第一篇：中小企業人力資源面臨的挑戰與策略(論文)

國家職業資格全國統一鑒定

企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：淺談在金融危機下的 中小型企業人力資源面臨的挑戰與策略

姓名：身份證號：準考證號：

所在單位：烏魯木齊市菲舍爾服飾有限公司

淺談在金融危機下的中小型企業人力資源面臨的挑戰與策略

摘要：

隨著知識經濟時代的到來，中小型企業之間的競爭愈加激烈，企業的核心競爭力則由企業的戰略規劃、企業組織架構、及人和激勵方法幾個主要方面組成，在如今金融危機下，中小型企業的競爭的焦點和根本則集中在人才的競爭。誰能有效地開發和利用人才資源，科學地管理人才資源。這就必須要求企業在對人才的開發與管理中找到更適合的方法及對策，既能充分體現人才的價值，又能制定出靈活有效的薪酬制度，同時還要建立科學合理的人才培訓開發機制，并培養出優秀的人力資源管理人才，并通過他們勤奮、高效的工作，最終實現企業各類人才資源的優化配置。從而達到在激烈的市場競爭中贏得競爭的優勢，實現企業戰略目標。

在這個以知識經濟為主的充滿競爭的市場中，傳統的人事管理將進一步向人力資源開發管理轉變。企業的人力資源是一個企業全體職工所具有的現實和潛在的生產能力。傳統的人事管理視人力為成本、往往以事為中心，注重現有人員的管理；而人力資源開發則把人視為一種資源，以人為中心，強調人和事的統一發展，特別注重開發人的潛在才能。人才開發管理除具有人力資源開發的特征外，更加注重開發人的潛能，促使人的能力的提高與全面發展。

一、企業的核心：戰略規劃、完善的組織架構、人、激勵方法

企業要生存和發展，就必須制定出適合不斷變化市場的戰略規劃、建立完善的組織架構。組織架構是我們實現目標的組織保障。沒有組織架構的企業就是一盤散沙，組織架構不合理會嚴重阻礙企業的正常運作，甚至導致企業經營的徹底失敗。相反，適宜、高效的組織架構能夠最大限度的釋放企業的能量，使組織更好發揮協同效應，而實現這個目標則需要相應的組織結構，這個組織結構下面要設置什么樣的部門，各部門之間的組織關系是什么？組織運作的流程是什么？每個部門需要什么樣的人才？要配備多少人？部門崗位對員工的素質、能

力、知識結構、考核指標設定要求的問題？每個崗位的員工需要什么要的激勵？則是要通過人力資源專業的分析來確定的。

二、企業人力資源開發管理中的方法與對策

在當今金融動蕩的今天，如何“生存”和“發展”，已是每個中小企業都將面臨的問題。傳統的人事已經不能滿足企業發展的需要，人力資源管理重要性體現的尤為突出，人力資源成本的控制成了人力資源面對的首要問題，大多數企業采取了簡單的“裁員減薪”，雖然“裁員減薪’是最快速最見效的辦法，但它會給組織帶來極大的傷害和負面影響。裁員不但嚴重地損壞害了企業的社會聲譽，而且傷害了企業內部員工對組織的情感。組織內長期工作的員工是企業寶貴的人力資本，失去他們將對企業的未來發展造成消極影響。所以，如何有效的控制和縮減人力資源成本已經成為許多中小型企業的首要問題，但人力資源成本控制與縮減的關鍵不是降低工資，削減福利，而是通過強制的預算管理控制費用總額，通過精細化管理、提高人均產出、降低相對人工成本等一系列具體有效的措施來實現。

1、強化預算管理，控制總體費用

在金融危機下，企業應該建立嚴格預算制度，根據企業經營計劃，在確保企業安全健康的情況下制定人工成本總額計劃，工資總額計劃，福利計劃，招聘費用計劃、培訓費用計劃和保險福利計劃。并且嚴格按照預算執行，對各項人力資源運營費用分項控制，堅決杜絕預算外開支，確保人力資源成本在預算控制內。

2、立足內部培訓，降低培訓費用。

充分發掘內部培訓資源，創新培訓模式，以崗位培訓，工作經驗交流，內部案例討論分析為主。通過視頻、網絡培訓，讀書會等經濟的方式開展培訓活動以降低培訓費用。

3、策略性用工，降低使用成本。

對企業短期性質的臨時性崗位進行優化，實施簡單輔助業務整體業務外包，以便整合資源降低用工成本。對法定保障成本的控制上，充分利用國家出臺的有利政策，延緩支付，為企業節約現金流，在經濟復蘇企業經濟狀況轉好的時候補繳。

4、優化組織架構，實施流程再造降低總體人工成本

根據業務戰略調整，優化組織架構，使組織架構扁平化，擴大管理幅度，減少管理層次。精簡后勤服務類崗位，管理下移，充實市場生產銷售一線崗位。通過流程再造，優化組織運營流程，減少重疊崗位，合并同類崗位，削減非增值崗位，停止儲備崗位的招聘以便于控制總體人工成本增加。

5、加強工時管理,降低無效成本

推行“滿負荷工作法”提高工作效率，強化監督措施，杜絕有效工作時間內無關工作的發生。提高工作效率，降低運營成本，嚴格控制加班費等其他無法增長企業利潤的費用發生。

6、合法操作，降低違約成本

在企業不得不采取裁員的時候，一定要提前策劃，重點關注勞動合同到期的員工是否續簽，以降低補償成本，對于不得不裁減的人員一定要合法操作，減少違約成本。

7、提高招聘質量，降低錯選成本

錯誤的甄選將造成新聘人員的低效成本，錄用不合格的人員離職將造成新的補充成本，在經濟危機下企業對重要關鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴格招聘程序，進行全面科學的測評甄選和深入細致的背景調查，提高招聘甄選的有效性，同時結合市場情況確定合理的薪酬待遇，確保人員配置的經濟性。

8、關注員工精神狀況，降低低效成本

在經濟危機影響下，員工的思想最容易受到影響引起波動，或恐慌或觀望，因此造成工作質量下降、工作效率降低等低效現象出現。低效是組織最大的成本浪費，因而在經濟危機下及時和員工溝通，組織有利于提高員工凝聚力的文化活動至關重要。

9、關注員工忠誠度，降低離職成本

經濟危機下也是競爭對手低成本招聘核心人才的時候，由于企業成本上的考慮，對核心人才的經濟激勵將會減少，因而要特別關注核心人才，關鍵崗位人才的思想動態，降低離職風險和由離職帶來的隱性成本。

三、建立能充分體現人才價值、靈活有效的薪酬制度

總之在經濟危機的影響下企業要對人力資源成本進行精細化管

理，最大限度的了解、理解、掌握人力資源成本的構成，進行戰略性分類控制，在有效地全面降低企業運營成本同時更應該建立能充分體現人才價值及靈活有效的薪酬制度。然而，靠大幅度提高所有員工的工資待遇水平和模仿外國公司人才競爭策略是不現實的，這就給我國中小型企業的人力資源管理者提出了一個現實的難題。要解決這一難題，就必須建立完善監督機制、激勵機制、競爭機制和資訊機制。

1、監督機制

監督是在別人做事時，管理者進行抽查的一種管理方式。監督可以起到一定的作用，但并不能完全解決問題。首先監督是隨機的，它不能發現所有問題；其次監督是有成本的，有時成本會很大；另外監督對技術人員和管理人員意義不大，當一個技術人員在凝視著窗外時，你無法判斷他是在思考技術問題，還是在思念女友。

2、激勵機制

激勵機制是最好的管理方式。員工在公司工作最看中待遇和工作的挑戰性（成就感），我們應該從這兩方面建立公司的激勵機制。基層管理者恐懼感較小，中層管理者恐懼感增大，高層管理者的成就感已經大於恐懼感，所以對基層員工的激勵應該重待遇，層次越高越應注重工作中的挑戰性。

經常的受到激勵和經常激勵別人，都可以促進工作的高效。另外，經常的激勵別人可以使別人對你産生好感，增加你的人氣資本

3、競爭機制

激勵機制使工作能力強的人脫穎而出，競爭機制使不能勝任工作的人受到處罰。如果企業每年按比例（如5%）辭退不勝任工作的人員，則企業的整體素質會提高很快。

四、建立科學合理的人才培訓開發機制

企業可以從兩方面來加強企業人才培訓開發的力度：一方面，在員工個人發展需要的層次上，針對員工個人知識結構、專業技能結構等方面存在的不足，本著“缺什么，補什么”的原則，強化專業技術和工商管理知識的在崗培訓；另一方面，在滿足企業發展戰略需要的層次上，可根據企業在某一階段、某一時期的業務發展目標，對處于企業生產經營薄弱環節中的各類各級人員加強相關的業務和技能的培

訓。

五、培養開發人力資源的管理人才

企業要發展，人才是關鍵。但保證企業持續發展所需要的人才隊伍不會在一夜之間形成，它既需要廣大員工不斷進行自身的人力資本投資，更需要一大批人力資源管理者的共同努力，創造一個人才成長的良好環境。

企業人力資源管理者不僅要具備專業知識，還要具備如：心理學、社會學、管理學、政治學等社會學科基本知識，而且還要有良好的溝通表達能力及誠信、公正的個人魅力。但目前絕大多數人力資源管理者所具備的素質與人力資源開發管理的要求相差甚遠。主要表現在知識水平低下，知識面窄且單一，絕大多數勞動人事管理者沒有受過系統的專業訓練，日常管理不是以“人”為中心，而是以“事”為中心，把精力不是放在如何合理組織勞動、最大限度地調動員工的積極性和培養企業情感文化上，而是忙碌于瑣碎事務。如果勞動人事管理者的素質不高，人力資源開發管理就只能是紙上談兵，也就不可能適應現代管理的需要。因此，要想充分發揮各類人才的積極性和創造性，提高企業技術、產品和服務上的競爭優勢，就必須先行培養出一支優秀的人力資源開發管理隊伍，并通過他們勤奮、高效的工作，最終實現企業各類人才資源的優化配置；從而達到在激烈的市場競爭中贏得競爭的優勢，實現企業戰略目標。

第二篇：企業人力資源管理所面臨的挑戰（范文）

企業人力資源管理所面臨的挑戰

人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業。最近，不少國內企業的高層管理人員被美資企業的中國分公司挖走，原因之一是美資企業開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業管理層經常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來越多的企業領導發現，企業增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經驗的管理者。

盡管人力資本沒有在企業資產負債表中明確列示，然而它的確是決定企業成敗、推動業績改善的核心資產之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略優勢。

正如財務人員為支持企業增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養并留住管理人才，來支持企業的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業整體業務和財務目標達成一致，以適應企業不同的管理層次和具體業務需要。在這個過程中，企業人力資源管理所要面對的挑戰無處不在。

很多企業的人力資源部門經常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業務面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業務為導向。

人力資源管理者首先要改變與業務脫節的狀況，深入廠房、銷售部門、研發中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業業務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。

員工管理挑戰

人力資源管理部門首要應對的挑戰來自于員工管理和發展。對人力資本的培育是企業在資本市場競爭中取勝的前提，企業對員工的投資是其能夠實施的最有價值的長期舉措之一。

人力資源經理在制定員工管理和發展策略之前，要先了解企業的戰略規劃和實現戰略規劃的相關措施，以及企業投資、發展進程和目標等，這些因素確立了企業人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應找出企業內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。

工作中，人力經理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內部發展人才和外部招聘結合在一起是發現和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰：發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業文化很可能會演變為一種劣勢。然而，在企業外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。

通用電氣（GE）也許是全球培養總經理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權；而表現最差的10%則會被淘汰。有經濟學家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的評估。”

員工的職業規劃和發展還要求人力資源管理者注重營造企業的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經驗，并讓其中最優秀的人承擔一部分總經理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業務單位的經理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯網時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進行一對一的互聯網應用學習。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環境來實現。”這個會議中心已經成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業通常都能認識到培養員工的重要性；然而到了經濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優秀的員工。

以價值為核心的GE企業文化，再加上杰出的領導，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業文化。

薪酬結構挑戰

在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業市場形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。

在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例。可變薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬結構，很得厭惡

風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創新的精神，形成不思提高的企業文化。這樣的薪酬結構比較適合業績穩定、有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業。

盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，人才的這種自我選擇過程能減少企業人力資源的“交易費用”——節省企業和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業人力資源引入良性循環：企業通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才；這些優秀人才又能增強企業競爭力，而后吸引來更多人才。

管理者的薪酬結構

有位足球教練在輸掉比賽后，記者問他，是否戰術安排有問題？他說：“不，戰術沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執行戰術的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。

在薪酬戰略實施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業人力資源部門通常會采取調查或購買相關人力市場數據，來評估本企業各職位的平均薪酬水平。這些市場數據被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業管理高層和董事會相關疑問的依據。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調查的相關人力市場的范圍，是地方區域還是全國范圍？除了國內企業，是否需要調查跨國企業的當地分支機構？是只調查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業？此外，調查對象的規模又該是多少？

可見，這種調查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調查方法，有關人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調查相比，市場基準分析更適于作為企業制訂薪酬制度的科學參考點。

正確的薪酬理念要求企業管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現杰出業績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個目標要求下，企業在設計薪酬結構時，首先應為各級別管理者確定合適的風險/收益度。通常，企業最高級別的管理者因為承擔的風險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結構很合理。

企業最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業技能并不適用于其他企業或行業；有些管理者的工作經驗適用性則較強，能勝任各種企業的管理崗位。因此，企業在制定薪酬戰略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的具體情況。

有些企業盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當高層管理人員需要承擔超常規風險時，企業卻沒有設立更高的目標獎金水平，同樣難以達到有效激勵管理者的目的。當外部因素，例如，商品價格或經濟周期的波動對企業業績有重要影響時，設立目標獎金對鼓勵管理者創造優異業績顯得尤為必要。

現實中，很多企業都是把實現目標業績與獲得目標獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機制存在明顯不足：企業高層常常通過預算來體現其期望，他們制定的目標業績一般實現起來都有難度。但是，一旦管理者經過努力運作，實現了這個難度頗大的杰出業績時，卻只能獲得之前依據平均水平確定的目標獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機制使得企業須為“浮動”目標的實現支付過高報酬。

另外，有人指出，浮動目標還容易導致欺騙行為：實現不了目標業績的管理者可能會提前確認收入，或遞延預算內的維修費用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業轉移期間利潤，隨后發生的經營失誤會使之進一步陷入更為‘勇敢’的會計操縱。這些可以令吹噓變為詐騙。” 因此，將風險與收益掛鉤，往往會阻礙企業員工長期發展目標的實現。

筆者建議，企業的人力資源管理者應設立與目標獎金相一致的合理績效目標，并就薪酬期望，與管理層進行專門溝通。通過這種方式確定的目標獎金，既能體現管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來，為了使企業風險和成本得以控制，同時使管理層得到強有力的激勵，企業還須對不同經濟條件和業績成果下的未來報酬支出進行詳細的模擬計算。計算結果既能反映風險收益情形，消除意外情況，還可以避免調整原計劃的尷尬局面。

中國加入WTO后，意味著企業對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，僵化的企業官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業如果創造出流暢、靈活的環境，鼓勵員工創新、學習和試驗，幫助員工獲得多種工作經驗，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業發展源源不斷地輸入動力。

第三篇：人力資源工作者面臨的新挑戰

人力資源管理者面臨的新挑戰

近幾年，企業越來越重視人力資源工作，人力資源管理者被企業寄予厚望，賦予的職能越來越多，但是隨著“用工荒”、“漲薪潮”、“員工罷工”等事件的影響，人力資源管理者將面臨越來越多的挑戰。

一、如何有效招募到適合的人才。

“用工荒”，原來只在春節后的沿海城市出現，但隨著這兩年經濟的發展，現在全國各地都出現了不同程度的用工荒，而且不僅僅局限在春節后，而是全年都有可能出現。尤其是一些勞動密集型企業，面臨的問題越來越嚴重。究其原因：一是中國國家計劃生育政策的原因，“人口紅利期”即將結束，適齡勞動力供給逐年減少；二是一些原來的勞動力輸出大省由于自身經濟的發展需要，截留了大量的勞動力在本省就業；三是中西部等勞動力輸出大省承接了沿海產業向內地轉移，一些本來外出的勞動力“主動”在家門口完成了就業。對勞動密集型企業的人力資源管理者來講如何招募到合適的員工是一個非常重要的問題，有時招聘標準一降再降也不能招到足夠數量的員工滿足企業的需求。

還有一些情況是企業將用人標準定的過高，致使人力資源部很難招募到滿足企業要求的人。筆者曾經所在的一家規模不算太大的房地產企業準備招募一名總工程師，老板要求此人要非常精通建筑設計、結構設計、暖通設計、景觀設計等知識，具有甲級設計院10年以上的工作經驗等等。人力資源部明知標準定的過高，但還是通過多種形式搜集到為數不多的幾個應聘者，將簡歷提交給老板，老板看了簡歷后就全部淘汰。后來通過幾家獵頭來聯系招聘事宜，獵頭聽了用人標準后也直搖頭，這就是我們經常講的在人崗匹配方面出了問題。

人力資源管理者一方面要建立豐富的外聯關系，為企業積累更多的招聘渠道；另一方面是與企業管理者的溝通，根據企業的實力招聘“門當戶對”的人才。

二、如何留住人才。

經濟的發展使得企業正加速優勝劣汰，企業的壽命卻越來越短。新設企業的門檻越來越低，員工能接觸到的企業越來越多。新企業為了站穩腳跟，往往給出的待遇也比較高，對勞動者的誘惑挺大。新成立的企業也大多不愿意去培養人才，而是希望去挖一些其他企業成熟的人才，這樣企業間的“人才爭奪戰”越來越激

1烈。

人力資源管理者首先應該持續關注同行業企業，尤其是競爭對手的招聘政策。其次要持續關注關鍵崗位員工的心理動態，困惑和需求。根據馬斯洛的需求層次理論，高級管理人員和一般員工的需求肯定不同，一般員工更多的關注的是薪酬，高級管理人員更多關注的是自我價值的實現。我們經常講的事業留人、待遇留人和情感留人就是根據員工不同的需求制定出留住員工的方案，但人力資源管理是一個系統，留住員工應從企業的培訓、薪酬、職業生涯、文化氛圍等方面制定系統化的方案。

三、如何定位的困惑，是管理者和服務者。

很多人力資源教科書上將人力資源的管理者定位為企業戰略的合作伙伴，而現實是很多人力資源工作者只是企業的高級辦事員，工作僅限于初步搜集一些簡歷、初步的面試、辦理保險等等。再次面試需要借助業務部門的幫助，績效考核指標的制定需要業務部門的支持。人力資源管理者具體業務不熟悉如何做管理，人力資源管理工作能不能更深入？怎么深入？這是許多人力資源管理者面臨的難題。

每個企業老板對人力資源的認識不一樣，人力資源部在企業的地位也隨之不一樣，有人將人力資源部定位為管理部門，有人將人力資源部定位于服務營運支持部門。如果老板對人力資源認識比較深刻的話，人力資源管理者就會被賦予更多的職能，老板也希望通過人力資源的管理推動和改善其他部門的工作。如果老板對人力資源工作沒有一定的認識的話，人力資源管理者就淪為高級的辦事員，老板就會按照自己的思路指揮人力資源部門的工作，畢竟在任何一家企業，老板才是企業最大的人力資源總監。

人力資源管理者首先要深入理解企業的文化，老板是怎樣來看待人力資源部工作的，他對人力資源部的期望是什么；然后根據自己的性格，職業生涯規劃等作出在企業的合理定位。雖然同是人力資源總監，但很可能從事的工作卻有很大的差別，有的是企業的高級辦事員，有的則真的可能是企業的戰略合作伙伴。

四、績效考核與績效管理的困惑。

績效管理是各位人力資源管理者都比較頭疼的問題。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的結果往往和員工的薪酬、升遷等比較敏感的事項連在一起。以至于很多企業將績效考核等同于績效管理，甚至有的老板就把績效考核結果當做解聘員工的工具和幌子。

績效管理是一個完整的體系，深入企業管理的方方面面。績效管理也是企業重要的一個管理過程，按照PDCA理論，績效考核只是其中一環，并且績效目標計劃在新的績效考核周期前就應明確的制定，績效考核人員應關注被考核者的工作過程。員工績效的評定，他的主管最有發言權，而不是人力資源部門，所以人力資源管理者應對各級擁有考核評價權的人員進行培訓，并在在績效考核中承擔監督和指導的職能。

企業的績效管理方案多由人力資源部門制定，但具體的績效考核指標主要應由員工的直接領導提供，如果量化的指標比較多的話，績效指標中涉及的量化指標則需要企業各種完善的信息收集系統和核算體系來支撐。普通員工的考核可以運用更多的量化指標，但是企業的管理人員的考核指標有時卻很難量化，而恰恰是這些人對企業的經營成果有舉足輕重的影響，怎么對他們做考核，怎么針對他們制定績效管理方案，也是大多人力資源管理者面臨的難題。由于老板的認識和各級管理者的認識不同，績效管理的效果在各個企業都不相同。而人力資源管理者只是體系的制訂者、體系運行的培訓者和協調著。

五、人際關系的挑戰。

中國是一個人情化比較濃厚的國家，關系網誰都會面對，人力資源的管理者有時需要維護制度的權威，有時又會夾雜與企業內部各種派別的斗爭中。我經常聽到很多人講從一個企業離職不是身體累而是心太累了。

不論是外資企業還是內資企業，企業內部都存在幫派或小團體之間的爭斗。俗話講“不要站錯隊”正是告誡職場中人應關注企業內部的團體之爭。人力資源管理者從事的是人的管理工作，不可避免地會觸及這些，雖然自己不想卷進去，但有時也會身不由己被劃分為某某派別，一旦被打上派別的烙印，工作勢必會變得更加難做。工作中同時也會面臨更多的心理壓力，有時是別人造成的，也有一大部分是自己導致的。

由于績效考核工作是人力資源部門推動的，績效考核的結果與員工的薪酬、晉升、懲處緊密掛鉤，人力資源管理者很容易因為工作招致個別員工的嫉恨和誤解，工作一段時間后就會感到身心俱疲。

人力資源管理者需要很強的人際關系的處理技巧，很強的溝通能力和抗壓力，在工作中盡量不要主動站到某一派別中。一視同仁，將工作關系和生活上的關系盡量分開，培養自己較強的職業性可以較好的應付人際關系的挑戰。

六、勞動關系和處理勞動爭議的挑戰。

近年來，各國對勞動力市場立法都加強了，政府更多地介入勞動關系的各個領域。為了促進人力資源開發，保護勞動者的利益，政府制定出更多的政策需要企業遵守和執行。公司必須對人力資源管理做出相應調整。政府的介入為保護勞動者權益提供了強大的背景力量。在我國，政府更是承擔了保護勞動者權益的職責。近些年我國頒布了新的《勞動合同法》、《社會保險法》等法規，并且各地政府也相應頒布了一些更加具體的執行條例，勞動者維護自我權益的意識迅速覺醒。但是，市場競爭環境的惡化也迫使企業想法設法去降低成本，勞資雙方的摩擦幾率迅速上升，調節彼此關系的交易成本也隨之上升。人力資源管理者作為勞資雙方的代言人時刻面臨著協調雙方矛盾的責任，一不小心還可能在法庭上與過去的員工進行對峙。

人力資源管理者應充分了解國家有關的法律法規，盡量按照國家的有關規定去處理有關事宜。如果企業確實有不符合國家相關規定的做法，也要妥善處理，要提前告知老板可能面臨的風險，同時做好員工的安撫工作。另外，人力資源管理者需要很強的風險預控能力，對潛在的勞動爭議風險作出預控，并制定應急方案；在工作過程中密切關注一些可能引發勞動爭議的事件，提早解決。

七、員工個人價值觀與企業價值觀之間摩擦的挑戰。

隨著80后、90后進入職場，這些在家庭昔日的“小皇帝”門自小就非常具有個性，加上外來文化的熏陶，相比60后、70后，更加追求自我價值的實現。而作為企業的管理者，則希望自己的員工能充分接受企業的文化，拋棄自己部分價值觀，融入企業的大團隊中，接受企業統一的價值觀。還有的企業一些外籍員工的加盟，來自不同文化的沖突也在所難免。個人價值觀與企業價值觀之間的摩擦使得人力資源管理者對員工真實的心態更難把握。

原來，我們經常講的評選優秀員工，樹立員工榜樣來帶動其他員工，而現在評選一兩個先進人物所起到的帶動作用與原來相比大為削弱。過去可能相隔30年的人還具有相同的思想，而現在相隔不足5年的員工其思想也大不相同了。就

是相同年齡的人，其需求也千差萬別，思想五花八門，價值觀也大不相同。如何讓員工的個性價值觀統一到企業價值觀里，對人力資源管理者是一種挑戰。

人力資源管理者要重視企業文化的建設，通過培訓、拓展訓練、集體活動等多種形式來營造企業的氛圍，統一企業的價值觀；另外也要尊重員工的個人價值觀，加強與員工的溝通。

七、自身工作績效不太容易評估。

人力資源管理者從事的工作有很多是不能量化的，人力資源管理工作的優秀與否主要靠老板來評價，隨著企業的發展，老板對人力資源工作要求越來越高。人力資源工作的績效不像一些銷售部門和生產部門那樣容易量化。比如企業文化建設、企業培訓的成果、績效管理對企業績效產生的效果，這些工作都不可能在短時間產生立竿見影的效果，很多工作成果需要長時間才能體現出來。

由于工作績效不容易被評估，人力資源管理者比較容易產生職業疲勞。記得曾經看到一則笑話：有一個人力資源工作者向老板要求漲薪，朋友問其原因，他說老板今年以來脾氣越來越暴躁了，我要求增加的這份薪水是我挨罵的費用。笑話歸笑話，但也提醒人力資源管理者應加強與老板的溝通，做事要勤匯報，讓老板理解和支持自己的工作；但同時又不要事事都匯報，那樣的話老板會不勝其煩。人力資源管理者面對各種困惑與挑戰，不應僅拘泥于人力資源“六大模塊”，應勇于與企業各部門溝通，了解企業各項業務的特點，做個雜家，而不是專家。

第四篇：律師法修改—檢察機關面臨的挑戰與應對之策

第十屆全國人大常委會第三十次會議對律師法作了較大修改，全國人大法工委刑法室負責同志已明確表示：律師法的有關內容將于２００８年６月１日起在刑事訴訟中自動生效，而不必再經刑訴法修改。律師法與檢察工作特別是檢察機關在刑事訴訟中的工作關系密切，我們必須高度重視，認真研究應對措施。

一、認真審視律師法的修改

修改后的律師

法（以下簡稱“修改后的律師法”）與刑訴法有關規定相比，其修改主要表現在賦予或更充分地賦予律師四方面的權利：

（一）會見權。刑訴法及最高人民法院、最高人民檢察院、公安部、國家安全部、司法部、全國人大法工委《關于刑訴法實施中若干問題的規定》規定：對于涉及國家秘密的案件，律師會見在押的犯罪嫌疑人，應當經過偵查機關批準；對于不涉及國家秘密的案件，律師會見犯罪嫌疑人，偵查機關應當在４８小時內安排會見；對于組織領導、參加黑社會性質組織罪，組織、領導、參加恐怖活動組織罪或者走私犯罪、毒品犯罪、貪污賄賂犯罪等重大復雜的共同犯罪案件，應當在５日內安排會見。律師會見在押的犯罪嫌疑人，偵查機關根據案件情況和需要可以派員在場。但是在實踐工作中，該規定沒有得到很好執行。而修改后的律師法則規定：犯罪嫌疑人被偵查機關第一次訊問或者采取強制措施之日起，受委托的律師憑律師執業證書、律師事務所證明和委托書或者法律援助公函，有權會見犯罪嫌疑人、被告人并了解有關案件情況。律師會見犯罪嫌疑人、被告人，不被監聽。這免去了偵查機關對律師會見罪犯的批準權和監聽權。

（二）調查取證權。刑訴法規定：辯護律師經證人或者其他有關單位和個人同意，可以向他們收集與本案有關的材料。辯護律師經人民檢察院或者人民法院許可，并且經被害人或者其近親屬、被害人提供的證人同意，可以向他們收集與本案有關的材料。而修改后的律師法則規定：律師憑律師執業證書和律師事務所證明，可以向有關單位或者個人調查與承辦法律事務有關的情況。這免去了經兩院的“許可或同意”，避免了“不愿作證”。

（三）、閱卷權。刑訴法規定：辯護律師在審查起訴階段可以查閱、摘抄、復制本案的訴訟文書、技術性鑒定材料。此規定對律師的閱卷權有很大的限制，基本沒有多大的實質意義。而修改后的律師法則規定：受委托的律師自案件審查起訴之日起，有權查閱、摘抄和復制與案件有關的訴訟文書及案卷材料；自案件被人民法院受理之日起，有權查閱、摘抄、復制與案件有關的所有材料。

（四）法庭上言論豁免權。刑訴法并無關于律師在法庭上發表言論不受法律追究的規定，原律師法也僅規定“律師在執業活動中的人身權利不受侵犯”。而修改后的律師法則規定：律師在法庭上發表的代理、辯護意見不受法律追究，但是發表危害國家安全、惡意誹謗他人、嚴重擾亂法庭秩序的言論除外。這就給予了律師法庭上發揮的廣闊空間，控辯雙方的激烈對抗必將大大增強。

二、修改后的律師法對檢察機關提出的挑戰

律師法的上述修改對于完善律師及其犯罪嫌疑人的權利保護，促進民主法制建設，維護社會公平正義，推進依法治國，具有重要意義。與此同時，也進一步增強了偵查活動的公開性、偵查和審查起訴活動中檢察機關與犯罪嫌疑人及律師的對抗性、檢察機關與律師雙方對案件證據信息的知悉具有不對稱性；律師可以通過行使會見權、調查取證權和閱卷權而獲悉偵查機關獲取的證據，對律師通過調查取得的證據，律師法卻未規定應當向檢察機關開示，從而使得檢察機關與律師雙方對案件證據信息的知悉具有不對稱性。上述“三性”難免給檢察工作增加以下四方面的難度：

（一）增加取證難度。律師通過有關權利的行使，不僅有利于保障犯罪嫌疑人和證人的合法權利，而且有利于穩固犯罪嫌疑人的心理防線，強化拒供心理和證人特別是污點證人的避證、拒證心理，從而增加取證的難度。

（二）增加固定證據的難度。在案件偵查和審查起訴中，一些犯罪嫌疑人和證人由于不了解偵查機關在偵查活動中對哪些人采取了哪些措施，獲取了哪些證據，因而不敢輕易翻供翻證（特指違背客觀事實的翻供翻證，下同）。而修改后的律師法賦予了律師更充分的會見權、調查取證權和閱卷權，律師通過這些權利的行使，可以知悉案件的全部證據及證據的薄弱環節。少數素質不高的律師如果對犯罪嫌疑人、證人稍加“點撥”，犯罪嫌疑人、證人就有可能翻供翻證。職務犯罪特別是賄賂犯罪往往主要靠言詞證據定案，言詞證據本身就具有不穩定性，犯罪嫌疑人、證人如果翻供翻證，必然增加固定證據的難度。

（三）增加拓展線索、擴大戰果的難度。拓展線索是偵查的重要措施，它不僅可能使小案發展為大案，而且可能使單個案件發展為窩案、串案。而律師通過有關權利的行使，不僅有可能使犯罪嫌疑人拒供、少供，而且有可能泄露案件的某些信息，從而給偵查中拓展線索、擴大戰果增加困難。

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第五篇：新世紀中國人力資源管理面臨的挑戰

新世紀中國人力資源管理面臨的挑戰

更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。為了應對加入WTO這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。需要普及人力資源管理理念和知

識的主要對象是企業經營者，特別是一把手。

人力資源管理將成為21世紀管理學的核心，特別是中國管理學的核心。人力資源管理在中國管理界地位的上升并非偶然，它既有國際因素的影響，也有國內因素的影響。

一、技術的發展提高了人力資源在生產中的地位

從國際上看，20世紀末高新技術的發展使勞動者在社會生產中的地位發生了質的變化。回顧一下工業革命以來的歷史就可以看到，工業革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應，工業革命時代管理學的構架在很長時期內是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。

高新技術的發展改變了工業革命的傳統格局，勞動者在生產中的地位迅速上升。無論是知識的創新，還是高科技成果的應用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經濟時代，企業中的人力資源管理也必須突破工業經濟時代的模式，才能構建新的激勵機制，才能最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，企業才能形成具有持續發展的競爭力。

二、世界經濟一體化帶來了管理文化的多元化

工業革命以來，資本一直努力著以各種方式走向世界，占有領土和資源、輸出商品、輸出資本都是曾使用過的手段，而高新技術的發展才真正使世界經濟一體化成為現實。

如今，跨國公司在世界的發展，成為世界經濟一體化的強大動力。我國改革開放以來的“三資”企業的發展也構成了這一大潮流的一部分。外資企業的進入，不僅提高了企業的技術水平，也帶來了管理理論和管理方法的革命。跨國公司在不同國家的運行，帶來了企業人力資源多文化的融合和沖突。再著名的跨國公司，面對全球化的經營，也無法使用單一的管理模式，必須實現管理制度和管理人才的本地化。因此，人力資源管理的國際化與本土化相結合的要求，就成為人力資源管理不同于其他管理領域的重要特征。同時，對于各類企業來講，借鑒各國的人力資源管理經驗也就成為必然。

三、傳統體制的轉型中最深刻的變革是人的變革

20年經濟體制改革的經驗告訴我們，最深刻的變革是人的變革，是人的價值觀念的變革，人們利益獲取方式的變革和人們行為方式的變革。沒有人的變革，制度的變革難以持久。

對于企業來說，沒有外部體制環境的變化，企業人力資源管理體系就難以建立，即使建立了，也無法發揮出相應的功能。但另一方面，宏觀經濟體制改革本身并不能替代企業內人力資源管理系統的再造。外部的條件再好，沒有企業內科學合理的人力資源管理制度相配合，企業員工的積極性也很難激發出來。

應當看到，對于國有企業來講，20年的經濟體制改革已經為企業人力資源管理體系掃清了主要的外部障礙。經濟體制改革進行到了今天，已經對企業內人力資源管理提出了要求，要求企業的管理制度對外部體制變革作出回應，從而形成宏觀與微觀的互動。這就是人力資源管理在我國日趨得到重視的最重要的原因。

改革以來，民營企業在我國得到了迅速發展。不少民營企業，特別是知識型員工為主的企業，在創業之初就建立了規范的人力資源管理制度。但是，更多的民營企業在創業時注意的是技術和市場，忽視了科學的管理制度。在企業成長到一定規模之后，管理中的矛盾，特別是人力資源管理中的矛盾就會顯現。這也是目前人力資源管理在我國日趨受到重視的重要原因。

四、中國人力資源管理面臨著既要普及又要提高的雙重任務

面對我國即將加入WTO的格局，我國人力資源管理面臨著普及和提高雙重任務。為了應對這一挑戰，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業化的人力資源管理隊伍。

需要普及人力資源管理理念和知識的主要對象是企業經營者，特別是一把手。雖然每位管理者都應當是人力資源管理者，但是，如果沒有企業第一把手的理解和認同，再好的制度也無法實施。

培養人力資源管理人才要比培養其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標準化的方法來統一，而需要在規范賭東道的基礎上發揮人力資源管理人員的創造性。對于人力資源管理專業人才來講，這里講的規范主要不是指專業操作方法的規范，而是管理人員其行為準則的規范。

在新世紀，隨著中國經濟的進一步發展，企業將成倍地涌現。不同類型的員工與不同類型的企業在中國這一大地上的組合，為中國人力資源管理構造了一個豐富多彩的大舞臺。12億人口的中國的人力資源管理專業化水平的提高，不僅對中國的管理學，而且對世界的管理學都將是巨大的貢獻。