第一篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、現狀分析

1、結合市場，對公司進行診斷（人力、物力、財力、設備、環境），通過對企業各環節的運行、實施的實際情況和管理效果進行調查評估、分析，對存在的問題，提出合理的改革方案并執行。

2、分析公司的優勢及不足之處，根據分析結果制定公司的戰略目標，市場定位以及經營策略，并制定相應的行動實施計劃，發揮公司的優勢，彌補公司的不足。

二、體制管理

1、建立完善的人力資源管理體系，明確公司組織架構及各部門職能、崗位職責，實行定崗定定員，有計劃的啟用人才，培訓人才。

2、制度體系的建立，細化各種規章制度并培訓宣傳，做到有規可依，由人治到法治。有效地推行各項制度的實施，堅決維護各項制度的有效性、權威性，使各個員工都知道在崗位上該干什么，不該干什么，激勵和提倡干什么，反對和禁止干什么，有據可循，各司其職，定能保證公司各項工作的有序進行。

3、建立績效管理體系，將公司的經營目標轉化為詳盡的、可以測量的標準，細化到具體的工作職責，及時發現問題、分析原因并改善，幫助公司落實戰略目標。

4、建立一種與生產數量、產品質量，生產成本、損耗直接掛鉤，以績效管理為核心，按勞分配為依據的工資體系，不斷提高員工在工資分配上的公正感和滿足感，使員工在勞動與工資之間達成動態平衡，感受到公平和滿足，以達到調動員工積極性，提高工作效率，促進公司發展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司標準化流程，嚴格進行過程控制，主要的業務流程、訂單管理、生產計劃管理、生產作業標準編制、物料需求計劃、采購計劃、財務管理等進行優化，并制定相應的保證保證措施（如質量控制方法等）。

2、制定產品清單及用量標準，依訂單計劃進行合理采購，減少庫存積壓及呆滯物料，提高物料的利用率。

3、啟動公司年、月、周工作計劃及總結會議，刺激中高層管理人員的主觀能動性，及時避免工作的盲目性，將公司的戰略轉化為部門具體的行動計劃，不斷檢討、改進，做到有計劃、有目的、有步驟的開展工作。

4、對工廠場地、設施進行合理的規劃及產能評估，人員評估，減少各工作環節的資源亂費，并建立設備日常維護點檢制度，保養計劃，確保設備的正常運轉及安全生產

四、財務預算制度的建立、開源節流。

1、為了合理利用公司資金，避免資金閑置與挪用，保證公司的資金流量的正常運行，所有計劃出臺前必須進行嚴格的費用預算，財務依預算進行日常的費用管理。

2、加強對生產制造成本，采購成本及日常管理費用等的控制，提出節約成本的項目，相關的部門制定相應的控制或節約計劃。

3、各部門每月提出持續改善項目，預防問題的發生，以提高生產效率，節約成本。

4、建立公司合理化建議制度，啟發員工創造能力，發掘員工才能、技能，提高生產效率，降低生產成本。

五、企業文化建設

1、定期開展員工活動，豐富員工的業余生活。

2、堅持對職員工進行有計劃、有成效、持續的培訓，以正確的理念指引人，以促進企業的快速、高效發展，提升企業的形象與知名度，并讓參與者都充分理解并執行到位，真正做到公司于員工雙贏的局面。

以上管理思路正式實施時，將會根據公司的實際情況形成具體的先后實施計劃。

2012年3月27日

第二篇：公司績效管理系統思路

翠鳥實業績效管理系統咨詢建議（實例）

概述

翠鳥實業是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業目前處于快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。

翠鳥實業要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。

績效管理系統的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項目的主要挑戰來自于執行。由于行業特征，翠鳥實業人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應新的工作內容和流程，因此短期內業績可能不升反降，這點如果不預先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現反對聲音、抵觸心理，優秀的方案應能預見并通過培訓和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復。每個階段之間有間隔，讓企業有時間充分消化和吸收，每一階段都設定合理的目標，最終建立起一個適應翠鳥實業，基于全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得翠鳥實業可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必擔心“一如侯門深似海”。

以下，我們將著重為第一階段--精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。

第一階段：精簡績效管理體系

績效評估系統

從多數公司的實踐來看，快速消費品/零售行業的普通員工流動較快，人員素質層次不齊，和總部聯系也比較松散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎是行為而不是結果。

管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發展的種子。相對素質較高，而且身處服務現場，要對業績負責。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎應是結果而不是行為。

適用于員工的績效評估系統

整個系統基于既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：

第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。

第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯系）。該績效目標評分

表用于控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。

第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然后，管理人員把評價結果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優點、缺點和發展需要。然后，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據文件再與其員工進行討論。

第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設定的目標有助于公司戰略目標的完成。

在第三部分，管理人員對下屬的薪資調整和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工的優點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進處理。

基于行為的績效管理有兩個難點：

1、行為量表的開發不恰當

我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。

2、管理人員評分不客觀

會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環效應，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性的模擬演練。

適用于管理人員的績效評估系統

對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那么目標目標從哪里來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要采取的業務架構和組織結構有關系。下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。

名稱

描述

優點

缺點

總公司科層制

中央集權，層層分解、層層落實

最容易執行，不用調整組織結構

不利于最大限度的發揮中下級員工的積極性和潛力

劃分利潤中心、成本中心

利潤中心只考慮增加本中心的利潤，例如業務部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標簡單明確。適用于業務穩定，相對來說工作程序變化不大的企業

對中層管理級別以上人員財務管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協調管理也比較困難

事業部制

把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業部，例如食品和服裝就應該劃開

利于做專做強

有可能出現浪費，例如人事、財務都要分開，甚至供應商、渠道、店面都會分開 分公司制

獨立法人、自負盈虧、人事自主

管理簡單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發揮總公司規模效益

目標管理過程包括目標設定、規劃和評價。

目標設定 設定目標開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準并決定如何測量目標的完成。

規劃 做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，并記下和確認由于組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。

評價 在最后階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。

目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。

目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目標管理的另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標管理的兩個難點

1、公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權

為最大限度的發揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標，而公司又不能等到出現（惡劣）結果時再干涉，控制與授權之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權不充分帶來的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質量太差，而導致大量的“走過場”。解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關于表達與溝通技巧的培訓。

薪酬體系和激勵體系

薪酬體系和激勵體系依據績效評估結果產生，并可以聯動系統地運行。在操作上體現為把績效考核系統中獲取的結果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數，結合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統中分開的員工和管理人員子系統的評估結果都將導入同一個薪酬體系。

1.按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。

2.使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：

員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）

這個方案的關鍵就在于績效評估要準確，管理機構要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。

績效評分

績效增長指數

12%

7%

3%

0%

-5%

關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。這意味著薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。

3.建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。

建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。

分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業額增加或成本減少。關鍵在于如何測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。

公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權（比如每年20%，5年后授完），批準員工使用。

5.在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實。這種做法優點有二：一是可以替代物質、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。

缺陷和改進的機會

無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業文化，公司的一切活動最終應表現為財務數據。也就是說，凡是無法知道投入產出比的活動，不論看起來多么吸引人，對企業而言都是無意義的。而公司目前使用的標準會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產品、服務和客戶時難以發揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。這就意味著，如果我們想對企業績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績效管理體系

建議采用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。采用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。

在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成后，公司的總體財務目標也隨之達成。

部分KPI可使用競爭對手標桿管理系統，建立全國及甚至世界級的標桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續進步、競爭性的績效和激勵系統。

缺陷和改進的機會

雖然精確，但這樣的業績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而沒有衡量那些驅動未來財務業績的非財務指標。20世紀80年代中期，企業界大量引進管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產方式、員工授權和彈性生產等。原有的財務體系對企業在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業成本法可以記錄活動和產品的成本，但不能測量它們所創造的價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經發生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。

第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統

平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯系的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。

平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業業績的指標體系。它包含了

財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的創新與學習能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。

內部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。

創新和學習視角（我們能否提高并創造價值）公司創新、提高和學習的能力直接關系到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，并不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。

財務視角（我們如何滿足股東）財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。

平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關系，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用于加強自己的策略執行能力。它也在2003年1月被哈佛商學院評選為過去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第三篇：商業管理公司運作思路

商業管理公司的工作要點和運作思路

一、商業管理有限公司的籌建工作計劃與要點

1、確立商業管理有限公司的管理架構及部門職能設置（以下簡稱商業公司）在當地注冊“商業運營管理有限公司”（暫定，以下簡稱商業經營公司），同地區的項目，按地區委托當地注冊的商業運營管理有限公司統一運作。

要求：獨立法人的項目開發商與業主簽定銷售合同后，同時，業主（已銷售部分）或置業公司（自有保留部分）委托商業運營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運營管理合同，這點對銷售后的商鋪的統一運營管理，經營穩定、實現商鋪增值，同時降低運營風險非常重要。

2、商業管理有限公司成立后，依據組織構架按項目的進度、工作量大小分批對外招聘或由調配相結合方式配置各部門人員。

A、經營管理團隊——負責招商總監、項目招商經理、企劃經理等需第一批到位。

B、按置業公司的工作計劃及項目進度，分工開展相關的商業運作工作：項目市調、商業規劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當然在沒項目或項目前期可根據實際運做情況，盡量精簡人員，主要工作重點為策劃、招商。或將招商策劃外包

3、建立、健全公司的管理制度、業務拓展流程、運營工作規范：

A、制定商業公司的行政人事制度、的財務、出差制度。

C、商業公司建章建制的工作重點是：參照同業規范、組織制定商業運營、業務拓展及商場管理流程、規范如：項目市調、商業規劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業運營基礎制度要點。

4、確定商業公司的前期開辦費及月固定費用預算

A、前期開辦費，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設備、桌椅的購買，如置業公司能調配，開辦費直接減少：

B、人員工資及其他辦公費用等固定支出：

——確立商業公司各部門的人員工資及其他辦公費用等固定支出預算費用： ——如果項目商業公司的按實際的體量階段性派駐或調配人員，減少固定人員費用支出；暫不含項目物業管理部的人事費用。

二、確立商業公司的贏利模式：

商業公司可按獨立核算及外包的模式運作，每個項目也可獨立預算費用。各項目前期的招商、策劃費用（行政辦公雜費、人事費用）按預算由置業公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎金：

——行業通行標準及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據不同地域、地段、開發檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨立店鋪、產權式店鋪的抽成也不一樣，可以調整。

——建議參照行情，依據商鋪的個案的具體銷售趨勢而定

B、項目策劃費用：

——行業通行標準及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業招商運營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業的廣告費投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創意和總設計部分工作外包給專業廣告公司，企劃部配合；商業經營的招商廣告策劃、運營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項目招商獎金：

——行業通行標準及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業主收取一個月租金標準金額。國內的行情是1-3個月租金的標準金額做為項目的招商傭金，內部再二次分配給招商人員的傭金標準（純獎金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。

——建議：參照行情，依據單個商業樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費用、廣告費用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項目的招商獎金由置業公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。商業管理有限公司留成80?85%（因為需要承擔項目的固定人事費用），項目招商獎金15?20%部分作為項目招商團隊的招商傭金，再按動線規劃、鋪位分割、業態業種的占比進行二次分配；招商團隊組成為招商組（招商人員個人抽成和招商經理項目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運營管理費：

——行業通行標準及分配比例：運營工作包括物業管理部分（安保、工程維護、保潔等）、現場營運管理部分（現場管理、客服、美陳營業推廣等）等商業運營管理費：物業管理費按行業標準每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現場營運管理費部分按行業標準每平方米20-50元/月不等，具體數額依據項目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據單個項目商場物業及運營管理運作需投入的人事費用、基礎營業條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進行統一的經營管理，成熟的商業地產項目，商業公司還可開發其他收費項目，如：收取場地活動費、店頭廣告費等營業外收入；同時商鋪的物業費的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項目的公司內部再分配比例，因為要依據不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關系也多，而且國內也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。

三、商業地產商業公司的經營發展規劃及運作思路

1、商業地產經營管理業務的市場前景及行業可行性分析：

隨著國內商業地產項目融資渠道進一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業地產的項目開發、經營有強勁和持續資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產項目——商業地產，將逐漸從未來的房地產開發市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產開發是商業地產的時代，因此商業地產的前期策劃、招商代理、后期的運營管理也責無旁貸的進入了一個全面的“商業時代”，也為置業公司商業公司對外拓展業務成為可能。

2、整合旗下商業資源、培養專業團隊

培養和招募具有復合知識結構的商業經營專業人才為公司旗下商業地產開展進行選址、功能及市場定位建議、執行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業地產的持續增值，幫助開發商追求股東權益最大化的目的。

同時也借助商業經營管理公司的平臺整合商業地產產業鏈的商戶資源和培養專業管理團隊，為商業地產經營管理的異地拓展創造必要的條件，使商業地產項目的連鎖化、精細化經營成為可能。

總之：商業經營管理公司憑借置業公司實現以下目標：

一、借助商業經營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構，輔之長效的激勵機制，逐步落實項目經理負責制。可實現打造一個組織有序、運作順暢、具有專業素養和良好職業操守的經營團隊的人力資源戰略目標；是企業重要的無形資產。

三、具有核心經營力的專業的商業地產經營團隊，使商業地產商業公司成為國內、行內真正掌握現代商業地產核心經營運作方向的專業公司；也是置業公司不斷復制成功的商業地產開發、經營模式的助力器。

附

一、商業地產項目的定位原則、經營要點及招商運營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業項目的經營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經營等手段，通過地產的形式來實現；在商業運作和地產投資互為實現前提中，達到能給投資人賺錢目的，而商業公司是通過有組織地、科學地依據不同地段、定位的商業地產-----包括策劃、招商和日常營運管理；從而為生產者（或中間商）和消費者提供適合其運作和業務拓展的交易場所，并為地產開發企業獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業地產的經營模式，確定租賃經營采用放水養魚的原則。

商業地產的經營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結合；租賃經營原則采用放水養魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結果無異于殺雞取卵；而后期根據運營狀態，適當穩步地調整租金；與商戶才能一同成長

3、把握商業地產“統一”運營的關鍵點：

統一招商管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管四個方面等統一運營對商業地產增值的促進作用。統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務。

4、重視專業的市場調研，細致的前期規劃：

依據專業的市場調研，通過“統一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對立又融洽和諧統一的關系，這種關系是大型商業項目長期成功的保證。所以，統一招商管理的成敗是購物中心統一運營成功與否的一個關鍵。

5、統一運營以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”：

商業地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個統一的經營主題和信息平臺之上。統一運營的管理模式特別適用于國內廠商關系，以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”，導致商業地產的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業地產的運營畢竟是一個以零售為主的商業組織形式，而零售是一個精細化管理的產業，精細化管理要求管理者加強經營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯營、自營相結合，提高整體租金收入水平，加強經營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強經營控制力度，有利于大型項目的長期經營；其次，可增強其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯營為主、租賃為輔，這樣也可以增強發展商對購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細化管理的要求，也符合大型商業項目長期經營性的特點，更能幫助發展商創出大型商業項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經營來說，這個原則也基本適用。出現比較成功的，多次獲得歐美財經雜志“亞洲最佳管理獎”經典案例。

8、在此我們列出一個一般意義上的商業項目招商目標分布列表，供參考：

零售設施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業店；

配套輔助店：不同地區商品特色店；

文化娛樂設施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術攝影、旅行社、網吧等；

餐飲設施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；

配套服務設施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。

第四篇：公司管理工作匯報思路及程序[范文]

公司管理工作匯報思路及程序

在公司管理工作中，工作匯報會起到承上啟下的協調作用，便于公司內部運作的溝通，便于工作的順利開展，便于提高工作效率，那么如何進行工作匯報，這是公司各級管理人員的必備知識，工作匯報主要涉及匯報的思路和匯報的一般程序二個方面。

一、工作匯報的作用。

工作匯報在公司管理中，有什么作用？為什么要進行工作匯報？如何發揮工作匯報的效果等？是公司各級管理人員在管理過程中必然遇到的問題，有些問題是可以獨自解決，有些則是需要部門協調和上級給予支持，公司各級管理人員進行工作匯報的作用是有二個方面：一是讓上面了解目前運行管理的狀況和自己的主要工作思路(方法、措施等)，便于上下級進行溝通，便于得到公司在工作方面的支持；二是利于解決目前車間運行管理中存在的問題，包括生產技術方面和人員管理方面以及設施更新方面等。

1、解決工作實際中存在的問題。各級管理人員在日常運行管理過程中，會遇到生產技術方面、現場管理方面等諸多問題，而有些問題卻是管理人員力所不及，需要上級主管的支持，只有及時解決這些問題，才能更好地開展工作，當然并不是所有的問題都推給上級主管，而是對出現的問題進行具體分析，對那些確實解決不了的問題向上級主管進行匯報。

2、提升自己的管理能力。在生產管理過程中，如何提高自己的管理能力或水平，就在于不斷進行總結，而工作匯報是最好的工作總結。通過總結匯報，及時讓主管上級了解自己的工作情況和工作思路，便于上級主管加以修正和完善，同時也是與上級主管進行管理上的交流最佳機會。工作匯報是總結工作的過程，各級管理人員必然會對自己的管理進行分析，工作情況匯報可以講是工作計劃安排的基礎，從提高自身管理能力來講，工作匯報應該引起各級管理人員的調度重視。

二、工作匯報的一般思路。工作匯報就是匯報自己工作情況和反映問題，既然是匯報，就要便于溝通、交流，如何便于交流和溝通，就涉及到匯報的思路，那么工作匯報的一般思路主要有：一是匯報前的準備構思，就是對自己要匯報的內容進行醞釀，選出要匯報的重點，而不是眉毛胡子一把抓，分不出重點，容易使上級主管感到困惑，在反映問題方面，不知需要解決什么問題，在工作情況方面，感覺所開展的工作同樣沒有特點和起色。二是匯報要系統，對于這個問題，往往是各級管理人員容易忽視，尤其對在生產管理過程中出現的問題，只是列出問題，沒有對問題產生的分析，或者只是分析諸多的客觀因素，而對主觀方面存在的問題，刻意回避，更多的匯報，缺少解決問題的方法或建議，就象老師給學生出考卷一樣；因此說在問題匯報時，作為各級管理人員一定要有三個方面的內容：問題、原因、建議，一樣都不能少。對于工作匯報時，需要引起注意的是：對取得成績的工作，應列出詳細的工作方法，就是自己通過怎樣的手段或方式和開展怎樣的活動達到的。三是匯報要簡單言簡意賅，做到實事求實，尤其在反映問題時，說了許多客觀原因，故意縮小問題的嚴重性，這樣會讓主管認為自己不敢面對問題，多次以后，就會讓上級主管產生對自己的信任危機。

1、匯報的目的明確。各級管理人員在匯報前，一定需要考慮，為什么要匯報，匯報目標必須明確無誤，任何一個匯報可以有若干個內容，但只有一個主題，同時在匯報也要區分輕重緩急，在工作思路匯報和情況反映時，最好圍繞反映和解決問題這個主題展開；如在部門管理存在問題的專題匯報時，如生產過程出現產品質量問題時，應圍繞需要上級給予怎樣的支持而展開，只有明確的匯報目標，才會便于交流溝通，有利于問題得到快速解決。

2、掌握匯報時機。一是要求各級管理人員對自己需要匯報工作方面進行進行必要的分析，那些是可以在公開場合進行匯報，一般情況下，對在生產過程出現的產品質量或技術問題應在公開場合進行匯報；那些應該在私下場合交流，通常不成熟的建議最好在私下進行匯報，涉及人員非正常變動的建議應在私下場合進行匯報；那些可以通過公司會議提出，如需要部門協作的工作，公司規定的列會時，可以 2 進行必要的匯報；那些應采取書面形式進行匯報等，如重大問題的解決匯報，重大情況反映匯報，每月的部門工作情況匯報必須以書面形式進行匯報；尤其在工作總結匯報時，提出的工作思路與目前公司重點工作是否一致，也必須加以認真考慮。這樣的匯報會達到更好地效果。二是要求掌握匯報的輕重緩急，重大問題必須立即以書面形式匯報；公司規定的每月或每周匯報以及公司臨時交待的工作完成情況的匯報必須按時完成，不能延誤。三是匯報過程控制，主要是注意順序，重點內容必須放在首要位置；在口頭匯報時，嚴格控制匯報的時限，不要泛泛而談；在書面匯報時，盡可能做到簡單明了，切忌下筆千言，離題萬里。

3、匯報內容的真實性。匯報內容一定要真實可信，一是在問題匯報時，要實事求是，敢于承擔責任，不要一味地尋找客觀原因，好象問題的產生與自己沒有什么關系，示例：生產折率出現問題，就會產生原料問題、設備問題、員工技術問題，殊不講自己在管理方面，如生產前的準備和生產過程的控制方面的問題，仿佛問題都是應該產生的。二是不要脫離實際，特別在工作建議匯報時，應結合公司目前運營狀況而進行；在解決問題的匯報時，不要提出不切實際的想法，如對生產過程中出現的設備問題，就不能提出全面更新設備設想。三是匯報內容條理清楚，論證充分，尤其在工作設想匯報時，不要引用過多的可能或假設，這樣會讓上級管理者，感到模棱兩可，也許好的工作思路就被自己的匯報所夭折；在問題解決方案的匯報，一定要提出一條以上的解決建議。

三、工作匯報程序及要求。

工作匯報程序分為一般程序和特殊程序。一般程序也是公司所規定的常規程序，比如通過各種會議進行專題匯報和每月的工作匯報等；特殊程序匯報就是針對生產車間在運行管理中存在急需解決的問題，臨時性向主管上級或公司進行匯報，對于公司高層管理臨時交待工作，也屬于特殊匯報程序，特殊匯報程序最顯著的特點就在于匯報的及時性。

1、注意匯報對象和場所。不同的匯報和對象應注意運用不同的 匯報方式，一般匯報程序，如例會匯報時，匯報的場合和對象都是公開公眾型，此時的匯報應嚴格按會議匯報的要求進行，控制匯報的有效性(主題明確、時限控制)；在每月的書面工作時，匯報的對象是公司最高管理者，重點就是自己工作思路問題和工作建議，成績和問題都要實事求是地談到，不可只談自己的工作業績，而回避工作中存在的問題，向最高管理者提出自己的建議時，應有充分的論據和解決問題思路。特殊程序匯報時，在面對只有最高管理者一人進行交流匯報時，可以盡談自己個人的看法，不要刻意回避問題；尤其在匯報自己不同的工作思路時，不要抵毀別人的意見或想法。

2、注意匯報的主次。重點問題重點匯報，次要問題次要匯報，無關問題不要涉及，對主要問題可以著重進行闡述，盡可能使匯報對象了解原由；在書面工作建議匯報時，如提出新的工作方案，必須要有工作目標、完整計劃和實施方法，不能只談問題，不談結果；

3、注意匯報過程的自我控制。一是情緒上的控制，尤其在問題匯報時，保持平靜的心理狀態，便于匯報交流的溝通；二是內容的控制，突出重點，條理清楚；三是時限控制，這是匯報非常關鍵的一個問題，過長的時間匯報，會讓人產生疲勞感，要注意匯報對象的反映，如果比較感興趣，可以面廣一些，如果對象精力不集中，盡量縮短匯報時限。也許在匯報過程中，匯報對象要求改變匯報方式，如口頭匯報改變成書面匯報，必須立即執行。

4、注意聽取匯報效果的反饋和上級主管的意見。在匯報過程中，匯報對象可能會提出一些意見和看法，這個時候，作為各級管理人員應認真聽取，而不要過多的辯解和打斷匯報對象的話語。在匯報結束時，一般情況下，匯報對象就相關問題進行講評，各級管理人員要認真思考，進行必要分析。有疑問的可以及時提出，進行交流。

四、工作匯報的內容及主要方式。

工作匯報的內容就是匯報目標的具體化，根據匯報的目的不同，匯報的內容也有所不同，一般情況下包括：匯報主題、問題分析或工作思路、建議或改進方法、需要上級主管支持或部門協調等。匯報方式包括：口頭匯報、提綱匯報和詳細書面匯報三種方式。

1、匯報內容。首先是匯報主題，也是匯報的核心問題，必須切合匯報所要達到的目的。其次是匯報內容的問題分析或工作思路方面，應注意內容的層次性和銜接問題，引用數據是必不可少，可以通過圖示的方法，一目了然明白匯報的具體情況，同時在問題分析時，主客觀原因都要分析到位。三是建議或改進方法方面，必須系統化，通過怎樣的計劃和實施步驟，在什么時限完成都要非常明確，包括解決問題時涉及到一些材料的更換、設備的維護、人員的調配等也必須明確。四是需要上級主管或公司支持以及部門協調方面，一定要闡明原由，明確量化，如果無法立即確定的事項，可以事后與相關部門進行協商，再次向主管上級或公司進行匯報。

2、匯報方式。一是口頭匯報，主要是對急需解決的問題進行匯報，或者不成熟的想法(工作思路構思)也可以口頭匯報，口頭匯報時，要做到簡單扼要，只要反映主題就行，在出現重大問題進行口頭匯報后，應在24小時內形成書面情況匯報。二是提綱匯報，主要在一般常規的會議匯報時采用，對所匯報的內容列出匯報綱目，對一些數據和例子可以旁注加以說明。三是詳細的書面匯報，主要是對重大問題處理時或月度工作匯報時或所負責的專題匯報時所采用，書面匯報的要求涉及文書寫作方面的技巧，但是需要注意的是主題一定要明確，多采取數據論證的方法，在工作方案建議時，應考慮方案的整體性，包括實施計劃、步驟以及需要相互配合的問題等。

作者：周建華

第五篇：房地產項目公司運營管理思路

房地產項目公司運營管理思路

隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，目前我國的房地產市場將遭遇一段調整期。調整期后，房地產業的贏利模式將從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。這些條件必將加速行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略，提高自身的運營管理水平。

一、領導力五要素

在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰現狀、以身作則）。

1)激勵人心。

建立項目公司的戰略目標體系。將該戰略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（關鍵業績指標，即KPI），再分解為各部門的關鍵業績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。在KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據項目公司的計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的（百分制）。關鍵業績指標（KPI）與獎金、底薪增長、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調動員工的積極性。

2)共啟愿景。

項目公司要緊跟企業文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發展遠景，讓每一個員工都能從中發現自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。

3)使眾人行。

進行組織結構搭建。根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。

根據集團公司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業務結構，關鍵業績指標的根源也來自這里。建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系。要做到以事業凝聚人，以發展吸引人，以業績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協調一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權重，附以量化的考核。這樣分清責權利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。

組織業務結構確定后，要合理授權，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權的問題沒有解決好，就會出現高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經理、副總們、總監、部門經理們經年累月天天加班，有時開會到后半夜，節假日也不休息；主管、員工們按時準點上下班，上班時機械地執行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現紕漏。結果工作中總是在員工控制的細節上出現致命的疏漏，給公司屢屢帶來無法彌補的損失，比如施工質量出問題，設計失誤頻繁，采購產品質次價高，客戶經常投訴，等等。必須敢于放權，知人善任。成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當時情況的決策，并以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監督的授權。

4)挑戰現狀。

很多房地產公司會出現各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經常出現工作交接不上，互相不通氣。一旦出現問題則互相指責，總經理忙于判斷責任、總結教訓，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責工作中的每一個細節，而是說明管理上出現了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰上級 的管理權威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結著各種關系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰現狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰現狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。

二、項目管控方面

1.項目管控內容上為以下六個方面：財務管控、客戶管控、渠道管控、質量管控、組織管控、供應商管控。

財務管控：

企業的虧損，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：

財務預算――關注什么，投資什么

法制文化――對財務結果一視同仁，重視成本控制。結果導向――利潤優先，業績說話，重視財務增長。

客戶管控：

以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度。客戶是企業利潤來源，是企業生存和發展之根本，所以企業必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業中，我工作過的企業都是內部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認為應該建立建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業的相關方，包括與項目策劃代理、設計、監理、物業等多方關系，是企業成本最難以控制的一個部分。外部供應鏈主要體現在責任連帶上。我認為應該以“成本核算”為基礎，制定內外部供應鏈流程和標準。主要為：

1）戰略選擇，多贏發展

2）簡單化、直接化、成本控制優先

質量管控

實現產品質量100%合格。

產品、服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業的沖突越來越多，不僅僅體現在開發商，更多體現在了物業管理、商貿、建筑等等方面。關注行業內著名的品牌房地產企業，我們不難發現，其質量是可以復制的，這就是房地產行 業未來的戰略走勢。企業必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業品牌意識才能夠建立。

1）對質量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質量。3）我們的質量形成需要階段性目標。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責，團隊合作。根據企業戰略目標和組織設計原則進行。

1)組織結構必須適應組織戰略目標要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統 3)為組織儲備后備力量。供應商管控

從容應對供應商危機，實現雙贏。

供應商管理是任何房地產企業老板都關注的事項，房地產行業也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產企業和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業經營比較模糊的地帶。采用能人執行或熟人執行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明？應該基于“戰略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養、評價、考核、退出等規范化透明控制。主要內容為：

1)供應商管控的唯一出路在于打通各個環節，實現跨企業間的協同作業，比如設定“戰略合作伙伴”，并幫助其提高服務水平。

2)供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶。2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。

事前控制優于事中控制，凡事均應做好預案；事中控制要及時跟進，有具體措施來確保質量、進度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經驗教訓，做出數據庫。這種工作的方法論適用于政府手續辦理、策劃、設計、施工、銷售等開發的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴格執行，拿出具體辦法來。比如對設計單位的資源整合，其要點如下：

1）事前控制（設計工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對應我方不同檔次的項目。

（2）對乙方在合同里確定設計進度、成本、質量控制方法。如在合同里規定設計院以下條款：

a、本設計項目組的管理架構和具體的設計組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設計及審核； c、設計人的技術等級和主要作品表；

d、主要設計人在設計進程內不得從事其它項目的設計并附懲罰條款； e、乙方未經甲方同意不得調整合同中確定的設計人員；

f、甲乙方簽字認可共同討論通過的《設計進度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發現設計人水平差可要求乙方更換；新換人員對以前設計成果負責修改到位；

h、對設計失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設計做法達不到要求的懲罰條款； j、乙方設計水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內部《各專業圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內部各專業會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內提交《會簽意見書》否則視為違約；

m、方案設計未考慮各專業合理性造成施工圖設計返工的追究方案設計單位責任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設計圖紙深度須滿足《xx地產設計圖紙深度要求》； o、各階段設計圖紙內容須吻合我公司出具的《設計任務書》要求； p、合同中落實概算不超估算，預算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設計單位的本項目組織架構和獎金分配機制； s、特殊項目可以聘請專業的設計監理單位；

t、根據全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設計合理的設計工期； 2）事中控制：

及時取得設計中間成果，設計部與營銷、總經理多溝通。督促設計單位不斷改進設計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴格要求資源單位，親自監督執行，實行獎懲。設計合同執行過程中: a)檢查合同的執行情況，有異常情況采取補救措施。節點前提示要求出中間成果，內部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。

b)發生偏差立即處理，進行人員調換、設計思路的轉換。

c)乙方設計負責人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質量要先征得我方同意，以合同為標尺來控制設計方。d)由于政府審批進行設計修改，我方應以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設計方每次的違約書面記錄下來，發文警告或者中止合同。

e)甲方各專業人員要對設計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計劃節點現場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設計部對項目部：發文要求做出現場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權；對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設計部對采購部：給出設計部參與控制采購的清單；

設計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調整設計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設計成果的簽字確認；

3）事后控制

設計完成后填寫《設計單位評分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級別分類確定今后的合作單位。總結合同執行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續合作有哪些建議，應該予以哪些獎懲。

a)進行預算、結算與估算或概算的差異分析，總結經驗，落實到其他工程的設計控制。

b)以自身經驗實力，幫助資源單位提高技術能力，完善管理水平。增強市場意識、提高鑒賞能力，發展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設計單位的水平，并為我把關。

d)與采購部、工程管理中心聯手控制材料部品的選擇，并應用于施工圖設計。e)讓設計單位參與共同解決施工現場問題，促其技術完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1）事前控制

嚴格發包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經驗、管理規范的承包方，在工程建設中會省建設方好多的事的。由于乙方的管理規范會使工程建設中規避很多的風險。雖然成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節省一些。有的工程發包時，乙方采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。

2）事中控制：

a)規范管理：強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進行規范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣就對客戶負責，同時也對公司自己負責。這樣的房地產公司的信譽才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便于以后的成本控制，在發包中中標價要嚴格控制在預算范圍內，對于大型的變更要嚴格控制。

b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現場的管理中確實要根據實際情況進行靈活的變化。一是計劃要根據實際情況進行不對檢查、調整。二是在進度、質量、安全上 要在不同時間有不同的側重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按 照合同執行上進行變通。曾經有個工地，因為過年時承包商不能給工人發下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節日(春節、農忙)時，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當的靈活運用會收到意想不到的效果。曾經有一家房地產開發公司在春節時主動支付了本應年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經理希望他們過完年能干一下進度，結果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內。

c)信息暢通：現在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴重的。

d)控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產工程來說，更是變化很多。房地產工程的變更主要來于：

1、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由設計院買單。

2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。

3、技術創新，處理方法同2。但是對于現場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。

3.項目管控在授權上要按照以下三個原則：預算先行、三權分立、審計監督。預算先行：項目開發之前，先做出全程各部門的統一工作計劃（項目戰略目標）。再根據此計劃做出公司及部門的計劃、季度計劃、月度計劃（戰略目標分解）。同時，在設計方案的基礎上做出項目的估算、在初步設計的基礎上做出項目的概算、在施工圖的基礎上做出項目的預算，結合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預算。然后根據以上文件做出項目全程、、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數，既不閑置資金，也不會造成現金流不足。

三權分立：房地產的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協作才能順利完成。每種工作都會有主要責任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據這個特點，將開發過程分為不同工作內容，不同內容由不同的委員會主導，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設定了不同的權重，以對工作的責、權、利進行劃分。根據工作內容，從各部門人員內抽調人員成立圖紙審查委員會（由研發部總工領導，相關部門領導參加）、施工招標委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、采購招標委員會（由采購造價部部長領導，相關部門領導參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、營銷委員會（由總經理和營銷部部長領導，相關部門領導參加）。在委員會內部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。

審計監督：

1、對采購全過程、全方位的監督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線。科學規范的采購機制，不僅可 以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據是否科學；調查預測是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施。

3、對物資采購招標與簽約審計監督。依法訂立采購合同是避免合同風險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎。首先，內部審計要對采購經辦部門是否履行職責進行審計。審查采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，包括供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況。每年是否對供應商 進行一次復審評定，所有供應商都必須滿足ISO9000標準要求，考評主要指標是對每年所執行的合同情況，如供貨質量、履行合同次數、準時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態度、售后服務等進行評審，是否在全面了解的基礎上，作出選擇合格供應商的正確決策，使合同建立在可行的基礎上。物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發生。其次，管理審計要對合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各 項內容，按照合法性、可行性、合理性和規范性等四個標準，逐一進行審核。

三、結語：

總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發其工作的積極性、主動性，不斷學習，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創造更大的價值！