第一篇：企業人力資源面臨的機遇和挑戰

企業人力資源面臨的機遇和挑戰

人力資源作為一個國家競爭力的源泉，必然成為各國競相吸納和爭奪的核心戰略性資源，而人力資源的全球化競爭又是一種無準入過程、無交易條件的完全競爭。一個國家和地區能否吸引優秀人才，取決于這個國家和地區能否為各類人才提供一個良好的成長和事業發展環境。我們在入世后，在人力資源方面將面臨更為嚴峻考驗，同時也為人才的發展與開發提供了充分的發展機遇。

一、中國的企業人力資源開發將面對四大變化。

1.國際間和地區間人才爭奪戰的加劇給企業的發展帶來了巨大的壓力。

世界銀行對192個國家和地區調查表明：在全部資源中，自然資源占20％，人造資源占16％，人力資源占64％。美國人從二戰結束后，就把人才爭奪放到了一個重要戰略地位，使其在各方面都居于世界領先水平，成為惟一的超級大國。其他發達國家如日本、德國、法國、澳大利亞都在紛紛制定人才戰略，在世界范圍內爭奪人才。

在我國內部優秀人才流動活躍，不發達地區向發達地區、發展慢的地區向發展快的地區、劣勢企業向優勢企業人才流動日趨加快，“人才梯度落差”越大，流速越快。

21世紀的人才短缺將是一個世界現象。如果傳統的人才爭奪多數屬于“個案處理”的話，那么今后的人才爭奪可能要“批量進行”。一但時機成熟，將會出現“贏家通吃”的時代。我們的企業如果沒有充足的而且是高品位的人才資源做支撐，將無法適應經濟市場化、知識化和全球化的要求。

2.緊缺人才的培養和培訓顯得更加緊迫。

從宏觀層面上，我們目前緊缺的關鍵性人才主要分四大類：

第一類是高層次人才，又稱高端人才。特別是高級經營管理人才、高層次的經濟學專家，更是鳳毛麟角。

第二類是高新技術人才。包括信息科學、生命科學、新能源與再生能源、新材料科學、空間科學、海洋科學、環保科學、管理科學等八大領域的人才。這方面的人才培養是當務之急。

第三類是高素質、復合型的企業高層經營管理人才。這類人才的培養、培訓應是我們近期的工作重點。

第四類是高級金融和保險人才，這是我們人力資源開發的戰略方向。

3.人才資源的整體素質亟待提高。

一是那些素質復合型人才，也稱多功能型的人才(π型人才)。不僅知識面要寬，而且知識的融合度要高。只有融會貫通，方能運用自如。二是能力的復合，就是要掌握多種技能。一專多能，身兼數職的人才是受歡迎的。黑龍江斯達集團的總經理董鷹，既是管理專家，又是計算機專家，是一個典型的復合型人才。三是智力因素與非智力因素的復合。也是就是近年來廣泛講座的課題—智商與情商的問題。IBM就十分重視對員工的人格培訓。智商是講做事的本事，情商講的是做人的道理和與人相處的能力。

4.如何留住高素質的員工已經變得十分重要。

事業留人，是指事業的發展需要人才去推動，人才的穩定需要事業來吸引。國際通行標準，正常人員流動在10％-15％左右，為錢而調動工作的只占全部流動人員25％。

環境留人，是指通過改善工作環境、生活環境和人際環境來吸納和穩定人才。

制度留人，是指通過改善和完善人事制度來吸納、安撫和穩定人才。這一點是帶有根本性、長期性和全局性的措施。

待遇留人，是指通過提高人才的基本待遇、解除人才的后顧之憂來吸納和穩定人才(承認人的自利本能)。包括薪水、資助、住房、期權期股、帶薪培訓教育提高學歷等。

感情留人，是指通過情感交流和心理溝通來吸引和穩定人才。即使有人不滿意執意要走，也不必大動干戈、對簿公堂，明智之舉是舉杯歡送、送人留心，尋求日后新的合作。

二、經濟全球化，給我國的人力資源開發也帶來了許多難得的機遇。

機遇之一，為推動我國企業人力資源結構調整帶來了契機。

隨著經濟全球化進程，我國的經濟與世界經濟將逐漸融為一體。按國際慣例和國際市場的需求，我們的產業結構以及產品結構都需要進行較大幅度的調整。產業結構和產品結構的調整必然導致就業結構的變化，就業結構的變化又必然引起人力資源結構的調整，產生連鎖反應。

機遇之二：為企業各類人才施展才能提供了寬廣的舞臺。

良好的經濟發展環境將充分釋放人才的潛能。如果能將我們的人口負擔轉化為人力資源優勢，將是一筆巨大的財富。要為人才創造釋放潛能的環境。

機遇之三：為提高企業的核心競爭力創造了條件。

21世紀，技術創新水平和人才創新能力將是企業制勝的關鍵。人才競爭力是企業的核心競爭力。GE的前首席執行官韋爾奇認為：在通用電氣的各項資源中，人力資源是GE最具有競爭力的資源。韋爾奇被認為是制造人才的人才。隨著國際交流進一步增多，有助于我們學習借鑒發達國家的先進技術和管理經驗，提高我國人才隊伍的綜合素質和國際競爭力。

機遇之四：為促進企業各類人才的成長注入了活力。

國際競爭將進一步加劇，同時，中國企業有了更多廣泛參與國際分工和國際合作的機會，有助于學習借鑒國際先進經營理念和管理經驗，推動自身的技術進步、管理創新和人力資源開發。來自于外部的強大的壓力和國內優勢企業的橫向推動力，迫使很多企業把有效的人力資源管理和挖掘有用的人才提升到生死存亡的高度認識問題。

三、適應變化、不斷創新，這是中國企業未來發展的必然選擇。

一是轉變觀念。建立全球視野的人才標準與人才競爭條件。要把傳統的特別是計劃經濟時代的舊觀念徹底摒棄，確立當今時代相適應的人事人才新觀念。

二是制定戰略。任何一個企業，無論規模大小，這個戰略應該建立以信譽與職業道德為基礎，以能力和貢獻為準則的用人機制。

三是創新制度，抓好企業內部人才管理制度的創新和理念的創新，以創新的精神促進人力開發。

四是建立良性的人才生態環境，按黨的十六大提出的“效率優先，兼顧公平”的原則，既保證人力資源的強勢階層最大限度地創造價值并分享價值，又保護人力資源的弱勢階層在勞動力市場免受傷害的公平就業環境，人力資源真正成為企業經營的核心要素與競爭優勢的來源。

人力資本通過人力投資而形成，主要的人力投資包括正規教育和職業培訓。世界上優秀的企業幾乎都有一部完整的培訓史，都熱衷于人力資本投資。目前世界經濟500強。美國的1200多家跨國公司都開辦了管理學院。摩托羅拉公司建有自己的大學，每年在培訓上的投資高達1.2億美元。GE公司每年投入教育、培訓經費高達9億美元。

我們的企業必須充分認識到人力投資的重要性，將員工的培訓開發作為人力資源管理的“重中之重”，建立學習型組織，將傳統的人事管理盡快向人力資源發展演變，不僅按國內外先進企業標準，加大人力資本的投資，而且培訓的“軟件”與“硬件”都要向國際標準看齊。

第二篇：我國企業面臨的機遇和挑戰

我國企業面臨的機遇和挑戰

2015.3 今年是我們全面完成“十二五”規劃的收官之年，也是全面深化改革的關鍵之年。新常態下，面對錯綜復雜的國內外形勢，企業既要積極應對經濟下行壓力帶來的各種挑戰，也要把握我國全面深化改革和經濟轉型升級帶來的巨大機遇，抓住改革的紅利、開放的紅利、創新的紅利，真正實現大有作為。

一

2014年是我國全面深化改革的元年，也是具有深遠歷史意義的一年。這一年里，世界政治經濟環境復雜多變，國內改革發展任務艱巨，經濟下行壓力不斷加大。在如此復雜的形勢下，黨中央、國務院堅持底線思維，保持定力，一方面保持宏觀政策連續性和穩定性，創新宏觀調控思路和方式，有針對性進行預調微調，實現了經濟社會持續健康發展；另一方面著力推進各領域的改革，不斷釋放改革紅利，以“簡政放權”等舉措不斷激發市場活力，經濟發展質量得以提升。2014年我國GDP總量超過63萬億元，比上年增長7.4%，這個成績確實來之不易。2014年中國企業表現不俗，中國有100家企業進入了《財富》世界500強，僅次于美國的128家。盡管500強排名主要看銷售收入，但總體上也能反映出各國企業群體的地位變化。一些中國企業轉型與創新的表現大有“刮目相看”之感，如，中國高鐵制造和建設企業后來居上，中國成為世界上高鐵發展速度最快、運營里程最長、在建規模最大的國家，高鐵開始成為“中國制造”的新形象；阿里巴巴、京東相繼上市，在規模上已經是全球領先的電子商務公司，他們的創新不僅引發了商品流通方式的變革，也推動了制造企業生產方式的變革。

2015年我國經濟發展的總體環境可以說機遇與挑戰并存，但挑戰的壓力和機遇把握的難度都可能有增無減。

從全球經濟形勢來看，世界經濟復蘇仍較緩慢。據我們國務院發展研究中心的研究，2015年世界經濟仍處于危機后的大調整階段，由于內部結構差異明顯，世界區域發展更趨分化，但總體有望維持低增長態勢。一是美國經濟增長有望繼續維持穩定。雖然勞動參與率短期不會明顯改善，但美國2014年全年非農就業人數平均每月新增24.6萬人；受能源成本下降、消費和投資增長企穩、國際資本回流等因素影響，美國經濟有望維持穩定增長態勢，預計2015年達到3%左右。二是歐盟經濟降中趨穩。受高失業、低通脹和結構問題影響，歐盟經濟復蘇乏力。歐洲版QE的推出和歐元貶值，以及西班牙等南歐經濟企穩，從經濟界、企業界的反映看，似乎傾向于看好2015年歐盟經濟有望止跌回穩。三是日本經濟低位增長。消費稅率提升引發經濟增長大幅波動的效應減弱，預計2015年日本GDP增長1.2%左右，略高于2014年。四是新興市場國家增長小幅回升但分化加劇。受發達經濟體需求帶動，新興市場經濟增速將略有回升，但受大宗商品價格下降、資金外流等影響，回升勢頭依然脆弱。從國內環境來看，經濟發展階段轉換的特征將更加明顯。2014年底，中央經濟工作會議提出，科學認識當前形勢，準確研判未來走勢，必須歷史地、辯證地認識我國經濟發展的階段性特征，準確把握經濟發展新常態。中央經濟工作會議從9個方面描述了新常態的趨勢性變化。經濟發展進入新常態，我國總體經濟增長速度會放緩，但沒有改變我國仍處于重要戰略機遇期的判斷，改變的是重要戰略機遇期的內涵和條件；沒有改變我國經濟發展總體向好的基本面，改變的是經濟發展方式和經濟結構。中央提出的新常態概念，是對今后一個時期我國經濟發展特征的高度概述。具體到2015年，由于三期疊加的持續影響，我國經濟短期內依然面臨較大下行壓力。從過去一年經濟運行的數據看，經濟運行仍然呈下行態勢。從需求側看，除了消費基本穩定外，投資、出口增速降幅較大。從今年1月份進出口貿易增長、制造業經理人指數、就業初步情況看，經濟形勢不容樂觀。因此，從短期趨勢看，2015年我國經濟仍處于探底調整過程中，預計全年增長速度相比2014年略有下降。二

面對2015年更加復雜的國內外經濟形勢，與去年相比，企業總體上無論是經營狀況，還是盈利水平都不會有太大的落差，但部分企業可能要經受更加嚴峻的考驗。一是一些國有企業可能會陷入經營困境。國有企業“重資產、順周期、難調整”的發展特征，使其在經濟調整期仍然存在著陷入新一輪困境的風險。隨著經濟增速放緩和全球產業變革，國有企業在經濟增速轉變階段低效率的問題會再次顯現，一些國有企業可能會陷入經營困境。二是一些過去主要依靠規模擴張的民營企業可能會出現更大困難。在傳統產業增量空間有限、融資環境趨緊的情況下，一些民營企業很可能會出現業務快速萎縮、資金鏈條日趨繃緊等問題。有的企業因是當地的支柱企業，一個企業陷入困境，對當地的產業和就業會產生非常大的影響，我們要高度警惕這類事件和由此產生的局部風險。三是一些中小微企業的生存發展可能雪上加霜。一方面，在國際經濟復蘇緩慢、國內經濟下行的狀態下，需求持續不振；另一方面，不少成本不斷上漲。中小企業中勞動力成本占比較高，我國勞動力成本持續剛性上升。近年來，無論是沿海地區、還是中西部地區，職工工資普遍增長較快，年增長速度超過10%。同時，結構性缺工突出，熟練技工和技術研發人員嚴重缺乏，人才流失等因素，也在無形中推高了用工成本。再有，中小微企業的融資成本居高不下，融資難、融資貴的問題始終沒有得到根本性緩解。

面對錯綜復雜的國內外形勢，廣大企業既要積極應對經濟下行壓力帶來的各種挑戰，也要把握我國全面深化改革和經濟轉型升級帶來的巨大機遇。具體來講，就是要把握改革的紅利、開放的紅利、創新的紅利。

第一，要緊緊抓住我國全面深化改革的紅利。如果說2014年是全面深化改革的啟動之年，那么2015年將是改革重點突破之年，按照中央關于全面深化改革的戰略部署，336條改革措施中2015年要完成55項，改革重點將轉到市場體系、市場秩序、市場競爭機制的建立和完善上來。以國有企業改革為例，客觀上說，2014年國有企業改革整體上進展還較為緩慢，尚處于思想碰撞和頂層設計階段，但反復的交流、耐心的溝通乃至熱烈的爭論以及地方國企改革方案的陸續出臺，為國有企業改革頂層設計方案的出臺奠定了基礎。預計2015年國有企業改革將取得實質性推進。國有企業負責人應抓住機遇，勇于改革，激發企業創新發展的活力。對于民營企業而言，市場環境將更加公平，市場準入將越來越開放，如中央和地方都在大力推動基礎設施和公共服務領域對民營資本開放，有關部門制定了特許經營的相關規定，這些都為民營企業的發展提供了新的市場機遇。第二，要牢牢把握我國進一步對外開放的紅利。一是2015年區域經濟一體化和自貿區建設將加速，我國對外開放的力度將會進一步加大，給廣大企業帶來關稅降低、出行便利、市場拓展、旅游業繁榮發展等諸多實質利好。二是伴隨著“一帶一路”戰略的實施，中國企業將在海外基礎設施建設及相關領域開發建設中擁有更多機會。三是中國企業乘著政策東風加快“走出去”的同時，也要注意防范風險，特別是要防范發展中國家長期存在的政治風險和社會風險。據商務部最新統計，2014年我國的對外投資規模大約為1400億美元，我國的實際對外投資已經超過利用外資的規模，中國已經成為資本的凈輸出國。中國企業在海外不僅要積極努力爭取各類項目，更要努力了解、研究投資國的國別政策，包括政治經濟狀況、社會結構、法律法規以及歷史文化等諸多方面，全面分析、評估、防范可能存在的風險，并做好相應預案，尤其是在“走出去”的過程中要嚴格遵守當地的法律法規和尊重他國的風俗習慣，要本著互利共贏的原則，穩扎穩打，切不可貪一時之利或因一處不慎而毀掉長遠發展。第三，要緊緊抓住全球新一輪技術革命帶來的紅利。2008年國際金融危機之后，世界各國都在尋找迅速走出金融危機陰霾的解決方法和新的經濟增長點，新一輪科技革命和產業變革正在孕育興起，而國家間的角逐日益激烈。美國奧巴馬政府提出“再工業化”戰略，不是簡單的傳統工業復蘇和回歸，而是要以“再工業化”作為搶占世界高端制造業的戰略跳板，促進以人工智能、機器人和數字制造技術為主的現代制造業的發展，從而達到鞏固并長期維持其世界第一經濟超級大國地位的戰略目標。歐洲則以德國“工業4.0戰略”為代表，旨在通過充分利用信息通訊技術和網絡空間虛擬系統與信息物理系統相結合的手段，將制造業向智能化轉型。日本雖然近年來經濟疲軟，但在新能源汽車、節能環保新材料和機器人等方面依然保持了相當的優勢，在這幾個領域的投資連年持續增長，其中部分領域如油電混合動力技術、燃料電池技術走在全球前列。2015年全球創新的步伐將進一步加快，一些重大技術的商業化進程將縮短，跨界融合、產業顛覆和各國產業優勢重塑可能成為常態。新一輪產業革命對我國而言既是挑戰，也是機遇。總體而言，中國制造業就總量而言已居世界第一，但大而不強的矛盾依然突出。我國傳統制造業比重較大，且多處于工業2.0和工業3.0階段，亟待轉型升級。在許多新的技術領域，如增材制造、機器人、分布式能源、智能電網、物聯網、新材料等領域，我國與發達國家大體上站在同一起跑線上，完全有可能獲得領先發展的機會。在傳統領域，我們要加快追趕發展的步伐，在新技術領域，我們則要創造領先發展的機遇。對于企業家而言，要緊密關注全球新技術的變革趨勢，加大研發投入和創新力度，完善內部激勵機制，加強商業模式的創新，重視產業合作，爭取在新一波技術革命浪潮中實現新的飛越。

（來源：經濟日報 作者：作者：國務院發展研究中心主任 李偉）

第三篇：論建筑企業人力資源面臨的機遇和挑戰(原版畢業論文)

論建筑企業人力資源管理 面臨的挑戰和機遇

摘要: 在我國城市化進程持續推進、基礎設施投入不斷加大的總體背景下，建筑地產行業獲得了快速發展;在此過程中，一批建筑地產領軍企業脫穎而出，實施全國性戰略、開展跨地域競爭。顯然，建筑地產企業的快速發展對人力資源管理水平提出了更高的要求。不可忽視的是，受宏觀調控政策影響，建筑地產企業也面臨著較大不確定性。但唯一可以肯定的是，在挑戰與機遇并存的情況下，只有不斷提升自身管理水平、構筑企業核心競爭力，才能在行業洗牌之中贏得先機。在現代企業管理制度中，人力資源管理是其最重要的一個部分，也可以說是精髓所在。隨著知識經濟的崛起，人力資源的重要性越來越為人們所認識。

關鍵詞：建筑業 人力資源 企業管理制度

湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

緒論

人力資源,是人類生產產品或提供勞務知識、技能和能力的總和。是生產要素中相當積極、相當活躍的一種要素。市場競爭歸根結底還是人才的競爭。只有重視人才,重用人才,建立有高素質,凝聚力的管理團隊,形成共同追求之理想和價值觀,方能形成企業文化,促進企業的發展。所以進行合理人力資源管理,才能適應競爭如此激烈、危機四伏的市場。人力資源管理是現代市場競爭的必然結果。現代企業制度改革不僅是制度創新,同時也包括組織建設。人力資源管理是現代企業管理的有機組成部分。建立科學的人力資源管理體系是現代企業制度改革的內在要求。建立建筑企業的人力資源管理體系,首先需要改變傳統計劃經濟體制下的人事管理觀念。在越來越激烈的市場競爭中,企業間的差異已逐漸由物質資本差異性轉變為人力資源差異性。建筑業企業領導應該認識到人力資源管理是企業成敗的重要影響因素,樹立人事管理的市場觀,使人事管理部門有目的地、主動地和有效地完成各項管理職能,從而實現企業戰略。

目前,加強建筑業人力資源的管理很有必要性,具體表現在:

一、加強建筑業人力資源管理是適應生產力發展需要的。建筑業只有通過對從業人員的培訓和開發,才能使其掌握熟悉并提高自己的專業技能,以滿足經濟發展下社會的要求。

二、加強建筑業人力資源管理是迎接新時代技術革命的需要。建筑企業要想在競爭如此激烈的市場中立于不敗之地,就必須要能適應并跟上科技進步的步伐,甚至推動行業的發展,不斷充實、提高從業人員的知識、素質、技能。而這一切,必須通過科學的人力資源管理才能夠實現。

三、加強建筑業人力資源的管理能夠有效的提高勞動生產率和經濟效益。建筑業通過人力資源管理活動,使從業人員提高技能水平,更新知識,從而大大改善工程質量,企業的管理水平也會有很大提高,進而增強企業的綜合競爭實力,企業自身的經濟效益也會隨之提高。

四、加強建筑業人力資源管理能夠大大提高凝聚力。建筑企業有組織、有計劃地開展對從業人員的人力資源管理,能夠使企業的理念文化根植于員工的心里,提高企業的凝聚力和向心力,推動企業向著更高的目標發展。

II 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

目錄

摘要………………………………………………………………………………Ⅲ 緒論………………………………………………………………………………Ⅳ 1建筑企業人力資源管理的發展…………………………………………………1 1.1建筑企業發展特點???????????????????????1 1.2加強建筑企業人力資源管理的重要性???????????????2 1.2.1什么是人力資源管理?????????????????????2 1.2.2加強建筑企業人力資源管理的重要性??????????????2 1.3建筑企業人力資源管理中存在的問題???????????????3 1.3.1導致建筑企業人力資源管理問題的主要原因???????????5 1.3.2建筑企業人力資源管理的發展趨勢???????????????6 2建筑企業人力資源管理所面臨的挑戰與機遇…………………………………6 2.1建筑企業人力資源管理所面臨的挑戰???????????????6 2.2建筑企業人力資源管理所面臨的機遇???????????????7 3加強建筑企業人力資源管理的措施……………………………………………8 3.1科學化加強人力資源管理????????????????????8 3.1.1從整體綜合的角度改善人力資源管理??????????????8 3.1.2對員工進行有效教育培訓???????????????????9 3.1.3針對建筑業員工的特殊性指定針對性的培訓計劃?????????10 結論…………………………………………………………………………………11 參考文獻……………………………………………………………………………12

III 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

1.建筑企業人力資源管理的發展

1.1建筑企業發展特點

建筑業屬于第二產業，是國民經濟的基礎和先導產業，擔負著為經濟發展、改善人民生活、促進社會進步提供物質基礎的重任。它的運行質量直接關系著國民經濟整體的運行質量。但總規模偏小，科技創新能力不強，競爭力較弱，市場占有率偏低等諸多深層次矛盾和問題制約著我市建筑業的健康發展，同時又面臨日益加劇的市場競爭，只有搶抓機遇、與時俱進，明確發展思路，采取相應的對策措施，努力提升全市建筑業的整體素質，才能進一步促進我市建筑業健康、快速發展。具體表現為以下特點： 一．建筑隊伍整體素質不高

長期以來，建筑市場準入門檻太低。雖然近幾年，建設部對建筑企業進行了大規模的資質就位等有關政策的改革，如以前人們口中常常提到的包工頭已經消失，取而代之的勞務企業，這不僅對從業人員的技能提高要求，更保障了大部份從業人員的權益；建立安全生產許可證制度和注冊建造師等制度都是為了提高從業人員的整體素質，但仍不能立刻改變現狀。以杭州市為例，建筑業已有30多萬外來農民工，占從事建筑施工人員總數的90%以上，多數來自經濟欠發達的中西部地區農村，文化素質普遍偏低，安全意識淡薄，生產技能更無從談起，加上從業人員的流動性大，企業舍不得在培訓教育和員工福利上的大力投入，造成建筑隊伍素質不高的現象。而項目經理做為建筑企業生產經營的管理者，是建筑企業的中層領導，卻存在著流動性較大，掛靠企業的經營現象較為普遍。

二、高層次人才難求，企業競爭力不強

建筑企業中規模小而散的企業占的比例較大，資質等級不高。由于受到資金、技術實力，特別是高層次建筑專業技術人才匱乏的制約，一些企業的資質長期得不到提升，幾年、幾十年都在低檔次徘徊。在激烈的市場競爭中，只能形成惡性循環，形成越大的企業人才儲備越多，越小的企業高級人才越少的局面，直接影響和制約著企業的發展。

三、建筑市場競爭不規范 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

近年來，建筑隊伍膨脹較快，良莠不齊，建筑市場“僧多粥少”矛盾日益突出。加之，工程承發包過程中的低價中標的串標、圍標等不規范競爭，給一些投機者有了可乘之機，影響了整個行業的正規競爭。同時，建筑市場各方主體行為不規范，工程款拖欠問題在一定程度上也嚴重制約建筑企業的健康發展。

四、建筑企業管理水平較低

由于市場準入門檻較低，一些企業是領導是包工頭出生，對管理的概念淡薄，認為只要有利益就行，造成現場管理粗放，材料浪費嚴重，機械設備使用效率不高，施工工藝落后，施工技術含量較低。加之，建筑企業對“科教興業”認識不足，在管理和技術創新方面的人力、物力投入，沿襲原有的思維，技術進步緩慢，套用傳統的施工方法，易誘發質量安全事故，在競爭中缺乏競爭力。

1.2加強建筑企業人力資源管理的重要性

1.2.1 什么是人力資源管理

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標②。但許多建筑企業在人力資源利用上往往認訓到這一點，加之行業的特殊性，在管理過程中存在很多局限性，表現為企業沒有健全的人力資源的制度、績效評價不公平、沒有良好的培訓計劃、忽視員工福利保障特別是農民工的利益等不重視人才，不重視人力資源管理的行為。但是競爭是殘酷的，建筑企業要想在競爭中獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，補充、完善各自企業的人力資源管理，只有真正做到尊重人才，重視人才，才能發揮人才給企業帶來的財富，提高企業經濟效益，使其在激烈的市場經濟中處于不敗之地。1.2.2加強建筑企業人力資源管理的重要性

知識經濟越發展，人的因素在價值創造和財富生產中的決定性作用就越明顯；生產力越先進，高素質的勞動者就越重要。當代企業管理是以人為中心的管 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

理，人是知識、信息、技術、技能等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，當今和未來的世界競爭，從根本上說是人才的競爭；企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。正如美國鋼鐵大王卡耐基說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的建筑企業必須高度重視人力資源管理。

1．3建筑企業人力資源管理中存在的問題

大型國有建筑企業人力資源管理特點中國正處于社會轉型的過程中，市場經濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經濟體制對經濟社會發展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環。目前，大型國有建筑類企業人力資源管理表現出以下的特點。

一、人事制度不夠明朗

人事制度改革很明顯滯后,并且不能適應現在市場經濟的要求,主要體現在:人事管理不按市場經濟方式運行;勞動就業體制仍處在轉型過程中,市場在人力配置中的作用不明顯;人才的使用和管理上存在較多陳舊問題,激勵機制不夠完善,職工的積極性很難調動;人力資本可持續投資嚴重不足.人才隊伍素質整體有下滑趨勢;人力資源的優化配置還不到位等。

二、中層技術領導流失性大

由于建筑行業的特殊性和技術領導的缺乏導致企業留不住人，而企業目標行為（建設工程行動）十分短期化,只重短期利益，企業沒有根本的制定長期發展的戰略目標。導致建筑行業內以建造師（項目經理）為核心的工程管理編制經常發生整編跳槽，給建筑業企業帶來病態發展模式。

案例：某縣要新建一所大型醫院，張某為A公司的注冊建造師（項目經理），張某有一個高效且長期合作的項目部領導小組，小組內有A公司技術過硬的土建、電氣、水暖等施工員（工程管理人員）。A公司的資質為二級施工總承包企業，而新建醫院要求投標企業資質為一級施工總承包企業，于是張某連同A公司的多個施工員跳槽到有一級施工總承包資質的B公司，在招投標后確定張某為中標項目經理。張某順利承攬了新建醫院的所有工程。而A公司損失了一批技術人 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

才。

由以上案例可見在巨大短期利益面前，企業很難留住以優秀的技術人才。因此建筑業企業的發展和如何留住技術人才成為了巨大的難題。

三、領導者自身的管理水準有待提高

在建筑業,人力資源還處于理念的傳播階段.對于人力資源管理的引進.又較普遍模仿或者抄搬西方經驗.或者是簡單地聯系一些技術工具或者工作程序,沒有將民族文化,建筑業特征及企業自身的具體情況相結合。

四、企業文化建設不受重視

企業文化建設的中內容過于陳舊,范圍過于狹窄,對員工凝聚力所起作用微弱。大多數企業對企業文化的培養和理解還很淺薄,更不注重企業文化的培養。也沒有明確企業文化建設的重要性。從傳統的口號式宣傳逐漸演變過來的文化氛圍容易造成保守、僵化、形式主義。不能達到宣傳企業吸引優秀人才的功效。人力資源管理的一項重要職能是企業文化的建設。通過培育優秀的企業文化，能培養企業員工對企業的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業忽視企業文化的建設，對企業文化的理解還很片面，企業也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業文化，但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳，對外不能吸引優秀的人才，對內也不能培養現有員工的歸屬。

五、人力資源可持續投資不足

人力資源可持續投資不足,員工素質很難適應市場經濟需要;由于建筑業的特殊群體性,本身很多員工的素質就不是很高,有相當大一部分來源于農村農民工,這樣就導致了員工的素質很難適應市場經濟發展的要求。企業也缺乏對在職員工進行崗位培訓以及崗位教育,沒有站在長遠的角度著力為企業儲備人才,培養人才,只是考慮到企業的眼前效益,沒有意識到企業人力資源投資能從根本上解決企業的人力資源問題是企業一項長期而且最有效的投資。

六、人力資源管理沒有從系統、綜合的角度來改進

很多建筑企業人力資源管理仍然限于人力資源部門,這樣就很容易產生“頭痛醫頭,腳痛醫腳”這樣的狀況.沒能站在整個企業的高度,系統、綜合地研究問題,提高企業人力資源能力,改善企業人力資源的管理現狀.七、農民工的管理問題

湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

建筑業中農民工在建筑業的從業人員中占相當大的比例的,農民工一直以來都是承擔著建筑業一線工作戰線上繁重的建設任務。但是長期以來,建筑業對農民工使用不規范,比如

1、一些“包工頭”隨意用工,不簽訂協議,管理混亂,經營中違法轉嫁經營風險,嚴重侵害了農民工們的合法權益;

2、建筑業農民工專業技能培訓相對不足,普遍素質較低,給自身的安全和工程建設的質量帶來了隱患;

3、拖欠農民工工資且工資水平偏低，在通貨膨脹不能得到有效抑制的今天，建筑行業農民工工資的水平還是偏低的;

4、農民工人數龐大但是很松散,無序流動,給管理也帶來了困難;

5、工作條件艱苦,環境惡劣,很多補助也得不到落實,比如8-9月份的高溫補助費?.應該是農民工得到的權益落實不到位;

6、多年不變的價格體系,在經濟飛速發展的今天大限度地去榨取農民工的剩余勞動力,而在安全、質量等基本面很少或者幾乎不投入,農民工權益得不到保障。

1.3.1 導致建筑企業人力資源問題的主要原因

一、企業領導對人力資源管理的不重視

建筑企業屬于勞動力密集行企業，往往容易造成企業、企業領導對人才的不重視。以浙江的建筑企業為例，其中私營企業占了61.19%，私營企業的從業人員占總人數的41.19%，在這些企業中更容易產生“家長制”、“一言堂”的現象，企業領導過多的關注于企業的經濟效益，缺乏對人力資源管理知識的了解，在員工的招聘、錄用、培訓、競升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑領導的以往的工作經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。建筑企業管理人員對人力資源管理的不重視，使得企業的人力資源管理只是少數人的事情，造成人力資源部門更傾向于以前的人事管理職能。

二、薪酬管理沒能體現激勵作用

由于歷史原因和傳統思維影響，建筑企業對員工的管理還在一定程度上偏重于“控制”這一基本職能，要求他們盡量聽從安排，服從需要。員工的收入由企業領導制訂，沒有統一薪酬標準。由一個人或幾個人確定的薪酬政策，不僅薪酬的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。另外，“腦體倒掛”的現象仍然在一定程度上存在，項目技術管理人員的收入有的還低于現場工人，對員工價值既沒有得到足夠的體現，也沒起到有效的激勵作用。在考評上沒有規范的考評制度，績效考評體系和目標管理體系還沒有健全。對于一線的農民工，不少建 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

筑企業存在著不規范的用工現象，如拖欠工資、減少福利等直接影響農民工生活的事情發生，更不用說薪酬激勵了。

1.3.2建筑企業人力資源管理的發展趨勢

一、國有建筑企業進一步推進產權制度改革

根據國家統計局調查顯示,截至2003年6月,我國重點監測的國有及國有控股企業共有3117家,國有絕對控股企業2696家,占86.6%;189家中央企業中,集團一級實現投資主體多元化的只有9家,其他都是國有獨資企業。投資主體缺位和單一的產權結構導致完善的公司治理機制很難實現,企業資源監督不利,企業經營效益難以提高。未來幾年,國有建筑企業將全面推進產權制度改革,推動建筑企業兼并重組和提高產業集中度,增強企業活力和核心競爭力,政府鼓勵民營資本,投資機構和企業職工等進入國有企業,實現投資主體多元化。

二、大型國有建筑企業走向高端市場

未來的建筑市場根據企業實力和服務范圍的不同將發展成為一種金字塔結構,在金字塔頂端是少數幾家以資信、專利技術、工程總承包服務等為核心的綜合管理型建筑企業,金字塔向下是大量的提供專業化施工服務和勞務型企業。

三、國有建筑企業走向工程總承包模式

近十幾年來,工程總承包在國際工程中發展迅速,已成為工程承包的主要實施模式。目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。國有建筑企業要擺脫和國內中小型施工企業的同臺競爭,適應國際工程市場需要,有必要充分利用自身的管理優勢、技術優勢和品牌優勢盡快向工程總承包模式發展。

四、向國際市場拓展速度加快

面對國際承包商的相繼進入,國內建筑市場競爭的日益激烈,建設部一再提出我國建筑企業實施“走出去”戰略,尤其的大型國有建筑企業有條件利用目前在國際市場競爭中的優勢,繼續擴大國際市場份額。國有建筑企業走向國際化是市場發展的必然趨勢,企業要注重培養國際化經營管理人才,建立對員工所在國的語言、文化、經濟等培訓宣傳機制,加強國際化合作交流,建立同當地人才資源的合作機制。

2.建筑企業人力資源管理所面臨的挑戰與機遇

2.1建筑企業人力資源所面臨的挑戰 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

一、跨區域發展問題。

首先，我將其挑戰總結為兩個詞，“差異”和“趨同”。在項目部制下，建筑企業必然面臨本地化和差異化的問題。以前一線、二線、三線城市之間差異非常大，但在最近兩年，我們發現這種差異在縮小。比如，前一段時間為一家四五線城市的房地產企業提供咨詢服務，其人均薪酬——不是人工成本，已經達到8萬多。四五線城市地產企業工資水平已經接近大中城市。

由此可見，建筑地產行業薪酬競爭越來越激烈。我經常開玩笑，在地產行業，不是搶人才，基本上是見人就搶，尤其是中高層管理人員和核心技術人員。

二、從事務性管理上升到戰略管理的高度

剛才首開股份所做的案例介紹談到，當HR們整天忙于基礎性事務性工作的時候，是否清楚老板最重視什么其實老板關心的就是幾件事，主要是成本、銷售、工程管理、關鍵人才這幾個問題。

三、綜合素質有待提高

在建筑地產企業擴張過程中，我們看到很多建筑企業越來越像房地產企業，比如集團主體是地產開發，而下屬項目公司定位于建設。在這種模式下，對人員要求大不相同，以前公司招聘強調技術導向，而現在則更多地強調綜合素質，比如操盤能力、投融資能力，綜合性要求更強。2.2建筑企業人力資源管理所面臨的機遇

一、中國的入世為建筑企業人才施展聰明才智提供了寬廣的舞臺

中國由于長時間的閉關鎖國，再加上體制和技術方面的原因，許多優秀的人才受到舞臺狹小的限制，沒有用武之地，創造潛能遠遠沒有得到充分的發揮。入世后，建筑業的活動空間大了，這將給建筑也的人才提供一個寬廣的舞臺，也有利于我國的建筑業與世界的建筑業接軌，得到更好的發展。

二、為提高建筑業的核心競爭力提供了條件。

21世紀，技術創新水平是建筑企業致勝的關鍵，我認為人才競爭力應當作為建筑企業的核心競爭力。入世后，國際交往會今年一步增多，有助于我們學習借鑒締約國家的先進技術和管理經驗，提高我國人才隊伍的綜合素質和國際競爭力。

三、為建筑企業人才的成長注入了活力。

湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

入世后，國際競爭將進一步加劇，這對習慣于在安逸舒適生存的多數中國人來說既是挑戰也是機遇；入世后，中國建筑企業有了更多更廣泛參與國際分工和國際合作的機會，有、有助于推動自身的技術進步、管理創新和人力資源開發。入世后，來自外部強大的競爭壓力將迫使中國建筑企業把管理問題提升到關系到生死存亡的高度來認識，斷而轉變觀念，突破體制，營造機制，增強中國建筑企業的使使命感和緊迫感。

3.加強建筑業企業人力資源管理的措施

3.1從整體改善人力資源管理

人力資源是企業中最重要的資源,管理不能局限于人力資源部,應該貫穿于企業整個管理系統.企業戰略的實施歸根結底是要靠人力資源戰略來完成,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從整體來改善人力資源管理.一、科學發展人力資源管理

人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情,它是全體員工共同的管理。它需要公司高層的大力支持,中層的參與,基層的廣大認同。首先說服并得到高層得到支持,然后定期的反復向基層宣貫、培訓,得到廣大認同,打好一定的平臺,最后通過中層參與,分階段漸進式實施。同時通過反復調研、調整達到預期要求。只有科學發展人力資源管理才能解決認識制度不夠明朗和自身管理水準提高的問題。

二、科學制定薪酬制度

提供合理的薪酬是吸引并留住人才的重要因素.合理的薪酬制度要考慮到企業戰略及企業的經濟實力。現在建筑業管理者和勞工人員相分離,導致企業戰略的不同。不同企業戰略需要不同的人員配備結構,薪酬制度要考慮到各員工不一致的需要。同時企業的經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬留住人才。

從建筑企業的員工結構看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效掛鉤,市場決定工資。同時參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在企業內部的公平湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

性和在市場上的競爭力。

建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準.也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義.其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感情色彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。

在工作上應注重對員工工作業績的考核,制定科學的考核制度。對于那些工作表現突出、業務精良的員工應給予褒獎。同時允許建筑員工參加企業的勞模評比,對工作業績出色的農民工,企業要提拔重用,為其他員工樹立榜樣。

科學制定薪酬制度就能有效地解決中層技術領導流失和農民工管理的部分問題。

3.1.2對員工進行有效教育培訓

教育培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。教育培訓分為兩種，一企業的精神文化教育培訓、二企業員工的技能教育培訓。

企業的精神文化是企業發展中的“軟件工程”，是企業在長期經營實踐中由全體職工共同創造的，最終形成全體職工所認同接受的群體價值觀。企業精神文化教育培訓有以下六種方法：

第一，輿論宣傳，可以通過電視、板報、文藝演出、報告會、演講會等多種形式進行，但不論采取哪種形式，都要力戒假空大，要具有真實性、可信性。

第二，領導垂范，凡是要求員工群體做到的，領導者必須首先帶頭做到，即使不要求員工做，而對企業發展有利的事情，領導者也要做。這樣，領導的率先垂范作用就會體現出來

第三，典型啟迪，榜樣的力量是無窮的，先進模范人物的作用對企業的廣大員工常常有鼓勵、鞭策的作用。在發揮先進人物的典型啟迪作用時一定要注意真實、可信，不可人為樹立“高大全”式的人物，否則會適得其反。

第四，目標激勵，目標激勵法就是采用種種措施去激發人的動機，通過目標激勵方法可以是企業員工最大限度的發揮他們的聰明才智，變消極為積極，從而保持工作的有效性和高效性，以利企業群體價值觀的形成。

第五，感情投資，員工除了關心個人收入以外，更注重工作上的成就感、歸屬感和工作中猶如家庭一樣的親切、愉快的氛圍。企業要積極改善員工的工作條 9 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

件和環境，關心員工的物質和精神生活。感情投資的方式可以增加企業精神文化的滲透力，使企業精神文化很快深入民心。

第六，形象教育，形象教育的方法是企業精神文化最直接、生動的體現。形象教育的方法有統一的企業服裝，或者統一的口號等。

1.2加強建筑企業人力資源管理的重要性

1.2.1 什么是人力資源管理

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標②。但許多建筑企業在人力資源利用上往往認訓到這一點，加之行業的特殊性，在管理過程中存在很多局限性，表現為企業沒有健全的人力資源的制度、績效評價不公平、沒有良好的培訓計劃、忽視員工福利保障特別是農民工的利益等不重視人才，不重視人力資源管理的行為。但是競爭是殘酷的，建筑企業要想在競爭中獲得優勢，必須順應新時代人力資源管理的發展趨勢，補充、完善各自企業的人力資源管理，只有真正做到尊重人才，重視人才，才能發揮人才給企業帶來的財富，提高企業經濟效益，使其在激烈的市場經濟中處于不敗之地。1.2.2加強建筑企業人力資源管理的重要性

知識經濟越發展，人的因素在價值創造和財富生產中的決定性作用就越明顯；生產力越先進，高素質的勞動者就越重要。當代企業管理是以人為中心的管理，人是知識、信息、技術、技能等資源的載體。人力資源是企業最寶貴的資源，當今和未來的世界競爭，從根本上說是人才的競爭；企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭。正如美國鋼鐵大王卡耐基說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。這就必然要求作為市場主體的建筑企業必須高度重視人力資源管理。

1．3建筑企業人力資源管理中存在的問題 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

大型國有建筑企業人力資源管理特點中國正處于社會轉型的過程中，市場經濟體制尚未完全建立，而舊的計劃經濟體制對經濟社會發展影響依然存在。以中煤礦建集團為代表的大型國有建筑類集團企業正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場變革中不可或缺的一環。目前，大型國有建筑類企業人力資源管理表現出以下的特點。

一、人事制度不夠明朗

人事制度改革很明顯滯后,并且不能適應現在市場經濟的要求,主要體現在:人事管理不按市場經濟方式運行;勞動就業體制仍處在轉型過程中,市場在人力配置中的作用不明顯;人才的使用和管理上存在較多陳舊問題,激勵機制不夠完善,職工的積極性很難調動;人力資本可持續投資嚴重不足.人才隊伍素質整體有下滑趨勢;人力資源的優化配置還不到位等。

二、中層技術領導流失性大

由于建筑行業的特殊性和技術領導的缺乏導致企業留不住人，而企業目標行為（建設工程行動）十分短期化,只重短期利益，企業沒有根本的制定長期發展的戰略目標。導致建筑行業內以建造師（項目經理）為核心的工程管理編制經常發生整編跳槽，給建筑業企業帶來病態發展模式。

案例：某縣要新建一所大型醫院，張某為A公司的注冊建造師（項目經理），張某有一個高效且長期合作的項目部領導小組，小組內有A公司技術過硬的土建、電氣、水暖等施工員（工程管理人員）。A公司的資質為二級施工總承包企業，而新建醫院要求投標企業資質為一級施工總承包企業，于是張某連同A公司的多個施工員跳槽到有一級施工總承包資質的B公司，在招投標后確定張某為中標項目經理。張某順利承攬了新建醫院的所有工程。而A公司損失了一批技術人才。

由以上案例可見在巨大短期利益面前，企業很難留住以優秀的技術人才。因此建筑業企業的發展和如何留住技術人才成為了巨大的難題。

三、領導者自身的管理水準有待提高

在建筑業,人力資源還處于理念的傳播階段.對于人力資源管理的引進.又較普遍模仿或者抄搬西方經驗.或者是簡單地聯系一些技術工具或者工作程序,沒有將民族文化,建筑業特征及企業自身的具體情況相結合。湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

四、企業文化建設不受重視

企業文化建設的中內容過于陳舊,范圍過于狹窄,對員工凝聚力所起作用微弱。大多數企業對企業文化的培養和理解還很淺薄,更不注重企業文化的培養。也沒有明確企業文化建設的重要性。從傳統的口號式宣傳逐漸演變過來的文化氛圍容易造成保守、僵化、形式主義。不能達到宣傳企業吸引優秀人才的功效。人力資源管理的一項重要職能是企業文化的建設。通過培育優秀的企業文化，能培養企業員工對企業的歸屬感和獻身精神。而目前很多建筑企業忽視企業文化的建設，對企業文化的理解還很片面，企業也沒有明確的價值觀。雖然也有所謂的企業文化，但更多的是一種形式或者僅用于對外宣傳，對外不能吸引優秀的人才，對內也不能培養現有員工的歸屬。

五、人力資源可持續投資不足

人力資源可持續投資不足,員工素質很難適應市場經濟需要;由于建筑業的特殊群體性,本身很多員工的素質就不是很高,有相當大一部分來源于農村農民工,這樣就導致了員工的素質很難適應市場經濟發展的要求。企業也缺乏對在職員工進行崗位培訓以及崗位教育,沒有站在長遠的角度著力為企業儲備人才,培養人才,只是考慮到企業的眼前效益,沒有意識到企業人力資源投資能從根本上解決企業的人力資源問題是企業一項長期而且最有效的投資。

六、人力資源管理沒有從系統、綜合的角度來改進

很多建筑企業人力資源管理仍然限于人力資源部門,這樣就很容易產生“頭痛醫頭,腳痛醫腳”這樣的狀況.沒能站在整個企業的高度,系統、綜合地研究問題,提高企業人力資源能力,改善企業人力資源的管理現狀.七、農民工的管理問題

建筑業中農民工在建筑業的從業人員中占相當大的比例的,農民工一直以來都是承擔著建筑業一線工作戰線上繁重的建設任務。但是長期以來,建筑業對農民工使用不規范,比如

1、一些“包工頭”隨意用工,不簽訂協議,管理混亂,經營中違法轉嫁經營風險,嚴重侵害了農民工們的合法權益;

2、建筑業農民工專業技能培訓相對不足,普遍素質較低,給自身的安全和工程建設的質量帶來了隱患;

3、拖欠農民工工資且工資水平偏低，在通貨膨脹不能得到有效抑制的今天，建筑行業農民工工資的水平還是偏低的;

4、農民工人數龐大但是很松散,無序流動,給管 12 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

理也帶來了困難;

5、工作條件艱苦,環境惡劣,很多補助也得不到落實,比如8-9月份的高溫補助費?.應該是農民工得到的權益落實不到位;

6、多年不變的價格體系,在經濟飛速發展的今天大限度地去榨取農民工的剩余勞動力,而在安全、質量等基本面很少或者幾乎不投入,農民工權益得不到保障。

1.3.1 導致建筑企業人力資源問題的主要原因

一、企業領導對人力資源管理的不重視

建筑企業屬于勞動力密集行企業，往往容易造成企業、企業領導對人才的不重視。以浙江的建筑企業為例，其中私營企業占了61.19%，私營企業的從業人員占總人數的41.19%，在這些企業中更容易產生“家長制”、“一言堂”的現象，企業領導過多的關注于企業的經濟效益，缺乏對人力資源管理知識的了解，在員工的招聘、錄用、培訓、競升和辭退等沒有一套科學、合理的制度規范和操作程序，往往憑領導的以往的工作經驗和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內外有別。建筑企業管理人員對人力資源管理的不重視，使得企業的人力資源管理只是少數人的事情，造成人力資源部門更傾向于以前的人事管理職能。

二、薪酬管理沒能體現激勵作用

由于歷史原因和傳統思維影響，建筑企業對員工的管理還在一定程度上偏重于“控制”這一基本職能，要求他們盡量聽從安排，服從需要。員工的收入由企業領導制訂，沒有統一薪酬標準。由一個人或幾個人確定的薪酬政策，不僅薪酬的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。另外，“腦體倒掛”的現象仍然在一定程度上存在，項目技術管理人員的收入有的還低于現場工人，對員工價值既沒有得到足夠的體現，也沒起到有效的激勵作用。在考評上沒有規范的考評制度，績效考評體系和目標管理體系還沒有健全。對于一線的農民工，不少建筑企業存在著不規范的用工現象，如拖欠工資、減少福利等直接影響農民工生活的事情發生，更不用說薪酬激勵了。

1.3.2建筑企業人力資源管理的發展趨勢

一、國有建筑企業進一步推進產權制度改革

根據國家統計局調查顯示,截至2003年6月,我國重點監測的國有及國有控股企業共有3117家,國有絕對控股企業2696家,占86.6%;189家中央企業中,集團一級實現投資主體多元化的只有9家,其他都是國有獨資企業。投資主體缺位 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

和單一的產權結構導致完善的公司治理機制很難實現,企業資源監督不利,企業經營效益難以提高。未來幾年,國有建筑企業將全面推進產權制度改革,推動建筑企業兼并重組和提高產業集中度,增強企業活力和核心競爭力,政府鼓勵民營資本,投資機構和企業職工等進入國有企業,實現投資主體多元化。

二、大型國有建筑企業走向高端市場

未來的建筑市場根據企業實力和服務范圍的不同將發展成為一種金字塔結構,在金字塔頂端是少數幾家以資信、專利技術、工程總承包服務等為核心的綜合管理型建筑企業,金字塔向下是大量的提供專業化施工服務和勞務型企業。

三、國有建筑企業走向工程總承包模式

近十幾年來,工程總承包在國際工程中發展迅速,已成為工程承包的主要實施模式。目前有近一半的工程采用工程總承包的方式建造。國有建筑企業要擺脫和國內中小型施工企業的同臺競爭,適應國際工程市場需要,有必要充分利用自身的管理優勢、技術優勢和品牌優勢盡快向工程總承包模式發展。

四、向國際市場拓展速度加快

面對國際承包商的相繼進入,國內建筑市場競爭的日益激烈,建設部一再提出我國建筑企業實施“走出去”戰略,尤其的大型國有建筑企業有條件利用目前在國際市場競爭中的優勢,繼續擴大國際市場份額。國有建筑企業走向國際化是市場發展的必然趨勢,企業要注重培養國際化經營管理人才,建立對員工所在國的語言、文化、經濟等培訓宣傳機制,加強國際化合作交流,建立同當地人才資源的合作機制。

3.1.3針對建筑業員工的特殊性指定針對性的培訓計劃。

企業對員工進行技能培訓,主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能,怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次,根據企業需要結合員工的意愿,確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的,也能更有效的激勵員工。經過這一過程,企業就確定需要對誰進行什么培訓了。

第一,合理安排培訓內容。一方面結合工程進度和工程項目對生產技術的要求確定培訓內容;另一方面針對建筑員工工特點,根據員工實際需要設計課程體系。

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第二,完善培訓軟硬件設施。建筑員工業余培訓學校可建在工地生活區,與工地食堂或活動室合二為一。企業要為員工業余學校配備教學必備設施。

第三,加強培訓師資隊伍建設。培訓學校的師資隊伍由企業負責人、項目部經理、專業技術管理人員和技能水平較高的工長、隊長擔任。同時企業應邀請相關行政管理部門的負責人為農民工授課。

第四,培訓方式靈活多樣。由于建筑員工培訓是典型的“工學結合”形式,企業即可利用政府的優惠措施,在工程任務不緊張時,開辦員工業余學校;也可給員工指派“師傅”,現場指導員工的操作技能;還可鼓勵員工自學成才,學習相關的技能、知識,提高學歷水平。

對員工進行有效教育培訓可以使企業文化建設得到發展，也可以解決人力資源可持續投入的問題。

結 論

人力資源管理是企業可持續發展的關鍵,是現代企業管理的核心內容，對企業的發展起著至關重要的作用。科學的人力資源管理方式能夠更好地激勵員工，提高員工工作積極性，為企業創造出更大的價值。然而，對于很多國有企業而言，由于歷史的原因，其人力資源管理方式正面臨著前所未有的巨大挑戰，導致企業在人才競爭過程中處于劣勢地位。由此看來,建筑業要實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變,就要樹立以人為本的管理思想,高度重視人力資源;加快人力資源管理科學化進程;加強人力資源管理隊伍建設,提高人力資源管理水平;加強人力資源的培訓與開發,使本企業的人力資源成為企業持久的競爭優勢;建立有效的物質激勵機制,激發員工的工作積極性;建立有效的精神激勵機制,加強企業文化的建設,營造良好的企業文化氛圍。

隨著中國建筑市場的不斷開放，人力資源已成為知識經濟時代企業發展的第 湖 北 工 業 大 學 獨 立 本 科 段 畢 業 論 文

一資源。建筑企業要在競爭中生存并取得發展，從上到下必須樹立以人為本的觀念，重視人力資源管理，建立科學有效的人力資源管理制度，注重與員工的情感交流，使員工真正在工作中得到心理滿足和價值體現，為企業發展做出自己最大的努力。加強人力資源培訓、創新人才培訓方法員工培訓是人力資源資產增值的重要途徑，同時也是提高企業經營管理效率的必然要求。只有通過科學的員工培訓，才能更好地增強員工的歸屬感、責任感，增強企業的向心力和凝聚力，企業才能適應市場變化、增強自身核心競爭力。

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第四篇：企業人力資源管理所面臨的挑戰（范文）

企業人力資源管理所面臨的挑戰

人才市場開放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業。最近，不少國內企業的高層管理人員被美資企業的中國分公司挖走，原因之一是美資企業開出了誘人的薪酬安排。工作中，企業管理層經常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來越多的企業領導發現，企業增長最稀缺的資源其實不是財務資源，而是那些有豐富經驗的管理者。

盡管人力資本沒有在企業資產負債表中明確列示，然而它的確是決定企業成敗、推動業績改善的核心資產之一。為了更好地利用中國不斷增長的人力資本，中國企業須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略優勢。

正如財務人員為支持企業增長要進行融資，人力資源部門也應吸引、培養并留住管理人才，來支持企業的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業具有關鍵意義，兩者相輔相成，應與企業整體業務和財務目標達成一致，以適應企業不同的管理層次和具體業務需要。在這個過程中，企業人力資源管理所要面對的挑戰無處不在。

很多企業的人力資源部門經常會遭遇到運營管理人員的抱怨——不了解業務面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業務為導向。

人力資源管理者首先要改變與業務脫節的狀況，深入廠房、銷售部門、研發中心，甚至到運營部門輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業業務，加強運營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。

員工管理挑戰

人力資源管理部門首要應對的挑戰來自于員工管理和發展。對人力資本的培育是企業在資本市場競爭中取勝的前提，企業對員工的投資是其能夠實施的最有價值的長期舉措之一。

人力資源經理在制定員工管理和發展策略之前，要先了解企業的戰略規劃和實現戰略規劃的相關措施，以及企業投資、發展進程和目標等，這些因素確立了企業人力資本管理的需求。

爾后，人力資源管理者應找出企業內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過組織學習、培訓等，縮小員工差距。

工作中，人力經理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才？其實，內部發展人才和外部招聘結合在一起是發現和培育人才的惟一途徑。在這個過程中，如何平衡企業內外部人員間的關系，是個很微妙的挑戰：發展和提升內部員工可以鞏固企業文化，但它會令企業放緩吸收新管理流程、新技術的速度。在瞬息萬變的當今社會，牢固的企業文化很可能會演變為一種劣勢。然而，在企業外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經驗、不了解對方的工作風格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業陷入難以形成一致管理團隊的危機。

通用電氣（GE）也許是全球培養總經理最好的學校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，GE已成為其他企業招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時，其他大公司馬上挖走了其余候選人。

在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。每年，GE都會將8.5萬名職工和管理者分為5個組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀的股票期權；而表現最差的10%則會被淘汰。有經濟學家指出：“杰克·韋爾奇其實是圍繞員工開展工作的，他每個月都到克羅頓維爾（Crotonville）給GE員工上課。他還花了不少時間對3000名高級管理人員進行‘C會議’式的評估。”

員工的職業規劃和發展還要求人力資源管理者注重營造企業的學習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經驗，并讓其中最優秀的人承擔一部分總經理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學習。在GE，“無邊界”行為（即分享最佳經驗）是其對3000名高層管理人員進行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門學到知識而感到驕傲。有一次，GE的某業務單位的經理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯網時，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進行一對一的互聯網應用學習。

盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上GE CEO后，燒的第一把火就是建造一個非辦公環境的公司會議中心，總投資達2500萬美元。他說：“我想創造一流的、非正式的家庭氣氛，學習需要這種環境來實現。”這個會議中心已經成為GE“無邊界行為”的理想工具：從各業務部門、各國分支機構趕來的管理者歡聚一堂，進行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場繁榮、人才緊缺時，很多企業通常都能認識到培養員工的重要性；然而到了經濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會減少，企業管理者往往會放松對員工的管理。但在GE，無論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優秀的員工。

以價值為核心的GE企業文化，再加上杰出的領導，使GE成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的GE并沒有把人力資源管理的重點僅僅放在員工身上，很顯然，GE的最終目的是希望通過不斷學習，強化、試驗和改進企業文化。

薪酬結構挑戰

在人力資源管理上，如果沒有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點、幫助管理層與分析師和投資者進行溝通等作用。從這個角度而言，薪酬政策已成為企業市場形象的重要組成部分。

很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀點在主流財務報刊上尤為常見。其實，這樣的論點非常膚淺。

在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例。可變薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬結構，很得厭惡

風險的管理者歡心，但它往往會抑制員工創新的精神，形成不思提高的企業文化。這樣的薪酬結構比較適合業績穩定、有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業。

盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會。此外，它還可以鼓勵管理者進行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創業者和創新家加盟企業，人才的這種自我選擇過程能減少企業人力資源的“交易費用”——節省企業和應聘者雙方的時間。尤其，它可以將企業人力資源引入良性循環：企業通過可變薪酬結構贏得學習、創新聲譽，吸引來優秀人才；這些優秀人才又能增強企業競爭力，而后吸引來更多人才。

管理者的薪酬結構

有位足球教練在輸掉比賽后，記者問他，是否戰術安排有問題？他說：“不，戰術沒錯。”然后記者追問：“那么，球員們執行戰術的情況呢？”“問得好。”教練回答。的確，不同的實施情況將會產生偉大和平庸兩種截然不同的結果。

在薪酬戰略實施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業人力資源部門通常會采取調查或購買相關人力市場數據，來評估本企業各職位的平均薪酬水平。這些市場數據被人力管理部門作為確定基本薪資和獎金機會的基礎，以及用做回答企業管理高層和董事會相關疑問的依據。然而，這種方法無疑忽略了許多重要問題——如何確定要調查的相關人力市場的范圍，是地方區域還是全國范圍？除了國內企業，是否需要調查跨國企業的當地分支機構？是只調查狹義上的同類廠商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業？此外，調查對象的規模又該是多少？

可見，這種調查方法不夠科學。更糟的是，通過控制調查方法，有關人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場調查相比，市場基準分析更適于作為企業制訂薪酬制度的科學參考點。

正確的薪酬理念要求企業管理層應平衡好以下3個相互沖突的目標：向管理者提供有效激勵，以鼓勵其實現杰出業績；在壞年頭，減少管理者由于不滿薪酬而跳槽的風險；在好年頭，控制投資者的薪酬支出。

在3個目標要求下，企業在設計薪酬結構時，首先應為各級別管理者確定合適的風險/收益度。通常，企業最高級別的管理者因為承擔的風險最大，所以擁有的收益機會也最大。這種薪酬結構很合理。

企業最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。這要求基本薪資須與其擁有的其他機會一致。向企業最高管理者提供基準水平的工資通常是正確的策略，但問題并沒有這么簡單，因為不同管理者具有不同情形：有些管理者所具有的專業技能并不適用于其他企業或行業；有些管理者的工作經驗適用性則較強，能勝任各種企業的管理崗位。因此，企業在制定薪酬戰略時，必須留出充分的靈活性，以適應不同的具體情況。

有些企業盡管向管理者提供了具有競爭力的基本薪資，可是，當高層管理人員需要承擔超常規風險時，企業卻沒有設立更高的目標獎金水平，同樣難以達到有效激勵管理者的目的。當外部因素，例如，商品價格或經濟周期的波動對企業業績有重要影響時，設立目標獎金對鼓勵管理者創造優異業績顯得尤為必要。

現實中，很多企業都是把實現目標業績與獲得目標獎金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵機制存在明顯不足：企業高層常常通過預算來體現其期望，他們制定的目標業績一般實現起來都有難度。但是，一旦管理者經過努力運作，實現了這個難度頗大的杰出業績時，卻只能獲得之前依據平均水平確定的目標獎金，顯然是不公平的。同時，這種獎金機制使得企業須為“浮動”目標的實現支付過高報酬。

另外，有人指出，浮動目標還容易導致欺騙行為：實現不了目標業績的管理者可能會提前確認收入，或遞延預算內的維修費用。針對這種情況，管理和投資大師沃倫·巴菲特指出：“一旦企業轉移期間利潤，隨后發生的經營失誤會使之進一步陷入更為‘勇敢’的會計操縱。這些可以令吹噓變為詐騙。” 因此，將風險與收益掛鉤，往往會阻礙企業員工長期發展目標的實現。

筆者建議，企業的人力資源管理者應設立與目標獎金相一致的合理績效目標，并就薪酬期望，與管理層進行專門溝通。通過這種方式確定的目標獎金，既能體現管理層的期望值，還可以高于平均水平。

接下來，為了使企業風險和成本得以控制，同時使管理層得到強有力的激勵，企業還須對不同經濟條件和業績成果下的未來報酬支出進行詳細的模擬計算。計算結果既能反映風險收益情形，消除意外情況，還可以避免調整原計劃的尷尬局面。

中國加入WTO后，意味著企業對人才的爭奪將更為激烈。才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，僵化的企業官僚體制將難以吸引到人才。相反，企業如果創造出流暢、靈活的環境，鼓勵員工創新、學習和試驗，幫助員工獲得多種工作經驗，讓每個人都感到他們能夠有所作為的話，無疑這樣的企業將會成為人才成長的沃土，同時，在沃土上成長的人才會為企業發展源源不斷地輸入動力。

第五篇：中國移動面臨的機遇和挑戰

中國移動面臨的機遇和挑戰

中國移動面臨的機遇和挑戰

機遇：信息服務市場廣闊

一：信息時代，中國國內信息產業發展空間大，用戶的需求量大。中國經濟發展繼續保持平穩增長，中國特色新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化同步發展，國家實施擴大內需、拉動消費政策等，將給信息服務業提供廣闊的發展空間。國家的發展離不開信息的支持，信息化已是大勢所趨。在中國復興的驅動下，信息產業將得到長足的發展。

二：國家鼓勵自主創新技術，政府全力支持TD-LTE作為新一代無線寬帶技術，其產業化、商用化、國際化步伐進一步加快。信息通信技術的快速發展，以移動寬帶、智能終端和云平臺構建的移動互聯網時代已經到來，信息服務已經廣泛融入個人生活和各行各業。信息時代信息產業的發展前景非常廣闊。中國移動作為中國通信產業的龍頭，將面臨的更大的發展契機。

三：用戶群分布狀況的變更，用戶索求信息量的增加。國民素質提升促進通信消費需求增加 自1998年全國高校擴招以來,全國高校畢業生人數從2000年的107萬人增加到2012年的680萬人,全國大專及以上學歷人數占比也由2000年的3.6%增加到2010年的8.9%,按現有招生規模計算,未來十年全國高校每年畢業生人數將維持在700萬左右,十年后全國大專及以上學歷人數占比將達到20%左右。國民素質和受教育水平的提升將有力的推動我國產業轉型,就業機會也將更多地從第二產業轉向第三產業,屆時城市將有更多的白領、金領產生,這些高素質人才的移動通信消費額會大幅提升,需求會更加多元化,這無疑會給運營商帶來更多的機會。

四：國民收入倍增計劃促進用戶消費 黨的十八大報告首次提出“城鄉居民人均收入比2010年翻一番”的新指標。“有錢才能消費,才敢消費”,國民收入倍增計劃對包括各家運營商來說也是一個巨大的利好消息,收入增加意味著消費潛力增加和消費信心增長,消費者有意愿、有能力更多的消費。

五：新商業模式帶來更多發展空間 電子商務等新商業形式的發展給電信運營商打開了新的發展空間,2010年以后,三家運營商陸續推出了電子商務平臺,中國聯通推出“沃商店”、中國移動推出“網上商城”、中國電信推出“天翼商城”,各家運營商通過積分網上兌換、網上手機賣場、手機卡銷售、充值繳費等方式曲線進入電子商務,希望能搭上電子商務高速發展的順風車,實現從“移動通信專家”向“移動信息專家”轉變。

六：城鎮化進程推動最后的盛宴 從2000年起,中國進入城鎮化加速發展期,平均每年增長超過一個百分點,李克強也提出了“展望未來,城鎮化是我國經濟增長的巨大引擎”的論斷。有數據統計,未來十年中國將繼續推動城鎮化進程,估計到2025年城鎮化率將超過70%,這也就意味著未來十年,每年將有1500萬左右的農村居民從農村到城市,城鄉二元制經濟將逐漸走向歷史盡頭。從農民到市民,角色的轉變將使消費者的購買力、消費結構、交際圈、通信需求等發生質的變化。預計未來十年將有1.5億以上的客戶從低消費群體向中高消費群體過渡,這對于移動通信運營商而言,無疑是一場盛宴,當然也是最后的盛宴,當中國城鎮化率達到70%左右時,推動城鎮化的動力基本消失,城鄉人口比例會保持基本平衡。

七：4G時代的到來，一個企業的靈魂應該是其產品。中國移動只有在技術上不斷的突破、不斷的發展，才能使自己不斷地進步。TD-LTE技術是第四代網絡通信的一種，亦是中國移動在4G時代的主打技術。此技術現已成熟，并且經過多次實驗測試合格，已經在局部地區商用。中國移動面臨了一次重大的技術改革機遇，在3G不得意后，中國移動只有抓住此次機遇方能在未來一段時期里獲得長足的發展、占據優勢。

挑戰：信息產業將面臨重大的變革

一：同行業競爭越發激烈。信息通信領域正發生顛覆性變革，技術持續創新，新業務不斷涌現，新業態加快形成。隨著通信市場飽和度的日益提升，通信運營商之間的同質競爭更加激烈；互聯網業務異質替代日益凸顯，跨行業競爭也日趨激烈。公司市場地位面臨挑戰，發展的下行壓力進一步加大。

二：用戶紅利步入尾聲 進入21世紀后,我國移動通信行業進入發展的黃金時期,僅僅十余年,移動用戶數就從不足1億戶增長到10億以上,用戶普及率從2000年的6.7%增長到2011年的73.6%,幾乎達到人手一部手機。隨著市場進入飽和期,未來10年用戶增長速度會陡然下降,市場發展將步入平穩期,對于各家運營商而言用戶高速增長下的紅利時代已經步入尾聲,必須盡快適應用戶規模緩慢增長甚至負增長時代下的市場競爭。對此,各家運營商需要做好充分的準備,將經營思路和重心需要從如何發展新用戶,轉向如何維系老用戶,提高用戶忠誠度。

三：ARPU值下降是大勢所趨 2008年對于中國通信行業而言意義非同凡響。首先,信息產業部、國家發改委聯合下文《關于降低移動電話國內漫游通話費上限標準的通知》,標志著國家對通信行業資費管制開始松動;其次,電信行業重組完成,“五變三”形成勢均力敵的“三足鼎立”市場競爭格局,三大運營商均實現移動電話、固定電話、數據網絡的“全業務”運營模式,市場競爭更加激烈。“存話費,送話費”、“存話費,送手機”、“接聽全免”、“全國無漫游”等價格戰此起彼伏,愈演愈烈。從中國移動公布的年報顯示,客戶ARPU值呈現下降趨勢,而隨著市場競爭進一步加劇,未來ARPU值下降趨勢會得以延續。

四：短期難覓新利潤增長點 3G時代,語音業務趨于飽和,曾經讓運營商們賺的盆滿缽滿的短信業務市場正在萎縮,2011年發送量累計為8788億條,同比增長僅有6.5%,短信業務的高增長已經是強弩之末。雖然目前各家運營商都在大力推動3G業務,力圖通過數據業務挽回增長頹廢的局面,但是,如何再次創造“短信”奇跡,新的利潤增長點在何處等都還不明朗。而且對于中國移動來說，3G業務的發展不盡如人意，遠遠不如聯通與電信，雖然中國3G土壤肥沃，但是讓不足以作為長期的利潤支撐點。

五：即時通信對市場的分割凸顯 中國移動在推動“移動夢網”業務發展初期,曾與騰訊QQ等諸多SP開展緊密合作,實現了手機上網業務快速普及發展,然而隨著微信、米聊等即時通信軟件技術的發展完善,“雙刃劍”的負面作用進一步顯現,即時通信對語音、短信等業務的替代作用已經不是危言聳聽。在2012年12月召開的中國移動全球開發者大會上,中國移動總裁李躍表示:“希望騰訊的業務有更多的發展,但是也希望他們的業務能保護現有的總體環境,保護客戶的依法通信行為。”不難看出,中國移動對騰訊即時通信產品的擔憂和不滿。然而,即時通信產品已經尾大不掉,客戶對即時通信產品的依賴性和忠誠度極高,運營商不得不面對這種“寄生式”的蠶食。

六：新勞動法大幅提升人工成本 長期以來,各家運營商為了縮減費用支出,優化員工年齡結構,在營業廳營業員、客服熱線話務員等崗位上大量使用勞務派遣用工,同工不同酬問題異常突出。中國移動2011年報顯示,正式員工17.5萬人,人工成本為286億元,人均年收入超過16萬元;勞務派遣用工為32.3萬人,費用為200億元,人均年收入只有6萬元左右,這還包括勞務派遣機構傭金等費用,其他兩家運營商中國聯通、中國電信和中國移動情況相似。2012年12月24日全國人大法律委員會向全國人大常委會作勞動合同法修正案草案審議結果的報告,建議在草案中增加規定:“用工單位應當按照同工同酬原則,對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配方法。”。未來十年,隨著新《勞動法》對同工同酬要求落實,各家運營商人工成本將大幅增加,以中國移動為例,估計增加額將達到200億以上,這無疑會大大壓縮運營商的利潤。

策略：發展技術 戰略轉型 創新發展

中國移動正處在特殊的戰略機遇和關鍵的戰略轉型期，面對機遇和挑戰：

一是圍繞“移動改變生活”的戰略愿景，繼續做好戰略轉型、改革創新、健康發展三篇文章，全面提升網絡能力、營銷能力、管理能力和隊伍能力。

二是深化推動四網協同發展，增強基礎設施資源能力積累；積極提升開發移動互聯網特色產品能力，進一步加強存量經營，推動流量經營，做好集客經營，加大終端銷售，增強市場營銷支撐；繼續推進管理提升，促進降本增效。

三是著力創業布局，創新發展，加快轉變方式、調整結構，提高發展質量和效益，推進公司戰略轉型和持續健康發展。

四是全力發展新技術，開啟中國4G移動網絡時代。