第一篇：項目管理思路

四川天邦達建筑有限公司

做

好 項

目

管

理

思

路

目錄

項目管理思路----1

一、項目管理方面---------------------------1-2

二、成本控制方面---------------------------2-4

三、合同管理方面---------------------------4-5

四、對外協調方面---------------------------5-6

五、生產進度方面----------------------------6

六、技術指導方面---------------------------6-7

七、質量控制方面---------------------------7-8

八、資料管理方面------------------------8-9

九、財務管理方面----------------------------9

十、安全管理方面-------------------------9-10

十一、項目材料管理方面---------------10-11

十二、文明施工管理方面-------------------11

十三、分包管理方面---------------------11-12

十四、項目辦公室管理方面------------12-13

十五、項目廉正建設面------------------13-14

十六、項目團隊建設方面---------------14-16

十七、項目人才培訓、培養方面----------16

十八、企業文化落實方面----------------16-17

十九、市場拓展方面--------------------------17

二十、品牌、形象方面--------------------18

項目管理思路

一、在項目管理方面：

嚴格執行公司的四大戰略經營管理（人才戰略、市場戰略、品牌戰略、文化戰略），把公司的的企業文化認真貫徹到項目部，并作為嚴格要求自己的標準（經營理念、行為準則、發展目標、發展理念）。嚴格執行公司的行為準則、（對國家負責、對社會負責、對客戶負責、對企業負責、對個人負責）

嚴格貫徹公司的發展目標（坐穩、做強、做大）

3、嚴格遵守集團、公司的規章制度，按照公司規定，組建完善的、健康項目管理班子，推行一個問題必須有兩個以上解決方案。例如：各項方案、進度計劃等、并有相應的應急預案； 建立健全項目管理制度，人、責、權劃分明確；

督促各部門開工前作好科學可實施性方案、計劃、應急方案和相應措施；

建立項目考評制度，細化考評內容；

加強團隊建設，增強工作默契，創造團隊合作精神；

對于施工班組，建立健全項目管理制度，辦法、簽訂各項可實施性協議，增強班組考核力度；

協助公司規劃項目員工培訓，培養公司可塑人才；

做到人人都是預算員、人人都是質檢員、人人都是安全員、人 人都是材料員； 保證項目信息通暢；

12、建立項目“廉政”制度，將廉政納入考評內容；

13、建立項目文字、圖象、影象、音頻資料管理制度；

14、嚴格執行公司質量方針、質量體系文件；組織項目質量目標的制定與貫徹實施。

15、制定項目管理目標，組織項目部設置、協助公司做好人員聘任和質量職能分配及制定項目人員留置計劃，并與項目各部門及其他管理人員簽定集體和個人責任狀明確項目的各項目標和獎罰制度。

16、組織編制項目成本實施計劃，對項目成本支出審核；

17、組織項目編制施工組織設計、質量階段預控計劃、質量管理文件。

18、協助作好項目各類經濟合同的審核簽字。

19、組織工程主體結構驗收及竣工驗收工作。

20、保質保量完成集團、公司及各部門下達的工作任務；

二、在成本控制方面：

1．認真學習、貫徹執行國家和建設行政管理部門制訂的建筑經濟法規、規定、定額、標準和費率；

2．熟悉施工圖紙（包括其說明及有關標準圖集），參加圖紙會審，參與投標項目的預算編制；

3．熟悉單位工程的有關基礎材料（包括施工組織設計和甲、乙雙方有關工程的文件）及施工現場情況，了解采用的施工工藝和方法； 4．掌握并熟悉各項定額、取費標準的組成和計算方法，其中包括國家和本地區、本行業的規定； 5．根據施工圖預算的費用組成、取費標準、計算方法及編制程序，編制施工預算；

6．經常深入現場，對設計變更、現場工程施工方法更改材料價差，以及施工圖預算中的錯算、漏算、重算等問題，能及時做好調整方案； 7．根據施工預算開展經濟活動分析，進行兩算對比，協助工程項目部搞好經濟核算；

8．在竣工后，協助有關部門編制竣工結算與竣工決算；

9、在合同管理、參與分包隊伍及材料供應廠家的選擇，并作好合同審核工作，做到公平公正，10、在材料節約和能源使用方面做到有效控制，與施工班組簽訂相關相關協議；

11、在施工工藝上反復推敲，制定最佳可實施方案；

12、在管理上叫所有人學習成本控制例如（預算員學習施工工藝、叫生產技術學習成本），叫項目所有管理人員都清楚的知道，實施我制定的方案需要多少成本，可以盈利多少。我今天完成了多少工程量，為此花了多少，掙了多少，做到人人心里有數；

13、嚴格做到先樣板，后施工，通過樣板反應出最佳節約成本的施工技術方案，及材料使用的真實情況，制定相應的管理辦法，并簽訂有效協議；

14、及時收集變更洽商和相關經濟文件，按分部或定期找甲方核對工程量，并簽字確認，及時匯總，鼓勵分包隊伍提出合理降低成本建議，或通過變更增加利潤的建議，并制定獎勵辦法。

15、作好文字、圖片、影象、音頻經濟資料的收集及整理工作。

三、合同管理方面：

1、制定項目合同管理方面的規章制度，審查各部門、制定的有關合同管理方面的規章制度。

2、執行公司的合同管理體系，協調合同管理工作，組織培訓合同管理人員。

3、協助收集和掌握公司項目范圍內的合同簽訂、項目合同范圍的履行情況及合同履行中存在的問題，發現問題及時糾正。

協助公司解決項目的合同糾紛，通過法律手段維護公司的合法權益。建立合同擋案，每月30日統計并更新。

6、編制明細的合同臺帳，妥善保管經本部門簽訂及負責蓋章的合同文件，對已履行完畢,將有必要長期保存的合同文件移交公司檔案室管理。

7、負責合同評審過程中合同評審表的傳遞。

8、協助制定工程分包合同、勞務合同的招標文件樣式。

9、在對外簽訂合同前，必須審核對方是否具備合同主體資格，應是獨立法人。否則，應有獨立法人授權委托書，以免簽訂無效合同，給公司造成損失。

10、合同中應明確規定，在執行合同過程中如果發生糾紛，盡量選擇有利于我方的法院作為本合同的訴訟法院。

11、對項目解決拖欠合同款問題加大重視，以免出現死帳。在追款過程中應特別注意：（1）合同不能超過法律規定的采取仲裁或訴訟的時效期限（兩年）。如果超過訴訟時效期限，當事人的一切權利法律不予保護；（2）在合同訴訟時效期間，我方每次向對方追要欠款時應將追款過程寫成書面材料，并要求對方有關人員在該文書上簽字，以證明我方曾向對方要過欠款，這樣可使訴訟時效得以延續，為我方贏得時間。

12、指定專人負責本項目的合同文檔管理工作。作到所有來往文件的收發必須留有記錄，所有來往文件原件均應放在資料員處保存，只可查閱、不得外借，嚴禁遺失原件。

13、在合同上使用統一編號。

四、對內外協調方面：

1、盡可能多和業務相關人員溝通，通過不斷溝通得到支持、諒解和保證接受度；

2、樹立好公司的企業形象；多謀善斷，靈活多變，獨立解決問題和分析溝通的能力。

3、遇到問題時，主意多，點子多，辦法多，選擇最佳的主意和辦法，當機立斷地去執行。

4、寬容大度，有容人之量，與大家同心同德，與下層共享榮譽和利益，吃苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

5、公道正直，以身作則，要求別人做到的自己首先做到，立下的制度紀律自己首先遵守，賞罰分明；

6、建立管理權威，提高管理效率。

7、加強團隊建設，增強工作默契，創造團隊合作精神；

五、生產進度方面：

1、督促生產部門作好負場的施工組織安排和施工管理工作 2．督促作好現場的技術、測量、試驗工作。

3．督促作好現場的技術、安全、質量交底工作，履行簽認手續，并對規程、措施、交底要求執行情況經常檢查，隨時糾正違章作業。做好施工隊伍技術指導。

4．隨時掌握作業組在施工過程中的操作方法，嚴格過程控制。5．按工程質量評定驗收標準，經常檢查作業組的施工質量，抓好自檢、互檢和工序交接檢；

6．督促作好現場的施工準備，保護好測量標志。

7．嚴格監督、檢查、驗收進人施工區、段的材料、半成品是否合格，堆碼、裝卸、運輸方法是否合理，防止損壞和影響工程質量。8．檢查各種有關施工原始記錄、隱蔽工程檢查記錄和工程日志，做到準確無誤；

9．積累原始資料，提供變更、索賠依據； 10．完成公司領導交辦的其他工作；

11、作到科學管理，根據工期需要制定有效的施工進度計劃，包括（施工總總度計劃、年進度計劃、月、旬、周計劃）并與勞務施工班組簽定施工進度協議和相關責任狀，并制定獎罰辦法。進度計劃必須與材料計劃同步

六、技術指導方面：

1．貫徹執行國家有關技術政策及上級技術管理制度，對項目技術工作全面負責。2．組織施工技術人員學習并貫徹執行各項技術政策、技術規程、規范、標準和技術管理制度。貫徹執行質量管理體系標準。組織技術人員熟悉合同文件和施工圖紙，參加施工調查、圖紙會審和設計交底。3．組織制定施工方案、編制施工工藝組織設計，并向有關技術人員進行交底。

4．組織項目各項規劃、計劃的制定，協助作好對工程項目的成本、安全、工期及現場文明施工等日常管理工作。

5．組織項目部的質量檢查工作，督促檢查生產班組開展自檢、互檢和交接檢，開展創優質工程活動。

6．組織整理變更設計報告、索賠意向報告及索賠資料。7．參加建設單位組織的各種施工生產、協調會，編制年、季、月施工進度計劃。

8．負責項目各階段的工程計價、計量資料的收集、整理和申報簽認手續。

9．主持竣工技術文件資料的編制，參加竣工驗收。10．完成公司領導交辦的其他工作。

七、質量控制方面：

1．根據施工組織設計編制項目質量計劃和試驗工作計劃。2．全面負責項目質量監督檢查。

3．負責檢查、鑒定和試驗工程項目使用的材料是否符合規范和設計規定的要求。

4．檢查、指導試驗人員的工作。5．認真做好試驗報告和檢測記錄，做到數據準確、字跡清晰、整齊規范、簽證齊全。

6．對測量原始記錄、試驗檢測報告以及送交監理工程師的簽證資料和各項試驗資料是否齊全等進行認真審查，并交付監理工程師辦理簽認手續。

7．作好例外放行物的標識和記錄。負責對不合格產品的標識，并對設置情況驗證、記錄。

8．參加分項、分部工程驗標評定，按規定時間向上級報送工程質量等統計報表。

9．加強與駐地監理工程師的聯系，搞好試驗與質量檢測工作。10．完成公司領導交辦的其他工作。

八、資料管理方面：

1、做好工程文件、資料的收發和歸檔工作；

2、嚴格遵守國家和當地的有關施工技術、質量安全資料的管理規定，對所有管轄范圍內的工程技術資料和質量體系運行證據進行收集整理；

3、按公司質量體系要求，對文件和資料進行管理，編制在用有效文件清單；對文件的發放進行控制，形成文件發放清單；竣工交付后整理好所有文件和資料，移交到公司檔案室并填寫相應記錄；

4、各種資料的編制整理要做到及時、完整、準確，對提供資料的真實、完整負責；

5、監督竣工資料的整理、成冊、匯總和裝訂工作；

6、努力學習業務知識，熟悉工程資料管理作業流程；

7、完成公司領導交辦的其它工作。

九、財務管理方面：

1、按照國家會計制度、公司財務管理辦法的規定，依法組織會計日常核算、記帳、復帳、報帳，做到手續完備，帳目清楚。按期報帳，登記會計賬簿，編制會計報表，及時上報公司。

2、收集、整理和分析有關會計數據與資料，提出管理意見，實行事前控制與事中監督。

3、緊密聯系工程計量部，準確核算聯合施工單位應分攤的各項稅費、應拔工程款、以及各施工隊的計價工作。

4、與材料部保持緊密聯系，協助材料部搞好機料管理，嚴把成本控制關。

5、按照經濟稽核原則，定期檢查資金使用情況，挖掘增收節支的潛力，考核資金使用效果，及時提出合理化建議。

6、遵守職業道德規范，不得泄露項目部機密。

7、每月編制資金使用情況表。

8、完成公司領導交給的其他任務。

十、安全管理方面：

建立健全安全工作的各項制度：（班前安全活動制度、安 全 教 育 制 度、安全生產獎懲制度、安全工作例會制度、安 全 驗 收 制 度 建立 安 全 檢 查 制 度）并嚴格按照制度進行管理。１、為了保證公司的利益和項目員工的安全生產，查找施工生產中的安全隱患，進行治理和消除，采取定期和不定期的安全檢查。２、定期檢查，組織 生產經理、安全部門、生產部門、分包隊伍有關人員進行組織檢查，項目每周一次。

３、不定期檢查包括班組班前、后的崗位安全教育，各級安全員及安全值班人的日常巡查。各級管理人員在檢查生產工作的同時檢查安全工作。

４、安全檢查要有記錄，查出隱患應限期，限人整改，整改完畢要有驗收記錄。

５、安全檢查要對照JGJ59－99 安全檢查標準，進行現場打分，并進行總評考核。

６、查出隱患不及時整改要進行經濟和行政處罰，并作好記錄。7．完成公司領導交辦的其它工作。

十一、材料管理方面：

1． 監督項目材料的管理工作的執行情況，認真貫徹執行質量標準。2．掌握所需要的主要材料的品名、規格、數量、質量。配合施工部門編制好施工材料計劃，確保施工現場的材料供應。

3．把好原材料、成品、半成品、構配件的進場質量驗收關。做好現場材料的堆放、保管工作。

4．掌握各施工點、段材料消耗的情況，定期進行分析。5．配合現場施工員負責材料到場的計量收方工作。

6．搞好對內、對外結算，建立各種臺帳，賬面整潔、清晰，帳物相符，盈虧有原因、損壞有報告，記賬有憑證，調整有依據。7．各種材料原始憑證、計量憑證、核算憑證質量證明書等資料收集，按程度準確及時地傳遞和反饋，并裝訂成冊，專項保管。8．忠于職守，實事求是，全面、準確、及時地收方、結算、報統計資料。

9．完成公司領導交辦的其他工作。

十二、文明施工方面：

１、施工現場嚴格按照施工總平面布置圖設置各項臨時設施，設施布置整齊，出入口設門衛。

２、施工現場設立明顯的標牌、備齊五牌(工程概況牌、管理人員名單及監督電話牌、消防保衛牌、安全生產牌、文明施工牌)，一圖(施工現場平面圖)。

３、施工現場嚴格劃分施工區和生活區，并用圍墻隔開，布置臨時綠化帶，場地道路平整暢通，無積水。

４、施工區材料堆放整齊，并懸掛標牌，標明材料的有關資料。５、施工現場每半月一次安全文明施工大檢查，檢查應有記錄。

6、生活區設置食堂、衛生間等設施，其設施符合有關文明衛生要求。

7、現場消防設備齊全，并建立消防管理機構和消防制度。

十三、分包隊伍管理方面：

1、在分包管理方面，嚴格按照分包合同內容進行監督管理，保證公司利益不受損害；

2、作好服務、管理工作，作到以理服人、科學管理，加強項目管理體制，健全項目管理制度，簽定相關協議，保證工程的順利完工；

3、各施工工隊伍必須按照公司、項目部所制定的各項計劃，在項目經理和施工員統一協調下逐項完成；

4、分包隊必伍項目管理人員必須配備齊全，做好各工種、工序的質量控制和協調工作，包括自檢、互檢、交叉檢查，工序搭接等。

5、施工人員必須嚴格按照施工規范，精心操作，確保質量達到設計標準和業主要求；

6、每一施工段分項工作必須通過我方進行檢查評比；并達到驗收合格；

7、因質量事故造成停工、返工損失，除對施工班組處以賠償經濟損失、勒令退場外，對施工隊按損失金額1～2倍罰款。

8、若施工隊不服從公司及項目部的管理，粗制濫造，違規作業，明諾暗抗現場管理，由項目部申報公司批準，將給予施工隊伍撤換處理。

9、與分包隊伍按階段性簽定各項“目標責任狀”，并嚴格按照責任狀執行，作到獎罰分明。

十四、辦公室管理方面：

為規范和加強項目部辦公室的管理，協調好內、外關系，增強內部管理，提高工作效率，根據公司相關文件，結合項目部的實際情況，特制定本制度。

1、有關職工的人事活動諸如事假、曠工、探親、病假、事故、工作調動、人事檔案、職工培訓等，嚴格按公司制定有關文件規定執行。

2、作好傳達貫徹上級指示精神，請示和答復問題整理，指導工作的重要憑據收集。

3、加強對上級部門，外來公文、報刊、郵件、函電應統一規范、準確、及時、安全的管理。由辦公室人員負責收發、登記、分辦、擬辦、批辦、崔辦、用印、立卷。

4、對公文中涉及國家政府或公司、項目部應保密的事項，必須嚴守機密，不準隨便向他人泄露，加強項目部各部門有關人員保密紀律教育，確保公司的利益不受損害。

5、做好公司、項目部所下發的文件、通知及各部門下發通知，報項目部主管部門審定簽發文件的收集工作。做好下發文件的打字、用章、登記、處理、執行、立卷、歸檔等工作。

6、加強辦公用品、辦公設備的管理，制定相應的管理辦法和措施。確實抓好成本控制，節約開支，做好辦公用品、辦公設備有制度、有計劃的采購、驗收、發放、使用，杜絕一切浪費現象。

7、加強車輛管理，對項目部使用的車輛制定使用、修理、費用報銷及各類費規繳納的管理，嚴格按照項目部規定執行。

十五、在廉正建設方面：

1、加強制度建設，建立培訓、教育、監督、懲治為一體的項目管理模式，進一步落實廉政建設責任制； 2成立項目廉政工作監督小組；

2、買一些相關廉政方面的圖書和影像資料，組織項目員工觀看廉政建設的錄像片，并進行事例的討論；每月組織一次廉政教育培訓；

3、培訓參與請假將進入考評內容中，無故缺席的間給與相應處罰；

4、不定期向班組、供貨商溝通、了解每一位員工的廉政工作的執行情況；并把反饋意見報公司相關部門；

1、做到項目重大決策公開，嚴格執行公司的有關政策、章程和規定，通過多種渠道接受公司領導和同事監督。

2、嚴格要求自己的行為，接受項目廉政工作小組和公司相關部門監督；

十六、項目團隊建設方面：

1、以身作責。加強自身的修養，凡要求別人做到的事，自己要努力帶頭做到。帶頭執行公司制度，不搞特殊化；帶頭服從集團、公司安排，強化服務意識；帶頭完成工作任務，不講條件，不找理由，借口。

2、關愛下屬。增加培訓福利，變說教于培訓。通過培訓，一方面，讓下屬掌握工作和管理的原理；另一方面，使下屬的進取心得到提高。在既明白道理，又有進取心的前提下，下屬就能自覺運用原理，認真工作，并獲得成就的快樂。同時，結合團隊目標，開展下屬的職業生涯規劃，讓下屬看到發展的空間，在團隊提升的同時，獲得個人的成長。

3、完善項目制度。部門計劃管理制度，崗位責任制度，工作考核制度，通過部門制度建設，促進下屬自我管理，增強下屬工作的自覺性。工作計劃管理和崗位責任制度，主要是讓下屬明白該做什么，不該做什么；而工作考核制度則是為了解決怎么對下屬進行獎懲的問題，以確保下屬按照團隊的目標，為所為該為，不為不該為。制度要簡單易操作，獎罰重效果而不重形式。

4、堅持一切憑結果說話。要求每個下屬圍繞團隊目標，制訂和承諾自己的目標，確保團隊目標有效分解。把目標公開上墻，對完成好的要獎，對不能完成的要罰。在獎罰過程中，只看結果，不留情面。

5、責任下移。形成一對一的責任，做自己該做的。相信下屬的能力，發揮下屬的能力，防止過多干預下屬造成團隊能力弱化。

6、節點控制。及時溝通溝通再溝通，查檢檢查再檢查。通過不斷檢查，進行節點控制，發現問題，及時糾偏，保證結果的實現。檢查的重點是日清，要求當天的事情必須當天處理完畢，保證執行力。制訂日清檢查表，對每天要做的事，分日常事務和領導布置的臨時事務，逐項檢查，看是否保質保量完成，并將檢查結果作為工作考核的依據。

7、即時激勵。當下屬取得成績或工作表現出色、取得進步時，及時贊美、肯定。當下屬出現差錯時，要及時批評和指正。讓團隊錯誤反對的事情及時消失，不再出現；讓團隊提倡的事情積極涌現，不斷重復。

8、對于剛剛出學校的員工和有上進心的員工定期組織內部培訓、和外界培訓的工作，對工作認真負責、熱愛本職工作有突出表現的員工要不斷發掘和培養，協助公司作好人才儲備工作。

十七、人才培訓、培養方面： 建立項目人才培養規劃，明確人才培養目標； 創建學習型項目，營造人才成長氛圍； 實行職業生涯管理，構建人才成長通道； 開展優秀人才選拔，激勵員工崗位成才； 培養使用有機結合，增強員工學習動力； 加強績效考核管理，提高員工培訓依據； 建立培訓考核體系，提高人才培養質量； 整合教育培訓資源，加大規范管理力度；

十八、企業文化落實方面：

認真貫徹集團、公司企業文化加強項目文化建設，促進施工生產、提高項目管理水平的有效途徑；

加強以忠誠守信為重點的誠信文化建設； 加強以促進安全生產為重點的安全文化建設；

加強以觀念創新、制度創新、管理創新和技術創新為主要內容的創新文化建設；

加強以“工程優質、員工優秀”為重點的廉潔文化建設高度重視、齊抓共管，充分發揮項目部的主體作用；

因地制宜、注重特色，與項目管理工作緊密結合；

嚴格管理、積極延伸，發揮公司企業文化的最大效能 ：

（1）、經營理念 ——— 誠信務實、爭創名牌；

（2）、行為準則 ——— 文明、品德、知識、智慧、行動；（3）、發展目標 ——— 立足四川、輻射周邊、面向全國、走向世界；

（4）、發展理念 ——— 一個家庭、一支部隊、一所學校、一個現代化企業

十九、市場拓展方面：

首先作好項目管理和協調工作，鞏固技術管理能力，提高業務水平，取得業主和社會認可，爭取建立長期合作關系；

提高部門業務水平，完成項目各項指標，不斷分析、總結，提出合理化建議；

開拓市場，開發新客戶，建立客戶檔案，收集客戶信息，維護各方面良好的合作關系；

4、了解客戶需求，適應市場變化，及時反饋并提出可行性方案；

二十、品牌形象方面：

嚴格執行集團、公司的品牌、形象戰略方針，并貫徹到項目部每一個員工。

1、把公司的品牌、形象作為一種具有文化內涵的概念，并且長期塑造。

2、把公司的品牌、形象的塑造從細節做起，日積月累，堅持不懈。

3、把公司的品牌、形象在合作方心目中樹立起牢固的形象。

4、把公司的品牌、形象不斷地發展，跟上時代步伐和社會潮流，及時創新形象。

5、把興銀集團、公司的品牌形象不斷創新，把品牌形象作為我們項目部最重要的一部分。

張磊

2011年6月13日

第二篇：項目管理降本增效管理思路(項目管理部)

項目管理部降本增效管理思路

1.部門管理思路

項目部的技術質量安全進度技經等各項管理范疇，項目進展的設計采購施工調試售后等各個環節都直接或間接的影響項目的經營成本。成本管控涉及項目策劃、項目移交、項目執行、項目收尾、項目結算等各階段。項目經理作為項目部第一責任人，對項目成本管控負主要管理責任。項目管理部將加強項目經理培訓，提高項目經理全過程成本管控意識，打造經營型項目經理團隊。

項目管理部擬從以下幾方面入手，加強各階段的成本管控。請領導及其他部門提出寶貴的意見和建議。加強目標管理與考核的管理

升版原《項目管理目標考核辦法》，根據項目管理目標，簽訂項目責任書。根據銷售合同，明確工期、質量、安全、成本、廉政建設等各目標。項目經理組織項目部成員對計劃經營部下達的指標進行分解、分析，預估項目盈利能力。

設置降本增效管理點，作為項目管理部日常管理的重點，并將項目管理目標的完成情況和降本增效管理點，作為項目部考核的重點。2015選3——5個項目做試點，2016年全面推行項目目標考核。3 加強項目策劃的管理

項目管理部制定《降本增效管理辦法》，對各項目存在的共性問題進行指導和管理。加強項目部《項目管理計劃》的審核，明確“錢是貫穿項目管理的主線”，要求各項目部細化管理目標，分別制訂管控措施，尤其重點審核成本管控措施。項目部成立后，以項目策劃為依據，編制《項目成本管控實施細則》，作為項目部日常管理文件之一。部門對項目部的實施細則進行監控管理。4 加強對項目風險的管理

要求項目經理組織對項目的潛在風險進行有效分析，并制定相應的預控措施。重大經驗風險由部門制定預控措施，并提請公司領導審核。5 合同管控

項目經理需參加合同和技術協議談判。項目經理組織項目成員認真解讀銷售合同和技術協議范圍，并與業主招標文件進行對比，研討潛在風險，做好執行階段預控措施，重大差異及時向分管領導匯報。執行階段超外合同范圍項目及時向業主辦理簽證，為項目結算做充足準備。

項目經理認真組織項目部成員學習建安分包合同，使項目部成員在充分理解合同的基礎上進行項目管理。項目部成員加強合同范圍管控，按照合同條款細化簽證范圍，合同范圍外項目依據《現場簽證管理辦法》及時向主管領導匯報,辦理相應手續,無法確定價格的,先確定是不是應該簽證。重點管控清單中不可控項，制定相應策劃或措施。關注調試期間的水電費、材料費和消耗性材料是否單獨列項，如單獨列項，需提前和業主溝通，控制調試期間的各項費用。

建議：

重組部分部門，從各部門抽調骨干，成立公司投標小組，投標小組具有一定的專業技術能力、成本預控能力、溝通協調能力。市場是向社會推廣和宣傳公司能力的前臺，應代表公司的整體管理和技術水平。

加快外合同簽訂，便于項目回款。

銷售合同和技術協議出版提交業主之前要通過公司評審：提升外合同簽訂質量，研討外合同模板，盡量與業主溝通，從付款方式、罰則、質保期等各方面充分考慮，規避合同簽訂階段的執行風險。外合同結算暴露出的合同問題，應在下次合同簽訂時修改。調整可能不發生的報價（如調試期間的消耗性材料、調試期間的水電費等）。

技經經理要充分了解項目現場情況，加快簽證的審核。6 設計過程管控

初步設計：項目經理需參加初步設計審查會，充分理解業主意圖。如銷售合同已經簽署，該階段工程量和工程范圍需與銷售合同進行對比，超出銷售合同部分可要求設計院組織人員或邀請專家進行優化；如銷售合同尚未簽署（集團公司直接授予項目），該階段工程量、工程范圍和總體布置等需與可研進行對比，超出可研部分可要求設計院組織人員或邀請專家進行優化。項目經理針對施工階段的特殊施工措施和工程量提交設計人員和技經人員，調整相應費用。

施工圖設計：項目經理督促設計經理將施工圖工程量與初設工程量進行對比，施工圖工程量在可控范圍內，可按照出圖計劃及時初版。超出初設工程量時組織優化，無優化空間需向分管領導匯報。

項目經理要及時組織項目部進行設計交底和圖紙會審，盡量將設計失誤解決在施工前，減少設計變更，避免返工現象。鼓勵提出合理化建議，并予以重獎。

加強設計變更管理：出現設計變更時，項目部需與主設人和技經經理保持密切溝通，比選最優方案，出現較大設計變更（5萬元及以上）及時與分管領導匯報。

建議：

實行模塊化設計。根據機組等參數將脫硫和脫硝分系統或分區域形成標準化設計。加強投標階段及初設階段設計方案的選擇，將外合同工程量或投標工程量作為終極控制點。加強對分包設計院的管控力度。施工圖出版前要嚴格完成各級校審。

加強與其他設計單位的交流學習，并到其他公司已投運的項目現場考察，尋求優化的具體措施。尋求經驗豐富的外聘專家并加強交流合作，強化外聘專家的審查力度。7 采購過程管控

項目經理需主動參與采購流程各環節，盡量參加設備定標會，過程文件簽署意見時對采購價格和預中標單位需高度關注，提出合理的意見和想法。

項目經理加強與業主方的交流溝通，充分了解業主方的需求和想法，并認真解讀技術協議相關內容，參與制定短名單，了解主要供應商的生產和服務能力，詢價階段積極和采購經理溝通。

對于業主推薦或指定廠商，協助采購經理（或協調業主協助）進行壓價，控制在合理價格內，存在問題時詳細說明向分管領導匯報確定。加強與業主往來傳真的互動，比選業主需求和公司要求之間差距，通過項目經理向業主反饋相關信息。取得對方的認可并書面確認。

常規采購需與采購經理積極溝通，拓廣供貨商范圍，選用信譽、質量較好，價格合理的設備。

設備定標價格及時與執行概算對比，超過執行概算時組織分析原因并進行壓價。采購環節需明確采購數量是否滿足設計要求，避免后續增補造成采購成本增加。加強零星采購管控，嚴格按照《零星采購實施細則》執行，按照先匯報后執行的原則進行。加強采購策劃工作，熟知采購流程，按照采購流程編制合理的采購計劃，監督采購計劃執行情況，出現偏差及時組織人員采取糾偏措施，減少工期緊張時采用直接采購程序，縮減直采價格偏高的風險。

建議：

加強采購進度計劃的管理，及時為項目部提供設備采購進展，避免在不了解項目整體進展要求下造成部分設備定標滯后，造成采購成本增加。

對存在問題的設備，及時組織與供貨商的商務談判，避免時間拖延造成過程設備缺陷遺忘。

多開發合格供應商，形成充分的價格競爭，降低采購成本。8 進度管控

嚴格按照銷售合同或業主要求工期控制項目進度，出現工期拖延及時按照公司流程報公司審批，減少工期拖延造成的成本損失或工期拖延造成的業主扣款。

按照項目需求及時增減項目管理人員，降低項目執行人員費用。

施工前對施工方案的可行性和經濟性嚴格把關，需要時可邀請相關專業專家進行評審，選擇合理、經濟的施工方案，避免施工方案不當造成工期拖延和額外費用增加。9 質量管控

加強與設計院、采購部、質量安全部等相關人員溝通，組織召開設計、設備質量管控的專題會議，強化出圖質量、設備質量，減少現場返工、設備維修費用。

要求項目部專工認真審圖、看圖，施工過程嚴格按照圖紙施工，無法實施的設計方案提前與主設人進行交流，修改設計方案，將設計問題解決在施工之前，避免返工造成成本增加，設計方案造成較大成本變更及時向分管領導匯報。

現場接收設備需檢查設備釋放單是否合格，無設備釋放單的設備嚴禁接收，強化設備監造力度。

設備存在的質量問題，及時組織相關人員與供貨商談判索賠事宜，并做好備忘錄（會議紀要），由相關人員留存，質保金支付時扣除費用。

嚴格執行驗收制度，要求項目部專工對施工項目嚴格按照圖紙和施工規范驗收，避免施工質量問題造成質量事故。

加強與調試經理的交流，強化調試質量，確保調試結果滿足銷售合同要求。避免系統帶病運行造成設備損壞。

加強性能試驗前的監督檢查，確保性能試驗一次通過，避免二次性能試驗費用增加。建議：

加強調試分包單位管理，進行調試分包單位考核。強化設備監造力度，選擇責任心強的設備監造人員，降低設備到場質量問題。10 安全管控

嚴格遵照公司安全文明施工標準化配置手冊進行現場安全文明施工管理。項目部安全專責按照公司標準配備，強化現場安全管理，只要現場有人施工，就要有安全人員在場監督。避免安全事故發生。

項目部專工執行一崗雙責制，各專業必須認真審核施工方案的安全性，從專業角度提出安全措施。11 回款、費用等管控

項目部策劃階段，必須編制《項目資金計劃》。嚴格控制回款計劃，項目進場后，隨項目進度計劃向業主提交回款計劃，并把回款計劃上報公司分管人員，執行階段嚴控項目回款，確保項目收支平衡。

嚴格按照公司下達費用指標控制項目日常費用支出。重點管控招待費、車輛、差旅費的額度。

每月對項目執行概算情況進行動態分析，在項目執行會進行通報，超出執行概算的較大問題向分管領導專題匯報。12 消缺/收尾階段管控

168h試運完成后，及時組織業主、監理及施工單位對項目缺陷和尾工進行梳理匯總，逐條分析責任主體，要求責任單位限期整改。

在機組運行期間不能消除的缺陷或施工單位不能按期完成消缺收尾工作，考慮委托業主代為處理，并請業主接收，相應價格確定由技經經理和分包單位共同確認，相應費用從責任主體中扣除，并簽訂會議紀要或備忘錄。

關注項目性能試驗進展，性能試驗前及時與調試售后部溝通提前調整，確保性能試驗一次通過，避免二次性能試驗費用產生。13 結算階段管控

組織加快銷售合同結算工作，一般項目完工4個月后上報給業主，避免系統長期運行后產生的問題影響結算進展和項目扣款發生，同時利于項目回款。加快分包合同結算工作，避免人員變動或過程遺忘造成成本增加。

結算階段需再次核實工程量簽證的合理性，嚴禁在結算階段增補工程量簽證。建議：

加快各項目結算工作，加強與業主結算相關人員溝通；施工單位結算及時委托，對咨詢公司提出審核時間要求，避免內合同結算拖延。14 現場執行人員的管理

EPC項目執行的效果最終在現場體現出來的。現場管理人員的水平在某種程度上決定著項目執行的成敗，現場的質量安全進度成本等管理范疇對項目的利潤影響也是比較大的，比如，出了安全、質量事故，公司的成本肯定會增加；工期拖延，也會加大人財物的投入；變更簽證更是直接增加項目執行費用。除了加強項目經理的經營管控意外，部門特成立現場執行管理小組，對員工入場、過程、撤場進行綜合管理。目前主要工作：

（1）春節后，約談三家中標單位。了解了各公司基本管理思路和人力資源情況。（2）要求三家管理公司成立工程部等職能部門。

（3）評價：公平公正，留下有能力的人。不符合條件的不再上崗。對現有管理人員進行綜合評價 參加新入職人員面試

對完工項目的人員進行綜合評價（4）培訓

結合春檢，對現場全部管理人員進行培訓。

新聘用人員進行入職培訓：環保的管理理念；脫硫脫硝工藝流程；現場管理的要求。進入項目現場，先進行工作交底。項目特點，溝通要求，質量安全進度，變更簽證等管理要求。

（5）制訂相關制度。《現場管理流程〉

（6）月度考核。結合執行管理公司，對現場員工適當獎勵。

項目管理部 2015年3月10日

第三篇：房地產項目公司運營管理思路

房地產項目公司運營管理思路

隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，目前我國的房地產市場將遭遇一段調整期。調整期后，房地產業的贏利模式將從土地贏利向產品贏利轉變，對資本的需求更大，對產品的創新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產時代”進入了“房產時代”。這些條件必將加速行業重新洗牌的進程，促使房地產企業向規模化、集團化轉型。多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發公司逐步發展成為集房地產開發、建筑施工、物業管理以及商業地產開發等為一體的綜合性房地產集團公司。下屬房地產項目公司必須配合集團發展戰略，提高自身的運營管理水平。

一、領導力五要素

在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰現狀、以身作則）。

1)激勵人心。

建立項目公司的戰略目標體系。將該戰略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（關鍵業績指標，即KPI），再分解為各部門的關鍵業績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（KQA）,以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。在KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據項目公司的計劃提出、上級核準的，有明確的量化考核標準的（百分制）。關鍵業績指標（KPI）與獎金、底薪增長、職位提升 相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調動員工的積極性。

2)共啟愿景。

項目公司要緊跟企業文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發展遠景，讓每一個員工都能從中發現自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。

3)使眾人行。

進行組織結構搭建。根據結構化的目標體系要求，明確公司必須執行的價值鏈，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。

根據集團公司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業務結構，關鍵業績指標的根源也來自這里。建立企業組織行政結構，根據其要做的事情決定人財物的優先關系。要做到以事業凝聚人，以發展吸引人，以業績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協調一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權重，附以量化的考核。這樣分清責權利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。

組織業務結構確定后，要合理授權，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權的問題沒有解決好，就會出現高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經理、副總們、總監、部門經理們經年累月天天加班，有時開會到后半夜，節假日也不休息；主管、員工們按時準點上下班，上班時機械地執行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現紕漏。結果工作中總是在員工控制的細節上出現致命的疏漏，給公司屢屢帶來無法彌補的損失，比如施工質量出問題，設計失誤頻繁，采購產品質次價高，客戶經常投訴，等等。必須敢于放權，知人善任。成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權，可以“先斬后奏”，使其及時做出符合當時情況的決策，并以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領100人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領1000人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領10000人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。在公司初創期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監督的授權。

4)挑戰現狀。

很多房地產公司會出現各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多，各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應３～６個月才能弄清工作的程序。各部門在經常出現工作交接不上，互相不通氣。一旦出現問題則互相指責，總經理忙于判斷責任、總結教訓，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責工作中的每一個細節，而是說明管理上出現了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰上級 的管理權威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結著各種關系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰現狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰現狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。

二、項目管控方面

1.項目管控內容上為以下六個方面：財務管控、客戶管控、渠道管控、質量管控、組織管控、供應商管控。

財務管控：

企業的虧損，究其原因，有政策調控、市場競爭、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：

財務預算――關注什么，投資什么

法制文化――對財務結果一視同仁，重視成本控制。結果導向――利潤優先，業績說話，重視財務增長。

客戶管控：

以客戶為導向，站在客戶立場考慮滿意度。客戶是企業利潤來源，是企業生存和發展之根本，所以企業必須建立以“客戶為導向”的價值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現實的房地產行業中，我工作過的企業都是內部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認為應該建立建立以“客戶為導向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實行法制化、程序化。渠道建設分為兩個部分，一個是內部供應鏈，一個是外部供應鏈，它們直接對成本產生影響，也是房地產企業很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業的相關方，包括與項目策劃代理、設計、監理、物業等多方關系，是企業成本最難以控制的一個部分。外部供應鏈主要體現在責任連帶上。我認為應該以“成本核算”為基礎，制定內外部供應鏈流程和標準。主要為：

1）戰略選擇，多贏發展

2）簡單化、直接化、成本控制優先

質量管控

實現產品質量100%合格。

產品、服務質量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質的保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業的利潤就失去了基礎。尤其在品牌影響的今天，質量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產企業的沖突越來越多，不僅僅體現在開發商，更多體現在了物業管理、商貿、建筑等等方面。關注行業內著名的品牌房地產企業，我們不難發現，其質量是可以復制的，這就是房地產行 業未來的戰略走勢。企業必須嚴格品質和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產企業品牌意識才能夠建立。

1）對質量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤 2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質量。3）我們的質量形成需要階段性目標。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責，團隊合作。根據企業戰略目標和組織設計原則進行。

1)組織結構必須適應組織戰略目標要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統 3)為組織儲備后備力量。供應商管控

從容應對供應商危機，實現雙贏。

供應商管理是任何房地產企業老板都關注的事項，房地產行業也是各供應商的焦點，都屬于房地產行業的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產企業成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產企業和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產企業經營比較模糊的地帶。采用能人執行或熟人執行，使得成本無法從制度上進行控制，如何對供應商控制變得透明？應該基于“戰略雙贏”模式，加大供應商的篩選、選擇、培養、評價、考核、退出等規范化透明控制。主要內容為：

1)供應商管控的唯一出路在于打通各個環節，實現跨企業間的協同作業，比如設定“戰略合作伙伴”，并幫助其提高服務水平。

2)供應商格局向雙贏合作管理模式轉變，鏟除灰色地帶。2.項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。

事前控制優于事中控制，凡事均應做好預案；事中控制要及時跟進，有具體措施來確保質量、進度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經驗教訓，做出數據庫。這種工作的方法論適用于政府手續辦理、策劃、設計、施工、銷售等開發的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴格執行，拿出具體辦法來。比如對設計單位的資源整合，其要點如下：

1）事前控制（設計工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對應我方不同檔次的項目。

（2）對乙方在合同里確定設計進度、成本、質量控制方法。如在合同里規定設計院以下條款：

a、本設計項目組的管理架構和具體的設計組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設計及審核； c、設計人的技術等級和主要作品表；

d、主要設計人在設計進程內不得從事其它項目的設計并附懲罰條款； e、乙方未經甲方同意不得調整合同中確定的設計人員；

f、甲乙方簽字認可共同討論通過的《設計進度表》并附懲罰條款；

g、過程中甲方發現設計人水平差可要求乙方更換；新換人員對以前設計成果負責修改到位；

h、對設計失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設計做法達不到要求的懲罰條款； j、乙方設計水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內部《各專業圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內部各專業會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內提交《會簽意見書》否則視為違約；

m、方案設計未考慮各專業合理性造成施工圖設計返工的追究方案設計單位責任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設計圖紙深度須滿足《xx地產設計圖紙深度要求》； o、各階段設計圖紙內容須吻合我公司出具的《設計任務書》要求； p、合同中落實概算不超估算，預算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報人和匯報稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設計單位的本項目組織架構和獎金分配機制； s、特殊項目可以聘請專業的設計監理單位；

t、根據全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設計合理的設計工期； 2）事中控制：

及時取得設計中間成果，設計部與營銷、總經理多溝通。督促設計單位不斷改進設計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴格要求資源單位，親自監督執行，實行獎懲。設計合同執行過程中: a)檢查合同的執行情況，有異常情況采取補救措施。節點前提示要求出中間成果，內部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延后的形式解決問題。

b)發生偏差立即處理，進行人員調換、設計思路的轉換。

c)乙方設計負責人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質量要先征得我方同意，以合同為標尺來控制設計方。d)由于政府審批進行設計修改，我方應以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設計方每次的違約書面記錄下來，發文警告或者中止合同。

e)甲方各專業人員要對設計人員一對一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計劃節點現場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設計部對項目部：發文要求做出現場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權；對施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設計部對采購部：給出設計部參與控制采購的清單；

設計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調整設計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設計成果的簽字確認；

3）事后控制

設計完成后填寫《設計單位評分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級別分類確定今后的合作單位。總結合同執行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續合作有哪些建議，應該予以哪些獎懲。

a)進行預算、結算與估算或概算的差異分析，總結經驗，落實到其他工程的設計控制。

b)以自身經驗實力，幫助資源單位提高技術能力，完善管理水平。增強市場意識、提高鑒賞能力，發展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設計單位的水平，并為我把關。

d)與采購部、工程管理中心聯手控制材料部品的選擇，并應用于施工圖設計。e)讓設計單位參與共同解決施工現場問題，促其技術完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下： 1）事前控制

嚴格發包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經驗、管理規范的承包方，在工程建設中會省建設方好多的事的。由于乙方的管理規范會使工程建設中規避很多的風險。雖然成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節省一些。有的工程發包時，乙方采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質量更不用提，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。

2）事中控制：

a)規范管理：強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進行規范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預算管理。計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣就對客戶負責，同時也對公司自己負責。這樣的房地產公司的信譽才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便于以后的成本控制，在發包中中標價要嚴格控制在預算范圍內，對于大型的變更要嚴格控制。

b)靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現場的管理中確實要根據實際情況進行靈活的變化。一是計劃要根據實際情況進行不對檢查、調整。二是在進度、質量、安全上 要在不同時間有不同的側重點;三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按 照合同執行上進行變通。曾經有個工地，因為過年時承包商不能給工人發下工資，把個工地給 鬧翻了天。在重大節日(春節、農忙)時，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當的靈活運用會收到意想不到的效果。曾經有一家房地產開發公司在春節時主動支付了本應年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊，項目經理希望他們過完年能干一下進度，結果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內。

c)信息暢通：現在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴重的。

d)控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產工程來說，更是變化很多。房地產工程的變更主要來于：

1、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由設計院買單。

2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。

3、技術創新，處理方法同2。但是對于現場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。

3.項目管控在授權上要按照以下三個原則：預算先行、三權分立、審計監督。預算先行：項目開發之前，先做出全程各部門的統一工作計劃（項目戰略目標）。再根據此計劃做出公司及部門的計劃、季度計劃、月度計劃（戰略目標分解）。同時，在設計方案的基礎上做出項目的估算、在初步設計的基礎上做出項目的概算、在施工圖的基礎上做出項目的預算，結合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金 預算。然后根據以上文件做出項目全程、、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數，既不閑置資金，也不會造成現金流不足。

三權分立：房地產的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協作才能順利完成。每種工作都會有主要責任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據這個特點，將開發過程分為不同工作內容，不同內容由不同的委員會主導，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設定了不同的權重，以對工作的責、權、利進行劃分。根據工作內容，從各部門人員內抽調人員成立圖紙審查委員會（由研發部總工領導，相關部門領導參加）、施工招標委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、采購招標委員會（由采購造價部部長領導，相關部門領導參加）、工程管理委員會（由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、營銷委員會（由總經理和營銷部部長領導，相關部門領導參加）。在委員會內部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產生腐敗，也能確保不出現互不合作、互相推諉的情況。

審計監督：

1、對采購全過程、全方位的監督。全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環節的監督。審計重點是對計劃制定、簽訂合同，質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的審計監督，以防止舞弊行為。全方位的審計是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下，把審計監督貫穿于采購活 動的全過程，是確保采購規范和控制質量風險的第二道防線。科學規范的采購機制，不僅可 以降低企業的物資采購價格，提高物資采購質量，還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

2、對物料需求和物資采購計劃的審計。審查企業采購部門物料需求；物資采購計劃的編制依據是否科學；調查預測是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；采購數量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施。

3、對物資采購招標與簽約審計監督。依法訂立采購合同是避免合同風險，防患于未然的前提條件，也是強化合同管理的基礎。首先，內部審計要對采購經辦部門是否履行職責進行審計。審查采購經辦部門和人員是否對供應商進行調查，包括供貨方的生產狀況、質量保證、供貨能力、企業經營和財務狀況。每年是否對供應商 進行一次復審評定，所有供應商都必須滿足ISO9000標準要求，考評主要指標是對每年所執行的合同情況，如供貨質量、履行合同次數、準時交貨率、來料批 次合格率、價格水平、合作態度、售后服務等進行評審，是否在全面了解的基礎上，作出選擇合格供應商的正確決策，使合同建立在可行的基礎上。物資采購招標是否按照規范的程序進行，是否存在違反規定的行為發生。其次，管理審計要對合同中規定的品種、規格、數量、質量、交貨時間、賬號、地址、運輸、結算方式等各 項內容，按照合法性、可行性、合理性和規范性等四個標準，逐一進行審核。

三、結語：

總之，項目公司的管理還會有很多新的問題出現。但是我堅信，人的因素是首要的。再多的技術手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發其工作的積極性、主動性，不斷學習，揚長避短，不同的人之間長短處互相補充，一定可以為公司創造更大的價值！

第四篇：房地產開發項目規劃設計管理思路

對開發商做好設計管理的一些認識和做法

開發商對設計管理好壞直接關系著房地產項目開發的的成敗。許多房地產開發公司以及具體開發項目，由于設計管理工作做得不到位，致建設項目進度緩慢、開發周期延長、成本無節制地增加、產品質量達不到要求、報建審圖通不過、招標采購延遲等。

初期我們可能會認為是設計院配合不積極，方案達到甲方滿意，施工圖設計不負責任，二次設計多，設計漏項、錯項造成設計變更、簽證增加。最終無法控制的項目既定的目標成本，項目利潤得不到保障。

廣浩地產跟許多開發商所走過的路都差不多，在若干年內都沒有對設計管理引起太大的重視。對設計院過度依賴，自己設計管理人才的匱乏，造成項目開發過程管理的蹣跚前行。

自2010年公司進行組織創新和變革以來，在咨詢公司（康達信）協助下，按地產開發行業價值鏈重新進行了組織架構的調整和設置，規范和明確了各環節和模塊的職能、職責。例如：設計管理部必須做好以下核心職能工作，1，設計前期管理（設計院的甄選、設計招標合同的標準化、設計任務書的祥擬）；2，設計過程的管理（出圖計劃的制定、設計過程的督促、外部專家參與的方案成果的評審）；3，設計后期的管理（技術交底、施工現場指導和設計變更的審核、驗收）；4，項目的設計后評估，沉淀技術、標準、數據、案例等。

雖然當前我們在設計管理上還有許多工作要做，像限額設計、設計部品標準規劃等等，但較之以前，設計管理有了長足的進步和改善。

對設計公司合理準確的采購，對設計過程進行精確規劃、嚴格管理，設計成果的用心評審、充分的技術交底、詳細的設計后評估工作的推進，對房地產項目的順利進行至關重要。以下是房地產開發過程中設計管理工作在每個階段的基本的任務，必須做好：

1.項目啟動階段。設計管理工作在項目全過程中起著不同的作用，但都必須是滿足項目的總體規劃和要求來開展的。啟動階段首先明確項目批準的原因，市場需求、營運需求、客戶要求、法律要求、戰略需要等都有可能是項目開展的依據。

設計部管理門要明確項目產品范圍，漸進明細產品的總體定位。通過每次對項目的定義加深，明確項目的產品范圍，就是我們常說的概念設計，同時制定產品范圍說明書，和項目章程一起作為項目開展的原始依據。

2.設計過程管理階段。這個階段也可以分為設計采購管理和產品設計管理兩個階段。

1)設計采購管理：選擇合適的設計公司通過合同的形式承包項目的產品設計工作。設計采購可以用兩種方式進行，直接指定設計公司和招投標選擇設計公司。直接指定公司長期合作的戰略伙伴或指定知名設計公司、設計師，這可以根據以往項目經驗、專家判斷、產品類型等綜合因素決定是否直接與指定的設計公司建立合同關系。方案招投標可以分內部招標

和公開招標，現很多公司都采用此方式就不再贅述。特別要提醒的是項目設計主導設計師人選的工作經歷對設計成果的輸出很重要。

2)產品設計管理：在概念設計的基礎上深化建筑設計，這包括方案設計和初步設計。方案設計的主要內容是：總體規劃設計方案、景觀綠化設計方案、建筑單體設計方案。作為一個完整的房地產項目，這三項內容是緊密銜接相互制約的，必須在方案階段同時考慮同時深化。初步設計階段包括內容：規劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計。房地產項目的設計方案通過要經過兩道門檻。

首先是項目投資人或發起人的認可，我們暫且把項目投資人或發起人稱為老板，讓老板用最快最簡單的方法理解產品是非常重要的，有很多項目的設計管理人員抱怨樓都蓋起來了老板又要改立面，其實這不是老板的錯，是我們規劃設計管理人員沒有建立有效的溝通方式，讓老板沒有理解設計方案的真實信息或過濾掉了部分信息，要順利通過這個門檻，就要建立有效的溝通系統，不只是規劃設計而是整個項目的管理。

其次是政府各職能部門的審核，這也是伴隨項目始終的重要工作。對國家及地方的法律法規進行充分的了解，多吸取同類項目的經驗作為本項目的風險。

3.工程計劃階段。這是整個項目的關鍵階段，要制定工程施工總體計劃，其基礎就是施工圖。施工圖設計包括：市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。所有施工圖都應該是詳細的涵蓋了所有項目范圍，而大部分的材料設備采購也應該在這個過程完成，并成為施工圖的內容詳細表述，這其中也包括專項設計的采購，例如高層建筑項目的幕墻設計、住宅項目的燃氣設計等。各專業施工圖設計越細致項目成本預算就越完整詳細，項目質量、項目成本、項目進度也能更有效的控制。對于大多數建設商業住宅的房地產項目，此時已開始產品的銷售策劃工作，這是設計部門必須提供準確的詳細的設計信息，把設計語言翻譯成大眾語言進行宣傳，吸引客戶同時讓客戶準確理解還未建成的產品，避免虛假錯空的信息傳遞給未來的客戶。

4.項目施工階段。按照項目總體計劃按部就班的進行施工組織，這個階段的工作完全是通過向外承包完成的。設計管理主要參與的是以下控制階段的工作。

控制階段是和工程施工階段并行的，質量、進度、成本以項目總體計劃進行實施和控制，而開發商一方主要控制的就是變更，設計管理要及時準確地審核各種變更，提出準確地通過或否定的意見，使變更的發生盡量不脫離總體計劃，同時還要提出對項目有利的變更申請，例如變更新技術可以提高工程進度和質量。

5，竣工驗收階段。此階段往往被忽略。除了合同管理中要有很多合同進行收尾，其中設計管理很重要的工作就是總結經驗教訓，這對一個公司持續發展有著重要的支持，一個項

目的完整歷史紀錄會成為其他新項目的可以參照的模版、風險庫、數據庫。從而會少走很多彎路，開發成本也會降低許多，開發周期的正常化，財務收益就有了保障。

第五篇：管理思路

管理思路

限于行業特性、工作環境、用工條件的不同，餐飲酒店人員的管理與一般意義上企業員工的管理還是有著很大區別的。這些被管理的對象既有自身的優勢：年輕、朝氣、有活力，接受力強，但同時，他們也有自身的劣勢：學歷一般不高，自我管理缺乏，容易“隨大流“等等，加上他們素質參差不齊以及接受“管理”的形式和程度不同，這些都給管理帶來了很大的難度。那么，如何來去管理這些餐飲酒店的人員呢？

本人有一下幾點看法：

制度化管理。餐飲酒店員工的管理，制度化仍然不可缺少。中國自古以來就有“無規矩不成方圓“之說，大凡管理，就必須要有這些“章法”作前提。餐飲酒店的員工文化素質往往不高，因此，系統、超前的管理制度對他們或許起不了什么大作用，因此，在使用制度管理員工時，餐飲酒店要遵循如下幾點：

1、制度不要太繁瑣。制度如果“汗牛充棟“，過于繁多的話，餐飲酒店管理人員推行起來往往難度較大，如果執行不力，打了折扣，就會讓很多制度“流于形式”，最后，會極大地損害整個制度的嚴肅性。因此，要避開這一點，就要簡化制度，實施“瘦身“計劃，就要把平時經常使用的日常管理（比如出勤、著裝等）、標準話術、商務禮儀、衛生制度、服務標準等不斷地向他們進行灌輸，讓他們耳熟能詳，信手拈來，制度就容易落到實處。

2、制度管理要剛性。管理的關鍵在考核，考核的關鍵在落實。因此，在實施制度化管理時，在制度執行和落實上一定要一視同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作為餐飲店的服務人員或者中、基層管理人員才能真正信服“法律“的嚴肅性，才能讓大家心平氣和地遵紀守法，制度才能發揮它的威力，讓大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐飲酒店人員管理的基礎和保障，一個沒有章法的餐飲酒店注定會在經營管理當中破綻百出，從而難以做強、做大。因為在所有的競爭要素當中，人的因素是第一位的，作為以服務水準高低為“賣點“的餐飲酒店人員只有高舉制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以體現。

“自治”管理。餐飲酒店人員，不論是總經理、前廳經理也好，還是前臺的服務員、后臺的操作員也罷，他們很多出身相似，或者是來自于同一個群體?——農村打工一族。因此，在管理餐飲酒店人員時，如果能采取“自治“的方式，開展自我管理，往往能夠起到更好的推動效果。具體操作手法是：

1、從他們當中，優選有管理能力的人員，經過培訓或者一對一幫扶等，快速提高他們的組織、管理能力，并委任領班、大堂經理或前廳經理等管理重任。

2、把餐飲酒店的制度，化作他們能夠理解和執行的喜聞樂見的形式，通過推舉出的“自治首腦”現身說法，以身作則地執行，從而帶動整個餐飲酒店人員的執行。

這樣做的好處是：

1、管理者來自他們中間，更容易取得他們的信任。這要比外聘一個管理人員，用餐飲酒店人員不容易懂的章法去“強加“管理要好很多，且這種方式，更容易得到他們的認可并最終執行。

2、“自治”能夠讓他們更好地看到職業前景。因為自治“領導人“來自于他們身邊，更有認同感，對他們更有職業“誘惑力”，因為如果遵規守距、做得好的話，有可能下一個管理者就是自己。

榜樣的力量是無窮的。通過管理“自治“，作為餐飲酒店可以實現低成本管理的效果，所花費不多，但卻容易讓制度落地，可謂一箭雙雕，一舉兩得。

以教代“管”。作為餐飲酒店的人員，過于追求“高壓“管理，限于他們的經歷、心理承受能力等，他們往往難以接受，甚至采取“軟抵抗”等拒絕執行，因此，曲徑通幽，通過以

教代“管“，采取教的形式，不斷地給他們“洗腦”，讓他們接受酒店的管理理念、方法等，倒不失為一種較為有效的方法。以教代“管“具體實施方法是：

1、在教中管。作為餐飲酒店，無論是基層管理人員的大堂經理，還是前廳經理，抑或是一般的服務員，甚至廚師，他們都是需要不斷地學習和提升的，有的酒店甚至每周專門辟出一定的時間來組織員工進行學習，其實，這都是灌輸酒店管理理念和動作的好時機。通過在培訓或現場指導過程中反復強調管理的內容、工具等，起到教練的作用。比如，現場模擬演練如何與顧客打招呼等，促使其掌握接待顧客的技巧的同時，把具體要求也一并加了進去，起到了“無聲勝有聲”的效果。

2、在管中教。在酒店人員實施管理當中，不要忘了在管理當中，教給他們如何去做，讓酒店的員工明白，酒店的管理是幫助他們提升的，是為他們服務的，這樣就可以消除他們對于管理人員的戒備心，從而能夠更好地認識酒店管理的意義。以教代管，教管合一，可以避免單純的為管理而管理，可以避開管理者與被管理者之間的矛盾和沖突，可以讓管理能夠水到渠成地予以實施，而不至于“操之過急“，而導致被管理人員的抵觸和不滿。

人性化管理。餐飲酒店的人員很多都是出身農村，他們有著不同尋常的生活和工作壓力，因此，在管理當中，如果能夠給予他們人性化的管理方式，則更容易受到他們的歡迎和青睞，他們更喜歡潛移默化、和風細雨式的管理方式。實施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作為餐飲酒店，人性化的管理是非常必要的。但決不能把人性化與人情化等同起來。人性化的管理是基于管理理性的基礎上的，更多地關注了被管理者的感受與接受程度、接受方式。而人情化管理則往往容易忘記原則，最終讓管理和制度拋之腦后，管理變成了“一團和氣”，變成了“你好我好大家好“，變成了“和稀泥”和“打太極“，讓管理無法進行下去。人性化的管理，其實是一種層次較高的管理，它可以不顯山不露水地達到管理的目的。比如，有的酒店在管理員工時，就推出來首次違紀不罰款，但在一定時間內再犯一并處罰的方式，具體作法是，第一次違犯制度，只開罰單，但不真正罰款，僅僅是警告你，提醒你，但如果在一個月內再次違反制度，而兩次一并執行處罰，這就是一種人性化的管理方式。畢竟，人不是神，都有犯錯誤的時候，通過給予改正的機會，有時可以間接地達到鞭策的效果和作用。

2、溝通是人性化管理的核心。在餐飲酒店的管理當中，溝通是必不可少的。良好的溝通勝過任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“總經理接待日”，“總經理與您面對面"等，就是通過這種一對一的溝通方式，了解酒店員工，尤其是基層員工的生活狀態，工作狀態，心理狀態。比如，他們來自那里，生活習性是什么？飲食的習慣，是否適應等等，從而，急他們所急，想他們所想，關心他們所需，與他們建立一種內在的情感聯系，讓他們感動，讓他們從內心里接受企業，接受管理，最終達到無為而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，與員工貼心交朋友，通過管理者的同理心、換位思考，以及相互間的雙向互動溝通，從而上下一心，共同把管理的工作做扎實，做到位。

管理出效益。總之，餐飲酒店的人員管理是餐飲酒店經營者面臨的新課題，作為管理者，只有根據餐飲酒店員工的實際狀況，量身定做管理模式，才能讓管理真正發揮出應有的作用，才能讓餐飲酒店的經營錦上添花，不斷創造出更大的效益。

以上為本人對貴酒樓的管理的一些構思與看法，望熊總參考。