酬較為剛性；東方模式重在修為，比如注重員工教育、培訓，團隊參與管理等。歷史上兩種模式都被證明是有效的，但在新經濟時代，各自的缺陷也暴露無遺。市場的多變要求企業能迅速做出反應，因此東方模式必須做出根本性變革以適應競爭加劇的市場；另一方面，處于高度激烈競爭和情況瞬息萬變的市場中的企業，如果不高度分權，勢必對市場反應遲鈍，失去商機。而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證的，從此角度分析，西方模式并不能因襲，而必須像日本企業一樣，注重吸收工人參與管理，保障員工在企業的利益，同時加強對員工的培訓以提高企業的學習能力和對環境的適應能力。

5、組織結構的變化

傳統的組織形式是以直線制為代表的縱向一體化模式，公司越大會造成越多的職能層級，過多的層級把不同階層的雇員分割開來，并造成諸如機構臃腫，官僚作風，效率低下等弊端，從而帶來非常高的組織運作成本。信息技術的發展使精簡組織機構、減少職能層級成為可能，于是，出現了扁平化趨勢。扁平化的組織對于人才本身也是一種挑戰，這種新型組織模式，其成員的專業技能、分析能力、適應能力、應變能力都受到了前所未有的挑戰，如果整個社會的人力資源存量無法與組織扁平化的趨勢相匹配的話，片面追求新趨勢只會讓企業付出更多的勞動力成本。

6、政府更多的介入人力資源實踐

幾年來，各國對勞動力市場的立法都加強了，政府更多的介入勞動關系的各個領域。為了促進人力資源開發，保護勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業遵守和執行，公司需對人力資源作出相應調整。

政府的介入為保護勞動者合法權益提供了強大的背景力量，像中國這樣的國家，政府更是承擔了保護勞動者合法權益的職責。近年來，勞動立法工作明顯進步，同時勞動爭議也上升了，這意味這雇主和雇員雙方調節彼此關系的交易成本上升了。為了降低過大的交易成本，公司聘請精通政府勞動政策和勞動法律的專業人士來管理人力資源或充當勞動法律顧問式有必要的。

7、自由主義和價值多元化

在當今這個知識普及的時代，知識不再是知識分子的壟斷品，社會成員的學歷普遍提高，企業內高學歷的員工并不喜歡當徒弟。傳統的由師傅手把手教的方式不再受歡迎，年輕一代更喜歡具有一定風險的自我成長方式。他們自我成長的方式比以往更強調個人價值，是一種典型的個人主義，所謂人性化管理，就是管理必須在不違背公司整體利益的原則下去適應員工作為個體的某些特征，為管理者和被管理者提供更友好的基礎面。

8、員工個人發展所需的資源對企業所擁有或能支配的資源提出了新的挑戰社會學家英格爾斯在《人的現代化》中總結了現代人的十大特征，其中排在前面的主要是：思路廣闊、頭腦開放；準備和樂于接受新生活、新思想、新方式；注重現在和未來；樂于讓自己和后代離開傳統所尊重的行業，去從事新的行業；準備接受社會的變革等。更多現代人關注的已經不僅僅是薪水、待遇，而是個人的發展，無論是發展的空間，還是所需要的資源，對未來的而企業都是一種前所未有的挑戰。

9、管理中的道德困境

由于員工的不道德行為，使雇主收到蒙蔽，但是員工蒙蔽雇主的行為并非是為了損害雇主的利益，而是為了增加自己的利益。當一個曾有不道德行為的員工不但沒有使公司收損，反而使公司受益的時候，一旦他的不道德行為被發現，我們是放棄公司制度的尊嚴還是放棄這一個員工以及他可能繼續帶來的受益？

10、管理中的不確定因素

正是因為人是一種具有獨特思維能力和主觀能動性的動物，人力資源本身就是出于不斷變化的動態過程中，所以人力資源管理的狀態同樣是不穩定的，出于不斷波動中。當代的企業面臨著越來越多的不確定性和風險，因為他的運作與內部、外部的因素時刻相關，一個偶然的微小因素就可能導致人力資源管理的失敗。人力資源經理們與員工的交流已經非同尋常的重要了，而最好的對策就是隨時了解員工的需求和思想，對不確定性的研究告訴我們，咨訊越充分，可控制的因素越多，則不確定性程度越低，因管理不確定而造成的對企業的傷害也就越小。

面對如此眾多的挑戰和多變的環境，人力資源管理工作的難度空前加大，因為人們的恐懼和擔憂往往是建立在對事物和未來不確定或不清楚的基礎上，而現在我們所提倡的戰略性人力資源管理其實就是在分析、歸納、處理與總結一個個不確定因素的基礎上搭建起來的一個動態體系，她的一個很重要的思想就是權變思想，看待任何問題要用動態的眼光，這一點在人力資源規劃、招聘、培訓、績

效、薪酬等各個體系中都得到了充分的體現，這也正是戰略性人力資源管理和傳統意義上的人事管理的本質區別。

在人力資源管理中，如果盯住人力資源的幾大模塊去開展工作的話，往往容易陷入困境與事務性工作中，而在復雜多變的內外部環境影響下，HR從業者應該明白“舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀”的道理，站在戰略的高度，以經營的廣度和人力資源的深度去做人力資源方可起到提綱挈領之功效，將人力資源和經營分開，將人力資源內部各個體系分裂開來，為了招聘而招聘、為了考核而考核乃戰略性人力資源管理之大忌。

在新經濟時代，做好人力資源管理亦是有章可循的，做好以下幾點，再加以摸索、時間，假以時日，我們做工作時便可以游刃有余。

1、明確人力資源管理的戰略職能

人力資源管理已被看成是企業的一個戰略性職能，他不僅參與企業戰略的制訂過程，還通過制訂和調整人力資源計劃來幫助企業貫徹和執行戰略工作。然而要使人力資源在定位上確實成為一個戰略性的職能，還必須把它當做一個獨立的職能部門來看待。企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。根據顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

2、重新定位人力資源管理者的角色

現代企業人力資源管理者不僅僅是人事管理專家，而且更重要的是企業戰略制訂的參與者、變革的推動者與員工的激勵者，人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業變革的征兆，確定問題，建立信任，制訂行動計劃，確保變革的推進與完成。人力資源管理者應更多的傾聽與回應員工，關心員工的需求，與員工更多的溝通，開發其潛力，實現其職業輝煌。

3、重組人力資源部，以改善人力資源管理職能的有效性

人力資源部應該成為部門的人力資源部，傳統的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評估以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來的。而現代人力資源管理要真正從戰略上為企業做貢獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執行官或總經理匯報工作，建立以專家為中心、現場人力資源工作者與人事服務中心為體系的人事組織構架，通過專業化改善服務的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

4、建立一套科學而有效的人力資源體系

現代企業人力資源管理工作要真正為企業戰略與業務服務，就必須建立起適合本企業特點的人力資源管理體系。包括5項基本工作，識人、選人、育人、用人、留人。它以識人為基礎，選人為先導，用人為核心，育人為動力，留人為目的的工作。因此在人力資源管理功能上，就應該建立起以識人為基礎的工作分析系統，以選人為基礎的招聘選拔系統，以用人為基礎的配置與使用系統，以育人為基礎的培訓開發系統和以留人為基礎的考核與薪酬系統。而這五大系統的建立是企業人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

5、推動企業創新為目標

隨著信息化的高速發展，虛擬企業、敏捷制造、快速反應系統的出現，要求企業組織機構盡量扁平化，網絡化以促進信息溝通，同時為員工提供更好的工作機會和晉升機會。其次，員工創新精神和創新能力的開發、培育需要完善的人才內部流動、開發、培訓、考核和激勵機制保證。

6、完善教育培訓體系

新經濟時代將以知識型、教育型、學習型企業為主體，企業必須通過不斷的學習才能適應環境的快速變化，加強人力資源教育培訓講師保持企業人力資源存量和人才效益增量持續發展的關鍵，同時也是企業人力資源管理方式的大轉變。

人們認識及行為取決于他已有的信息，這種信息決定了人們在工作乃至日常生活中所持態度及采取行動的參數和準則。管理者因此要善于把各種命令、指示以培訓的方式下達，使員工知道如何做，為什么這樣做。再次，培訓也是一種激勵，它通過滿足員工高層次的精神文化需求加強與員工的對話來激發員工工作熱情。企業把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務的方法好手段。圍繞企業的任務和目標來實施培訓，可以溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，不斷提高工作績效。對于人力資源的培訓，具體來說要做好以下5個轉變：由被動向主動轉變、由隨機性向計劃性轉變、由內容導向向結果導向轉變、由技術技能培訓向創新能力培訓轉變、由階段性培訓向終身學習轉變。

7、要加強以激勵為核心

知識經濟時代，隨著人才的高素質化、人格化、個性化，“人先于財富”觀念的樹立，企業勢必要加強對員工的創新激勵，即通過提高員工的創新能力，挖掘員工的創新潛力，并對員工創造性勞動進行合理的價值評估，來激發、調動員工的主動性、創造性。加強對人力資源的激勵，一是有利于吸引優秀人才，二

是有利于開發員工的潛能，三是有利于留住人才，四是有助于形成良性的競爭環境。具體來說，知識經濟時代人力資源的激勵也是要實現幾個轉變，即由嚴格控制向軟性管理轉變，由單調激勵向組合激勵轉變，由短期效益向短、長期效益并重型轉變，由他人激勵向引導員工自激勵轉變。

張俊杰

2012年4月24日寫于牧翔辦公室

第四篇：金融危機下,我市建筑業面臨的機遇、挑戰和對策

金融危機下，我市建筑業面臨的機遇、挑戰和對策

樹立和落實科學發展觀，就是要在堅持解放思想，實事求是，立足本地本部門實際，制定科學合理的規劃和措施，就是著眼推動經濟社會更好更快發展。作為一名建筑系統的黨員干部，踐行科學發展觀的實質就應該是切實做好新形勢下全市建筑業科學發展這篇文章；就是認真研究行業自身發展規律，面向市場，加快產業經營步伐，夯實事業發展后勁；就是堅持以人為本，從干部職工根本利益出發，想事、謀事、干事，積極解決群眾關心關注的熱點難點問題，充分調動大家干事創業的主觀能動性，凝心聚力，共同打開事業發展新局面。就是要以經濟建設為中心，切實解決金融危機條件下制約我市建筑業發展的各種瓶頸，采取有力措施，加快推動全市建筑業科學發展，為建設更加美好的****作出更大的貢獻。

一、當前我局工作存在的主要問題及原因

通過學習和調研，站在全局的角度看，覺得我們在很多方面還存在著不適應科學發展觀要求的突出問題，總的講，有以下幾點：

一是認識不到位，思想不解放。一些黨員干部的思想認識未能達到新的高度，對于科學發展觀的內涵、精神實質和根本要求認識理解的還不夠深刻，深入學習實踐科學發展觀的自覺性、主動性還不夠強。沒有意識到學習貫徹科學發展觀，本身就是一場深刻的觀念變革。面對全市建筑業發展的新情況、新問題，沒能夠真正樹立起科學發展的新理念，觀念保守，發展意識、機遇意識不強，缺乏敢想敢干、創新突破、敢為人先的膽識和魄力。

二是全市建筑業改革發展存在的一些問題工程墊資現象嚴重。目前，建筑市場上墊資、壓價、讓利等突出問題較為普遍，拖欠企業工程款時有存在；業主行為不規范，不少業主把資金風險轉嫁到施工企業，有的把應付的工程款，用房子、汽車沖抵；有的故意拖延結算時間等，加重了企業的資金負擔。近年來，又出現工程墊資后，工程款還不能及時到位的情況。

三是我市建筑業企業“僧多粥少”的現象突出，“賣方市場”的局面難以在短時期得到改變，偏離建筑工程造價規律的讓利、壓級、壓價、墊資、拖欠工程款等，使施工企業難有多少利潤空間可言，建筑企業普遍積累少，發展后勁嚴重不足。

四是低價中標現象擾亂了市場。項目經理掛靠現象，造成管理難度和成本加大；工程創優積極性降低；

五是全市建筑業企業實力不足，規模不大，產業集中度不高，建筑系統目前共有建筑施工企業27家，其中，房建一級1家，二級5家，三級11家；專業三級企業8家，勞務企業2家。2008年，全市共完成建筑業總產值28.37億元。規模以上企業太少，市場競爭能力不強。

六是在行政管理體制上，人事、編制不明確，省政府對行業收費問題沒有明確政策，影響了全市建筑業管理的積極性。

三、解決問題的對策措施

根據全省建筑業工作會議精神和市建設局關于加快推進建筑業發展的有關要求，結合去我市建筑業實際，現就加快我市建筑業發展提出如下對策和措施：***年，全市建筑業工作的指導思想是：全面貫徹黨的十七大和十七屆三中全會精神，以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發展觀，認真研究金融 危機對建筑業的影響，積極應對宏觀經濟形勢的發展變化，進一步加大市場開拓力度；加快建筑業的科技進步和新技術應用步伐，促進建筑業轉型升級；狠抓建筑施工安全生產，努力提高全市建筑工程質量水平；進一步認清形勢，找準差距，瞄準目標，搶抓機遇，切實增強我市建筑業發展的核心競爭力，努力實現“質的提升，量的擴張”，為全市經濟發展和加速小康社會、和諧社會建設進程，繼續實現我市建筑業又好又快發展作出新貢獻。

（一）加大對建筑企業的扶持力度，提高建筑業在全市經濟建設中的地位。為有效刺激企業自身發展的積極性，盡快提請市委、市政府牢固確立建筑業支柱產業的地位，把建筑業發展作為全市經濟發展的重要組成部分。把建筑業從業人數、產值、品牌工程等指標納入全市綜合目標考核序列。把對全市經濟建設和提高我市知名度作出重大貢獻的建筑業領軍人物，在各類推優評先中予以更多的重視和關心并給予重獎；減輕企業負擔，協助企業加強銀企合作，幫助企業提高資金積累能力；完善各項扶持政策，真正使企業做大做強，通過政府行為和企業自身的努力不斷擴大全社會對建筑業的關注和重視，使建筑業真正成為富民強市的支柱產業。

（二）加大科技創新力度，加快企業轉型升級，切實轉變發展方式。一要增強科技創新意識。要充分發揮科技進步在建筑業中的先導作用，加大建筑業科技宣傳、推廣力度，樹立科技進步典型，表彰獎勵有突出貢獻的技術帶頭人。在建筑業考核和各類評先評優中，加大科技創新、技術進步指標的比例，激勵企業用高新技術改造傳統建筑產業，在提高經濟效益上下功夫。二要增加科技投入。企業要根據自身實力和發展的需要，投入相應的經費和人力用于科技進步，提高技術裝備水平。高等級企業每年要從總營業收入 中列支經費用于成果推廣和獎勵。三要加快企業轉型升級。抓住省局扶持建筑業發展這一良好契機，資質管理為杠桿，進一步加大服務、管理、協調的力度，促使企業優化組合、擴大規模，提高整體綜合實力。一是切實做好**集團市政、裝潢、道路橋梁等專項資質升級工作，確保09年4月份資質就位材料如期順利上報，確保上半年順利完成；二是在現有二級企業中著力培植一家企業取得壹級資質，在現有三級企業中培植2-3家企業取得貳級資質。四要加強建筑市場的動態監管。加快誠信體系建設，完善統計指標考核，建立清出機制，改變建筑市場只進不出的局面。利用危機帶來的影響，引導規模以上企業抓住機遇，把市內建筑企業的人力、市場等資源合理重組，真正把龍頭企業做大做強，讓資源合理流向大企業。引導龍頭企業加大多元化經營，加大對市內工業、基礎設施、服務業的投資力度，降低市場風險。

（三）加大人才建設力度，提高隊伍素質，提升核心競爭力。一要加強企業經營者隊伍建設。要適應建筑業發展形勢，加強新思維、新理念、新知識、新技能教育，通過參加建筑業高層論壇、企業家峰會等多種形式，促使廣大企業經營者進一步開拓視野，更新觀念，提高組織管理和創新能力。二要加強建造師隊伍培養。建造師和項目經理是建筑業賴以發展壯大的中堅力量。要制訂獎懲激勵措施，鼓勵職工參加建造師資格的學習和考試，對取得建造師資格的人員要加快培養，加強實踐鍛煉，力爭使建造師隊伍的建設與全市建筑業的跨越發展相適應。三要加強操作隊伍的教育培訓。要切實抓好建筑業從業人員的培訓工作，把培訓和持證上崗結合起來。按照“先培訓，后上崗”的原則，強化培訓教育，提高從業知識和操作技能。力爭使關鍵崗位和特殊工種持證上崗率達到100%，一般 崗位達到80%。四要加快人才培養，合理調配現有人才。建立人才隊伍建設機制，著力培養、引進一批優秀的管理人才、科技帶頭人才、市場經營開拓人才以及技術骨干。合理調配現有人才，把一些想干事、能干事、干成事的人才推到領導崗位上來，做到人盡其才，充分發揮他們應有的作用。

（四）加大品牌建設力度，培育優勢企業提升綜合實力。一是是開展工程創優樹品牌。繼續牢固樹立“質量興業、質量創牌”的理念，認真落實質量管理責任制，嚴格按照國家標準、規范組織施工生產。要繼續建立健全企業的質量保證體系，把質量管理的重心真正前移到施工現場，把質量管理的目標真正細化到每個生產環節，責任落實到每個生產、管理崗位。要繼續大力開展“創名牌、創優質”活動，凡是大體量、標志性項目，都要爭創省市級優質工程，堅持以質量創品牌，以品牌樹信譽，以信譽擴市場。二是提高融資能力壯品牌。要認真研究對策，調整經營思路，提高資本運作能力。一要加強銀企對接，爭取在更寬、更高層次上拓展與金融機構的合作，借助金融信貸資金來壯大自身資本實力。二要強化企業與企業的資本合作，結成戰略同盟，將零散的資源和優勢集中起來，化零為整，集中力量，猛攻大體量、高投入的項目，使有限的資本實現最大程度的增值。

（五）、強化市場開拓，拓展全市建筑業的發展空間。一是強化市場開拓。繼續鞏固傳統市場。對傳統市場要做到寸土必爭，一著不讓，充分發揮各地駐外機構的協調、管理和指導作用，形成強有力的經營網絡，努力擴大市場占有份額。對新興市場，要做到重點出擊，全力拼搏。積極應對新形勢，抓住西部大開發、振興老東北、天津濱海新區開發、廣州亞運會等機遇全方位開拓市場，充分 利用已形成的優勢。二是合力聯手經營。引導龍頭企業與強勢企業強強聯合。注重與水利、交通等部門的溝通，加強在公路、鐵路、隧道、機場、碼頭等工程項目中的合作，在相關專業領域開展聯合投標，使我市房建企業真正參與到國家急需的大型基礎設施建設項目中去。本著不求所有但求所在的原則，帶動我市建筑業結構調整，實現產業升級。三是奮力開拓有為市場。面對全球金融危機，國家和省市近期已出臺了相關加快實施重大民生工程、加快在建重大基礎設施項目建設、促進房地產市場平穩健康發展等擴大內需的一系列政策。同時隨著我市建設更加美好的蘇北新昆山的步伐的進一步加快，城市建設、園區拓展、產業發展、道路交通和新農村建設等又為我市建筑業提供了一個千載難逢的發展機遇。我們要抓住機遇，迎接挑戰、奮力拼搏、有所作為，努力實現建筑業發展的新跨越、新提升。

（六）堅持科學管理，努力構建行業健康安全發展新秩序。認真貫徹落實“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，圍繞城建重點工程、工業重點工程和新農村建設，切實加強安全監管，堅決控制和杜絕重大傷亡事故。一要健全體制機制。認真貫徹落實省建管局即將出臺的《建筑安全生產統一技術標準規范》，將建筑施工安全生產隱患的排查工作制度化。定期召開安全生產形勢分析會，經常剖析安全生產事故發生的原因，認真汲取事故教訓。進一步加強全市建筑施工企業安全生產機構建設，充實落實安全機構的人員，明確責任，落實措施，嚴格將安全生產的各項規章制度落到實處。二要創新管理方式。落實安全生產工作責任制，加大對建筑施工安全生產事故責任單位和責任人的處罰力度。按照省建筑主管部門要求，積極探索以項目為單位發放《安全生產許可證》的試點，力爭 把安全生產許可證核發到項目部，逐步將對相關責任主體的處罰從企業轉為對項目經理、建造師和監理工程師的處罰。努力推進建筑業安全生產信息化工作。三要繼續搞好文明創建。依托落實安全責任制和創建文明工地兩大抓手來提高安全生產水平，繼續做好全省文明工地、平安工地、綠色工地的創建活動，引導企業積極參與全國文明工地的創建與評選。

（七）、大力加強作風建設，改進和提升建筑業的社會形象。加強作風和行政效能建設是改進和提升建筑業主管部門社會形象的需要。一是要把黨風廉政建設與作風建設有機結合起來，實現黨風廉政建設與作風建設的良性互動。二是深入開展民主評議政風行風工作，有效解決基層、企業和群眾反映強烈的問題，對查找出來的問題，要制定落實整改措施向社會公示。三是切實抓好關鍵崗位的作風建設，著力解決辦事不公、效率不高、態度不好等問題，努力形成為基層和企業辦實事、辦好事的良好風氣。四是建立健全各項制度，把作風建設寓于制度建設之中，靠制度來保證機關和行業作風的根本好轉。五是完善政務公開制度，把企業普遍關心、涉及企業利益的問題作為政務公開的重要內容，進一步提高工作的透明度和民主性。六是嚴格依法行政，確保嚴格按照法定程序和權限行使權力、履行職責。

第五篇：企業人力資源管理所面臨的挑戰（范文）

企業人力資源管理所面臨的挑戰

人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業。最近，不少國內企業的高層管理人員被美資企業的中國分公司挖走，原因之一是美資企業開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業管理層經常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來越多的企業領導發現，企業增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經驗的管理者。

盡管人力資本沒有在企業資產負債表中明確列示，然而它的確是決定企業成敗、推動業績改善的核心資產之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略優勢。

正如財務人員為支持企業增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養并留住管理人才，來支持企業的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業整體業務和財務目標達成一致，以適應企業不同的管理層次和具體業務需要。在這個過程中，企業人力資源管理所要面對的挑戰無處不在。

很多企業的人力資源部門經常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業務面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業務為導向。

人力資源管理者首先要改變與業務脫節的狀況，深入廠房、銷售部門、研發中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業業務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。

員工管理挑戰

人力資源管理部門首要應對的挑戰來自于員工管理和發展。對人力資本的培育是企業在資本市場競爭中取勝的前提，企業對員工的投資是其能夠實施的最有價值的長期舉措之一。

人力資源經理在制定員工管理和發展策略之前，要先了解企業的戰略規劃和實現戰略規劃的相關措施，以及企業投資、發展進程和目標等，這些因素確立了企業人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應找出企業內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。

工作中，人力經理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內部發展人才和外部招聘結合在一起是發現和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰：發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業文化很可能會演變為一種劣勢。然而，在企業外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。

通用電氣（GE）也許是全球培養總經理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業招聘人才的“黃埔軍?！?。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權；而表現最差的10%則會被淘汰。有經濟學家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的評估。”

員工的職業規劃和發展還要求人力資源管理者注重營造企業的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經驗，并讓其中最優秀的人承擔一部分總經理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業務單位的經理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯網時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進行一對一的互聯網應用學習。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環境來實現?！边@個會議中心已經成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業通常都能認識到培養員工的重要性；然而到了經濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優秀的員工。

以價值為核心的GE企業文化，再加上杰出的領導，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業文化。

薪酬結構挑戰

在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業市場形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。

在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例。可變薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬結構，很得厭惡

風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創新的精神，形成不思提高的企業文化。這樣的薪酬結構比較適合業績穩定、有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業。

盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，人才的這種自我選擇過程能減少企業人力資源的“交易費用”——節省企業和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業人力資源引入良性循環：企業通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才；這些優秀人才又能增強企業競爭力，而后吸引來更多人才。

管理者的薪酬結構

有位足球教練在輸掉比賽后，記者問他，是否戰術安排有問題？他說：“不，戰術沒錯?！比缓笥浾咦穯枺骸澳敲?，球員們執行戰術的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。

在薪酬戰略實施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業人力資源部門通常會采取調查或購買相關人力市場數據，來評估本企業各職位的平均薪酬水平。這些市場數據被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業管理高層和董事會相關疑問的依據。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調查的相關人力市場的范圍，是地方區域還是全國范圍？除了國內企業，是否需要調查跨國企業的當地分支機構？是只調查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業？此外，調查對象的規模又該是多少？

可見，這種調查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調查方法，有關人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調查相比，市場基準分析更適于作為企業制訂薪酬制度的科學參考點。

正確的薪酬理念要求企業管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現杰出業績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個目標要求下，企業在設計薪酬結構時，首先應為各級別管理者確定合適的風險/收益度。通常，企業最高級別的管理者因為承擔的風險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結構很合理。

企業最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業技能并不適用于其他企業或行業；有些管理者的工作經驗適用性則較強，能勝任各種企業的管理崗位。因此，企業在制定薪酬戰略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的具體情況。

有些企業盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當高層管理人員需要承擔超常規風險時，企業卻沒有設立更高的目標獎金水平，同樣難以達到有效激勵管理者的目的。當外部因素，例如，商品價格或經濟周期的波動對企業業績有重要影響時，設立目標獎金對鼓勵管理者創造優異業績顯得尤為必要。

現實中，很多企業都是把實現目標業績與獲得目標獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機制存在明顯不足：企業高層常常通過預算來體現其期望，他們制定的目標業績一般實現起來都有難度。但是，一旦管理者經過努力運作，實現了這個難度頗大的杰出業績時，卻只能獲得之前依據平均水平確定的目標獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機制使得企業須為“浮動”目標的實現支付過高報酬。

另外，有人指出，浮動目標還容易導致欺騙行為：實現不了目標業績的管理者可能會提前確認收入，或遞延預算內的維修費用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業轉移期間利潤，隨后發生的經營失誤會使之進一步陷入更為‘勇敢’的會計操縱。這些可以令吹噓變為詐騙。” 因此，將風險與收益掛鉤，往往會阻礙企業員工長期發展目標的實現。

筆者建議，企業的人力資源管理者應設立與目標獎金相一致的合理績效目標，并就薪酬期望，與管理層進行專門溝通。通過這種方式確定的目標獎金，既能體現管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來，為了使企業風險和成本得以控制，同時使管理層得到強有力的激勵，企業還須對不同經濟條件和業績成果下的未來報酬支出進行詳細的模擬計算。計算結果既能反映風險收益情形，消除意外情況，還可以避免調整原計劃的尷尬局面。

中國加入WTO后，意味著企業對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，僵化的企業官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業如果創造出流暢、靈活的環境，鼓勵員工創新、學習和試驗，幫助員工獲得多種工作經驗，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業發展源源不斷地輸入動力。