第一篇：如何實施人力資源規劃

如何實施戰略性人力資源規劃？

2011-04-09 13:46:00 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]

在我服務過的很多公司中，總能聽到人力資源部門的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設計劃以及相關的預算，并特別催促要招到高素質的人才；那邊被各用人部門追著要人、要求提升自己部門的骨干以及增加有效培訓次數，還經常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使最終攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致出現這些局面：

崗位職責界定不清，人員冗余；

人員沒有合理配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

人員素質不高，缺少發展動力。

人事經理們開始面對越來越多的投訴以及領導不信任的可怕現象。在這種情況下，很多人事經理朋友們最后被迫早作打算。

這種困惑的表面問題是公司人力資源管理工作缺乏系統性，招聘、培訓、干部隊伍建設、薪酬和績效管理等工作較為隨意，和公司人力資源規劃脫節。而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入了解和科學預測。人力資源規劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那么其它問題的解決將步入正軌。

規劃前先明確需求

人力資源規劃是使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考3個層次的問題：

第一層次：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？

第二層次：我們的人力資源現狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？

如何編制人力資源規劃

這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行詳細的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。

崗位職務規劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。

人員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人員補充規劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。

教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格人員。

人力分配規劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等內容。

具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：

1、制定職務編寫計劃。根據公司發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。

2、根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了公司每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個公司在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

關鍵在于員工需求預測

公司員工的需求預測是根據公司發展的要求，對將來某個時期內公司所需員工的數量和質量進行預測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓方案，可以采用表1的格式。

合計

員工需求預測是公司編制人力規劃的核心和前提條件。預測的基礎是公司發展規劃和公司年度預算。對員工需求預測要持動態的觀點，考慮到預測期內勞動生產率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。

員工需求預測的基本方法有以下三種：

1、經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以預測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意；“自上而下” 的預測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結合起來運用，先由公司提出員工需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人事部門、工藝技術部門、職丁培訓部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預測交由公司經理審批。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操作。、統計預測法是運用數理統計形式，依據公司目前和預測期的經濟指標及若干相關因素，作數學計算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過研究歷史統計資料中的各種比例關系，如管理人員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，從而預測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

保持員工的供求平衡

另一個重要預測是對人才供給的預測。公司員工的供給預測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的員工的數量和質量進行預測。

員工供給預測一般包括以下幾方面內容：

（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司員工的現狀。

（2）分析目前公司員工流動的情況及其原因，預測將來員工流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

（3）掌握公司員工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。

（5）掌握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源于公司內部（如富余員工的安排，員工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。

對公司員工供給進行預測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。

公司員工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質、類別等供求結構上的平衡。

為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進行分析，從數量上消除人浮于事的人力浪費現象，從質量上提高員工的素質，充分發揮現有員工的潛力。

最后需要強調的是企業在制定人力資源規劃之前，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息，進行工作分析。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果—職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化；最后，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業的持續性發展提供企業人力資源開發系統。

第二篇：人力資源規劃的實施保障

第五章 人力資源規劃的實施保障 5.1硬件保障

提高人力資源管理的信息化程度，規劃方案中的很多評價需要大量的數據分析作為保障，沒有信息化的輔助很難保證工作質量和工作效率。對于天津港集團開發的人力資源管理系統要設法提高利用率，對于無法滿足人力資源管理的需要的功能應組織力量進行軟件的開發，開發滾裝公司的人力資源管理系統也是可以考慮的。一方面，充足、廣泛的信息對正確判斷企業人力資源問題、合理制定企業人力資源規劃方案至關重要。另一方面，外部環境在不斷的變化，公司的內部環境也隨之不斷變化，滾裝公司制定的發展戰略必須根據環境變化進行修正。需要跟蹤和獲取及時地、充足的信息，并迅速篩選、分析、整理。因此人力資源規劃方案在其實施過程中及時、正確的進行調整，需要一套功能強大的人力資源信息系統的支持和保證。

建立人力資源信息系統，事先要進行周密的籌劃，包括清楚地闡明目標，充分地分析系統的要求，認真研究細節。結合實際情況，下面對滾裝公司人力資源信息系統的編制思路敘述如下：

a.根據滾裝公司人力資源發展戰略及高層決策者的需求，確定該系統要實現的功能；

b.將滾裝公司進行人力資源開發與管理所需要或借鑒的信息、資料進行分析、歸納、整理，并將它們提煉成精練的計算機語言； c.建立滾裝公司人力資源數據庫結構，編制應用軟件；

d.收集、積累相應數據并錄入數據庫；

e.進行人力資源信息系統的試運行，找出存在的問題、不斷修改，直至達到目標；

f.配備一名專職或兼職人力資源管理員，要求他既有計算機軟件的日常維護能力，又有人力資源管理的工作經驗。企業人力資源數據庫具體內容主要包括以下模塊：

a.建立員工基本信息管理模塊。包括職員基本人事信息和人事變動信息兩部分。

b.建立績效評估模塊。影響和決定績效的因素包括員工自身的主觀因素和員工工作所處的客觀環境因素兩類，該模塊主要用于對員工工作職責和內容、工作績效進行管理和評價，對績效要素進行量化，形成綜合評價模型，為薪酬、獎懲、培訓開發提供依據。c.建立教育、培訓模塊。將員工進入滾裝公司以前的受教育情況以及在崗培訓情況錄入。d.建立勞動合同管理模塊。e.建立勞動報酬模塊。

f.建立人員招聘管理模塊。該模塊可根據人力資源計劃以及職位信息，對編制招聘計劃、發布招聘信息、采集應聘信息、甄選、面試、錄用全過程進行自動化管理。

g.職位評價、管理模塊。該模塊包括職位分析、職位控制兩部分，通過職務分析，對崗位要素進行定量化，建立綜合分析模型，評價崗位設置的必要性和重要性程度，形成崗位規范和職位說明書，管理各

職位的任職情況、超編情況、空缺情況，將按部門提供職位表和空缺職位表。

h.薪酬與保險福利管理模塊。

進行人力資源管理工作，需要頻繁使用相關人力資源信息，通常情況下，在公司內部調配所需人力的成本是最低的，在滾裝公司現在有人員可供使用的情況下，招募新人是不經濟的行為，因而，現有人力資源是企業資源供給的主要方面。因此，為保證滾裝公司未來3-5 年人力資源規劃的順利實施和戰略目標的實現，首先應著手建設人力資源信息系統，以便對現有的人力資源進行整體把握。另外，此信息系統的建立還可為企業管理效果的評估提供反饋信息。同時應該定期根據企業人力信息的變化對系統內容進行更新，只有這樣才能真正起到節省勞動力成本、減少人力資源部門工作壓力的目的。

5.2軟件保障

加強軟件保障關鍵在于打造一支高素質的人力資源管理人員隊伍。從傳統的行政支持轉變為企業經營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部分精力放在研究、預測、分析、溝通并制定計劃方面。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等，這些渠道的出現也為人力資源部門的角色轉變提供了有利的機遇，作為公司的人力資源部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從滾裝公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，就需要了解的企業的經營目標，了解各業務部門需求，要多方面了解企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化，并圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入公司的各個環節來調動和開發人的潛能。

滾裝公司現階段需要進一步加強人力資源管理人員素質和技能的提升，以及現代人力資源管理技術的應用，確保人力資源管理各項工作的科學性、高效性，做好公司的上下協調與溝通，提升專業化水平。

5.3制度保障

人力資源規劃方案的具體落實，必須有與之適應的人力資源配置與開發、激勵機制、績效評價、薪酬福利等一系列人力資源管理制度，并且相互配合予以保障。在這方面滾裝公司已經制定了相關配套完善措施，并在選編入新編制的員工手冊中配發到每名員工手中，是值得肯定的一項工作。未來需要在實踐中檢驗制度的科學性、合理性、保障性，并依據需要進行調整。

5.4軟環境保障

對企業發展戰略和人力資源規劃最有力的軟環境保障便是打造與其發展相適應的企業文化。企業文化是企業信奉并付諸實踐的價值

理念。在員工分享共同的價值觀和信念，依據共同的行為準則和行動的情況下，企業能夠取得杰出的成果。但在企業文化與企業戰略不相一致的情況下，企業文化對實現預期的企業變革是一種障礙和限制。存在著很多不同的價值觀和行為準則的情況下，就沒有整體的企業文化，人力資源規劃就難以落實，企業戰略難以順利施。因此，基于企業發展戰略的人力資源規劃必須以與企業戰略相適應的、鮮明的、強有力的企業文化為保障。

滾裝公司在構筑企業文化方面提出了“一個愿景，一種作風，八項理念”。優秀的企業文化是一種無形的力量，其核心是企業價值觀,其靈魂是企業精神。通過企業價值觀的塑造、企業精神的樹立，滿足人才的精神需求，使人產生歸屬感、自尊感和成就感，使員工從內心產生一種情緒高昂、奮發進取的工作熱情。企業文化的最大作用是強調企業目標員工理想的一致性、強調組織成員理念和價值觀的趨同、強調企業員工之間的吸引力和員工對企業的向心力，從而在企業內部形成一股強勁的凝聚力;一旦員工意識到這樣的企業文化及其價值觀與行為準則使他樂于接受并遵守的，他便會產生一種強烈的歸屬感，奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創造力。

同時也需要注意加強企業文化建設對人力資源管理的影響。兩者結合一方面有利于人力資源管理，另一方面如果現有的企業文化不支持人力資源創新，則創新很難發生，即使發生了，也容易夭折。因此，當企業面對穩定的環境時，行為的一致性對企業而言很有價值，但是，當環境要求變化時，這些文化就有可能成為障礙。從中可見解決人力資源創新問題的方法是先改變觀念。

總之，企業文化與人力資源管理結合可能是靜態的，也可能是動態的，企業文化要求貫穿于人力資源管理行為之中。兩者相互促進，就有可能更有效地管理人，使人的潛能最大化，從而也就達到了企業在競爭過程中人力資源的優勢。

天津港集團的大力支持是軟環境保障的另一個重要因素。在汽車物流專業人才培養和隊伍建設方面，滾裝公司應該得到集團公司更多的工作指導和政策支持，鼓勵其進行必要的改革試點，幫助滾裝公司堅持走先進管理理念之道路，追求創新，促進人才流動，不斷探索和實施人力資源管理的新模式和新方法，推動天津港汽車滾裝及物流功能又好又快發展。

結語

規劃是在對滾裝公司進行了實地調研后，結合目前國內外人力資源管理的新思想、新方法，并兼顧滾裝公司的發展需要設計的。在調研中我們發現相對于目前大多數企業而言，滾裝公司的管理理念和管理方法是超前的，這體現在高層領導的管理意識和管理思路上，也體現在整個公司的精神面貌和工作效率上。尤其是在人力資源管理方面，滾裝公司上下的認識是深刻的，在滾裝公司快速發展的初期，提前意識到人力資源的重要性，較早的組織實施人力資源規劃，這對滾裝公司未來的發展是非常有利的。規劃從滾裝公司現有人力資源狀況分析入手，對其未來3年人力資源需求與供給進行了預測，并制定了人力資源規劃方案，強調了規劃實施的必要保障措施。

期望此規劃為滾裝公司未來的工作提供一定指導，進而為滾裝公司未來的發展盡一份力。我們相信滾裝公司在全體員工的共同努力下，一定會早日實現其規劃愿景，為天津港汽車滾裝及汽車物流的發展貢獻巨大的力量。

第三篇：企業如何實施戰略性人力資源規劃

企業：如何實施戰略性人力資源規劃(1)

在我服務過的很多公司中，總能聽到人力資源部分的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設計劃以及相關的預算，并特別催促要招到高素質的人才；那邊被各用人部分追著要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培訓次數，還經常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經理還要面對層出不窮的各種日凡人事治理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不輕易靜下來做人力資源部分的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使終極攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像往年一樣處于被動地位，使人力資源治理工作陷進“計劃趕不上變化”，而且通常會導致出現這些局面：

崗位職責界定不清，職員冗余；

職員沒有公道配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

職員素質不高，缺少 發展 動力。

人事經理們開始面對越來越多的投訴以及領導不信任的可怕現象。在這種情況下，很多人事經理朋友們最后***早作打算。

這種困惑的表面 題目 是公司人力資源治理工作缺乏系統性，招聘、培訓、干部隊伍建設、薪酬和績效治理等工作較為隨意，和公司人力資源規劃脫節。而其根本原因在于人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深進了解和 科學 猜測。人力資源規劃是各項人力資源治理活動的目標，無目標的治理活動即是沒有治理。因此，假如解決了人力資源規劃的困難，那么其它題目的解決將步進正軌。

規劃前先明確需求

人力資源規劃是使 企業 穩定地擁有一定質量和必要數目的人力，以實現該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得職員需求量和職員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配。

人事經理們在做人力資源規劃前，必須思考3個層次的題目：

第一層次：企業的發展目標是什么？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？

第二層次：我們的人力資源現狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否公道利用了現有的員工？公司是否需要開發現有的員工技能？

如何編制人力資源規劃

這里建議人事經理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結構、崗位信息、定編定員、人才結構進行具體的統計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規劃工作，主要有崗位職務規劃、職員補充規劃、教育 培訓規劃、人力分配規劃等。

崗位職務規劃主要解決公司定員定編題目。公司要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、崗位職務標準，進行定員定編。

職員補充規劃就是在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數目上得到公道的補充。職員補充規劃要具體指出各級各類職員所需要的資歷、培訓、年齡等要求。

教育培訓規劃是依據公司發展的需要，通過各種教育培訓途徑，為公司培養當前和未來所需要的各級各類合格職員。

人力分配規劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的職員，包括工人工種分配、干部職務調配及工作調動等 內容。

具體人力資源規劃編制有以下幾個步驟：

1、制定職務編寫計劃。根據公司發展規劃，綜合職務 分析 報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述公司未來的組織職能規模和模式。

2、根據公司發展規劃，結合公司人力資源盤點報告制定職員盤點計劃。職員配置計劃陳述了公司每個職務的職員數目，職員的職務變動，職務職員空缺數目等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的職員數目和素質構成。

3、猜測職員需求。根據職務編制計劃和職員配置計劃，使用猜測 方法 來猜測職員需求猜測。職員需求中應陳述需求的職務名稱、職員數目、希看到崗時間等。最好形成一個標明有員工數目、招聘本錢、技能要求、工作種別，及為完成組織目標所需的治理職員數目和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。職員供給計劃是職員需求的對策性計劃。主要陳述職員供給的方式、職員內外部活動政策、職員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過往的人數、組織結構和構成以及職員活動、年齡變化和錄用等資料，就可以猜測出未來某個特定時刻的供給情況。猜測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在活動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源治理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工治理政策等。

7、編寫人力資源部用度預算。其中主要包括招聘用度、培訓用度、福利用度等用的預算。

8、關鍵任務的風險 分析 及對策。每個公司在人力資源治理中都可能碰到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會 影響 公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。

關鍵在于員工需求猜測

公司員工的需求猜測是根據公司 發展 的要求，對將來某個時期內公司所需員工的數目和質量進行猜測，進而確定職員補充的計劃方案實施 教育 培訓方案，可以采用表1的格式。

合計

員工需求猜測是公司編制人力規劃的核心和條件條件。猜測的基礎是公司發展規劃和公司預算。對員工需求猜測要持動態的觀點，考慮到猜測期內勞動生產率的進步、工作 方法 的改進及機械化、自動化水平的進步等變化因素。

員工需求猜測的基本方法有以下三種：

1、經驗估計法。經驗估計法就是利用現有的情報和資料，根占有關職員的經驗，結合本公司的特點，對公司員工需求加以猜測。經驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部分的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意：“自上而下” 的猜測方式就是由公司經理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部分自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結合起來運用，先由公司提出員工需求的指導性建議，再由各部分按公司指導性建議的要求，會同人事部分、工藝技術部分、職丁培訓部分確定具體用人需求；同時，由人事部分匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求猜測交由公司經理審批。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業熟悉本單位情況的人事經理操縱。、統計猜測法是運用數理統計形式，依據公司 目前 和猜測期的 經濟 指標及若干相關因素，作數學 計算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過 研究 歷史 統計資料中的各種比例關系，如治理職員間工人之間的比例關系，考慮未來情況的變動，估計猜測期內的比例關系，從而猜測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵就在于歷史資料的正確性和對未來情況變動的估計。

保持員工的供求平衡

另一個重要猜測是對人才供給的猜測。公司員工的供給猜測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的員工的數目和質量進行猜測。

員工供給猜測一般包括以下幾方面 內容 ：

（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部分分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解公司員工的現狀。

（2）分析目前公司員工活動的情況及其原因，猜測將來員工活動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的活動，或及時給予替補。

（3）把握公司員工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。

（5）把握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源于公司內部（如富余員工的安排，員工潛力的發揮等），也可來自于公司外部。

對公司員工供給進行猜測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。

公司員工的供求平衡是編制公司人力規劃的一項重要內容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質、種別等供求結構上的平衡。

為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進行分析，從數目上消除人浮于事的人力浪費現象，從質量上進步員工的素質，充分發揮現有員工的潛力。

最后需要夸大的是 企業 在制定人力資源規劃之前，需要重新審閱企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息，進行工作分析。制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果—職位說明書及組織操縱手冊進行，切忌簡單 題目 復雜化；最后，還應在 科學 的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業的持續性發展提供企業人力資源開發系統。

第四篇：人力資源規劃

一． 人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第五篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。